Captulo 4

EL PODER

El poder se ocupa de lograr e influir en los dems sin embargo el poder es la influencia
potencial del lder sobre los seguidores aunque en realidad no se tiene que utilizar el poder
para influir en los dems con frecuencia es la percepcin del Poder ms que el uso real lo que
influyen los dems ya que se basa en ciertas cualidades o capacidades reales o percibidas por
el lder.

FUENTES DE PODER

Existen dos fuentes de poder el que emana de la posicin y el poder Personal

PODER DE POSCISION

El poder por posicin se deriva de la alta gerencia y se delega en forma descendente por la
cadena de mando el poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente.

El liderazgo es el arte de persuadir a los dems de que quieran emprender lo que usted quiera
los empleados no son influidos sin una razn y est con frecuencia es del poder que un
gerente tiene sobre ellos

Poder Personal

El poder personal se deriva de los seguidores con base al comportamiento del lder. Los
Seguidores pueden restringir el desempeo e intentar sabotear las operaciones e iniciar
demanda para poder minimizar o refutar a un lder puesto que el poder se puede ganar o
perder

En s las dos Fuentes del poder son relativamente independientes pero tienen cierta
convivencia entre las dos por ejemplo un gerente puede tener slo poder por posicin y
tambin a su vez Poder Personal es decir al cero gerente tiene una posicin superior a las
dems la cual genera respeto y admiracin de los dems pero no quiere decir que todas las
personas piensan lo mismo ya que algunas Pensarn todo lo contrario e intentarn hacer lo
posible por cambiar a un lder el cual se agradado por todos

Tipos de poder y tcticas de influencia para incrementar el poder.

Todas estas tcnicas y tipos de influencia se resumen en siete las cuales analizaremos para
poder actualizar los tipos de poder ya que brindan aquellos beneficios y resultados mediante
las habilidades para relacionarse con las dems personas en este caso con nuestros seguidores.

Poder legtimo

El poder legtimo se basa en el poder por posicin de quin los tenta y el cul es conferido
por la organizacin el poder legtimo no es nada ms en el mismo poder ganado mediante su
posicin ante los dems es decir puede influir en las dems personas generando autoridad sin
este poder legtimo no podran influir en los seguidores.

Uso apropiado del poder Legtimo

El poder legtimo se aplica apropiadamente cuando utilizamos la persuasin esta misma

persuasin se divide en dos : la persuasin racional que es como el gerente cumple los
objetivos por medio de los empleados a los que se relaciona con el fin de cumplir las
expectativas de sus superiores y La persuasin racional la cual comprende argumentos lgicos
con pruebas para convencer a los dems de implementar la accin.

Uso de la persuasin racional

1.- Explique la razn por la cual se debe lograr el objetivo no se limita simplemente a dar
rdenes ya que todas las personas merecen conocer la justificacin de las decisiones que se
van a tomar.

2.- Explicar los beneficios que ganara la gente una vez cumplido el objetivo planteado. 3.-
proporcionar la evidencia con la cual se demostrar que el objetivo ha sido. cumplido brinde
respaldo y aliento adems genere confianza entre sus seguidores.

4 .- Explique cmo los problemas potenciales de las preocupaciones se manejar es posible

que el problema se torne complejo y esto ayudar a generar compromiso.

5.- Finalmente si existen planes de oposicin explique porque su propuesta es mejor que las
otras.

Pasos para aumentar el poder Legtimo.

Para poder gozar de un poder legtimo es necesario conocer plenamente la parte

administrativa dos ejrcitos autoridad es decir imponga polticas reglas o normas las cuales
sern seguidas al pie de la letra por sus seguidores sin la necesidad de obligarlos a cumplirlas
trat siempre de mostrar argumentos racionales pues de esta manera se ganar el respeto de
los dems.

Respalde Su autoridad con recompensas ms no con castigos,

El poder de la recompensa.

El poder de la recompensa se fundamenta en la capacidad de influir en los seguidores

mediante la asignacin de un reconocimiento qu es valioso para ellos, un aspecto importante
del poder de recompensa es mantener el control sobre las personas.

Cmo usar apropiadamente el poder de la recompensa.

Todos los empleados que hacen un buen trabajo deben ser el premiados pero se debe
observar justo cuando hacen las cosas bien y de compensarlo en ese momento es un gran
motivador para tal comportamiento, es decir que van a intentar hacer las cosas de la mejor
manera para poder tener la recompensa que ya se los dio anteriormente.

Poder coercitivo

El uso del poder coercitivo incluye el castigo y la retencin de recompensas para influir en la
obediencia, el temor a perder resultados valorados como recibir bajas calificaciones de
desempeo o perder aumentos y beneficios de sueldo hacen que los empleados tengan una
buena relacin para hacer lo que se les pide pues no querrn perder las prestaciones que han
ganado.

