UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

ADMINISTRACION
DE PROYECTOS

GRUPO N 5
INTEGRANTES:
DEL MAESTRO CAPITAN WILMER
GUEVARA RAMIREZ CRISTIAN
MERINO CRDOVA KATHERIN
SAMILLN FLORES ALEXIS

ASIGNATURA:
SISTEMAS PRODUCTIVOS

Lambayeque, 10 mayo del 2017

 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INDICE
1. INTRODUCCION............................................................................................................3
2. ADMINISTRACION DE PROYECTOS ................................................................................4
2.1 Proyecto ........................................................................................................................ 4
2.2 Etapas de la administracin de proyectos .................................................................... 7
3. ESTRUCTURA DE PROYECTOS ...................................................................................... 11
3.1 DENOMINACION DEL PROYECTO ................................................................................ 12
3.2 NATURALEZA DEL PROYECTO ...................................................................................... 12
3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR,
DETERMINACION DE LOS PLAZOS ........................................................................................... 12
3.4 METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR.............................................................................. 13
3.5 DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS ..................................................... 14
3.6 CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO ............... 14
3.7 DESARROLLO DEL PROYECTO ...................................................................................... 15
3.8 INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO .................................................... 15
3.9 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO ............................................................................. 15
3.10 RESULTADOS DEL PROYECTO ...................................................................................... 16
4. MODELOS DE ADMINISTRACION DE REDES DE PROYECTOS ......................................... 16
4.1 CONCEPTOS BSICOS EN REDES DE PROYECTOS ........................................................ 16
4.2 CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE RED ................................................................... 17
4.3 MODELOS DE REDES DE PROYECTOS .......................................................................... 17
4.3.1 Mtodo CPM ....................................................................................................... 18
4.3.2 Mtodo PERT ....................................................................................................... 19
4.4 IMPORTANCIA DE LOS METODOS PERT Y CPM ........................................................... 20
5. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS.......................................................................... 21
5.1 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS .......................................................... 21
5.2 TIPOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS ................................................................ 22
6. CRITERIOS PARA LA ELECCION DE RECURSOS TECNOLOGICOS ...................................... 24
6.1 Criterios al definir el alcance del proyecto .................................................................. 24
6.2 Criterios en la eleccion de la tecnologia de producccion ............................................ 24
6.3 Criterios en la experiencia y capacidad de los solicitantes ......................................... 25
6.4 Criterios en el mantenimiento y reparacion ............................................................... 25
7. CASO APLICATIVO ...................................................................................................... 26
8. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 27

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1. INTRODUCCION

En toda organizacin surgen continuamente problemas, necesidades y oportunidades.

Problemas tales como la baja eficacia operativa, necesidades como el espacio de oficina
adicional y generar nuevas oportunidades. Estos problemas, necesidades y oportunidades dan
lugar a la bsqueda e identificacin de soluciones. La aplicacin de tales soluciones entraa un
cambio en la organizacin.

En general, los proyectos se han establecido para efectuar este cambio y siempre hay
alguien responsable de la finalizacin satisfactoria de cada proyecto. En el siglo pasado
innumerables reas de la tecnologa han tenido progresos considerables, pero una que destaca
sobre las dems es la Administracin de Proyectos.

La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una
gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en
computadora, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las
cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el
fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos
convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante,
ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin.

En el presente trabajo abordaremos conceptos importantes que engloban a la

administracin de proyectos: Fases de la administracin de proyectos, Estructura de proyectos,
Modelo de Redes de Administracin de Proyectos, Administracin de los Recursos y Criterios
para la eleccin de Recursos Tecnolgicos. Adems finalizaremos con un caso aplicativo a todo
el tema para una mejor comprensin.

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2. ADMINISTRACION DE PROYECTOS

La administracin de proyectos es una metodologa usada a nivel mundial, por empresas e

instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado.

La administracin de proyectos es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y personas para

completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad
(Baker, 1999).

La administracin de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la cual

puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto (Dixon, 2000).

2.1 PROYECTO

Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo,
los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una
fecha lmite y un presupuesto (personal, suministros y dinero).

Otra definicin de proyecto es tambin cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto o servicio nico que tiene un plan y productos a entregar, que tiene
restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de
presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes. Ejemplos:

Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Implementar un cambio en la estructura, en el personal o el estilo de una organizacin.
Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado.
Construir un edificio o una infraestructura.
Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.

2.1.1 Caractersticas de un proyecto

Un proyecto tiene principio y fin definidos.

Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y desempeo.
Los proyectos siguen una planeacin
Un proyecto incluye un equipo de personas.

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2.1.2 Dimensiones de un proyecto

Alcance

Proceso de definicin para estructurar y subdividir el trabajo en tareas manejables. La

definicin del alcance se utiliza para seleccionar el enfoque ms adecuado y estimar el costo y
fecha de terminacin, evaluando el impacto de cambios potenciales del alcance en el calendario,
presupuesto, requerimientos y satisfaccin del cliente.

Delimitar el alcance del proyecto

Desarrollar el Diagrama de Descomposicin Funcional (WBS)
Administrar los cambios
Identificar requerimientos especficos

Tiempo

Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminacin para los elementos
identificados en la administracin de alcance. Estas fechas estn basadas en el esfuerzo
requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los recursos
para ejecutarlas. El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo y al cliente
cuando se realizarn las tareas y cuando estarn disponibles los entregables.

Desarrollar el Calendario del Proyecto

Definicin de actividades
Secuenciacin
Estimacin
Monitorear el estatus del Calendario

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Costo

La infraestructura financiera es establecida para dar soporte a la estimacin, pronsticos,

presupuestos y monitoreo monetario del proyecto, asegurando que el proyecto es terminado
dentro del presupuesto aprobado.

Revisin de la propuesta e Implantacin del Sistema de Control Financiero

Elaboracin del presupuesto

Calidad

Proceso de definicin de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto est
aplicando efectivamente las prcticas de administracin de proyectos, para satisfacer las
necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo. Proporciona puntos de control que
direccionan el enfoque de despliegue y mejora de los procesos de administracin.

Planeacin de la Calidad
Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad
Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la calidad

Recursos humanos

Describe los procesos necesarios para asegurar que se realiza el uso ms efectivo del
personal involucrado en el proyecto. Los miembros del equipo son entrenados, motivados y
dirigidos para desempear con xito sus labores asignadas.

Estimacin de los recursos del proyecto

Planeacin de los recursos humanos
Monitoreo del esfuerzo
Desarrollo del equipo de personal

Comunicacin

Es el proceso utilizado para determinar qu tipo de informacin enviar, a quien mandarla,

cuando o que tan frecuentemente y cmo manejarla o formatearla para que sea efectiva. Se
deben monitorear continuamente las actividades de comunicacin para asegurarse que el
proceso est establecido y es mantenido de manera efectiva.

Desarrollar planes de comunicacin

Documentar las decisiones de los proyectos
Reportar el estatus del proyecto

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Riesgos

Identificacin y evaluacin sistemtica de los factores de riesgo de un proyecto y la

planeacin subsecuente para mitigar, aceptar o transferir estos factores de riesgo. Los riesgos
del proyecto son reducidos tomando acciones para prevenir el riesgo decrementando las
incertidumbres o consecuencias relativas o por transferir el riesgo a un tercero.

Evaluacin de Riesgos a Alto Nivel

Lista de Identificacin de Riesgos
Plan de Administracin de Riesgos

Adquisiciones

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisicin, utilizacin y reubicacin

efectiva de los recursos para proporcionar un servicio de calidad a los clientes. Verifican que el
proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los requerimientos legales.

Planificacin de las adquisiciones y propuestas de solucin

Seleccin de Proveedores
Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio
Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y normativos
Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores

Integracin

Describir los procesos necesarios para asegurar que los diversos elementos del proyecto son
coordinados adecuadamente.

Desarrollo del Plan de Proyecto

Ejecucin del Plan de Proyecto
Control Integral de Cambios

2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

SEGUIMIENTO Y
INICIO PLANEACION EJECUCION CIERRE
CONTROL

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2.2.1 Inicio

Consiste en la identificacin de una necesidad, problema u oportunidad. Los proyectos se

inician cuando una necesidad es identificada. En algunos casos, podra tomar varios meses
definir claramente una necesidad, reunir los datos suficientes y definir adecuadamente el
objetivo del proyecto.

Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustara seguir, pero estn
limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Por esta razn, la organizacin debe emplear
un proceso de seleccin mediante un documento conocido como cdula del proyecto, la cual
incluye razones o la justificacin de los objetivos del proyecto y los beneficios esperados, los
requerimientos generales y condiciones, como el monto de los fondos autorizados, la fecha de
terminacin requerida, los entregables principales, las revisiones y aprobaciones, y los
supuestos ms importantes.

