Ao del Buen Servicio al Ciudadano

Escuela profesional Industrial

Facultad de Ingeniera

Asignatura:

Gestin Estratgica
Cdigo:

IIND-189
NRC:

7577
Equipo Investigador:

Panta Periche Hernn Daro

Seminario Pea Alberto
Profesor:

Velasquez Contreras Segundo Manuel

PIURA, 26 de abril del 2017.

CURSO: Gestin Estratgica
TRABAJO PRACTICO 01
TEMA: Naturaleza de la Administracin Estratgica
1. Qu es la administracin Estratgica? Use el siguiente cuadro para explicar. Ver Video

Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin
estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de
informacin por computadora para lograr el xito de la empresa. El trmino direccin estratgica
se utiliza en este texto como sinnimo del trmino planeacin estratgica. Este ltimo trmino se
utiliza ms a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente
acadmico. En ocasiones, el trmino direccin estratgica se emplea para referirse a la
formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia, mientras que el trmino planeacin
estratgica se refiere slo a la formulacin de la estrategia. El propsito de la direccin estratgica
es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeacin a largo plazo,
como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.
Es la proyeccin de mi organizacin, los resultados se vern reflejados cuando yo tome una
fotografa de cmo est mi organizacin en el momento que se hace el estudio y llevarla a como
quisiera que esta se vea en un futuro
Tendremos por un lado anlisis actual de la situacin que con algunos insumos, siguiendo un
estricto proceso estratgico y utilizando las estrategias adecuadas llegaremos a cmo queremos
que sea nuestra organizacin.

2. Explicar el Proceso estratgico haciendo uso del siguiente cuadro: (ver video)
Esto es industria (en verde) o llamado sector industrial, las empresas slo funcionan en un solo
sector, una empresa de zapatos funciona en una industria de zapatos- En 1962 comienza a
aparecer la palabra estrategia en el mundo empresarial. Para que exista sector industrial debe de
haber 3 condiciones, la primera condicin que haya dos o ms organizaciones en esa industria, la
segunda condicin que produzca los mismos bienes y/o servicios o productos sustitutos que
tambin compiten y la tercera condicin la ms importante para aquella industria tiene que ver
competencia y como hay competencia alguien tiene que ganar y para ello tiene que tener
estrategias o el camino que van a hacer que yo le gane a los otros. Necesito desarrollar estrategias
y tengo que tener en cuenta mi situacin actual y una visin de lo que yo deseo para el futuro.
Primero tenemos que tener en cuenta que pasa en el entorno, que influencia en el sector industrial
y lo hace de cinco maneras Polticamente primero, Econmicamente segundo, Socialmente
tercero, Tecnolgicamente cuarto y Ecolgicamente quinto. Primer anlisis que voy a hacer es el
entorno a que el sector industrial est influenciado por leyes, por regulaciones, por aspectos
polticos gubernamentales legales, el entorno est influenciado por recursos necesarios, recursos
financieros; est influenciado por el aspecto social y de su per cpita; est influenciado por cmo
estamos en tecnologa, tecnologas en agricultura en manejar aspectos genricos y quinto
ecolgico, yo no puedo hacer cosas que daen la ecologa; el anlisis PESTE me da las
oportunidades de amenaza del entorno del presente, oportunidades que tengo que aprovechar,
amenazas que tengo que contrarrestar. El anlisis del intorno se llama AMOFHIT y eso me va a
encontrar mis fortalezas y debilidades aadiendo a ello mis oportunidades y amenazas me van a
dar mi matriz FODA para sacar mis estrategias que son los caminos para el futuro. Tenemos que
tener una misin el motor impulsor que nos lleve a la situacin presente a la situacin futuro que
deseamos, tenemos que tener valores y cdigo de tica, tenemos que actuar con legalidad, actuar
honestamente, competir lealmente. Mi primer grupo de jugadores son los competidores que los
analizaren con las 5 fuerzas de Potter. Clientes y consumidores quienes van a consumir mi
productor y/o servicio son el segundo grupo de jugadores. El tercer grupo de jugadores son mis
proveedores que tambin me proveen a m y a los competidores y clientes y consumidores. Y el
otro grupo importante son los complementadores, es aquel que hace bienes y servicios que hacen
ms atractivo lo mo pero que no compiten con los mos. El gobierno es un jugador ms. Estrategia
1, estrategia 2 son caminos para llegar al futuro, para haber hecho un anlisis estratgico debo
hacer echo un anlisis del entorno, intorno y el anlisis de la competencia y eso me decide qu
estrategia debo yo plantear para intentar ir del presente al futuro deseado. Las polticas son el
camino de actuacin, trabajar con polticas de calidad, polticas de inventarios, polticas
tecnolgicas que de alguna manera me de los lineamientos para que la estrategia encausadas
dentro de un riel, pero esas polticas se derivan de mis valores. Son importante los objetivos de
corto plazo para poder llegar a mis objetivos de largo plazo. Necesito 7 recursos: mano de obra,
personas, materiales directos o indirectos, mquinas, activos fijos productivos, mentalidad, medio
ambiente y mtodos procedimientos del sistema. Para lograr una estrategia necesitare una
Estructura Organizacional nueva.

