INDICE

Contenido
Modelo de Malcom Baldrige ............................................................. 2
Quin es Malcom Baldrige?.......................................................... 2
Definicin Del Modelo Malcom Baldrige ................................... 3
Cmo nace el Modelo de Excelencia? ..................................... 3
En qu consiste el Modelo de Excelencia? ............................ 4
Cmo se trabaja en la implantacin del Modelo de
Excelencia? ........................................................................................ 6
Propsitos del Modelo de Excelencia ......................................... 6
Objetivos ............................................................................................. 6
Valores y conceptos del modelo .................................................. 7
Modelo Malcolm Baldrige vs Norma ISO 9001 ...................... 14
Aplicacin Del Modelo De Malcom Baldrige En Una
Empresa............................................................................................. 16
Conclusiones Y Recomendaciones ............................................ 40
Bibliografa ..................................................................................... 42

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 Modelo de Malcom Baldrige
Quin es Malcom Baldrige?
Naci en Omaha, Nebraska y es graduado de la Universidad de Yale con grado
de bachiller en 1944. Baldrige trabaj durante su juventud como capataz en un
rancho y gan varios premios en el circuito profesional de rodeo. Fue el Hombre
del ao del Rodeo profesional en 1980 e ingres al Saln de la Fama de los
Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Malcom Baldrige muri el 25 de
Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. Su servicio como
Secretario de Comercio fue uno de los ms largos en la historia. l es
posiblemente el Secretario de Comercio ms colorido y uno de los ms
apreciados. Le sobreviven su esposa Margaret y sus dos hijos.

El Modelo Baldrige fue creada por el Presidente Reagan el 20 de agosto de 1987;

el premio recibi el nombre de Malcom Baldrige en memoria del que fuese
Secretario de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en accidente y principal
impulsor de la creacin del Instituto Nacional de Normas y Tecnologa (INNT).
Principalmente se ocupaba del reconocimiento de los logros en la mejora de
calidad, organizacin de directrices para la organizacin, autoevaluacin y
compartir sus experiencias. El premio fue creado en virtud de su excelencia
directiva y su contribucin a la mejora a largo plazo en la eficacia y la eficiencia
del gobierno.

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulg la ley pblica 100 107
estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado
anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones
en las siguientes categoras : Liderazgo, Informacin y anlisis, Planificacin
estratgica, Gestin de los RR. HH, Garanta de calidad de productos y servicios,
Resultados de calidad y Satisfaccin del cliente.

Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el

Presidente Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado
de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.

Durante su administracin como Secretario de Comercio, Baldrige jug un papel

importante en el desarrollo e implementacin de polticas de comercio. Tom la
iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnologa con
China y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete
con la Unin Sovitica en siete aos que prepararon el terreno para incrementar
el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Sovitico.

Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisin en el

Gabinete que buscara las prcticas injustas en el comercio y recomendaba las
formas de terminar con esas prcticas. Fue lder en las reformas de las leyes
Antimonopolios.
2
Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administracin
contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economa, eficiencia, y efectividad
en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el
presupuesto en ms del 30% y el personal administrativo en 25%.

Antes de entrar al Gabinete, Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe

en Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Habiendo ingresado a Scovill en 1963,
l es acreditado como el lder de su transformacin de ser una compaa
trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un
fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria.

Baldrige inici su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una

compaa Fundidora de acero en Connecticut y alcanz la presidencia de esa
compaa en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvi en combate en
el Pacfico como capitn en la Divisin 27 de Infantera.

Definicin Del Modelo Malcom Baldrige

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestin
de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y
su satisfaccin.

El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las

organizaciones y as entregar informacin del estado de estas. Adems ayuda a
mejorar las prcticas de gestin, ayuda a la comunicacin y sirve como
herramienta de trabajo para la planificacin y entrega finalmente oportunidades
de aprendizaje.

Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado

para la gestin de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de
inters; mejorando as la eficacia y capacidades de toda la organizacin.

Cmo nace el Modelo de Excelencia?

El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige surge en los Estados Unidos

durante la dcada de los 80s como una respuesta a los avances de las
empresas japonesas y asiticas que, en aquel entonces, amenazaban
fuertemente con copar el mercado americano e internacional, desplazando a
las tradicionales empresas locales.

Luego de su rotundo xito en reconvertir estratgicamente a las empresas

estadounidenses, el Modelo de Excelencia Baldrige ha sido usado, con
adaptaciones, prcticamente en todo el mundo: En Europa (EFQM), en
Japn, en Latinoamrica (Brasil, Argentina, Chile, Mxico, etc.).

3
En nuestro pas, importantes empresas ya usan el modelo Baldrige,
obteniendo todas ellas buenos resultados.

En qu consiste el Modelo de Excelencia?

El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la

evaluacin, mejora y planificacin hacia la gestin de excelencia. Su utilidad
para las empresas se debe fundamentalmente a su orientacin a resultados,
el fuerte nfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional,
el decidido enfoque en los clientes y la preeminencia del concepto de
focalizacin en todos los procesos, reas y actividades claves. Todo ello
hace que la implantacin del Modelo de Excelencia sea una seria
alternativa a considerar al iniciar un programa de calidad o para
profundizar uno en camino, incluyendo iniciativas como ISO 9000 y TQM,
las que le son totalmente compatibles.

El Modelo de Excelencia ha sido reconocido como una de las herramientas

ms significativas para evaluar y mejorar el desempeo de las
organizaciones en los factores crticos que involucran el xito de la empresa.

Estos factores son evaluados considerando 7 principios bsicos, los que

en conjunto forman el armazn para el desempeo de excelencia en
cualquier empresa. El Modelo de Excelencia rene estos 7 principios:

1. Liderazgo

Esta categora examina el liderazgo y participacin personal de los ejecutivos

senior en la creacin y mantenimiento de valores, directrices empresariales,
expectativas de desempeo, enfoque hacia el cliente y un sistema de liderazgo
que promueva la excelencia en el desempeo. Tambin se examina la forma en
que los valores y expectativas se integran en el sistema de liderazgo de la
empresa, incluyendo la manera en que la empresa aprende y mejora
continuamente y se enfrenta a sus responsabilidades ante la sociedad y a la
manera en que se involucra en la comunidad

2. Planeacin Estratgica

Esta categora examina la forma en que la empresa establece directrices

estratgicas y como determina los planes clave de accin. Tambin se examina
la manera en que los planes se traducen en un sistema efectivo de
administracin del desempeo.

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 3. Enfoque del cliente y del mercado

Esta categora examina la forma en que la empresa determina las necesidades

y expectativas de clientes y mercados. Tambin se examina la forma en que la
empresa mejora sus relaciones con los clientes, y determina su satisfaccin.

4. Informacin y anlisis

Esta categora examina la administracin y efectividad del uso de los datos y de

la informacin como apoyo de los procesos claves de la empresa y a su sistema
de administracin del desempeo.

5. Enfoque hacia los recursos humanos

Esta categora examina la manera en que se capacita a la fuerza de trabajo para

desarrollar y utilizar su potencial total, orientado a los objetivos de la empresa.
Tambin se examinan los esfuerzos del negocio para construir y mantener un
entorno que permita y fomente excelencia en el desempeo, plena participacin
y crecimiento personal y organizacional.

6. Administracin del proceso

Esta categora examina los aspectos clave de la administracin de los procesos,

incluyendo el diseo enfocado al cliente, los procesos de entrega de productos
y servicios, los procesos de apoyo y aquellos procesos con proveedores y
asociados que involucran todas las unidades de trabajo. La categora examina
la forma en que se disean los procesos clave, cmo de administran de manera
efectiva y como se mejora para alcanzar un mejor rendimiento.

