Curso Unidad
1
Diplomado en
Gestin de
Mandos Medios
Fundamentos de
Supervisin
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Contenido
1. Supervisin. Concepto................................................................................................................. 3
1.1. Elementos de la supervisin. Anlisis. ................................................................................ 4
2. Misin de los mandos. ............................................................................................................ 5
2.1. Diferencia entre las funciones de un directivo y las de un mando. .................................... 5
3. Clasificacin de las personas que integran una empresa. .......................................................... 7
3.1. Tareas principales de los supervisores de Primer Nivel. ..................................................... 8
4. Cualidades de un buen Supervisor. Anlisis de cada una. Comparacin. ............................... 9
5. Frmula de Allen Richard ....................................................................................................... 10
6. Calificaciones de las ocupaciones. ............................................................................................ 11
7. Diferencias entre Lder y Jefe. ................................................................................................... 12
8. Deberes y responsabilidades del mando medio. ...................................................................... 13
8.1. Responsabilidades de los mandos medios ........................................................................ 13
9. Origen de Autoridad. Caractersticas. ....................................................................................... 14
10. Principios y sistemas de la delegacin efectiva. ................................................................... 15
10.1. Reglas de la delegacin. ................................................................................................ 16
10.2. Tipos de delegacin. ...................................................................................................... 16
10.3. Sistema de delegacin................................................................................................... 17
10.4. Etapas de la delegacin. ................................................................................................ 18
10.5. Errores que deben evitarse al delegar .......................................................................... 19
10.6. Por qu la administracin no siempre delega............................................................... 20
Resistencia a la delegacin............................................................................................................ 20
10.7. Por qu los colaboradores no siempre aceptan la delegacin. La no delegacin. ....... 20
10.8. Cmo delegar? Puntos clave de la delegacin. ........................................................... 21
11. Bibliografa y enlaces recomendados.................................................................................... 23
INFOTEP Pag. 2
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
MODULO: FUNDAMENTOS DE SUPERVISIN
1. Supervisin. Concepto
Supervisar implica tener que inspeccionar, controlar,
vigilar, cualquier actividad o trabajo, lo cual siempre
deber ser realizado por parte de un profesional superior
ampliamente capacitado para tal efecto; entonces
supervisin es la vigilancia o direccin aplicada por una persona con autoridad o capacidad
para ello, a la realizacin de una actividad determinada.
La palabra supervisin procede del latn visum cuyo significado es examinar y del latn
super lo que significa preeminencia, privilegio, entonces, el objetivo primordial y bsico
de la supervisin es que las actividades o trabajos sean ejecutados de manera satisfactoria.
Supervisar es realizar una observacin regular sistemtica e intencionada, donde se va
haciendo un registro de las actividades de un proyecto o programa que se llevan a cabo.
Se recoge informacin sobre los diferentes aspectos del proyecto, se lleva un control de
como progresan las actividades y se comunican los progresos a los que implementan y a
los beneficiarios. Los informes posibilitan el uso de la informacin recabada en la toma de
decisiones para mejorar el rendimiento del proyecto.
INFOTEP Pag. 3
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
1.1. Elementos de la supervisin. Anlisis.
El personal de una empresa que tiene a su cargo la funcin de supervisar los trabajos que
los dems realizan, debe tener en cuenta los elementos siguientes:
a) Un Elemento Tcnico-Practico: Esto significa que el supervisor debe tener las
habilidades y destrezas propias a la posicin que desempea, as como el
conocimiento del trabajo que va a supervisar.
b) El Elemento Administrativo: para esto debe planear, organizar, coordinar,
controlar y mejorar el trabajo de un grupo de personas para alcanzar determinadas
metas de desempeo, procurando que cada vez el trabajo, sea de mayor calidad.