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
Definir las expectativas generales de los clientes, de la
administracin o de los interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo

2.2.2 Planeacin

Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse
el tiempo suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo
que muestre cmo se completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo
previsto. Es importante planear el trabajo y despus trabajar el plan, de lo contrario habr caos
y frustracin, y el riesgo de que el proyecto fracase ser mayor.

La planeacin consiste en determinar qu se debe hacer, cmo se har, quien lo va a hacer,

cunto tiempo tomar hacerlo, cunto dinero costar, y cules son los riesgos. El resultado de
este esfuerzo es un plan inicial, es decir, un plan de accin segn los requerimientos y las
limitaciones estipulados en la cedula del proyecto o contrato. Este plan tambin se utilizar
como punto de referencia para comparar el avance real.

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Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro
exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus presupuestos, incumplido
con sus fechas de terminacin o satisfecho slo parcialmente sus especificaciones tcnicas
porque no se implement un plan inicial viable antes de comenzar.

Perfeccionamiento del alcance del proyecto

Listado de tareas y actividades que llevarn al logro
de las metas del proyecto
Diagrama y secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario (fechas de inicio y
terminacin para cada actividad)
Presupuesto para cada periodo, as como el
presupuesto acumulado desde el inicio a lo largo de cada periodo.
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

2.2.3 Ejecucin

La tercera fase es la realizacin del proyecto. Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, el
trabajo puede continuar. El equipo de proyecto, ejecuta el plan y realiza las actividades para
producir todos los entregables y lograr el objetivo del proyecto. El ritmo de la actividad del
proyecto aumenta a medida que los recursos diversos y variados se involucran en la realizacin
de las tareas. Durante el curso de la ejecucin se utilizan diferentes tipos de recursos.

En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente queda satisfecho al ver que el alcance
del proyecto se complet y obtuvo los entregables segn las especificaciones, dentro del
presupuesto y a tiempo.

Dirigir el equipo
Reunirse con los miembros del equipo
Comunicarse con los terceros involucrados
Resolver los conflictos o problemas que puedan
surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero,
personal, equipo, tiempo).

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2.2.4 Seguimiento y Control

Mientras el trabajo del proyecto se est realizando, es necesario monitorear y controlar el

avance del trabajo para asegurarse de que todo marcha segn el plan y que el objetivo del
proyecto se logre. Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con
base en el plan inicial.

Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de cules tareas se han
iniciado y terminad realmente, cundo se iniciaron y terminaron, de si los entregables del
proyecto estn cumpliendo con los criterios de calidad esperada y de cunto dinero se ha
gastado o comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la comparacin del
avance real con el avance planeado revela que el proyecto est atrasado, el presupuesto se ha
rebasado o no se cumple con las especificaciones tcnicas, se deben emprender acciones
correctivas para volver a encarrilar el proyecto.

Vigilar las desviaciones del plan

Emprender acciones correctivas
Evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes

2.2.5 Cierre

La fase final del proyecto es el cierre del mismo. Comprende diversas acciones, que incluyen
el cobro de facturas y los pagos finales, la evaluacin y el reconocimiento del personal, la
realizacin de una evaluacin a posteriori del proyecto, la documentacin de las lecciones
aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto.

La organizacin del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentacin

correspondientes estn debidamente organizadas y archivadas para que en el futuro puedan
recuperarse con facilidad si se desea consultarlas. Para fomentar el uso de esta informacin se
debe establecer un sistema de base de conocimientos que incluya un depsito de fcil acceso
para recuperar la informacin de proyectos anteriores. Tambin se debe obtener
retroalimentacin del patrocinador o cliente para determinar si los beneficios del proyecto se
han logrado, evaluar el nivel de satisfaccin del cliente y conseguir cualquier informacin que
pueda ser til en las relaciones de negocios futuros con ese cliente o con otros.

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Reconocimiento de logros y resultados

Cierre de las operaciones y dispersin del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisin del proceso y resultados
Redaccin del informe final

3. ESTRUCTURA DE PROYECTOS

Elaborar la estructura de un proyecto significa saber qu lo justifica, cmo se desarrollar,

en qu etapas estar dividido, quines lo llevarn a cabo y en funcin de cules expectativas o
proyecciones. Aun as, es imposible hablar de una nica forma de estructurar los proyectos. Cada
caso tiene unas necesidades distintas a las que se deben dar respuesta. Por ejemplo, la
estructura de un proyecto a largo plazo no puede ser la misma que la de otro de duracin media
o corta. O lo mismo entre un proyecto gestado por una empresa consolidada en el mercado y
otra que recin se ha puesto en marcha.