7 Resultados de la empresa.

Esta categora examina el rendimiento y mejoras de la empresa en reas clave

del negocio: satisfaccin del cliente, rendimiento financiero y del mercado,
recursos humanos, rendimiento con proveedores y asociados, y rendimiento
operacional. Tambin se examinan los niveles de desempeo relacionados con
la competencia.

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Cmo se trabaja en la implantacin del Modelo de
Excelencia?
La organizacin que inicia este proyecto requerir de capacitacin, mejores
prcticas y eventualmente asesora. El punto inicial de la asesora consiste
en el desarrollo de un plan de accin, de manera ideal, para un ao. El
plan es producto de una primera evaluacin de la empresa contra el modelo.

El plan de accin debe cubrir los elementos ms importantes contenidos en

el Modelo de Excelencia y busca desarrollar y desplegar los mtodos que
respondan a las preguntas contenidas en los Criterios.

En principio se trabajar la organizacin necesaria para el desarrollo del

proyecto, es decir aspectos tales como la fijacin de metas, orientacin
general, el establecimiento de la periodicidad de reuniones, anlisis de la
capacidad organizacional para dedicar esfuerzos en el proyecto, el
establecimiento de los principales roles y responsabilidades, la definicin de
los equipos de trabajo, etc.

Posteriormente se llevar a cabo la implantacin propiamente dicha que es

un recorrido por los principales requerimientos del Modelo, donde
paulatinamente se van creando los mtodos necesarios.

Propsitos del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realizacin de
autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentacin a sus
usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer
la competitividad de las organizaciones:

Ayudar a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados.

Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre mejores

prcticas entre organizaciones de todo tipo y;

Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeo la

planificacin y las oportunidades de aprendizaje.

Objetivos
Permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y
constituyen una gua para lograr el mejoramiento continuo de las empresas.

Promover el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las cuales se

convierten en el modelo a seguir. Evaluar la existencia de sistemas y
procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo de la satisfaccin del
cliente

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 Valores y conceptos del modelo
A principios de la dcada de 1980, los dirigentes econmicos de Estados Unidos,
a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por la
prdida de productividad y competitividad de la economa estadounidense,
hicieron grandes esfuerzos por concientizar, planificar y ejecutar programas que
relanzaran las empresas estadounidenses a niveles altos de calidad; uno de los
resultados fue la creacin del Premio Malcolm Baldrige.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido por el Congreso

de Estados Unidos en Amrica en 1987, desde entonces es el mayor
reconocimiento sobre calidad en la escala nacional, pues, segn expertos,
constituye un desarrollo al conocimiento de los requerimientos para el
desempeo de excelencia y competitividad.

El premio define como valores claves la excelencia en el manejo a los clientes;

el liderazgo el mejoramiento continuo e innovacin; la participacin y el desarrollo
de las personas; la respuesta rpida al mercado, enfoque de sistema; la gestin
por hechos, resultados y valor creado; el desarrollo de cooperaciones interna y
externa; y la responsabilidad corporativa y ciudadana.

Las caractersticas de los criterios para la obtencin del Premio Malcolm Baldrige
se centran en los resultados de las empresas. No se trata, sin embargo, de
criterios prescriptivos, esto ltimo significa que los requerimientos pueden
cumplirse por diversos medios.

Como se deduce de la revisin de las siete categoras, los criterios son

exhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados por los
resultados basados en el mejoramiento y el aprendizaje continuo. Los criterios
del Premio Baldrige hacen nfasis en un enfoque de sistemas en el que todas
las partes de la organizacin concuerdan.

Los criterios de este premio no han sido estticos, sino que han evolucionado
para convertirse en un sistema total. Por ejemplo, a los criterios para el
otorgamiento del Premio Baldrige en 1996 se aadi la categora de Resultados
del negocio, lo que implica mayor compromiso del sistema, en virtud de mostrar
resultados tangibles. Sea como fuere, el Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige est diseado para que las organizaciones estadounidenses sean ms
competitivas en el mbito global.

El rol de los criterios para el negocio que busque el premio Malcolm Baldrige son:

Ayudar a mejorar las prcticas del desempeo organizacional.

7
Facilitar la comunicacin y compartir las mejores prcticas de informacin entre
las organizaciones de todo tipo.

Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeo de la

administracin, gua para la planeacin y oportunidad en el aprendizaje.

Los criterios son elaborados sobre una serie de conceptos y valores centrales
interrelacionados. stos se encuentran inmersos en las creencias y el
comportamiento establecido en las organizaciones de alto desempeo, y son la
clave establecida para integrar los requerimientos de las organizaciones con
resultados orientados al trabajo creando bases para la accin y reaccin.

Valores
Lder con visin.

Excelencia en el manejo de clientes.

Conocimiento organizacional y del personal

Evaluando a empleados y socios.

Agilidad.

Enfoque en el futuro

Administracin para la innovacin

Administracin por hechos

Responsabilidad pblica y ciudadana

Enfoque en resultados y valor creado

Perspectivas en sistemas

1. Lder con visin

Los lderes de la organizacin deberan establecer una direccin con un enfoque

a clientes, valores y altas expectativas. Por su parte, la direccin, valores y
expectacin deberan balancear las necesidades de sus participantes. Los
lderes deben asegurar la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para
alcanzar la excelencia, innovacin y preparacin de conocimientos y habilidades.
Los valores y estrategias deberan servir como gua a todas las actividades y
decisiones de cada organizacin.

El lder debera inspirar y motivar a toda la fuerza de trabajo, as como animar a

todos los empleados a contribuir, a desarrollar y aprender, ser innovadores y

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creativos. El lder debera servir como modelo a travs de su comportamiento
tico y su participacin personal en planeacin, comunicacin, entrenamiento,
desarrollo de futuros lderes, revisin del desempeo organizacional y
reconocimiento del empleado.

2. Excelencia en el manejo de clientes

La calidad y el desempeo son valorados por los clientes de la organizacin. Por

tanto, la organizacin debe tomar en cuenta todo producto, rasgo y caracterstica
del servicio y todo tipo de acceso a los clientes, que contribuyan a valorar a sus
clientes y en su satisfaccin, preferencia, referencia, lealtad y la expansin del
negocio.

El valor y la satisfaccin podran ser influidos por muchos factores como la

atencin y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente en la
relacin de la organizacin con clientes. Por lo anterior, es necesario atender
dichos factores con la finalidad de atraer la confianza, confidencialidad y lealtad
de los clientes.

Las organizaciones con enfoque al cliente se orientan no slo a que el producto

y caractersticas del servicio cumplan con los requerimientos del cliente, sino
tambin a las razones y caractersticas que diferencian sus productos y servicios
de los que ofrece la competencia.

3. Conocimiento organizacional y del personal

Conseguir niveles altos de desempeo del negocio requiere de un acercamiento

a una buena ejecucin del conocimiento organizacional y del personal. El
aprendizaje organizacional incluye el mejoramiento continuo del enfoque
existente, la adaptacin al cambio, el conocimiento de los nuevos objetivos o
enfoques.El conocimiento de necesidades debe ser adaptado en el transcurso
de la operacin de la organizacin. Esto quiere decir que el conocimiento:

Es una parte regular del trabajo diario.

Es prctica del personal, trabajo en unidad y niveles organizacionales.

Est basado en compartir conocimientos a travs de su organizacin.

Es manejado por oportunidades, al cambiar efectos significativos y hacerlo

mucho mejor.

Los mtodos que regularmente se utilizan para establecer un conocimiento de

necesidades son ideas examinadas, investigacin y desarrollo (I&D), inversin
de clientes, mejores prcticas de compartir y el benchmarking.

El aprendizaje organizacional puede repercutir en:

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Aumento de los valores para el cliente a travs de un nuevo y mejorado producto
y servicio.

Desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

Reducir errores, defectos, costos relativos y prdidas.