3. Definir y explicar las etapas del proceso de la Administracin Estratgica segn Fred David
La formulacin de la estrategia : incluye la creacin de una visin y misin, la
identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especficas
a seguir. Los asuntos relacionados con la formulacin de la estrategia incluyen la toma de
decisiones sobre los negocios a los que ingresar la empresa, los negocios que debe
abandonar, la distribucin de los recursos, si se deben expandir o diversificar las
operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor
fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn, y la manera de evitar una toma
de control hostil
La implantacin de la estrategia: requiere que una empresa establezca objetivos
anuales, disee polticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera
que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantacin de la estrategia incluye el
desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creacin de una estructura de
organizacin eficaz, la orientacin de las actividades de mercadotecnia, la preparacin de
presupuestos, la creacin y la utilizacin de sistemas de informacin y la vinculacin de la
compensacin de los empleados con el rendimiento de la empresa. La implantacin de la
estrategia se conoce a menudo como la etapa de accin de la direccin estratgica. La
implantacin de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en
accin las estrategias formuladas. La implantacin de la estrategia, considerada con
frecuencia como la etapa ms difcil de la direccin estratgica, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal. La implantacin exitosa de la estrategia depende de la
habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es ms un arte que una
ciencia. Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.
La evaluacin de la estrategia: es la etapa final de la direccin estratgica. Los gerentes
necesitan saber cundo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluacin
de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias
estn sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian
constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluacin de la estrategia:
 1) la revisin de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales;
2) la medicin del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluacin de la
estrategia es necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito
genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes
desaparecen

4. Cules son los problemas ms relevantes de la Gerencia? Explicar.

Segn Pal Moody. El punto ms importante en el proceso de la toma de decisiones es la manera
de plantear el problema. La definicin del problema constituye el 50 por ciento de la decisin. No
es fcil plantear un problema, la mayora de las decisiones equivocadas se deben a una visin
errnea del problema, porque se trabaja con informacin sesgada. Un error comn es confundir
los juicios con los hechos comprobados. Se busca conseguir lo que se quiere, sin detenerse a
pensar en lo que realmente se necesita.
Informacin Errnea: Informacin falsa o engaosa que carece de validez o proviene de fuentes
no confiables y se difunde con o sin intencin. Es de aclarar que en ocasiones es imposible
determinar las intenciones, de modo que puede no resultar claro si la informacin falsa representa
desinformacin o informacin errnea.
Cuando la informacin es errnea la toma de decisin gerencial se ve afectada, ya que no permite
que los criterios para tomar una decisin sean los ms asertivos afectando el resultado, Las
necesidades de informacin requeridas en la una organizacin varan de acuerdo al nivel dentro
de la estructura organizacional.
Selectividad: Cuando se rechazan resultados desfavorables o selecciona un mtodo que con
seguridad proporcionara un resultado favorable.
Es cuando se elige una opcin, una decisin entre varias opciones, escogiendo la ms idnea es
usado para la toma de decisiones gerenciales cuando tenemos varias alternativas y debemos
seleccionar la que est acorde con lo que se desea lograr, esto se convierte en un problema
cuando se escoge la alternativa equivocada.
Interpretacin: El inconveniente de utilizar informacin y distorsionarla, es el problema ms
comn es la carencia de conocimientos tcnicos para entender lo que significa una informacin.
Conclusiones Apresuradas: Las determinaciones tomadas despus de un estudio o
investigacin, cuando antes de tiempo o por determinacin propia se llegan a un resultado
apresuradamente, afectado una decisin gerencial.