DENOMINACION DEL PROYECTO

NATURALEZA DEL PROYECTO

DESCRIPCION DEL PROYECTO
FUNDAMENTACION O JUSTIFICACION
FINALIDAD Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
METAS
DESTINATARIOS
PRODUCTOS
LOCALIZACION FISICA Y COBERTURA ESPACIAL

ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y

TAREAS A REALIZAR, DETERMINACION DE LOS PLAZOS

METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR

DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

HUMANOS
MATERIALES
TECNICAS
FINANCIEROS

CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO

DESARROLLO DEL PROYECTO

INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO

IMPLEMENTACION DEL PROYECTO

RESULTADOS DEL PROYECTO

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3.1 DENOMINACION DEL PROYECTO

Esto se hace, indicando, de una manera sinttica y mediante un ttulo, aquello que se quiere
hacer. Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se
realizar, haciendo referencia a la institucin u organismo responsable de la ejecucin del
proyecto. Y en aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina,
habra que indicar tambin el organismo patrocinador. Si formara parte de un programa ms
amplio (conjunto de proyectos integrados), ser necesario hacer referencia a ste.

3.2 NATURALEZA DEL PROYECTO

Descripcin del proyecto: En este punto, hay que realizar una descripcin ms amplia
del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende realizar.
Fundamentacin: Hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se
busca solucin. Hay que justificar por qu este proyecto que se formula es la propuesta
de solucin ms adecuada o viable para resolver ese problema.
Finalidad y objetivos: Las finalidades de un proyecto suelen estar relacionadas con
aspiraciones a gran escala, como por ejemplo el posicionamiento de la marca. En cambio
los objetivos son pasos o acciones inmediatas que contribuyen a alcanzar las finalidades.
Metas: Las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo cunto, cundo y dnde
se realizarn stos.
Destinatarios: Son los receptores o beneficiarios con la realizacin del proyecto.
Productos: Son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber
realizado con xito las actividades. Si se obtienen los productos programados y se dan
las condiciones o supuestos establecidos, entonces deber lograrse el objetivo y la meta.
Localizacin fsica y cobertura espacial: Determinar el emplazamiento o el rea, la
ubicacin geogrfica en donde se ubicar y desarrollar el proyecto.

3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR,

DETERMINACION DE LOS PLAZOS

Todo proyecto tiene actividades, las cuales suelen subdividirse en fases o etapas
intermedias. A la hora de definir las tareas, lo ms recomendable es hacerlo siguiendo un orden
lgico y realista que garantice la evolucin del proceso. Adems, hay que tener en cuenta que
no todas las tareas tienen la misma importancia, por lo cual se hace necesaria una labor previa
de jerarquizacin de las mismas. Es recomendable definir unas fechas y unos plazos para el

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desarrollo de cada tarea. Un calendario no es necesariamente una camisa de fuerza; es, sobre
todo, una gua de accin. Por tanto, debe disearse con flexibilidad.

Para realizar esta calendarizacin del proyecto, existen tcnicas grficas de apoyo a la
programacin que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una
captacin rpida y global de la secuencia operativa, como el diagrama Gantt, PERT o CPM.

3.4 METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR

Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cmo se hace el proyecto. Hay que especificar
el instrumental metodolgico y tcnico que se utilizar para realizar las diferentes actividades.

Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante es
usar esa tcnica de la manera ms eficaz posible. Pero cuando existe una gama de tcnicas
alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. En este caso, lo que
debemos tener bien claro son los criterios de seleccin como ideolgico-polticos y tcnicos. Lo
ptimo es lograr una combinacin de tecnologas apropiadas y de alto rendimiento.

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3.5 DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

Humanos: Hay que especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas a

realizar, indicando quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo.
Cuando la ndole del proyecto as lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar
los recursos humanos que exige la realizacin del proyecto.
Materiales: Es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica, etc.,
necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Tcnicos: Se establecen las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar.
Financieros: Sobre la base de los clculos de ejecucin se realiza una estimacin de los
fondos que se pueden obtener, con indicacin de las diferentes fuentes con que se
podr contar. Con ello, se podr establecer la estructura financiera del proyecto.