Mejoramiento sensible y desempeo del ciclo de tiempo.

Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los recursos para

toda su organizacin.

Aumento del desempeo de su organizacin en el cumplimiento de sus

responsabilidades pblicas y de servicio, como un buen ciudadano.

El xito de los empleados depende del aumento de las oportunidades obtenidas

por el aprendizaje del personal y sus nuevas prcticas de habilidades. Las
organizaciones invierten en el aprendizaje personal de los empleados a travs
de la educacin, formacin y otras oportunidades para continuar desarrollando o
creciendo.

Tales oportunidades pueden incluir rotacin de trabajo e incremento del pago

para demostrar el conocimiento y habilidades.

El aprendizaje personal puede resultar en:

Ms satisfaccin y versatilidad de los empleados para lograr su permanencia en

la organizacin.

Aprendizaje Organizacional.

Mejoramiento ambiental por innovacin.

4. Evaluacin a empleados y socios

El xito de las organizaciones depende del incremento en el conocimiento,

habilidades, creatividad y motivacin de sus empleados y socios. El aumento de
estos valores contribuye a ser ms flexibles, tener un alto desempeo en los
trabajos prcticos y, en general, contribuye a satisfacer las necesidades de vida
en el hogar de los empleados; es decir, la evaluacin de los empleados indica el
compromiso para su satisfaccin, desarrollo y bienestar.

El mayor reto en el rea de evaluacin de empleados incluye:

Demostracin de sus compromisos de lder para el xito de los empleados.

Reconocimiento que va ms all de regular el sistema de compensacin.

Desarrollo y progreso dentro de su organizacin.

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Compartir los conocimientos de su organizacin, as sus empleados pueden
servir mejor a sus clientes y contribuir para realizar sus objetivos estratgicos.

Crear un ambiente que anime a tomar riesgos.

Las organizaciones necesitan preparar asociaciones internas y externas para un

mejor alcance de las metas en conjunto. La asociacin interna pudiera incluir
cooperacin entre la administracin laboral con el sindicato a travs de acuerdos,
y empujar el desarrollo del empleado, readiestramiento, o una nueva
organizacin de trabajo de alto desempeo en equipo.

Las asociaciones o colaboradores internos podran crear relaciones entre su

unidad de trabajo para mejorar la flexibilidad, responsabilidad y compartir el
conocimiento. La asociacin o colaboracin externa podra estar formada con
clientes, proveedores u organizaciones de educacin. La estrategia de la
asociacin o de las alianzas internas es importante para que exista un
incremento en las asociaciones externas.

Tales asociaciones deberan ofrecer oportunidades dentro de los nuevos

mercados o una base para ofrecer nuevos productos y servicios. Tambin las
asociaciones podran permitir la proteccin de las competencias o habilidades
de los lderes de su organizacin con la fuerza complementaria y habilidad de
los socios o miembros.

5. Agilidad

El xito en el mercado global competitivo demanda agilidad (capacidad para un

cambio rpido y flexible), puesto que todos los aspectos del comercio requieren
y exhortan a respuestas ms rpidas, flexibles y cumplidas.

Las organizaciones requieren de ciclos cada vez ms cortos, para introducir el

nuevo y mejorado producto o servicio; es decir, desarrollar ms rpidas y ms
flexibles respuestas a los clientes. El mejoramiento continuo est en funcin del
tiempo que toman las operaciones, frecuentemente se requiere simplificar
unidades de trabajo o procesos en virtud de adquirir la habilidad para un rpido
cambio total de un proceso a otro.

En todos los aspectos del desempeo el tiempo es ms crtico, el ciclo del tiempo
ha llegado a ser clave para medir el proceso. El mejoramiento del tiempo
frecuentemente maneja mejoras en la organizacin, en la calidad, en los costos
y en la productividad.

6. Enfoque al futuro

La competitividad ambiental en este tiempo, como un enfoque al futuro, requiere

entendimiento a corto y largo plazos de factores que afectan su negocio y lugar
de venta. La carrera sustentable de crecimiento y direccin de mercado requiere

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gran orientacin del futuro y buena voluntad para hacer compromisos a largo
plazo para las partes interesadas: sus clientes, empleados, proveedores y socio,
su pblico y su comunidad.

En la planeacin de la organizacin debera anticipar muchos factores, como las

expectativas de clientes, nuevos negocios y oportunidades de asociacin, el
desarrollo de tecnologas y movimientos de estrategias por competidores.

Los objetivos estratgicos y la gestin de los recursos son necesarios para

complacer estas influencias. Un enfoque al futuro incluye una visin que
contemple el desarrollo de empleados y proveedores, creando oportunidades y
anticipando responsabilidades pblicas.

7. Administracin para la innovacin:

Los medios de innovacin hacen significativos cambios con el propsito de

mejorar los productos, servicios, procesos de una organizacin y crear un nuevo
valor para las partes interesadas de la organizacin. La innovacin debera
liderarla organizacin a nuevas dimensiones de desempeo, puesto que no es
estrictamente tecnologa que requiera de recursos y de desarrollo de
departamentos e instrumentos de alto costo; la innovacin es importante para
todos los aspectos de su negocio y todos los procesos. Es decir, las
organizaciones deberan estar lideradas y administradas para que la innovacin
llegue a ser parte de la cultura y se le integre dentro del trabajo diario.

8. Administracin por hechos

La organizacin depende de la medicin y anlisis del desempeo. Tales

condiciones deberan derivarse de las necesidades y estrategia del negocio, as
como proveer datos crticos e informacin del proceso clave, rendimiento y
resultado. Muchos tipos de datos e informacin son necesarios para el
desempeo de la administracin.

El desempeo de la administracin debera incluir clientes, productos,

desempeo del servicio, comparacin operacional, mercado y desempeo
competitivo de proveedores, empleados, costos y desempeo financiero. Una
consideracin mayor en el mejoramiento del desempeo y cambio administrativo
implica la seleccin y uso de mediciones e indicadores de desempeo.

Las mediciones o indicadores que seleccionan las organizaciones deben mejorar

representativamente los factores que encabezan en el mejoramiento del cliente,
operacin y desempeo financiero. Una amplia serie de mediciones o
indicadores vinculan a los clientes y organizaciones en el desempeo de
requerimientos que representan una base clara para la alineacin de todas las
actividades con los objetivos de su organizacin. A travs del anlisis de datos
de sus procesos importantes, sus mediciones o indicadores podrn ser
evaluados y cambiados para mejorar el soporte se sus objetivos.

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 9. Responsabilidad pblica y ciudadana

Los lderes de una organizacin acentuaran sus responsabilidades al pblico y

las necesidades para practicar una buena ciudadana. Estas responsabilidades
se refieren a las expectativas bsicas de su organizacin, relativas a la tica del
negocio con la proteccin de la salud pblica, la seguridad y el ambiente. Esto
ltimo significa que los ciclos de vida de los productos o servicios deben prever
la proteccin de la salud, seguridad y del ambiente.

Tambin las organizaciones deberan enfatizar en la conservacin de los

recursos y la reduccin de desechos, a travs de una adecuada planeacin que
anticipe impactos adversos de la produccin, distribucin, transportacin, uso y
disponibilidad de sus productos. La planeacin efectiva prevendra problemas y
contemplara una respuesta franca si los problemas ocurren y preparan
informacin disponible y apoyo necesario para mantener la conciencia publica,
seguridad y confianza.

Para muchas organizaciones, el escenario para disear el producto es crtico

desde el punto de vista de la responsabilidad pblica, dado que las decisiones
de diseo impactan sus procesos de produccin y repercuten en los factores
externos, como la contaminacin por desechos industriales. Por lo anterior, las
estrategias para un diseo efectivo anticiparan un creciente aprecio al ambiente
y una responsabilidad social.