Estos elementos varan en su contenido de acuerdo al nivel que se trate, dentro de la
empresa: mientras ms alto es el nivel de jerarqua, el trabajo de supervisin tendr mayor
contenido del elemento administrativo y menos del elemento tcnico-prctico. V
Veamos el siguiente esquema:
Como se observa en el trabajo del supervisor, el contenido tcnico-prctico (de 80 a
85%), es un trabajo mayor en relacin al del Director (15 a 20%), lo cual se invierte
cuando se trata del contenido del elemento administrativo, correspondiendo al puesto de
Director un gran contenido del elemento administrativo (80-85%) y muy poco del elemento
tcnico-prctico (15-20%).
INFOTEP Pag. 4
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
2. Misin de los mandos.
Los encargados, capataces, contramaestres de taller, jefes, supervisores, managers,
gerentes de divisin, mandos intermedios, mandos directos, lderes de grupo, entre otros,
son, entre otros, los diferentes nombres que reciben los puestos de mando de una empresa.
Sin embargo, sin importar el nombre que tenga tanto a la persona al mando como al
supervisor se le define como la aquella persona que tiene la responsabilidad de llevar a
cabo, usando el personal y los recursos que se les asignen, las polticas y los objetivos
establecidos por la alta gerencia de la empresa.
a) el xito en la obtencin de las metas y objetivos previstos.
b) la realizacin del trabajo con la utilizacin ptima de los recursos asignados.
2.1. Diferencia entre las funciones de un directivo y las de un mando.
El directivo de una organizacin de
la actualidad, debe basar todas sus
decisiones en su pensamiento
estratgico y en sus habilidades de
liderazgo, comunicacin, capacidad
de gestin, siempre tratando de
conseguir beneficios para su
empresa. Adems debe ser capaz de trazar objetivos, disear planes de accin, as como
ejecutarlos con xito. Es por lo que un directivo debe ser capaz de realizar las siguientes
funciones:
INFOTEP Pag. 5
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Planificacin
Define los objetivos y los recursos, los medios y las acciones necesarias para
lograrlos.
Organizacin
De las actividades diseadas en el plan estratgico en reas de trabajo y sus
responsables.
Direccin
Esta es la funcin fundamental del directivo con la competencia y autoridad
necesarias para merecer la confianza de su equipo.
Motivacin
En este sentido, un directivo se debe preocupar de que existan en la empresa
los suficientes factores motivantes, as como de evitar que aparezcan efectos
negativos de los no motivantes.
Control
Comprobando la evolucin de los resultados y la ejecucin de los planes, y si es
necesario corregir desviaciones o cambiar los propios planes si las circunstancias
as lo exigieran
Por otra parte, los mandos tienen un papel sumamente importante en las organizaciones de esta
poca. Casi siempre se le consideran como un enlace o conexin que mantiene unida a la
organizacin, son un puente entre los niveles superiores y los niveles inferiores. Sus tareas, adems
de las operativas y administrativas, son, entre otras: motivar al personal, organizar, planificar,
evaluar, detectar necesidades de capacitacin, evaluar al personal, establecer una buena
comunicacin de su rea con las dems reas. Es por esto que los buenos mandos medios son
importantes agentes de cambio en las organizaciones de hoy da, ya que la naturaleza de su rol
determina la efectividad organizacional.
Es as como, la gerencia de una empresa mira hacia afuera, al exterior; decide a dnde ir y cundo
quiere llegar. Todas estas decisiones son de elevado riesgo; la gerencia se mueve siempre entre
problemas y situaciones cambiantes, responsabilizndose por el establecimiento de polticas y
objetivos a alcanzar. En cierto grado el mercado determinar su actuacin. Sin embargo, el
supervisor tiene que enfocar su actuacin en el rea de trabajo, en sus tareas y sus
responsabilidades. En fin, entre las tareas ms importantes que se espera de los supervisores se
encuentran: cumplir con los programas de calidad y produccin u operacin, mantener los costos
de operacin entre los lmites y mantener actitudes cooperativas con trabajadores y empleados
INFOTEP Pag. 6
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
3. Clasificacin de las personas que integran una empresa.
Los siguientes son algunos de los cargos o puestos de trabajo de una empresa, los cuales
varan segn la actividad de la empresa.