5. Qu factores definen el corto y largo plazo en las organizaciones?

Largo plazo: estrategias (expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el
desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, la reduccin de costos, la
enajenacin, la liquidacin y las empresas conjuntas).
Corto plazo: polticas (directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito
de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos).
6. Definir, explicar y dar algunos ejemplos de los siguientes trminos claves de la administracin
estratgica:
a. Ventaja competitiva: Este trmino puede definirse como cualquier cosa que una empresa haga
especialmente bien en comparacin con las empresas rivales. Cuando una empresa puede hacer
algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una
ventaja competitiva.
Ejemplo: Una empresa que dispone de bastante efectivo en su balance general, tiene una ventaja
competitiva.
b. Estrategias: son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del xito o fracaso de
una empresa.
Ejemplo: Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la informacin.
Observan las tendencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y anlisis
de escenarios, evalan el desempeo corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los
mercados emergentes, identifican las amenazas de negocios y desarrollan planes de accin
creativos.
d. Declaracin de Misin: Traza a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa. Es un
recordatorio constante para los empleados del porqu de la existencia de la organizacin y de lo
que los fundadores imaginaron cuando pusieron su fama y fortuna en riesgo para hacer realidad
sus sueos
Es una afirmacin perdurable acerca del propsito que distingue a una empresa de otras
similares.
e. Oportunidades y Amenazas: Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las
tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales,
polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar de modo significativo a una organizacin en el futuro. Las oportunidades y amenazas
estn fuera del control de una sola empresa, de ah el uso de la palabra externas.
f. Fortalezas y debilidades: Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una
organizacin puede controlar y cuyo desempeo es muy bueno o muy malo. Estn relacionadas
con la administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin
y desarrollo y sistemas de administracin de informacin de una empresa.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las reas funcionales de una
empresa constituye una tarea fundamental de la administracin estratgica. Estas se determinan
en funcin de los competidores. La deficiencia o superioridad relativa constituye una informacin
importante; tambin pueden depender de los elementos propios de la empresa y no slo de su
desempeo.
Por ejemplo: Una fortaleza puede ser contar con recursos naturales o gozar de una reputacin
histrica de calidad. Las fortalezas y debilidades tambin pueden determinarse por los objetivos
propios de una empresa. Por ejemplo, los altos niveles de rotacin de inventario son una debilidad
para una empresa que busca nunca quedarse sin existencias.
g. Objetivo a largo plazo: Los objetivos se definen como los resultados especficos que una
organizacin busca alcanzar siguiendo su misin bsica. A largo plazo significa un periodo superior
a un ao. Son esenciales para el xito de una empresa porque sealan la direccin, ayudan en la
evaluacin, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinacin y establecen una
base para las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Los objetivos deben ser
desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa multidimensional,
los objetivos deben establecerse de manera general para toda la organizacin y particulares para
cada una de las divisiones.
h. Estrategias: Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a
largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, las reducciones
presupuestarias, las desinversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas.
Las estrategias son posibles cursos de accin que requieren de decisiones por parte de los altos
directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan la
prosperidad a largo plazo de la organizacin, por lo general durante un mnimo de cinco aos, y
por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o
multidivisionales y requieren la consideracin de los factores externos y los internos que enfrenta
la empresa.
i. Objetivos anuales: Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben
alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos deben establecerse en los niveles
corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse en trminos de logros
en el rea de administracin, de marketing, de finanzas y contabilidad, de produccin y
operaciones, de investigacin y desarrollo y de sistemas de administracin de informacin (MIS).
Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales.
Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implementacin de estrategias, en
tanto que los objetivos a largo plazo son importantes para la formulacin de estrategias. Los
objetivos anuales son la base para la asignacin de recursos.
j. Polticas: Las polticas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Consisten en directrices,
reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos
objetivos. Las polticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o
recurrentes. Por lo general, las polticas se formulan en trminos de las actividades de
administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo, y administracin de sistemas informticos. Las polticas pueden establecerse a nivel
corporativo y aplicarse a todas las divisiones de la organizacin o destinarse a una sola divisin,
o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades operativas
o departamentos determinados
k. Industria: Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre s.
l. Pensamiento estratgico: El Pensamiento Estratgico determina la perspectiva futura de la
empresa, a la vez que establece las bases sobre las que se harn todas las decisiones de
planeacin. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misin de la empresa, su
visin, sus principios y valores y sus estrategias. Es un conjunto de las herramientas ms tiles
que todo emprendedor o profesional podra cultivar, es una inversin de valor incalculable,
principalmente porque el pensamiento estratgico tiene que ver con la consecucin de unos
objetivos y la resolucin de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto.