3.6 CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO

El presupuesto, en cuanto a presentacin sistemtica del costo y el beneficio de un proyecto

en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:

Costo de personal: Se calcula sobre la base del nmero de personas que participan en
forma remunerada en la realizacin del proyecto, especificando el tipo de cualificacin
y la dedicacin que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen igual
importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal.
Dietas o viticos: Incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte,
alojamiento y alimentacin), comunicaciones, etc.
Locales: En este rubro la diferenciacin principal est entre construccin de una
localizacin, compra y reacondicionamiento de un local; y alquiler de un local.
Material y equipos: Costo de material, gastos de transporte e instalacin. Mobiliario de
oficina, archivos, mquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.
Gastos de funcionamiento: Electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelera,
telfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones e
impuestos. Adquisicin de libros, revistas, etc.
Imprevistos: Hay que prever una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta
suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del presupuesto de gastos.
Beneficios: Adems de los beneficios sociales pueden obtenerse beneficios monetarios.
Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto, tambin pueden
contemplarse ingresos provenientes de los usuarios.

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3.7 DESARROLLO DEL PROYECTO

Considerada la necesidad, oportunidad y viabilidad del proyecto expositivo, y definido el

equipo profesional se inicia el desarrollo del proyecto.

En este perodo, es decisivo cumplir con la planificacin, pero tambin mantenindose

flexible ante posibles imprevistos: si se est preparado ante cualquier inconveniente externo, se
podr reaccionar mejor y salir adelante sin mayores problemas.
El mtodo de trabajo deber de seguir una lnea uniforme de actuacin que garantice el correcto
funcionamiento y cohesin de todas las personas que integren el equipo de trabajo.

3.8 INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO

Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que permiten medir la progresin hacia
las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacin seria que nos propongamos ser
casi intil, o poco viable. Estos indicadores renen ciertas condiciones:

Independencia: No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y

objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no es posible, habr que
revisar el diseo del proyecto y corregirlo.
Verificabilidad: Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible
comprobar o verificar de forma emprica los cambios que se van produciendo con el
proyecto.
Validez: Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. Tomados en conjunto,
todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto.
Accesibilidad: Implica el establecimiento de indicadores cuya informacin necesaria se
obtenga fcilmente. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o
que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.

3.9 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO

Este es el momento en el que se concreta todo el desarrollo, en el que se sintetizan todas

las labores, en un producto o servicio final.

Es necesario disponer de los recursos necesarios para realizar con seguridad el proceso de
implementacin. El proyecto se pone a funcionar, por lo tanto hay que traducir de forma
efectiva, sin riesgos que pongan en peligro todo lo que se ha trabajado en las fases anteriores.

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3.10 RESULTADOS DEL PROYECTO

Un proyecto debe especificar, adems, la manera en que se expresarn sus resultados.

Generalmente, stos se miden en funcin de si el proceso ha cumplido con los objetivos que se
trazaron al inicio. Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar
un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditora de la aplicacin que permita
comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

4. MODELOS DE ADMINISTRACION DE REDES DE PROYECTOS

Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de decisin.
Muchos problemas de redes son ms que una representacin abstracta de procesos, tales como
el camino crtico en las actividades entre las redes de un proyecto gerencial.

Una red es un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, cada una con su propia
duracin y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Una red tambin es un conjunto de
arcos y nodos, en la que los arcos conectan a los nodos. Todos los nodos deben estar conectados
y todos los arcos deben empezar en un nodo y terminar en otro. Si los arcos tienen cierta
direccin (flechas) entonces se trata de arcos dirigidos y la red dirigida, si todos sus arcos son
dirigidos.

4.1 CONCEPTOS BSICOS EN REDES DE PROYECTOS

Actividad: Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto y que requiere
tiempo y recursos para su ejecucin. Se especifican mediante eventos.
Evento: Un evento representa un punto en el tiempo y especifica la terminacin de
algunas actividades o el comienzo de otras.
Precedencia: Es una relacin binaria que es:
Transitiva: Si V precede a W y W precede a Z, entonces V precede a Z.

V W Z

No reflexiva: Una actividad no puede precederse a s misma.

V V

No simtrica: Si V precede a W, entonces W no precede a V.

V W V

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Actividades crticas: Actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan
en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada,
provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto.
Rutas crticas: Los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de trmino del
proyecto, cuyos arcos componentes son todas actividades crticas. Las rutas crticas
determinan la longitud del proyecto. Se nombran por la secuencia de actividades crticas
que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.

4.2 CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE RED

Para la elaboracin de un diagrama de red se ha de tener en cuenta dos enfoques:

El primero de ellos es Red de Actividades en

Arcos (AOA). Al usar AOA los arcos representan
las actividades y los nodos representan los
eventos. Estos ltimos no consumen tiempo ni
recursos. Este enfoque es orientado a los
eventos.