Las organizaciones no solo deben reunir todas las leyes local, estatal y federa y
requerimientos regulatorios, tambin deberan tratar estos y los requerimientos
relativos como oportunidades para mejorar mas all de la simple conformidad.

Lo anterior requiere usar las mediciones apropiadas en la responsabilidad de la

administracin pblica.

Practicando una buena ciudadana, la organizacin podra desarrollar un

liderazgo con importantes propsitos pblicos. Tales propsitos podran incluir
mejor desempeo en la educacin y cuidados de la salud en su comunidad,
mejoramiento de la industria y negocios prcticos.

El liderazgo como ciudadano corporativo tambin implica influencias a otras

organizaciones, privadas y pblicas, reunidas para otros propsitos. Por ejemplo,
su organizacin podra liderar o participar en esfuerzos parta ayudar a definir las
obligaciones de su industria para sus comunidades.

10. Enfoque en resultados y valor creado

El desempeo de una organizacin necesaria medidas para enfocar los

resultados clave. Estos ltimos deberan ser usados para crear y balancear
valores para las partes interesadas-clientes, empleados, accionistas,
proveedores y socios, el pblico y la comunidad-. Al crear valores para las partes

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interesadas, las organizaciones preparan la lealtad y contribuyen al crecimiento
de la economa.

Al encontrar algunas veces conflictos y cambios dirigidos a los valores

significativos, la estrategia organizacional debera incluir explcitamente los
requerimientos de las partes interesadas. Esto ltimo ayudara a asegurar las
acciones y planes reunidos de deferentes necesidades de las partes interesadas
y evitar impactos adversos.

El uso de un balanceado compuesto principal y revestido de mediciones del

desempeo, ofrece un efectivo medio para comunicar a corto y largo plazos
prioridades, controlar el desempeo actual y proveer bases claras para mejorar
resultados.

11. Perspectivas de sistemas

Los criterios del Premio Baldrige proveen una perspectiva de sistemas para
administrar su organizacin con el fin de alcanzar la excelencia en el desempeo.
Los valores centrales y las siete categoras de dicho Premio forman la
construccin de acciones e integracin de mecanismos para el sistema. Sin
embargo, la administracin exitosa en el desempeo global requiere sntesis y
alineacin en la organizacin.

La sntesis significa mirar a su organizacin como un ente completo y preparado

en los requerimientos de negocios, incluyendo sus objetivos estratgicos y
planes de accin. La alineacin significa usar los vnculos entre los
requerimientos en la categora del Premio Baldrige, incluyendo las mediciones e
indicadores.

Modelo Malcolm Baldrige vs Norma ISO 9001

El modelo Malcom Baldrige proporciona a las Organizaciones un enfoque
integrado orientado a todas las operaciones de la Organizacin y a los resultados
de negocio, mientras que la Norma ISO 9001 busca la mejora y la evaluacin de
conformidad en operaciones, sin orientarse a los resultados finales de la
Organizacin. Se puede decir que la implantacin de un Sistema de Gestin de
Calidad en base a la Norma ISO 9001 cubre menos del 10% de los criterios
establecidos por el modelo Malcom Baldrige.

En la siguiente tabla se muestra una comparacin del modelo Baldrige frente a

la Norma ISO 9001.

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 Modelo Baldrige Norma ISO 9001

Resultados y estrategia de
Enfoque Clientes y mejora continua.
negocio.

Mejora e innovacin de Mejora e innovacin de

Busca
sistemas. procesos.

Satisfaccin
Es slo uno de sus criterios. Es su elemento clave.
del cliente

Mide el rendimiento de procesos,

Seguimiento y Mide el rendimiento del
resultados y global de la
medicin proceso.
empresa.

Busca gestionar la competencia

Busca el desarrollo del
Recursos y capacidad de los trabajadores
liderazgo, formacin y cambio
humanos fomentando un entorno de alto
de cultura.
rendimiento.

Procesos interrelacionados que Procedimientos operativos

Gestin de buscan la satisfaccin del cliente donde se establecen
operaciones y la sostenibilidad futura de la especificaciones. Busca
Organizacin. optimizar los procesos.

Aborda todos los resultados:

Se centra en el seguimiento
productos y procesos, clientes,
Resultados de resultados funcionales y
personal, liderazgo, financieros y
operacionales.
de mercado.

En resumen, el modelo Malcom Baldrige puede utilizarse como un sistema de

excelencia en el desempeo organizacional. La ISO 9001 es una herramienta de
mejora que ayudar a mejorar los procesos dentro de la Organizacin, en busca
de dicha excelencia.

En la actualidad, la certificacin ISO 9001 se ha convertido en una exigencia del

mercado, de manera que cada vez ms se requiere dicha certificacin para hacer
negocios. El modelo Malcom Baldrige pretende ir un paso ms all del Sistema
de Gestin de Calidad establecido por la Norma ISO 9001 centrndose en la
mejora de la eficacia global de la Organizacin y en la competitividad de la
misma.

15
Aplicacin Del Modelo De Malcom Baldrige En Una
Empresa

1. DIAGNSTICO FUNCIONAL

Historia de AJEPER S.A.:

AJEPER, fundada hace 23 aos, es una industria multinacional con holding en

Espaa y presencia en 20 pases. Para hacer frente a todos los mercados, la
compaa tiene 22 fbricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribucin
propios. Una infraestructura que atiende ms de un milln de puntos de venta, y
que permiten vender cada ao tres mil millones de litros de bebidas, entre
cervezas, refrescos, bebidas energticas, bebidas isotnicas, aguas, jugos y ts.

El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad

internacional a precios muy competitivos para los consumidores ms exigentes.
Esta estrategia le permiti una exitosa expansin en los pases donde opera
actualmente. El plan de la compaa es ampliar su negocio en todo el mundo.

El mundo es grande y AJEGROUP no pone lmites para imaginar y para seguir

creciendo. Pensamos en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para
lograr nuestro objetivo de estar entre las 20 multinacionales ms importantes del
mundo en el 2020.

2. Productos que comercializa

Bebidas Carbonatadas:

Las bebidas carbonatadas son saborizadas, efervescentes (carbonatadas), sin

alcohol y muy refrescantes siendo sabor Cola una de los ms populares del
mundo.

Presentacin en envases de vidrio y PET; disponible tambin, adems del sabor

Cola, en fresa, lima limn, naranja, pia y manzana entre otras.
Diversas opciones que nos permiten escoger de qu forma refrescarnos.

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Aguas:

El agua es una bebida vital para tu buena salud y desarrollo fsico y mental, por
ello es importante consumirla diariamente. Es accesible, es natural, es
saludable.
Tiene el verdadero sabor del agua y le brinda a tu estilo de vida calidad y
bienestar.
Presentacin en envases PET.

Jugos:

El jugo es una bebida refrescante y nutritiva con contenido de pulpa de fruta y

vitaminas. Presentacin en tetra pak y vidrio; en sabores durazno, mango,
manzana y frutas surtidas.

T:

Bebida hecha a base de extracto de t verde y limn, no lleva persevantes ni

cafena y contiene teavigo con un gran poder antioxidante. Tambin disponible
en versin light sin contenido de azcar. Bebida saludable e ideal para mantener
esa buena figura. Presentacin en envases de vidrio, tetrapak y PET.

17
Hidratantes:

Bebida hidratante que repone sales y minerales luego de un gran esfuerzo fsico
y mental. Presentacin en vidrio, tetra pak y PET; en sabores de frutas tropicales,
lima limn, mandarina, maracuy y uva.

3. Proveedores:

La empresa AJEPER cuenta con diferentes proveedores entre los que

encontramos, los proveedores de insumos (Tapas, PVC entre otros) tambin se
cuenta con proveedores de Unidades de transporte para la distribucin de sus
productos a nivel nacional.