Poder referente

Se basa en las relaciones personales con las dems tambin se llama tctica de influencia de
atraccin personal es decir el gerente debe de intentar generar sentimientos de agrado ante sus
seguidores pues los seguidores intentarn complacer a los lderes que otorgan un poder
referente un ejemplo claro son los grandes entrenadores deportivos que son muy respetados
inspiran a que el equipo gane.

El poder referente se basa en una sola palabra qu es la inspiracin se necesita entender los
valores esperanzas temores y objetivos de los seguidores para poder aplicarlo.

Cmo aplicar el poder referente apropiadamente?

El uso de este asocia en particular las personas con una posicin dbil se necesita el poder
para dirigirlos poder experto el poder experto se basa en la habilidad y conocimiento del
usuario ser un experto hace que otras personas dependen de usted el poder experto se hace
cada vez ms relevante cuando la persona es an ms inteligente

Cmo usar apropiadamente el poder experto?

El poder experto es esencial para los empleados que trabajan con personas de otros
departamentos de organizaciones ya que dichos de empleados no poseen poder por posicin
directo para utilizar si no debe ser considerados expertos para que se les otorguen credibilidad
y poder.

Para volverse un experto hay que capacitarse y asistir a programas por compromiso social
tambin hay que mantenerse al da con la tecnologa y asegurarse de aprender todo lo nuevo
que venga.

El poder por la informacin

Se basa en los datos del usuario incluyen acceso a datos esenciales y control sobre la
distribucin a los dems algunos asistentes administrativos posee ms de formacin que son
ms tiles para responder preguntas que los gerentes para quienes trabajan, es decir el poder
de informacin se genera cuando la persona ya sea el gerente o asesor estn en las empresas
que estn dirigiendo.

El Poder de informacin cmo usarlo apropiadamente?

La informacin en la mente es fugaz Para ello se debe guardar la informacin en aparatos que
hoy en da son muy accesibles y baratos como por ejemplo una computadora o incluso una
flshmemory.

Cmo incrementar el poder por la informacin?

Hacer que la informacin fluya en nosotros puede representar una superioridad ante los
dems.

Hay que conocer lo que sucede en el interior de la organizacin y leer todo lo que se pueda de
la misma empresa y desarrollar fuentes de informacin que ayuden a las dems personas a
desarrollar el trabajo adecuadamente.
Poder por conexin.

El poder por conexin se basa en las relaciones del usuario con las personas influyentes es
decir los contactos adecuados o amigos pueden influir en las personas con las que se trata
puede ganar obediencia al hacer un comentario acerca del hablar con sus padres acerca de su
falta de cooperacin es decir mientras yo tenga contacto con las personas allegadas a mis
seguidores tratar de reprimirlos para que su cooperacin sea ms grande inclusive por
generar orgullo en sus allegados harn que su trabajo sea lo ms perfecto posible

Uso apropiado del poder de conexin.

Para aumentar el poder de conexin es necesario tambin ser una persona amigable y que
genere confianza pues de esta manera generaremos personas que confan en nosotros y stas
confiaran en otros.

Cmo incrementar el poder de conexin?

Hay que ampliar las redes de contactos

Unirse a una multitud popular y asociaciones como clubs y dems los cuales tengan personas
influyentes y lo ms importante es que las personas logran reconocer nuestro nombre cuando
se las mencin.
Captulo 5

Tipos de modelos de Liderazgo.

Modelo trayectoria- meta

Se utiliza para determinar los objetivos de los empleados y para aclarar como adoptar uno de
los cuatro estilos de Liderazgo.

Los seguidores en este modelo son subordinados no existe lder y los estilos de liderazgo que
se puede llegar a generar son directivo, de apoyo, participativo y de logro que se generan en
torno a una situacin en comn los subordinados.

Los subordinados

Tienen diferentes caractersticas por ejemplo el autoritarismo qu es el grado por el cual los
empleados respetan a los otros.

Locus de control

Es del grado en el cual los empleados creen que controlan el cumplimiento de sus metas.

Capacidad

Que es del grado por el cual los empleados desempean las tareas con el fin de alcanzar una
meta el entorno a la estructura de la tarea la cual consiste en el lugar en donde se desempean
los objetivos.

Autoridad formal es la forma en la cual los objetivos se desarrolla es decir trazar la forma ms
adecuada para cumplir y el grupo de trabajo que consiste en nada ms que la unin de
personas que buscan un objetivo en comn.

Estilo de Liderazgo

Directivo.

Es aquel el cual cumple la funcin de llevar al grupo por un solo camino.

De apoyo.

Consiste en dirigir a un grupo mediante la utilizacin de prestaciones las cuales generada una
autoridad formal es decir el grupo de trabajo deber proporcionar una satisfaccin laboral.
Participativo

El lder incluye la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Orientacin.

El lder establece las metas difciles pero alcanzables y espera que los seguidores las cumplan
con el nivel ms alto posible.