Gerente General o Director General: Es el responsable de la definicin de la estrategia
de la empresa, determinacin de sus objetivos y de los medios necesarios para lograrlos.
Gerente de Produccin: Es responsable de organizar las tareas de los miembros
componentes de la empresa, coordina y controla las operaciones segn un plan previsto.
Gerente Comercial, de Ventas o Director de Ventas: tambin se le denomina, como
Gerente o Director Comercial. Su campo de actuacin se dirige hacia la colocacin de los
productos o mercancas, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los
mercados.
Gerente de Administracin o Finanzas: en ocasiones se le llama Gerente o Director
Econmico/Financiero. Sus tareas tienen unos lmites muy amplios, los cuales tienen que
ver con Produccin, Comercializacin y otros.
INFOTEP Pag. 7
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Gerente de Marketing: debe tener conocimiento de los productos o servicios objeto de la
actividad de la empresa, del mercado y del sector en que opera la empresa, investigacin
de mercados, estudios de mercado de nuevos productos, anlisis de la competencia, entre
otras funciones.
Gerente de Personal o de Recursos Humanos: se la atribuye todo lo relativo a la gestin
del personal en sentido amplio: seleccin, contratacin, remuneracin, despido o baja.
Presidente en una empresa: es la mxima autoridad, est ubicado entre los niveles ms
altos de la organizacin.
El Supervisor: se encarga de dirigir y controlar a los individuos a su cargo, con el fin de
que estos cumplan con las metas propuestas por la organizacin
3.1. Tareas principales de los supervisores de Primer Nivel.
Entre las tareas ms importantes que se espera de los supervisores se encuentran:
Cumplir con los programas de calidad y
produccin u operacin, lo que es sacar
adelante la produccin, que se trabaje de
acuerdo con la programacin; sin
embargo, sin dejar de lado las exigencias
en trminos de calidad.
Mantener los costos de operacin entre
los lmites, es decir lograr que los
objetivos de operacin se cumplan con un alto nivel de eficiencia en el uso de los
recursos, ms bien se deben mantener los gastos dentro de los lmites permitidos o
presupuestados.
INFOTEP Pag. 8
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Mantener actitudes cooperativas con trabajadores y empleados: hacer que sus
trabajadores hagan el trabajo cuando deben hacerlo, y tan rpido como deben, es
el problema fundamental de los supervisores.
4. Cualidades de un buen Supervisor. Anlisis de cada una. Comparacin.
Un buen supervisor debe poseer una serie de cualidades y actitudes que exige este trabajo, entre
ellas se pueden considerar:
Trabajo en equipo, colaborando con los dems miembros de la organizacin en el logro de los
objetivos propuestos.
Direccin, los supervisores necesitan tener buenas habilidades de direccin para que puedan
obtener los mejores resultados posibles de sus grupos de trabajadores.
Competencia tcnica: tener las cualificaciones y el nivel de experiencia que cumpla con los
requisitos del empleo.
Comunicacin, con buenas habilidades de comunicacin el supervisor ser capaz de presentar y
recibir las informaciones de manera adecuada.
Anlisis, con la finalidad de poder interpretar informaciones y hacer recomendaciones en base a
las mismas.
Control, los supervisores necesitan tener un buen sentido de control para ser capaces de identificar
rpidamente los problemas en el uso de los recursos asignados y as poder tomar las medidas de
lugar.
Eficiencia, capaces de hacer un trabajo de manera rpida y eficiente.
Presin, tener la habilidad de trabajar bajo presin.
INFOTEP Pag. 9
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Honestidad, los supervisores no deben de tener miedo de comunicar cualquier discrepancia o
irregularidad identificada en el proceso.