Proveedores de Insumos

Tapas.-Se cuentan con diferentes instructivos para la evaluacin de los

proveedores de tapas en los que encontramos:

Inspeccin visual de tapas moldeadas

Determinacin del espesor de fondo

Control de Tonalidad

Funcionalidad de la banda de seguridad

Se presenta una tabla con algunos proveedores de insumos

Insumo Proveedor

BEBIDA RTE-24122 MONTANA

BEBIDA RTE-24122 MONTANA

BEBIDA NCTAR MANGO / 2U 27125 MONTANA

PIA ASAMBLEA / 7U 26549 MONTANA

GUARANA 30852 MONTANA

18
 PERA 30865 MONTANA

BASE DE BEBIDA UVA AJEPER

FRACCIN C BIG COLA BG-PE-80059 /

AJEPER
1U

FRACCIN C BIG COLA BG-PE-80059 /

AJEPER
1U

EMULSION ENTURBIANTE 6266-38 GIVAUDAN

EMULSION FRUIT PUNCH VQ-760-659-7 GIVAUDAN

EMULSION HAWAI ZL-979-915-3 GIVAUDAN

EMULSION HAWAI ZL-979-915-3 GIVAUDAN

TE VERDE LIMN ZU-280-513-2 GIVAUDAN

TE VERDE LIMN ZU-280-513-2 GIVAUDAN

TE VERDE LIMN ZU-280-513-2 GIVAUDAN

DURAZNO NARANJA MANGO GIVAUDAN

MARACUYA NARANJA EL-820-934-9 GIVAUDAN

MARACUYA NARANJA EL-820-934-9 GIVAUDAN

UVA 562947 SE FIRMENICH

COCOA GENERESSENCE SN 676014 IFF

COCOA GENERESSENCE SN 676014 IFF

TROPICAL FRUIT SN 474156 IFF

TROPICAL FRUIT SN 474156 IFF

CITRUS PUNCH UV PROTECT IFF

REHIDRATANTE MANDARINA LIGHT BR-

AJEPER
PE-100139 / 1U

BEBIDA FRUIT PUNCH BF-PE-70022 / 7U AJEPER

Fuente: rea de Compras AJEPER S.A.

19
Proveedores de camiones para la distribucin

La empresa AJEPER contrata camiones de 10,30 y 32 Toneladas para que

realicen la distribucin de sus productos a todas las Cedis del Per entre las que
encontramos Arequipa, Ayacucho, Huaraz, San Ramn, Ica, Huancayo,
Cajamarca, Iquitos, Tarapoto. Yurimaguas, Huacho.

Los camiones son contactados por el personal de Unidades de transporte de la

empresa debido a esto no se cuenta con proveedores fijos en la empresa los
proveedores de Unidades de distribucin se programan durante la semana.

4. Procesos de la Empresa

Mapa de Procesos de la AJEPERU S.A.

20
5. Organigrama de PRODUCTOS VANSS:

Organigrama de AJEPER S.A.

Fuente: rea de Recursos Humanos AJEPER S.A.

6. Trminos de Aseguramiento

Para definir los trminos de aseguramiento de la empresa, nos basaremos en

una auditora realizada por la empresa SGS, en la cual podremos ver los
diferentes aspectos en los cuales la empresa no se encuentra de acuerdo con
las normas establecidas.

Sistema de Calidad

El sistema HACCP se encuentra en proceso de revisin y actualizacin debido a los

nuevos cambios estructurales del edificio del establecimiento y de la implementacin de
nuevos equipos.

Se present algunos documentos relacionados a sistemas de gestin (BPMG),

los cuales presentan lineamientos de este sistema y de acuerdo a declaracin
se encuentra en proceso de implementacin.

Control de no conformidades

Procedimiento no define en forma clara las actividades de segregacin de los productos

calificados como NC. Debe indicarse que procedimiento no considera a los productos
de devolucin como productos NC.

21
Documentacin

Se cuenta con lista maestra de los documentos en donde algunos documentos se

encuentran en proceso de actualizacin

Se cuenta con lista de maestra de registros el cual presenta algunos nombres de

registros que no concuerdan a lo indicado en el formato.

No se dispone de actividades de control de los documentos de referencia (normas,

leyes, otros)

Identificacin y trazabilidad del producto

Se ha establecido un plan estratgico para realizar la trazabilidad de los productos y

aplicar el retiro de productos (identificacin y disposicin de registros a lo largo de toda
la cadena productiva).

Para el caso de los envases se dispone de elementos que ayudan a realizar la

trazabilidad.

Los documentos de despacho (guas y facturas) los cuales son utilizados para llevar la
trazabilidad de los lotes despacho, presentan datos que concuerdan con la identificacin
de los productos terminados.

Personal

Se cuenta con uniforme exclusivo para las tareas de produccin.

Durante las actividades de produccin se observ buenos hbitos de higiene del

personal.

El personal transita por reas externas de la nave de proceso exponiendo el uniforme al

ambiente (debe considerar el riesgo ambiental que presenta la zona).

Control de Contaminacin

Procedimiento no describe actividades de limpieza de los ganchos utilizados para el

colgado de los panteones. Solo se indica actividad al inicio de campaa.

Se dispone de evidencia documentada de las actividades de limpieza de techos.

Procedimiento indica que se realiza anual, y se disponen de registros de su aplicacin.

Se mostr documentacin que acredita la capacitacin en BPM y principios bsicos de

HACCP de los responsables tcnicos (Jefe de aseguramiento de la calidad).

Control de calidad

Se cuenta con un plan de control de calidad para los productos en proceso y productos
acabados

Los registros de control de calidad presentados y revisados indican el cumplimiento de

las especificaciones establecidas por tipo de producto.

22
DIAGNSTICO ESTRATGICO
Misin:

Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de

forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.

Visin:

Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

VALORES:
1. Pasin:

Es una actitud, un sentimiento necesario, es la intensidad con que

asumimos nuestras responsabilidades y la energa interna que nos
mueve. Somos una empresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de
sus colaboradores para enfrentar los retos y superarlos.
"El mayor reto de nuestra empresa, es el prximo reto".

2. Unidad:

Somos un equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandeza de grupo
es la suma del esfuerzo individual, cualquiera sea la responsabilidad es
igualmente importante para alcanzar los objetivos superiores de la empresa.
"El trabajo en equipo es nuestra mejor herramienta para lograr nuestra solidez
interna".

3. Humildad:

Nos esforzamos al mximo, sin buscar reconocimiento, porque creemos

firmemente que siempre habr una nueva oportunidad de mejorar lo que hemos
logrado. Somos buscadores incansables de retos, tenemos visin, buscamos ser
lderes de excelencia y seres humanos integrales al servicio de la sociedad.

4. Respeto:

Dilogo, razn, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armona entre

quienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por la que el
respeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos, somos
responsables de generar el ambiente en donde nuestro potencial humano y
capacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, la cual
exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad y
reciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores,
consumidores y clientes; sin ellos, nada de lo que hacemos tendra sentido.

23
5. Congruencia:

Debe haber una sola lnea entre lo que pensamos, decimos y hacemos. El lder
predica con el ejemplo. Somos los primeros en servicio, en inters de nuestros
clientes, con calidad y compromiso. En nuestra organizacin se privilegia la
apertura y la disposicin, la actitud positiva, la propuesta y la iniciativa. La
confianza de nuestros clientes se basa en la coherencia y coordinacin entre
nuestras ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados. Procuramos el bienestar
de nuestros colaboradores, trabajando por el bienestar de nuestros
consumidores.

6. Honradez:

Somos un equipo de personas que acta con respeto por s mismos y conforme
a las normas sociales y morales. Actuamos con justicia, rectitud y de acuerdo
con la verdad. Generamos actitudes leales hacia nosotros mismos, hacia
nuestros compaeros y empresa, lo que contribuye al logro de los objetivos

Anlisis del Interno

1 Anlisis FODA

El anlisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y

Debilidades de la Institucin u Organizacin, as como tambin las
Oportunidades y Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado.

