CONTROL: CONCEPTUALIZACIN Y TIPOLOGA, SEGN SU APLICACIN
Una vez que la organizacin estableci los objetivos e implemento los cursos de accin
diseados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente eficientes como para
lograr llegar a la situacin deseada, o bien si es necesario ajustar aquello que ha sido puesto
en marcha para mejorarlo.
De acuerdo con Koontz (2008, p.528):
Control es la medicin y correccin del desempeo para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseados
para alcanzarlos se logren.
Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores de
planeacin, organizacin o direccin. Es decir, indicar si hubo una falla en el proceso
de planeacin en si mismo (error al definir objetivos, planes de accin, etc.), en la
organizacin y administracin de todo lo involucrado en la planificacin (seguimiento
de las actividades, manejo de los tiempos, correcta distribucin del presupuesto) o
bien en lo que llamamos direccin, que alude a las personas que llevan a cabo el plan
(no tomaron las decisiones correctas en el momento que era necesario, se desviaron
de lo planificado, etc.).
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin. Es decir, habiendo detectado los errores que se mencionan en el punto
anterior se logra determinar aquellos puntos dbiles que en un futuro se espera que
no ocurran.
Elementos del control
De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso cclico y repetitivo. Esta compuesto
de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estndares: primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares:
a) Estndares de cantidad: como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
b) Estndares de calidad: como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros (
c) Estndares de tiempo: como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
d) Estndares de costos: como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.
2. Evaluacin del desempeo: tiene como fin, evaluar lo que se est haciendo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay
desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
4. Accin correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo
al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
Tipos de control
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad,
durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control,
antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son:
1. Control preventivo o anterior a la accin: intenta prevenir los problemas previstos.
Est dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de
que se presente el problema. Un posible problema que pueda ser visto antes de que
suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos
controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en
consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.
2. Control concurrente: se realiza durante la accin, trata de que el administrador
pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado
alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa, debido
a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.
3. Control correctivo o posterior a la accin: se basa en una retroalimentacin
realizada cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice
la retroalimentacin, el dao ya est hecho.
4.4. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
El control es el modo que tiene la organizacin de aprender de si misma, y ayudar en ese
sentido a dar un pronstico sobre cmo cerrar la brecha entre la situacin deseada y la
situacin actual.
Por otra parte, planear y controlar estn estrechamente relacionados. De hecho, algunos
autores sobre administracin consideran que estas funciones no pueden estar separadas.
Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el desempeo tiene que ser medido
contra algunos criterios establecidos.
Importancia del control
Segn Eggers (2012), una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
2. Enfrentar el cambio: el cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia ofrece productos o servicios
nuevos, surgen materiales y tecnologas nuevas, etc. La funcin del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
3. Producir ciclos ms rpidos: una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin
productos y servicios a su medida.
4. Agregar valor: una manera de obtener ventajas competitivas es agregando valor. El
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
5. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: la tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los colaboradores trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los colaboradores, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
Requisitos para controles efectivos
Los administradores que siempre estn alertas quieren tener un sistema adecuado y efectivo
de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se conformen a los planes.
En ocasiones no se comprende que los controles utilizados por los administradores deben
ser diseados para la tarea y persona especfica a las que se propone servir (Koontz, 2008).
Si bien el proceso bsico y los fundamentos del control son universales, el sistema real
requiere un diseo especial. Entonces, si los controles han de funcionar, deben ser:
Adaptados a los planes y puestos: todas las tcnicas y sistemas de control deben
reflejar los planes para los que fueron diseados. Tambin ser adaptados a los
puestos.
Adaptados a los administradores individuales: los sistemas de control y la
informacin, tienen el propsito de ayudar a los administradores individuales a
desarrollar su funcin de control.
Diseados para sealar excepciones en puntos crticos: el control eficiente
requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto que el control
efectivo requiere que presten atencin primaria a las cosas que son ms importantes.