7. Beneficios de la administracin Estratgica

Permite a una empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que
la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de slo
responder), ejerciendo control en su propio destino. Los propietarios de empresas
pequeas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas empresas lucrativas y
no lucrativas han reconocido los beneficios de la direccin estratgica. Desde siempre, el
principal beneficio de la direccin estratgica ha sido ayudar a las empresas a plantear
mejores estrategias por medio del uso de un abordaje ms sistemtico, lgico y racional
a la eleccin de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio importante de la direccin
estratgica, pero los estudios de investigacin indican ahora que el proceso, ms que la
decisin o el documento, es la contribucin ms importante de la direccin estratgica.14
La comunicacin es una clave para la direccin estratgica exitosa. A travs de la
participacin en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la
empresa. El dilogo y la participacin son ingredientes importantes. El director general de
Rockwell Internacional explica: Creemos que contar con empleados completamente
informados en todos los niveles de la empresa es fundamental para una direccin
estratgica eficaz. Esperamos que cada segmento de la empresa informe a todos los
empleados sobre los objetivos, la direccin, el progreso hacia el logro de objetivos de la
empresa, as como sobre nuestros clientes, competidores y planes de productos. La
forma en que la direccin estratgica se lleva a cabo es muy importante. Un objetivo
principal del proceso es lograr la comprensin y el compromiso de todos los gerentes y
empleados. La comprensin quiz sea el beneficio ms importante de la direccin
estratgica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y empleados entienden lo
que la empresa hace y sus motivos, con frecuencia sienten que forman parte de la
empresa y se comprometen a apoyarla. Esto es especialmente cierto cuando los
empleados comprenden los vnculos entre su propia compensacin y el rendimiento de la
empresa. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e
innovadores cuando entienden y apoyan la misin, los objetivos y las estrategias de la
empresa. Un gran beneficio de la direccin estratgica es, entonces, la oportunidad de
que el proceso otorgue poder a los individuos. El otorgamiento de poder es el acto de
estimular el sentido de eficiencia de los empleados, animndolos y recompensndolos por
participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa y la imaginacin
8. Explique las causas por las que algunas empresas no llevan a cabo una planeacin
Estratgica.
Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeacin estratgica, en tanto que algunas otras lo
hacen pero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados. Algunas de las razones de una
planeacin estratgica mediocre o de su omisin son:
Falta de conocimiento o experiencia en la planeacin estratgica No hay capacitacin en
planeacin estratgica.
 Deficiencia en las estructuras de recompensas Cuando una organizacin alcanza el xito, a
menudo se olvida de recompensarlo. Cuando fracasa, castiga.
Soluciones de emergencia Una organizacin puede estar tan ocupada en resolver crisis y
problemas de ltimo momento que no reserva tiempo para la planeacin.
Prdida de tiempo Algunas empresas ven la planeacin como una prdida de tiempo, porque no
se est generando ningn producto comercializable. El tiempo que se utiliza en la planeacin es
una inversin.
Muy costosa Algunas organizaciones ven la planeacin como algo muy costoso tanto en tiempo
como en dinero.
Holgazanera Las personas quiz no deseen hacer el esfuerzo necesario para formular un plan.
Satisfaccin con el xito En especial cuando una compaa tiene xito, los individuos pueden
pensar que no hay necesidad de planear ya que las cosas marchan bien. Pero el xito de hoy no
garantiza el xito de maana.