Se utilizar para desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y

diferentes factores internos y externos para as maximizar el potencial de las
fuerzas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y
amenazas

2. Matriz FODA

ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

Elaboran productos que cumplen con No cuenta con proveedores de

estndares de calidad. unidades de transporte propias.
Presentan gran variedad de productos No se reconoce la importancia del
en todas sus lneas productivas. recurso humano en la organizacin.
Posee una marca ya posicionada en el
mercado.
Posee formulas secretas que le
otorgan una ventaja competitiva en el
mercado.

24
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

Los productos elaborados tienen son Alta competencia por parte de los
de carcter afectivo y estn en la competidores (Coca Cola).
mente del consumidos como un Existencia de proveedores que no
producto de primera necesidad en cumplen con su lead time.
ciertas pocas del ao. La empresa pertenece a un rubro de
Existe un mercado que se encuentra carcter estacionario en algunos
en crecimiento. productos, donde las demandas son
. por estaciones.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
APLICACIN DEL MODELO MALCOM BALDRIGE

Elaboracin de la estructura de los valores

1. Lder con visin

El grupo AJE fundada en sus inicios por los esposos Eduardo Aaos y Mirtha
Jeri y sus hijos Jorge, ngel, lvaro, Vicky, Arturo y Carlos que decidieron reunir
sus ahorros para lograr un crdito de 30 000 dlares. Dinero que sirvi para
comprar maquinaria e insumos con lo cual fabricaran su producto emblemtico
Kola Real que actualmente se venden en ms de 11 pases.

Los lderes del Grupo AJE tienen un enfoque hacia los clientes y lo muestran
claramente en la misin de la empresa Ser la mejor alternativa de productos
elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al
bienestar de la sociedad

Los lderes fomentan los valores de la empresa como la pasin, la unidad, la

humildad, el respeto, la congruencia y la honradez.

Y tienen altas expectativas de crecimiento como lo muestra la visin Ser una de

las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

El grupo AJE toma en cuenta que los productos que brindan sean los mas
adecuado y satisfagan la necesidad de sus clientes para lograr este objetivo la
empresa tiene certificados de Calidad que estn basados para la satisfaccin de
los clientes.

Por esta razn se capacitan a las diferentes reas para que tengan una visin
ms amplia de su trabajo y puedan alcanzar sus objetivos de una manera ms
sencilla teniendo claro el objetivo y los pasos a seguir.

25
La historia de Eduardo y Mirtha inspira y motiva a sus trabajadores debido a que
la empresa se cre en medio de una crisis en el Per y encontraron en Ayacucho
una alternativa de solucin para la satisfaccin de sus clientes.

Siempre cuidado la tica la revisin del desempeo organizacional y

reconocimiento del empleados.

2. Excelencia en el manejo de clientes

UTILIZACION DE NORMAS PARA LA SATISFACCION.

DIFERENCIACION POR LAS PRESENTACIONES Y POR LA VARIEDAD DE

SUS PRODUCTOS

La calidad y el desempeo son valorados por los clientes de la organizacin.

Debido a este motivo y a la exportacin de productos a diferentes pases el
Grupo AJE (Aaos Jeri) cuenta con certificaciones de calidad que respaldan su
gestin de elaboracin de productos. En la empresa se cuenta con certificacin
de la serie ISO 9000:2008 y tambin con las normas HACCP que garantizan
que los productos se encuentran en nivel de competencia mundial.

26
Las normas de la serie ISO 9000- Sistemas de Gestin de la Calidad tienen como
uno de sus objetivos primordiales lograr la satisfaccin de sus clientes.

El cual tiene un alcance que abarca todas las etapas de la cadena de valor desde
la fabricacin, comercializacin y entrega de bebidas jarabeadas gasificadas,
agua de mesa, bebidas rehidratantes, nctares y bebidas de fruta y cerveza.

Tambin la empresa tiene una gran ventaja por la variedad de sus productos y
en la presentacin.

Se tiene el rea de microbiologa la que se encarga de hacer el estudio

correspondiente a los componentes que tienen los insumos que ingresan al
proceso de manufactura.

Debido a que se comercializan productos bebibles se tienen las normas HACCP

para garantizar que dichos productos sean los adecuados para ser ingeridos sin
causar dao a sus clientes.

La presencia de estas normas que tiene la empresa contribuye de una manera

muy considerable para el valor que otorgan los clientes en lo que se refiere a
satisfaccin, preferencia, lealtad y la expansin del negocio.

El valor y la satisfaccin podran ser influidos por muchos factores como la

atencin y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente en la
relacin de la organizacin con clientes. Por lo anterior, es necesario atender
dichos factores con la finalidad de atraer la confianza, confidencialidad y lealtad
de los clientes y caractersticas que diferencian sus productos y servicios de los
que ofrece la competencia.

3. Conocimiento organizacional y del personal

Se define el aprendizaje como un proceso en el cual ciertas especies de

organismos vivientes son capaces de internalizar nuevas prcticas y transponer
dicho ejercicio hacia otros escenarios. Es un proceso que capacita mediante
programas de capacitaciones, a estos organismos para modificar su conducta
con una cierta rapidez y en una forma ms o menos permanente, de modo que
la misma modificacin no tiene que ocurrir una y otra vez en cada situacin
nueva. El proceso es reconocido por un observador cuando, puede reconocer
que ha ocurrido. El aprendizaje en el grupo AJE ayuda a mejorar los siguientes
puntos:

Aumento de los valores para el cliente a travs de un nuevo y mejorado producto

y servicio.

Reducir errores, defectos, costos relativos y prdidas.

27
Mejoramiento sensible y desempeo del ciclo de tiempo.

Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los recursos para

toda su organizacin.

Aumento del desempeo de su organizacin en el cumplimiento de sus

responsabilidades pblicas y de servicio, como un buen ciudadano.

El aprendizaje tambin se da por medio de las capacitaciones del personal, en

esta empresa le dan mucha importancia a este factor, a continuacin mostremos
una programacin de capacitacin que se establecieron por el rea de Seguridad
Industrial y Ecologa.

28
 Programa de Capacitacin

Hora Lunes 29.11.10 Martes 30.11.10 Miercoles 01.12.10 Jueves 02.12.10

Exposicin de los gestionadores de

Sistema de Gestin de Calidad
Reunin de Apertura (15min) Tpico y Seguridad Industrial - AJE / Mapeo de Riesgos - Planta
9:00 - 10:00 (Analisis de Causas Raiz)
Induccin AJO PLANTAS A NIVEL AJEPER S.A.
AJEPER S.A. - SGC
NACIONAL

Taller de Trabajo en Equipo Proteccin de Manos Ley General de Residuos Slidos Mapeo de Riesgos - Planta
10:00 - 11:00
RR.HH. AJEPER S.A. M&M TRADING S.R.L. - 3M PERU AMBIENTAL S.A. AJEPER S.A.

11:00 - 11:10 Break Break Break Break

Los Residuos generados en Planta y

Sistema de Gestin de Calidad Proteccin de Ojos Prctica de la Matriz de
11:10 - 12:00 su Disposicin Final
AJEPER S.A. M&M TRADING S.R.L. - 3M Riesgos
AJEPER S.A.