5. Frmula de Allen Richard
La frmula Allen-Richard simboliza la eficiencia profesional, como resultado de la suma
de ciertos conocimientos y cualidades, variables segn la ocupacin y funcin
desempeada. Constituye una suma de valores conceptuales por lo que es cualitativa y no
una simple igualdad matemtica, imposible de determinar cuando se trata de evaluar
personas y actitudes que involucran factores intangibles. Esta frmula, ayuda a entender
problemas de formacin profesional no solo del supervisor, sino de todos los empleados de
una empresa, ayuda a calificar a trabajadores y empleados y a elaborar una estrategia
para mejorar las competencias necesarias para un desempeo eficaz del personal. La
frmula es:
E = Eficiencia profesional = M + T + I + J + Mo
Los factores que intervienen en la frmula para evaluar E, se interpretan as:
H (Habilidad manual), indica la destreza operativa, o sea, la capacidad para ejecutar
todas las operaciones que concurren a la realizacin de los trabajos habituales en talleres,
laboratorios, oficinas o fincas rurales.
T (Conocimientos tcnicos), indica los conocimientos tcnicos indispensables para
comprender el proceso de ejecucin de tareas y operaciones, incluidas la tecnologa
relacionada y las normas de seguridad.
I (Conocimientos adicionales), indica:
a) Conocimientos relacionados con ciencias, matemticas, dibujo, lenguaje, etc.
b) Los conocimientos tcnicos ms profundos que pueden ampliar la capacidad del
trabajador para ejecutar tareas y operaciones.
INFOTEP Pag.
10
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
c) Los conocimientos ms amplios sobre normas de seguridad.
d) Otros conocimientos, que pueden mejorar su instruccin general.
J (Capacidad de emitir juicios), indica:
a) Los conocimientos tericos que permiten evaluar una situacin rpidamente.
b) La aplicacin de la habilidad operativa, los conocimientos tcnicos esenciales y los
conocimientos adicionales a situaciones nuevas dentro del trabajo.
c) La capacidad de emitir juicios ante nuevas situaciones y para solucionar problemas
sin tener que consultar a otras personas.
Mo (Cualidades de orden moral) Las cualidades de orden moral tienen que ver con: a) Las
actitudes con los compaeros, b) La honestidad en el trabajo, c) La disciplina, d) La
puntualidad, e) La tica profesional, etc..
E = Eficiencia profesional = M + T + I + J + Mo
El desarrollo de los factores J y Mo, no se refieren exclusivamente a la formacin misma,
sino a las aptitudes y actitudes individuales condicionadas por la edad, la experiencia
individual y social, etc.
6. Calificaciones de las ocupaciones.
El grado de calificacin lo determina la complejidad de la ocupacin y no la idoneidad del
trabajador que la ejecuta.
La frmula Allen Richard nos ayuda a calificar las ocupaciones utilizando el siguiente
criterio:
Ocupacin no calificada: M + Mo = Ocupacin no Calificada. Es aquella que comprende
escasos nmeros de operaciones fragmentarias, simples y rutinarias.
INFOTEP Pag.
11
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Ocupacin semi-calificada: M + T + Mo = Ocupacin Semi-calificada. Es aquella que
comprende un cierto nmero de operaciones ms o menos complejas, que se repiten con
ritmo impuesto por el proceso de trabajo.
Ocupacin calificada: M + T + I + J + Mo = Ocupacin calificada. Es aquella que
comprende un nmero grande de operaciones complejas, cuya ejecucin requiere de la
iniciativa propia del trabajador, para organizar sus labores y realizarlas con poca
supervisin.
La ocupacin altamente calificada es especialmente compleja que requiere un cmulo
especial de conocimientos tcnicos adicionales y una mayor iniciativa y responsabilidad
del trabajador. Un trabajador ser altamente calificado, calificado, semi calificado o no
calificado, cuando posea las condiciones requeridas para ejercer satisfactoriamente la
ocupacin respectiva que desempea; y un trabajador ser insuficientemente preparado
cuando ejerce una ocupacin con resultados apenas aceptables, por carecer de la totalidad
de las condiciones necesarias, cualquiera que sea el nivel de la ocupacin.