Miedo al fracaso Si no se acta, el riesgo de fracaso es mnimo, a menos que surja un problema
urgente y apremiante. Siempre que se intenta algo que vale la pena, existe el riesgo de fracasar.
Exceso de confianza A medida que los gerentes acumulan experiencia, tienden a depender
menos de la planeacin formal. Sin embargo, esto rara vez es acertado. El exceso de confianza o
sobreestimar la experiencia puede ocasionar la extincin de una empresa. La previsin nunca est
de ms y es seal de profesionalismo.
Malas experiencias anteriores Quiz se haya tenido alguna mala experiencia con la planeacin,
es decir, casos en los cuales los planes hayan sido largos, engorrosos, imprcticos o inflexibles.
La planeacin, como cualquier otra cosa, tambin puede hacerse mal.
Intereses personales Cuando una persona ha alcanzado cierto estatus, privilegios o nivel de
autoestima por haber usado un sistema de manera efectiva, a menudo percibe cualquier nuevo
plan como una amenaza.
Miedo a lo desconocido Las personas tal vez se desconfen de su capacidad para adquirir nuevas
habilidades, de sus aptitudes para trabajar con nuevos sistemas o de su capacidad para asumir
nuevos roles.
Diferencia de opiniones Las personas pueden creer sinceramente que el plan no es adecuado.
Pueden ver la situacin desde un punto de vista diferente, o pueden tener aspiraciones para ellos
mismos o para la organizacin, distintas a las del plan. La percepcin de una situacin es tan
diferente como las personas y sus cargos dentro de una organizacin.
Desconfianza Es posible que los empleados no confen en la administracin.
9. Cules son los errores ms comunes que se deben evitar al realizar un planeamiento
Estratgico?
Usar la planeacin estratgica para obtener el control sobre las decisiones y los recursos.
Llevar a cabo la planeacin estratgica slo para lograr la acreditacin o los requisitos de
las regulaciones.
 Moverse apresuradamente del establecimiento de la misin a la formulacin de la
estrategia.
No comunicar el plan a los empleados, los cuales continan trabajando sin tener
conocimiento de ste.
Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con
el plan formal.
Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeacin estratgica.
No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar a todos los gerentes.
No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeacin. No crear un
ambiente de colaboracin que apoye el cambio.
Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante.
Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeacin llevada a cabo es
insuficiente o nula.
Ser tan formales en la planeacin que la flexibilidad y la creatividad se pierdan
10. Determine los lineamientos principales para lograr un mejor eficacia en la administracin
Estratgica?
1. Debe ser un proceso de la gente y no un mero trmite.
2. Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.
3. Debe ser un proceso en el que las palabras estn apoyadas por las cifras y no en el que
las cifras estn apoyadas por las palabras.
4. Debe ser simple y no rutinario.
5. Debe haber una variedad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las
juntas e incluso en el calendario de planeacin.
6. Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia corporativa
actual.
7. Debe dar la bienvenida a las malas noticias.
8. Debe aceptar la mentalidad abierta y el espritu de investigacin y aprendizaje.
9. No debe ser un mecanismo burocrtico.
10. No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.
11. No debe ser demasiado formal, predecible o rgido.
12. No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planeacin.
13. No debe representar un sistema formal de control.
14. No debe hacer subestimar la informacin cualitativa.
15. No debe ser controlado por tcnicos.
16. No habrn de seguirse demasiadas estrategias a la vez.
17. Siempre fortalecer la poltica de un negocio tico es un buen negocio

BIBLIOGRAFAS:
a. Videos de clase
b. Libro Texto: Administracin Estratgica de David Fred. Dcimo Cuarta Edicin. Editorial
Pearson. 2013