Objetivos: el control efectivo requiere estndares objetivos, precisos y adecuados.
Asegurar la flexibilidad: los controles han de permanecer funcionales a pesar de un
fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser flexibles.
Ajustados a la cultura de la organizacin: para ser ms efectivo cualquier sistema
o tcnica de control debe ajustarse a la cultura de la organizacin.
Establecer controles que lleven a accin correctiva: un sistema de control
adecuado revelara dnde ocurren las fallas y quin es responsable de ellas y
garantizara que se tome una accin correctiva.
4.5. HERRAMIENTAS BSICAS DE CONTROL
Aun cuando la naturaleza bsica y el propsito del control administrativo no cambian, una
variedad de herramientas y tcnicas se han utilizado a lo largo de los aos para ayudar a los
gerentes a controlar. En primera instancia estas tcnicas son herramientas de planeacin.
Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de los controles es hacer que los planes tengan
xito; naturalmente, al hacerlo, los controles deben reflejar planes y la planeacin debe
preceder el control.
Presupuesto como dispositivo de control
Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En ocasiones se ha
asumido que la asignacin de presupuestos es el dispositivo para lograr el control. Sin
embargo, muchos dispositivos no presupuestales tambin son esenciales, como el uso de
datos estadsticos de muchos aspectos de la operacin; reportes especiales y anlisis de
reas especificas; la auditora operacional y la evaluacin independiente por un grupo de
auditores internos o externos, y la observacin personal como administrar al caminar por ah.
La asignacin de presupuestos es la formulacin de planes para un periodo futuro
determinado en trminos numricos. Como tal, los presupuestos son declaraciones de
resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (ingresos y gastos, as como
presupuestos de capital) o en trminos no financieros (presupuestos de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin).
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones
Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que estn bajo el criterio de quien los elabora.
Se trata de ser lo ms real posible para minimizar riesgo y reducir incertidumbre, por eso es
necesario que para generar presupuesto interacten todas las reas de una organizacin.
Esta herramienta permitir planear en que se va a gastar el dinero que se recibe de la manera
ms eficiente.
Anlisis de red tiempo-suceso
Otras tcnicas de planeacin y control realizan un anlisis de red tiempo-suceso. Las ms
conocidas son las Grficas de Gantt (tambin conocida como Carta Gantt) y PERT.
1. Grficas de Gantt
La primera de estas tcnicas era el sistema de grficas desarrollado por Henry L. Gantt
a principios del siglo xx que culmino en la grfica de barras que lleva su nombre. Aun
cuando simple en concepto, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo entre
los sucesos de un programa de produccin, ha sido considerado como revolucionario
en la administracin. Lo que Gantt reconoci es que las metas totales del programa
se deben considerar como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las
personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control ms importantes
reflejan este principio simple, as como los principios bsicos de control, como escoger
los elementos ms crticos de un plan a vigilar con cuidado.
Fuente: [Link]
Tcnica del Programa de Evaluacin y Revisin PERT
PERT proviene del ingls Program Evaluation and Review Technique, y fue desarrollado por
la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos. Fue aplicado
formalmente por primera vez en la planeacin y el control del Sistema de Armas Polaris en
1958, convirtindose virtualmente en una herramienta requerida para importantes
contratistas y subcontratistas en la industria de armamentos y la espacial. Aunque el PERT
ya no es tan mencionado en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos
fundamentales continan siendo herramientas esenciales de planeacin y control.
El PERT es un sistema de anlisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos
de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada uno. Estos
sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada suceso con los otros.
Diagrama de flujo PERT: tiempo en semanas
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial
Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avin. Los eventos (principales puntos de referencia
de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de adquisicin de motor;
3) conclusin de planes y especificaciones; 4) conclusin de planos de fuselaje; 5) presentacin de
requerimientos; 6) adjudicacin de subcontratacin de ensamble de cola; 7) adjudicacin de subcontratacin
de alas; 8) conclusin de fabricacin de fuselaje; 9) conclusin de ensamble de motor en el fuselaje; 10)
recepcin de alas de los subcontratistas; 11) recepcin de ensamble de cola de los subcontratistas; 12)
recepcin; 13) conclusin del avin.