En el segundo enfoque, Red de

Actividad en Nodos (AON), los nodos
representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia
entre ellas. Este enfoque est orientado a
las actividades.

4.3 MODELOS DE REDES DE PROYECTOS

Tanto la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) como el mtodo de ruta crtica
(CPM) fueron desarrollados en la dcada de 1950 para ayudar a los administradores en la
programacin, supervisin y control de proyectos complejos. PERT y CPM siguen seis pasos
bsicos:

Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.

Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe preceder y
cul debe seguir a otras.
Dibujar la red que conecta todas las actividades.

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Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad.

Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. sta se denomina ruta crtica.
Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

4.3.1 Mtodo CPM

En un comienzo, el mtodo CPM se enfoc nicamente en determinar el tiempo del

proyecto con la identificacin de la ruta crtica; posteriormente, involucr la variable costo como
el otro elemento clave para el anlisis de los proyectos.

Es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas las

actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo. Diseado en 1957 por Nelly de Dupont y Walter de Remington, para la
programacin y el control de la factora qumica en Kentucky, demostrando grandes ventajas
respecto a los mtodos clsicos por su aptitud de integrar modificaciones sin dificultad.

Se realiza la red de actividades del Proyecto

Se recorre la red hacia adelante para:
- Inicio ms Temprano (ES): ES = es el mximo EF de los predecesores inmediatos.
(Cuando ms de una actividad termina en otra).
- Trmino ms Temprano (EF) : EF = ES + t

Se recorre hacia atrs para:

- Inicio ms Tardo (LS) : LS = LF t

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- Trmino ms Tardo (LF): El trmino ms tardo que puede terminar una actividad sin
retrasar el proyecto.
Determinar las holguras en cada actividad: Holgura = LS ES = LF EF
Holgura es la mxima cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin poner
en peligro el proyecto.
Encontrar la ruta crtica: Para ello encontraremos las actividades crticas, aquellas que
tienen holgura cero (0). Esta ruta es el camino ms largo (tiempo) que tiene un proyecto.

4.3.2 Mtodo PERT

PERT es un instrumento diseado especialmente para la direccin, que permite planificar,

programar y controlar los recursos de que dispone con el fin de obtener resultados deseados.

Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los problemas
reales y potenciales que puedan presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin
corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de
terminacin de ste y las posibilidades de lograrlo, y en dnde se encuentran las actividades
ms y menos crticas en el proyecto total. ste fue diseado en 1958, por la misma poca en que
se desarroll el mtodo CPM por Naval Special Project Office.

PERT est basado en que la duracin de las actividades sigue la distribucin de la

probabilidad.

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Para hallar la duracin probable se necesitan 3 variables:

- Duracin pesimista ( ) tiempo en que la actividad puede demorarse si las cosas van
mal.
- Duracin normal ( ) tiempo ms estimado de una actividad.
- Duracin optimista ( ) tiempo que durara una actividad si es que todo sale bien.
+4 +
Promedio (Tiempo esperado): =
6

2
Varianza: = 2 = ( )
6

Realizar la red de actividades.

Analizar los caminos de la red y encontrar la ruta crtica.
La longitud de la ruta crtica es la distribucin ms probable para que el proyecto se
realice normalmente.
La desviacin estndar de la probabilidad de la duracin del proyecto es hallado
sumando las varianzas de las actividades crticas y se saca la raz cuadrada del resultado.
Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado tiempo:

= Donde: = = tiempo promedio de proyecto

= desviacin estndar promedio
x = tiempo especfico propuesto

4.4 IMPORTANCIA DE LOS METODOS PERT Y CPM

La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como:

Cundo concluir el proyecto completo?

Cules son las actividades crticas del proyecto, es decir, qu actividades retrasarn
todo el proyecto si se demoran?
Cules son las actividades no crticas, o sea, las que pueden retrasarse sin detener la
conclusin del proyecto total?
Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada?
Para una fecha dada, el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado? el dinero es
igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?
Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, cul es la mejor manera de lograr la
meta al menor costo?

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5. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS

Un recurso es un medio de cualquier clase que permite conseguir aquello que se pretende
o que est destinado. La administracin de recursos, por lo tanto consiste en el manejo eficiente
de estos medios, que pueden ser tanto tangibles o Intangibles.

El objetivo de la administracin de recursos

es que stos permitan la satisfaccin de los
intereses. Las personas, el dinero, la tecnologa y
hasta el tiempo pueden ser considerados, segn
el contexto, como recursos susceptibles de ser
administrados. La correcta asignacin de
funciones y tareas de cada uno de estos recursos
contribuir a que la operatoria de un conjunto
sea ms eficiente cada da.