Cumplimiento de las metas.

El cumplimiento de las metas no es nada ms que la acumulacin de todos los puntos

anteriormente explicados para lograr el objetivo en comn, para lograr los objetivos se debe
de tomar en cuenta los siguientes puntos la investigacin y la confianza.

Teora y modelos de Liderazgo normativo.

Un liderazgo normativo es aquel que tiene un rbol de decisin impulsado por el tiempo o por
el desarrollo que permite al usuario elegir uno de los cinco estilos de Liderazgo al igual que
en el modelo meta este modelo de Liderazgo se divide en seguidores,lder,estilos de
Liderazgo y situacin.

Los seguidores en este punto toman un rol muy importante ya que impulsan el desarrollo
general compromisos ya lo mismo general modelos de decisin que son: 1.- Importancia del
compromiso que no es nada ms que crear un sentido de ayuda ante el objetivo a cumplir 2.-
Probabilidades de compromiso que no es nada ms que las posibilidades que se tienen para
cumplir las metas y finalmente 3.- El apoyo del grupo a los objetivos qu es la unin para
lograr el objetivo en comn.

Los estilos de Liderazgo que se identificaron fueron los siguientes:

1.- Decidir el lder toma la decisin slo y la anuncia.

2.- Consultar en forma individual el lder indica a los seguidores de forma individual acerca
del problema y obtiene informacin de ellos para poder solucionar.

3.- Consultar al grupo consiste en realizar una reunin con todos.

Teora de los sustitutos del liderazgo.

Estas teoras se basan en cuatro fundamentos del liderazgo que suponen que cierto estilo ser
ms eficaz en cada situacin los factores de contingencia proporcionan gua e incentivos para
desempearse y generan que el rol del lder sea innecesario.

Sustitutos y Neutralizadores.

Los sustitutos del liderazgo incluyen caractersticas de los subordinados tareas de

organizaciones que hacen que el comportamiento de Liderazgo sea innecesario o redundante
los neutralizadores limitan la eficacia del comportamiento determinado.

Son aquellos que causan que el estilo de lder sin necesario por redundante los trabajadores
ms capacitados no necesitan un comportamiento de tareas es decir no necesitan que un lder
los gua en sus tareas hay un cierto nmero de variables que determinan si un lder es
innecesario o no y si es factible la creacin de sustitutos:

1.- Caractersticas de los seguidores es la capacidad del conocimiento y experiencias

necesarias para generar Independencia

2.- Caractersticas de la tarea es necesario tener claridad y generar una rutina una metodologa
que sea invariable esta caracterstica es similar al comportamiento de la tarea de fiedlee.

3.-Caractersticas de la organizacin qu es la formalizacin de planes de explcitos en

diferentes reas generando una rigidez explcita y activa en el grupo.

Estilos de Liderazgo.

Estilo de liderazgo de facilitar.

El estilo de facilitar comprende hacer que un grupo se rena para obtener aportes de sus
miembros mientras intenta respaldar al grupo para que concuerden con una decisin dentro de
los lmites establecidos por usted; en otras palabras, todava tiene la opinin final de la
decisin. Como facilitador, usted brinda apoyo y aliento a los miembros del grupo para tomar
la decisin e implementar la decisin.

Estilo de liderazgo de delegar. ste incluye dejar que el grupo tome la decisin dentro de los
lmites. Al ser la persona que delega, usted no le dice al grupo qu hacer ni le facilita al grupo
durante la toma de la decisin y su implementacin.
Los lderes pueden analizar su situacin y entender mejor como estas tres caractersticas
sustituyen o neutralizan su estilo de Liderazgo mediante los siguientes puntos:

1.- Cambio de la situacin los lderes pueden modificar la situacin ms que su Estilo de
Liderazgo as los sustitutos pueden ser desahuciados por las organizaciones.

2.- Cambio de situacin los sustitutos del liderazgo pueden ser diseados en las
organizaciones aunque generar un enfoque que les har cambiar la situacin ms favorable y
necesitarn tener un lder el cual neutraliza todas las actividades que an no han llegado a
cumplir

3.- La investigacin mientras un lder est ms capacitado no necesitar sustitutos que lo

reemplazo Pues l tendr la informacin necesaria y explcita del Cmo funciona la empresa y
Cmo llegar a cumplir las metas satisfactoriamente es decir este lder jams tendr
desventajas.

La principal semejanza entre todas estas teoras en que sus estilos de Liderazgo estn todos
basados en los mismos conceptos de Liderazgo tienen diferentes nombres la principal
distincin es que los modelos de Liderazgo por contingencia identifican las variables sobre las
cuales se debe elegir el estilo de comportamiento ms apropiado para una situacin
determinada los cinco estilos del modelo de Liderazgo normativo son decidir consultar en
forma individual consultar en grupo facilitar y delegar el modelo que cuenta con siete
variables.