7. Diferencias entre Lder y Jefe.
Entre lder y jefe, la diferencia est en que el
jefe es una autoridad impuesta que utiliza su
poder para mandar en los otros, en cambio un
lder es aqul que dirige y motiva un equipo
de personas sin imponer sus propias ideas.
Los lderes dirigen a las personas como un
equipo de trabajo motivndolos de forma
constructiva y en conjunto con el fin de
cumplir con los objetivos trazados. El liderazgo es una capacidad que no todos tienen por
lo que no todos pueden ser lderes.
INFOTEP Pag.
12
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Algunas diferencias entre lder y jefe:
El lder dice: Yo puedo ser til aqu, el jefe dice: Yo mando aqu.
El lder es inspiracin, el jefe dicta inspirando miedo.
El lder es respetado, el jefe es temido.
El lder precisa motivacin, el jefe precisa obediencia.
El lder precisa de una organizacin creativa, el jefe precisa de una organizacin
tcnica.
El lder es pedaggico, el jefe da rdenes.
8. Deberes y responsabilidades del mando medio.
Concepto de responsabilidad: La palabra responsabilidad proviene del trmino latino
responsum, cuyo significado es ser capaz de responder, corresponder con otro. La
responsabilidad es el cumplimiento de las obligaciones o el cuidado al hacer o decidir algo,
o bien una forma de responder que implica el claro conocimiento de que los resultados.
8.1. Responsabilidades de los mandos medios
La tarea a ser ejecutada por los mandos medios de una empresa, debe girar en torno a las
siguientes responsabilidades:
Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visin de la
empresa.
Desarrollar a todos los niveles una cultura de servicio al cliente mediante buenos
ejemplos.
Dirigir a las personas, adems de guiarlas y motivarlas.
Tener buena visin para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.
INFOTEP Pag.
13
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Responsabilizarse de la creacin de la cultura de empresa y no siempre acudir a
los altos directivos para ser orientados.
Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el
perfeccionamiento de los procesos.
Garantizar el flujo correcto de informacin a todos los niveles.
Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atencin en los
esfuerzos del equipo para entregar calidad.
9. Origen de Autoridad. Caractersticas.
Los administradores de una empresa tienen la facultad de mandar y dar rdenes, las cuales deben
ser acatadas siempre que se acte conforme a las leyes y normas vigentes, esto se llama autoridad
que se define como la potestad, facultad o poder que tiene una persona sobre otra que le est
subordinada.
La autoridad tuvo su origen en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que
permitan afrontar contratiempos dentro de un medio discrepante.
La autoridad tiene una serie de caractersticas que la distingue y son las siguientes:
Unilateralidad, significa que la decisin es tomada por una sola de las partes.
Imperatividad se refiere a la potestad que ley otorga a la autoridad para ejercer y hacer cumplir
sus decisiones a los gobernados, quienes tienen la obligacin de acatarlas.
Coercitividad, tiene que ver con el conjunto de medios y tcnicas que dispone el rgano estatal
para hacer cumplir y respetar sus decisiones, cuando el gobernado se niega a acatar u obedecer
una orden.
Entonces, para que el acto de autoridad sea considerado como tal es imprescindible que sea emitido
sin que medie la voluntad del gobernado, es decir, de manera unilateral, derivado de la facultad
de imperio que concede la ley a la autoridad, conocido tambin como imperatividad, y contando
con el uso de la fuerza pblica para ser cumplido, dicho de otra manera, de forma coercitiva.
INFOTEP Pag.
14
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
10. Principios y sistemas de la delegacin efectiva.
Concepto de delegacin: Delegacin es la accin y
efecto de dar a una persona o grupo las facultades y
poderes necesarios para representar a otra u otras.