5.1 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

5.1.1 Planificacin de Recursos

Identificacin del tipo de recursos requeridos, la cantidad precisa y el perodo de necesidad

para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologas disponibles, la utilizacin de
recursos internos corporativos y de recursos existentes en el mercado, etc., as como las
restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad, seguridad,
consideraciones ambientales y culturales, acuerdos, internacionales, acuerdos de trabajo,
regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.).

5.1.2 Asignacin de Recursos

Obtencin de los recursos, su asignacin al proyecto y su retirada durante la desactivacin

del proyecto. Los procesos de administracin relativos a los recursos son subsidiarios de los
procedimientos de planificacin y costes, con los cules se hayan integrado. La adquisicin de
recursos externos -si fuera precisa- se efectuar de acuerdo con los procesos de administracin
de adquisiciones del proyecto.

La asignacin a cada tipo de recursos, es parte de la gestin del proyecto, focalizada por la
planificacin estratgica. Partiendo del anlisis de qu recursos se tienen, definir cules falta y
establecer el plan de accin para conseguir los que faltan. Es entonces ah, donde el concepto
de administracin estratgica entra en juego.

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5.1.3 Control de Recursos

Comprobacin del uso apropiado de los recursos materiales. Las desviaciones respecto al
plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las acciones subsiguientes
necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas slo tras tener en cuenta las
implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado permitir:

Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisin.

Consistencia con los objetivos tcnicos y de plazo de ejecucin del proyecto.
Consideracin de un presupuesto razonable en funcin de los logros del proyecto.

5.2 TIPOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

5.2.1 Administracin de Recursos Humanos

Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservacin del esfuerzo, las

experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de del proyecto,
en beneficio de ste. Es notoria la importancia del conocimiento y del talento humano, como un
elemento que hace la diferencia.

El objetivo general de la administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del

desempeo y de las aportaciones del personal al proyecto, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:

Objetivos sociales: La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la

sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad.
Objetivos corporativos: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su
actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que el proyecto logre
sus metas fundamentales.
Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel
adecuado a las necesidades del proyecto es fundamental. Cuando stas se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos personales: La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio
para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son
compatibles y coinciden con los del proyecto. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus
integrantes.

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5.2.2 Administracin de Recursos Materiales

Es la forma como se administran los materiales (dinero, instalaciones fsicas, maquinarias,

muebles, materias primas), cunto se necesita de estos, cuando se han de utilizar, en qu
cantidades se van a usar, en que cantidades se deben comprar, donde se van a almacenar,
quienes los va a suplir, a que precios, cuanto se tener en stock, cuales son las cantidades mnimas
y mximas que se debe tener de cada material, etc.

El objetivo de la administracin de los recursos materiales es abastecer, en cantidad y

calidad los recursos que el sistema productivo requiere, lo ms pronto posible y con el menor
costo.

Las funciones de los recursos materiales son planear, coordinar, controlar y evaluar las
actividades relacionadas con la administracin de los recursos materiales as como la prestacin
de los servicios generales de la institucin conforme a las normas y lineamientos establecidos
por dicha institucin.

5.2.3 Administracin del Tiempo

Un aspecto importante de la administracin de tiempos en un proyecto es aprender a

distinguir entre lo urgente y lo importante. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los
recursos ms importantes y crticos en la administracin de un proyecto. Algunas de las
caractersticas del tiempo son:

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado en el logro de los objetivos y metas que se
planteen, si lo logramos organizar.
Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le
asignen a las actividades diarias aun emprendedor.
No se puede comprar, ni atrapar, detener o regresar.
Es lo ms valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo
grado de efectividad.

Asignar tiempos es una gran herramienta para evitar la improductividad y tambin crea
consciencia en los trabajadores de cunto tiempo estn pasando en tareas inconclusas. Tambin
les da la oportunidad de acomodar tareas entre citas, reuniones y compromisos. Cuando se
utiliza la asignacin de tiempos, se categorizan tareas y se asignan prioridades, centrndose en
la cantidad de tiempo que se ha de dedicar a cada una.

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6. CRITERIOS PARA LA ELECCION DE RECURSOS TECNOLOGICOS

La tecnologa se ha convertido en un factor importante en la administracin de proyectos.

El impecable avance de la tecnologa se ha denominado determinismo tecnolgico, lo cual
quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad.