Sistema de Gestin de Seguridad Proteccin de Cabeza 5S's, BPM, Ecologa y Seguridad Manejo de Extintores
12:00 - 13:00
AJEPER S.A. M&M TRADING S.R.L. - 3M AJEPER S.A. - SGC BOMBEROS

Monitoreos de agentes, en el puesto

Recorrido en Planta en la aplicacin de
Proteccin Respiratoria de trabajo, de acuerdo al D.S. 009- Monitoreos Ambientales
14:35 - 15:35 las 5S's, BPM, Ecologa y Seguridad
O&H SAFETY SA 2005-TR RUIZ & ORTIZ AJEPER S.A.
AJEPER S.A. - SGC
INGENIEROS

Definicin del Programa de

Visita a Planta / Inspeccin Emergencias y Primeros Auxilios Normativas Legales de Calzado Seguridad y Sistema de
15:40 - 16:40
RR.HH. MANUFACTURA AJEPER S.A. INDUSTRIAS MANRIQUE S.A. Gestin a Implementarse
AJE y AJO S.A.

Fuente: rea de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012

29
4. Evaluacin a empleados y socios

En el grupo AJE, se realiza cada mes una evaluacin al desempeo de las diversas
reas de la empresa. Este estudio se basa factores de calificacin, los cuales son
seleccionados de acuerdo al tipo de trabajo que se est evaluando.

Por ejemplo tenemos la reciente evaluacin al grupo ocupacional de administrativos

de la empresa:

Factores:

Conocimientos

Experiencia

Atencin

Complejidad del trabajo

Responsabilidad

Cuadro de Evaluacin de desempeo AJEGROUP.

Fuente: rea de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012

30
Luego de la evaluacin del desempeo se procede con el respectivo reconocimiento
que va ms all de regular el sistema de compensacin.

Por ejemplo se realiza la eleccin del empleado del mes y de beneficios que pueden
ser descuentos en los productos de la empresa.

5. Agilidad

AJEPER cuenta con moderno equipamiento para agilizar sus procesos de

produccin adems trabajan con equipos automatizados como la Embaladora
automtica de botellas.

Este sistema para cumplir su correcto funcionamiento posee un conjunto de

elementos nombrados a continuacin: agrupadora, Empujador, Sujetador,
Cortadora.Cada uno de estos elementos acta en forma sincronizada mediante la
aplicacin de la neumtica, propiamente dicha como un sistema automatizado; lo
cual permite una mejor operatividad en el proceso.

Esta embaladora funciona en un sistema conjunto de accionamiento, que permite

agrupar un determinado nmero de botellas, envolverlas en plstico y prepararlas
para su siguiente fase (la cmara de vapor), todo esto de forma automtica.

El proceso inicia cuando mediante fajas las botellas son trasladadas a la mesa de
trabajo donde la agrupadora sincronizada con el movimiento de las fajas, baja, y
sirve de tope para agrupar un determinado nmero de botellas. Una vez realizada
su funcin, la agrupadora sube regresando a su posicin inicial (la faja trasportadora
se ha detenido y el conjunto de botellas ya est establecido); luego el empujador
desplaza el grupo de botellas hacia adelante envolvindolo con un plstico, hasta
una distancia determinada por el brazo del empujador. Al posicionar el grupo de
botellas, el sujetador baja para fijar y mantener la posicin de las mismas. El
empujador regresa a su sitio, las botellas se mantienen fijas por el sujetador, y la
cortadora (de movimiento vertical) se activa (baja, presiona y regresa) y corta el
plstico, dejando las botellas envueltas en l. El corte es inmediato, y despus de
este, el paquete de botellas sea trasladada a una cmara de vapor para moldear el
plstico al grupo de botellas.

Proceso de embalado en la planta AJE PER

31
 Cortador

Agrupador Sujetado

Empujador
Envoltura

6. Enfoque al futuro

El grupo AJE tiene un visin Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales
del mundo para el 2020 para lo cual estn realizando las actividades necesarias
como las certificaciones en los sistemas de gestin de calidad tambin con la
diversificacin de sus productos y agrandando sus mercados en pases como
Ecuador, Colombia, Brasil, Venezuela, Mxico, Tailandia, Vietnam, India e
Indonesia.

Tambin tienen como proyecto la implementacin de un ERP (Enterprise Resource

Planning) como es el SAP, pero debido a la magnitud de la empresa an se tiene
como proyecto.

De acuerdo a su visin la empresa piensa abrir negocios en otros pases para lo

cual capacita a sus colaboradores de las diferentes reas de trabajo y difunde los
valores de la empresa.

Tambin el grupo AJE tiene cuidado con las rea de Seguridad ocupacional y
ecologa para mantener un desarrollo sostenible. Debido a esto cuenta con las
diferentes hojas de seguridad (Relacionada a cada insumo que necesita para la
produccin).

32
La empresa tiene poltica integrada de Gestin.

7. Administracin para la innovacin:

La innovacin en los negocios se consigue de diferentes manera puede ser por

intercambios y combinacin de experiencia profesional, la innovacin no necesita
ser tecnolgica por ejemplo cuando McDonalds aplic el concepto de lnea de
produccin para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca
experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estndar.
La innovacin es una necesidad de toda organizacin moderna y parte de la
estrategia global de la empresa para concebir la creacin y obtener una ventaja
competitiva.

En esta empresa podemos observar cmo han innovado en conceptos y criterios de

cmo trabajar, ellos aparte de implementar las 5 s tambin innovaron en las
denominadas 5BES que presentaremos a continuacin:

33
8. Administracin por hechos

La organizacin depende de la medicin y anlisis del desempeo. Tales

condiciones deberan derivarse de las necesidades y estrategia del negocio, as
como proveer datos crticos e informacin del proceso clave, rendimiento y
resultado. En AJEGROUP, se usan variados indicadores, por ejemplo en el proceso
de logstica, se utilizan:

Cuadro de Indicadores de Gestin Logstica

INDICADORES CLCULO
COMPRA Y ABASTECIMIENTO
Certificacin de proveedores Proveed. Certificados/ Total proveed.
Calidad de pedidos generados Pedidos sin problemas/ Total pedidos
Entregas perfectamente recibidas Pedidos rechazados/ Total O/C
PRODUCCION E INVENTARIOS
Capacidad de produccin utilizada Capacidad utilizada/ Cap. Mxima
Rendimiento de maquina Nm. unid producidas/ cap. mxima
Duracin de inventario (Inventario Final/ Ventas promedio)x30
ALMACENAMIENTO
Costo de unidad almacenada Costo de almacenamiento/ # unid
almac.

34
 Nivel de cumplimiento de despachos #despachos cumplidos/ Total
despachos
Entregas a tiempo Pedidos entregados a tiempo/ Total ped.
Fuente: rea de Logstica AJEPER. Setiembre 2012

Cuadro de das de inventario de Gaseosa Oro

Fuente: rea de Logstica AJEPER. Octubre 2012

9. Responsabilidad pblica y ciudadana

El grupo AJE tiene en claro que el desarrollo de la empresa no es solamente por el

lado financiero sino que se tiene que contener algunos principios para poder
desarrollar la comunidad en donde se encuentra la empresa. Debido a esto la
empresa tiene los Principios de Seguridad, Salud y Medio ambiente.

35
La cual sirve como base para la realizacin de las actividades de la empresa en la
parte de la ciudad ciudadana y la de sus colaboradores la empresa cuenta con
cursos de primeros auxilios en los cuales se consideran los siguientes temas:

Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo

Normativas Legales
Principios
Conceptos Bsicos
Pautas para Implementar el SGSST
Beneficios
Principios comunes de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad

Con el objetivo de:Difundir al personal de AJE y AJO la informacin necesaria sobre

primeros auxilios, para que sepan la manera correcta de cmo proceder ante una
situacin de emergencia en su rea de trabajo.