Aquel que representa a otro se conoce como delegado:
su cargo y su oficina reciben el nombre de delegacin.
Beneficios de la delegacin:
Cuando una delegacin es buena puede aportarle muchos beneficios a la empresa y a sus
empleados. Cuando se delega:
Se reduce su carga de trabajo y de estrs al suprimir de su lista tareas para las
que estn cualificadas otras personas.
Se consigue ms tiempo para concentrarse en las tareas que precisan les son
propias.
Es una buena manera de conocer mejor a los subordinados y sus aptitudes
personales.
Si le asigna una serie de tareas a un empleado y observa cmo trabaja, pronto
conocer mejor los puntos fuertes y dbiles de esa persona.
Esto permitir saber quin est preparado para un ascenso.
INFOTEP Pag.
15
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
10.1. Reglas de la delegacin.
Las reglas fundamentales de una delegacin son las siguientes:
Fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se realiza.
Debe delegarse con base en polticas y reglas.
Evitarse la delegacin por ensayo y error.
A mayor cantidad de delegacin, ms se requiere de una mejor comunicacin.
La delegacin requiere preparacin en el delegado.
La delegacin debe hacerse gradualmente.
Los jefes delegados deben ser adiestrados.
Debe delegarse tan pronto como se observa que el control empieza a entorpecer las
decisiones.
10.2. Tipos de delegacin.
La delegacin puede ser:
General y concreta, segn que se d para todas las actividades de una divisin,
departamento o seccin o solo para determinadas actividades o funciones que existen en
esas unidades de organizacin.
Temporal o ilimitada, segn que se comunique por solo un periodo determinado de tiempo:
para suplir la ausencia de un jefe, o que se delegue sin lmite de tiempo.
Lineal, funcional o staff, segn que se d autoridad como jefe nico sobre un grupo; o bien
como autoridad que se comparte con otros jefes (cada uno para funcin distinta) sobre el
mismo grupo.
Individual y colectiva, segn que se comunique a una sola persona o con un comit.
INFOTEP Pag.
16
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Delegar = Administrar = Entrenar.
Delegar: Dar a una persona o a un
organismo, un poder, para que ejerza una
funcin o una responsabilidad a alguien
para que los ejerza en su lugar o para
obrar en representacin suya.
El trmino administrar refiere a la actividad a travs de la cual un sujeto o grupo de
personas le imprimirn de orden y organizacin, en los diferentes aspectos que la
constituyen, en fin es ejercer el control, el mando de algo especfico.
Entrenar: es preparar o adiestrar a personas o animales en el desarrollo de una actividad,
especialmente en la prctica de un deporte.
10.3. Sistema de delegacin.
Dos sistemas de delegacin son considerados fundamentales:
a) La delegacin general: se concede al jefe toda la autoridad en el departamento,
seccin, que se le encomiendan y se sealan los casos de excepcin en los cuales no
deben decidir, sino que requiere cometerlos a sus jefes para que estos decidan.
Estos lmites pueden ser:
Por tiempo: no poder aprobar programas que excedan de un ao.
Por monto: no poder autorizar crditos de ms de una cantidad de dinero
especificada.
Por funcin: no poder cambiar la organizacin de su departamento.
INFOTEP Pag.
17
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
b) Delegacin sobre funciones concretas: se le sealan al jefe los aspectos concretos
en que puede y debe decidir, y queda establecido que, en todos los dems que
puedan presentarse, deber acudir a los jefes superiores para que decidan.