Cuando se habla de la seleccin de la tecnologa, por lo general, se piensa en la tecnologa

que se emplear en el proyecto. Es importante balancear las necesidades y los requerimientos
del proyecto y sus participantes.

6.1 CRITERIOS AL DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO

Conocimiento del mercado y experiencia en el mismo. La existencia de un Mercado bien

establecido para los productos, la variabilidad de los precios de un mes a otro y el riesgo
de prdidas son factores que se deben tener muy en cuenta cuando se determina la
magnitud del proyecto.
Conocimiento previo de la tecnologa. Si la tecnologa propuesta es bien conocida, los
participantes tienen experiencia aplicndola y se cuenta con la disponibilidad de
servicios de reparacin y mantenimiento, se puede justificar una produccin a mayor
escala. Por otro lado, si existe una incertidumbre considerable en lo referente al
proceso, tal vez podra ser ms aconsejable tener una produccin de menor escala,
siempre y cuando sea consistente con los objetivos del proyecto.
El nmero de personas en el grupo de solicitantes. Es claro que no tiene mucho sentido
proponer un proyecto que generar menos ingresos que la contribucin significativa de
los solicitantes.
Capacidad administrativa. En general, mientras mayor sea la inversin y mayor sea el
nmero de personas involucradas, ms compleja ser la labor de administracin. Si los
solicitantes no cuentan con la experiencia previa en el manejo de inversiones, sera poco
recomendable comenzar con una inversin importante. La falta de capacidad
administrativa es una de las causas en el fracaso de proyectos.

6.2 CRITERIOS EN LA ELECCION DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCCION

Cules son los requerimientos del mercado?

Cules son los requisitos legales en cuanto al medio ambiente y a las normas sanitarias?
Ser necesario almacenar la materia prima o los productos terminados?

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Cun flexible debera ser el proceso de produccin? Es importante identificar, desde

un inicio, la relacin de las tareas que se realizarn con la mano de obra disponible. Ms
an, debido al costo de inversin o a la capacidad operativa, algunas tecnologas
simplemente son econmicamente inaccesibles.

6.3 CRITERIOS EN LA EXPERIENCIA Y CAPACIDAD DE LOS SOLICITANTES

Requiere la propuesta una tecnologa muy avanzada, complicada o que presente

muchas exigencias?
Para cules operaciones necesitar el personal del proyecto recibir capacitacin (o por
lo menos un fortalecimiento de las capacidades existentes)?
Ser posible que el personal del proyecto cuente con apoyo tcnico externo durante
las actividades del proyecto? Ser suficiente contar con visitas peridicas o se requerir
la presencia del tcnico a tiempo completo durante los meses iniciales?
Habr necesidad de contar con equipo de control de calidad? Quin operar este
equipo? Debe esta persona ser certificada o tener una calificacin de otro tipo?

6.4 CRITERIOS EN EL MANTENIMIENTO Y REPARACION

Cuenta el equipo con una garanta o contrato de servicios, ofrecida por el fabricante
para mantener el quipo en buenas condiciones? De ser as, cunto tiempo dura la
garanta? A quin emplea el fabricante para esta labor, y cun lejos se encuentran los
proveedores de estos servicios?
Existen otros usuarios para el mismo tipo de tecnologa en el rea de operaciones del
proyecto? Quines son? Estn satisfechos con la atencin que reciben en lo
relacionado a repuestos y servicios?
De dnde provienen los repuestos para el mantenimiento de la maquinaria? Cuentan
estos con un inventario suficientemente amplio de repuestos? o deben ordenarlos
desde otros pases? No hay nada peor que descubrir cuando una mquina se daa, en
la mitad de la estacin alta, que el repuesto vital demorar dos semanas en llegar del
pas de origen.
Requiere una mquina del servicio de un experto capacitado en la fbrica? Puede un
mecnico competente mantener el equipo? Si se requiere la presencia de un experto
formalmente capacitado, dnde encontrar al experto ms cercano? Cunto cobra por
visita?

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7. CASO APLICATIVO

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8. BIBLIOGRAFIA

Clement, J., & Guido, J. (2012). Administracin exitosa de proyectos. Cengage Learning Editores.

Eppen, G. D. (2000). Investigacin de operaciones en la ciencia administrativa: construccin de

modelos para la toma de decisiones. Pearson Educacin.

Heizer, J., & Render, B. (2004). Principios de administracin de operaciones. Pearson Educacin.

Prawda, J. (2000). Mtodos y Modelos de Investigacin de Operaciones. Vol. 1. Mxico: Limusa.

Fuentes linkogrficas:

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