EN RESUMEN
Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo.
Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de un grupo de
trabajo y de influir en ellos.
Componentes del liderazgo: capacidad de utilizar el poder, capacidad de
comprender, capacidad de inspirar y capacidad de actuar.
Los lderes carismticos poseen confianza en si mismos, convicciones fuertes,
capaces de iniciar el cambio, influyen en los seguidores y los apoya, demuestran
entusiasmo y emocin.
Segn la teora de los rasgos, los lderes poseen ciertas caractersticas: impulso,
deseo de dirigir, honestidad e integridad, con fianza en s mismos, inteligencia,
conocimiento y extroversin.
La teora del comportamiento identifica tres estilos de liderazgo: autocrtico,
democrtico y liberal.
El estilo autocrtico no da lugar a la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones.
El estilo democrtico involucra a los subordinados en la toma de decisiones.
En el estilo liberal los subordinados toman todas las decisiones relacionadas con el
proceso de trabajo.
En la teora de las contingencias las personas se convierten en lderes no slo por
los atributos de sus personalidades, sino tambin debido a varios factores
situacionales y las interacciones entre lderes y los miembros del grupo.
En la teora de la ruta-meta la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas
con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y
retirar obstculos.
Los lderes transaccionales identifican que necesitan hacer los subordinados para
alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas, recompensar el
desempeo y aportar para las necesidades de los seguidores.
Los lderes transformacionales articulan una visin, inspiran y motivan a los
seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.
En el grupo de trabajo la unin de dos o ms personas que interactan permiten el
cumplimiento de determinadas metas.
Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un objetivo comn,
y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual de cada miembro de forma
individual.
La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se
ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: necesidades fisiolgicas, de
seguridad, de afiliacin o aceptacin, de estima y de autoactualizacin.
En la teora de los factores motivacionales de Herzberg, los insatisfactores,
tambin llamados factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, no son
motivadores, en tanto que los satisfactores son motivadores y estn relacionados con
contenido del trabajo.
En la teora de la equidad la motivacin es influida por el juicio subjetivo de un
individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos,
comparada con las recompensas de otros.
En la teora de las expectativas las personas sern motivadas a hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen las ayudara a
lograrla.
En la teora de las metas se cree que un individuo estar motivado en caso que tenga
determinadas metas establecidas, las acepta y tiene esperanzas razonables de poder
alcanzarlas.
En la teora de las necesidades de McClelland las necesidades motivadoras bsicas
son la necesidad de poder, la necesidad de afiliacin y la necesidad de logro.
Control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los objetivos
de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos se logren.
Elementos del control: establecimiento de estndares, evaluacin del desempeo,
comparacin del desempeo con el estndar establecido, accin correctiva.
Tipos de control: control preventivo o anterior a la accin control concurrente, control
correctivo o posterior a la accin.
Control preventivo o anterior a la accin: intenta prevenir los problemas previstos
y est dirigido hacia el futuro.
Control concurrente: se realiza durante la accin, trata de que el administrador
pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado
alto.
Control correctivo o posterior a la accin: se basa en una retroalimentacin
realizada cuando la actividad ha terminado
El control se emplea para: crear mejor calidad, enfrentar el cambio, producir ciclos
ms rpidos, agregar valor, facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.
Herramientas de control: presupuesto, anlisis de red tiempo-suceso (Grficas de
Gantt y PERT).
Las Grficas de Gantt o Carta Gantt es una grfica de barras que muestra las
relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de produccin.
PERT (Program Evaluation and Review Technique), es un sistema de anlisis de red
de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un programa o proyecto son
identificados, con un tiempo establecido para cada uno.