10.4. Etapas de la delegacin.
Despus de que un gerente o supervisor ha escogido a la persona a la cual delegar parte
de su trabajo debern seguirse las siguientes etapas:
a) Asignacin de responsabilidades. Se realiza una descripcin del trabajo delegado,
de los resultados que se esperan, para lo cual es preciso una clara comunicacin,
en cuanto a: las actividades o tareas a ejecutar; las reas donde es responsable y a
las que debe rendir cuentas; los resultados especficos de los que debe rendir
cuentas; la forma en que se medir la ejecucin.
b) Otorgamiento de autoridad y confianza. Esta etapa tiene una fase de planeamiento
y otra fase de apoyo continuo. En la primera fase, el empleado presenta sus ideas
y planes y llega a acuerdos sobre cmo ser su accionar. En la fase de apoyo el
supervisor se asegura que el empleado conoce lo que se espera como resultado;
aconseja y proporciona las herramientas necesarias y cuando es necesario corrige
sobre la marcha y aporta sus ideas para el mejoramiento del trabajo realizndose.
c) Fijacin de los mecanismos de rendicin de cuentas y de evaluacin de los
resultados. Se presentan los resultados. Para una delegacin efectiva, la persona
que realiza el trabajo debe rendir cuentas de los resultados de sus actividades para
luego recibir la retroalimentacin o reconocimientos correspondientes.
INFOTEP Pag.
18
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
10.5. Errores que deben evitarse al delegar
Descargarse de un trabajo, es probable que el proceso de delegacin arroje
resultados negativos, si durante este proceso ocurre una de estas situaciones: si lo
delegado es la parte ms difcil o aburrido, si lo delegado est por encima del
tiempo y de la capacidad del empleado, si hay poco o exceso del control sobre el
empleado en quien se ha delegado.
Renunciar a la autoridad, cuando se delega no se renuncia o abandona la autoridad,
sin embargo deben identificarse ciertos lmites dentro de los cuales el que recibe la
delegacin tiene que actuar.
Prdida de control, el administrador puede mantener el control, para lo cual debe
identificar los puntos crticos de la delegacin y disponiendo la verificacin de los
resultados.
Evitar toma de decisiones, el administrador podr delegar la toma de decisiones,
pero debe estar pendiente en las decisiones que el delegado tome.
INFOTEP Pag.
19
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
10.6. Por qu la administracin no siempre delega.
Resistencia a la delegacin.
Al momento de delegar a un empleado alguna tarea o trabajo a realizar, muchos
administradores presentan resistencias, lo cual est motivado a razones como las
siguientes:
a) Falta de tiempo para realizar el proceso.
b) Desconfianza en los empleados.
c) Temor a que los delegados comentan errores.
d) Falta de conocimientos para la toma de decisiones.
10.7. Por qu los colaboradores no siempre aceptan la delegacin. La
no delegacin.
Existen muchos directivos que al momento de decidir la delegacin de alguna actividad o
trabajo de su empresa, se les presenta una serie de conflictos y dudas, las cuales estn
relacionadas con los siguientes mbitos:
Personal. Los empleados no le aportan ideas ni le dan a conocer sus preocupaciones. Esto
puede indicar que el directivo se encuentra inaccesible y cerrado de mente.
INFOTEP Pag.
20
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Trabajo en equipo. Se trata a todos por igual, lo que implica que el directivo ha dejado de
ver las diferencias que hacen nica a cada persona. Se toma todos los xitos y fracasos de
la empresa como propios.
Confianza. No tiene confianza de los dems puedan hacer el trabajo tan bien como uno
mismo, son muy pocas las expectativas que el jefe tiene en cuanto al desempeo de sus
empleados.
Control. El administrador cree que solo l puede resolver los problemas de la empresa.
Estado de nimo. Su estado de nimo es bajo y se siente abrumado ante tanta
responsabilidad.
Vida de familia. Las preocupaciones del trabajo las lleva a la familia, no sabe
desconectarlas
Peticin de ayuda. Se cree autosuficiente, presenta dificultades para pedir ayuda.
10.8. Cmo delegar? Puntos clave de la delegacin.
Al momento de decidir ser mucho ms efectivos con el uso de nuestro tiempo es necesaria
la delegacin. Se presentan a continuacin las claves fundamentales para lograrlo:
1) Prepara una lista de las cosas que podras delegar.