10. Enfoque en resultados y valor creado

El desempeo del grupo AJE necesita medidas para enfocar los resultados clave,
los cuales son usados para crear valores para las partes interesadas-clientes,
empleados, accionistas, proveedores y socios, el pblico y la comunidad. Debido a
estas caractersticas el Grupo AJE cuenta con indicadores que ayudan a controlar
los diferentes productos que elabora la empresa. Cuentan con los controles de PNC
(Productos No conformes) que se calculan y comparan despus de las auditoras a
la empresa.Tambin siguen la metodologa PHVA para realizar mejoras en el valor
del producto

36
11. Perspectivas de sistemas

A). La organizacion como un sistema

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o

partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente

relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo
(o totalidad).

POLTICAS DE LA EMPRESA

Hacer propuestas de promociones de ventas para las aguas embotelladas por el

rea respectiva y analizarlas.

Realizar capacitaciones trimensuales a las promotoras de ventas y anfitrionas para

un mejor conocimiento de producto.

Proponer nuevos medios para la comunicacin de informacin relevante de la

compaa y sus productos a los clientes y/o consumidores.

Proponer ideas innovadoras sobre nuevos productos y procesos.

Proponer ideas sobre nuevas formas de ahorrar y bajar costos en la compaa.

Alinear todas las actividades de la compaa, tanto actividades generales como

actividades funcionales, a los objetivos de largo plazo planteados.

Colaborar con el cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo de la

compaa.

Seguir la visin y misin de la compaa.

Crear armona en el ambiente laboral de la compaa.

Realizar reuniones mensuales con el personal de distribucin de la compaa para

el feedback respectivo.

Enfocarse en la satisfaccin del cliente.

Vincular el desempeo y la remuneracin del personal con las estrategias

implantadas en la compaa.

Proponer y fomentar cambios necesarios en la compaa.

37
CARACTERISTICAS

Teleologa: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos),
como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar
un objetivo. Ejm: En AJEGROUP, su sistema del rea de costos tiene como objetivo
y poltica la disminucin de los costos en la empresa y todas las reas se
interrelacionan para alinear sus metas con las de la organizacin.

Sinergia: suma de sus partes es diferente del todo. Toda accin que produzca un
cambio en una parte del sistema probablemente producir cambios en las dems
partes del mismo. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo
producido en cualquier parte o unidad. Ejm: en AJEGROUP si no existe una
coordinacin y un trabajo en equipo de todas las reas que la conforman, no
alcanzaran sus metas organizacionales.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el

relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa,
pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la
negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del
sistema. Ejm: En una organizacin mientras mayor sea el flujo de informacin entre
las personas que toman las decisiones mejor sern los resultados.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente
a los cambios externos del entorno. Ejm: en AJEGROUP cuando existe una cada
de ventas entonces la gerencia establece polticas para corregir e incrementar sus
ventas.

38
EVALUACIN DE LA TABLA DE LOS CRITERIOS

Criterios del Modelo Malcolm Baldrige

LIDERAZGO
Los lderes de la organizacin prestan atencin a la voz del cliente y determinan
a partir de ella las necesidades en que se enfocara?
Los lderes respaldan lo anterior mediante sus acciones?
Han convertido las polticas en acciones?
PLANIFICACION ESTRATEGICA
La organizacin ha creado e implementado un plan que respalde el enfoque de
la compaa?
ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO
La organizacin sabe cul es la percepcin de valor de sus clientes?
La informacin se ha divulgado a travs de toda la organizacin?
Cmo se est utilizando dicha informacin?
MEDICION ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO?
La organizacin recopila, analiza, difunde e impulsa el uso de informacin
relacionada con el cliente?
ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS?
El sistema de retribucin de la organizacin refuerza el comportamiento
enfocado en el cliente?
ADMINISTRACION POR PROCESOS
Se han identificado y mejorado los procesos clave que respaldan el enfoque al
cliente?
Los esfuerzos se han centrado en averiguar por qu la situacin podra ser
indeseable desde el punto de vista del cliente?
RESULTADOS DEL NEGOCIO
La organizacin est utilizando los resultados del negocio para dimensionar la
brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se est
haciendo?

39
Conclusiones Y Recomendaciones

CONCLUSIONES:

En la empresa AJEPER, los lderes de la organizacin, prestaron atencin a la voz

del cliente, el cual solicitaba las bebidas gaseosas o energizantes a un precio
menor.

Los lderes respaldan lo anterior mediante sus acciones, es por este motivo que
AJEPER se posiciona en el mercado con productos de precios asequibles al
consumidor.

La empresa AJEPER ha creado e implementado un plan estratgico que respalda

el enfoque de calidad de la compaa.

AJEPER ha identificado y mejorado los procesos clave como son la produccin,

distribucin y comercializacin de sus bebidas para poder respaldar el enfoque al
cliente.

La organizacin est utilizando los resultados del negocio para dimensionar la

brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se est haciendo

Contar con un lder con visin permite a AJEPER poder conseguir resultados como
el crecimiento a nivel mundial sostenido por sus colaboradores.

Tener excelencia en el manejo de los clientes por medio de normas o reglamentos

de la empresa permite intentar la satisfaccin de los clientes.

Tener una visin de futuro permite generar estrategias para poder conseguir los
objetivos que se trazan en la empresa.

La responsabilidad pblica y ciudadana actualmente muy difundida permite un

desarrollo sostenible en el tiempo de la empresa

Se concluye que el modelo de Malcolm Baldrige est basado en conceptos

caractersticos de calidad total por eso cada organizacin tiene presente lo
siguiente: Satisfacer al cliente es esencial para mantener una posicin competitiva
y exponer conceptos de calidad claramente a los integrantes de la compaa.

AJEPER ha implementado a lo largo de los aos una serie de mejoras, tanto en el

rea operativa de produccin como la administrativa, la automatizacin ha sido una
de stas mejoras en el rea de embotellamiento ha conseguido no slo agilizar el
proceso sino adems optimizar los recursos como materiales y tiempo.

40
AJEPER cuenta con un sistema de gestin de Seguridad y Salud en el trabajo que
le permite alinearse con la visin de la empresa, demostrando su influencia en la
organizacin.

Gracias a la aplicacin del modelo Malcolm Baldrige, esta organizacin pudo ayudar
a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados, facilitar la
comunicacin y el intercambio de informacin sobre mejores prcticas entre
organizaciones de todo tipo.

El modelo Malcolm Baldrige nos brinda un diagnstico de la empresa en aspecto de

calidad por lo que se pudo concluir que puntos dbiles posee esta organizacin y
poder tomar medidas de acciones para poder mejorarlas y controlarlas.

Finalmente concluimos que cada valor del Modelo es aplicable en toda la empresa
cada una en cierta medida obteniendo frutos de ello, como su crecimiento o
expansin a mediano plazo, claro est que en ciertas reas se necesita un
desarrollo ms profundo de ellas.

RECOMENDACIONES

En el presente trabajo se observa una deficiencia en algunos valores como el

conocimiento organizacional y del personal en donde no hay un adecuado programa
de capacitacin, debido a que no son frecuentes las capacitaciones, por lo tanto se
deben implementar estrategias para poder mejorar, con programas de accin y
polticas de capacitaciones.

En el valor de responsabilidad social si bien existe preocupacin por la sociedad,

esta se encuentra principalmente en la capital por lo que se debe tomar conciencia
y establecer parmetros o estrategias para poder descentralizar este valor.

Se recomienda a AJEPER realizar la implementacin de un ERP, para que de esta

manera el flujo de informacin y la toma de decisiones dentro de la empresa se
realice de una manera ms fluida.

Se sugiere implementar actividades de integracin entre los trabajadores de la

empresa, para que exista un mejor clima laboral entre ellos y exista mayor
conciencia del trabajo realizado.

Se recomienda para el punto de perspectiva de sistema, se intensifique la

comunicacin entre todas las reas para avanzar verdaderamente de manera
conjunta y no slo meramente en trabajos de rea, para as ser partcipe de la toma
de decisiones.

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Bibliografa
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