2) Elige a personas que sean capaces de realizar las
tareas y que tengan la disposicin necesaria para
hacerlo.
3) Explica de manera clara las razones de por qu
delegas en ellas y los resultados que esperas.
4) Otorga a esas personas la autoridad y la capacidad de decisin sobre el proyecto,
pero conserva la responsabilidad ltima del mismo.
INFOTEP Pag.
21
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
5) Permite a tus colaboradores establecer sus propias prioridades, pero encrgate t
de fijar los plazos.
6) Establece un sistema efectivo de supervisin mientras se est realizando la tarea.
7) Mantente disponible por si precisan hacerte alguna consulta a lo largo del proceso.
8) Aunque al principio debas dedicar algo de tiempo a explicar procesos, siempre ser
un tiempo bien invertido una vez todo est funcionando.
9) Convirtete en un catalizador que alimenta la motivacin de su equipo animndoles
a dar lo mejor de ellos mismos.
10) Elogia siempre el trabajo bien hecho.
INFOTEP Pag.
22
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
11. Bibliografa y enlaces recomendados
Bibliografa
LA GERENCIA EFECTIVA
Peter F. Drucker
Ed. De Bolsillo. Espaa, 2014
SUPERVISION
Stephen P. Robbins
Ed. Pearson, Mxico, 2008
COMO LLEGAR A SER UN LIDER EFECTIVO
Harvard Business School Press, Barcelona, 2006.
7 PRACTICAS EFECTIVAS DEL LIDERAZGO
Andy Stanley, Reggie Joiner, Lane Jones
Ed. Peniel, Buenos Aires, 2006
EL ARTE DE DIRIGIRSE Y DIRIGIR
Mario Borghino
Ed. Grijalbo, Mexico, 2004
DELEGA!
Donna M. Gennett
Empresa Activa, Ed. Urano, Espaa, 2005
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS
Juan Jos Huerta, Gerardo Rodriguez
Pearson Education. Mexico, 2006
TRATE BIEN AL PERSONAL
Edward E. Lawler
Mc Graw Hill. Mexico, 2005
EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
Stephen B. Covey
Ed. Paidos. Espaa, 1993
COMO DIRIGIR GRUPOS CON EFICACIA
Alfonso Lpez Caballero
INFOTEP Pag.
23
Diplomado en Gestin de Mandos Medios- Fundamentos de Supervisin
Ed. CCS. Espaa, 2002
DOMINE SU TIEMPO
Marc Mancini
Mc Graw Hill. Espaa, 2004
COMO COORDINAR GRUPOS
Norma I. Domnguez
Longseller. Argentina, 2006
FISH
Stephen C. Lundin, Harry Paul y John Christensen
Empresa Activa. Ed. Urano. Barcelona, 2001
ORGANIZATE CON EFICACIA
David Allen
Empresa Activa. Ed. Urano. Barcelona, 2006
A LA CARGA!
Ken Blanchard y Sheldon Bowles
Ed. Norma. Colombia, 2006
SI o NO. Gua practica para tus mejores decisiones
Spencer Johnson
Empresa Activa. Ed. Urano. Espaa, 2003
LA AUTOESTIMA EN EL TRABAJO
Nathaniel Branden
Ed. Paidos. Espaa, 1999
LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER
Lester R. Bittel, John W. Newstrom
McGraw Hil, 1999
Enlaces recomendados
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://pyme.lavoztx.com/las-10-
cualidades-ms-importantes-que-debe-tener-un-supervisor-contable-12648.html
https://users.dcc.uchile.cl/~mnmonsal/memoria/docs_cc69f.pdf
https://www.importancia.org/supervision.php
http://unanuevaformadeaprender.blogspot.com/2010/02/supervision_28.html
INFOTEP Pag.
24
