1.

1 Teoras de las necesidades

Condicionamiento operante
Reforzador: cualquier acto o estmulo que sigue a una conducta y que aumenta la
probabilidad de que sea repetida en el futuro.
Refuerzo positivo: es un objeto, evento o conducta que incrementa la frecuencia
de la respuesta. El reforzamiento positivo ocurre cuando una respuesta se fortalece
porque se acompaa de un estmulo reforzante. Es el ms efectivo.
Su efectividad depende de:

A mayor cantidad de recompensa mayor esfuerzo realizado

Entre el refuerzo y la conducta reforzada debe haber una proximidad temporal
El nivel de motivacin es fundamental en el aprendizaje

Ejemplo: los animales aprenden a presionar palancas para obtener comida.

Refuerzo negativo: Se produce cuando una respuesta se fortalece porque se

acompaa de la eliminacin de un estmulo aversivo (desagradable).

Ejemplo: los animales aprenden a presionar palancas para evitar descargas

elctricas.

Castigo: En trminos generales podemos decir que el castigo reviste dos

cualidades principales (que a su vez lo diferencian del refuerzo positivo y del
negativo).

El castigo es en s un evento que resulta desagradable (doloroso,

lastimoso) a quien lo recibe.
El propsito fundamental del castigo es evitar que una conducta se repita.

Programas de reforzamiento

Los programas de reforzamiento son patrones o reglas que indican el momento y la

forma en que la aparicin de una respuesta va a ir seguida de un reforzador. Estos
programas incluyen en el aprendizaje de la conducta y en como sta se mantiene.
Existen dos categoras importantes:

Reforzamiento continuo: cada respuesta da lugar a un reforzador; por

ejemplo, la paloma va a recibir comida cada vez que picotee una tecla
determinada.
Reforzamiento intermitente: las respuestas slo se refuerzan algunas
veces; por ejemplo, una persona que juega a las mquinas recibe el refuerzo
o el premio cada cierto tiempo.
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, propuesto dentro de su teora
de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo
y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de
acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del
individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms
prioritarias y en la superior las de menor prioridad.

Las necesidades de Maslow

Las necesidades identificadas, de acuerdo con la
pirmide propuesta por Maslow, son:
Necesidades fisiolgicas
Estas necesidades constituyen la primera
prioridad del individuo y se encuentran
relacionadas con su supervivencia. Dentro de
stas encontramos, entre otras, necesidades
como la homestasis (esfuerzo del organismo por
mantener un estado normal y constante de riego
sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el
mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo o la maternidad.
Necesidades de seguridad
Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y
seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener
orden y la de tener proteccin, entre otras.
Necesidades sociales
Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se
da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de
compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social.
Necesidades de reconocimiento
Tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo
radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y
el respeto a s mismo.
Necesidades de autosuperacin
Tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten
en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender,
dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.
Teoras X y Y de McGregor
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos formas
de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo
que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo
cual da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de
la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el
reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
Teora de las expectativas de Vroom

El desarrollo de la teora de las expectativas se le atribuye al psiclogo Victor H.

Vroom (1964). Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base
en la expectativa de que despus del hecho, se presentar un resultado atractivo
para el individuo.

Esta teora incluye tres elementos o variables:

1. Expectativa: Es el vnculo entre el esfuerzo y el desempeo y se refiere a la

probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitir alcanzar un
nivel de desempeo deseado

2. Fuerza: Es el vnculo entre el desempeo y la recompensa, el grado en que el

individuo cree que desempearse a un nivel en particular, es el medio para lograr el
resultado deseado.

3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia que el

individuo d al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.

En otras palabras, esta teora nos dice que la tendencia para actuar en cierta forma,
depende de qu tanto la persona est convencida de que sus acciones lo
conducirn a lograr cierto resultado y tambin de qu tan atractivo resulte este
resultado para ella. La lgica de la teora supone que toda persona se esforzar en
su desempeo para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que
es posible lograrlo.
Factores higinicos de Herzberg.
Herzberg propuso la Teora de los dos factores, tambin conocida como la
Teora de la motivacin e higiene. Segn esta teora, las personas estn
influenciadas por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de
motivacin (ver dibujo). Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del
individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene

(ver dibujo). Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a
largo plazo.

Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita
la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos
provocan insatisfaccin.

En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los
factores motivacionales o de satisfaccin.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente
de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higinicos o de insatisfaccin.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio

para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que l
denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo"
(job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms
simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan
condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta manera el
empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento de
tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus
caractersticas personales.
1.2 Teora de los grupos y las necesidades.
Grupos Formales
Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales,
el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin.
Grupos Informales
En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal
ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales
del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Equipo de trabajo
Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por
resultado un desempeo mayor que la suma de lo que producira cada uno
individualmente. Implica la generacin de sinergias positivas a travs del esfuerzo
coordinado.

Grado de madurez y pertenencia

La madurez est definida por el nivel de motivacin del equipo en el alcance de
metas, por el deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo
un permanente comportamiento activo. Factores que determinan el nivel de
madurez de un equipo:
Realizacin: Es la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de metas por
parte de los miembros del equipo.
Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la
institucin y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo
Experiencia: Es la asimilacin de conocimientos y habilidades en el trabajo puestas
al servicio del equipo y su aprovechamiento.
Actividad: Es la inversin de energas e trabajos significativos distribuidos, de
acuerdo con sus capacidades, entre los miembros del equipo.
Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los
cambios y las influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus objetivos.
Perspectiva: Es la capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que
estn en juego al realizar su tarea, segn los objetivos de la organizacin.
Posicin: Es la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de
sus miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnolgicos y su influencia
personal, sin perjuicios de jerarqua o antigedad.
tica, moral y conciencia grupal.
La Moral se ocupa de los Valores Morales o criterios acerca de lo correcto y lo
incorrecto. Los valores morales guan la conducta humana y le indican cules son
sus opciones ms valiosas, adecuadas, convenientes, preferibles, ms buenas, y
por lo mismo, aquella por la que debe optar, independientemente de que luego las
elija o no.
A veces las personas quieren cosas contradictorias o tienen valores
morales que entran en conflicto unos con otros. Por eso, las personas, a la hora de
elegir "lo que en el fondo ms conviene a la larga", que no tiene por qu coincidir
siempre con lo que les "apetece" en ese momento- deben ser capaces de establecer
prioridades jerarquizadas u ordenadas sus preferencias.
Valores morales y comportamiento. Los autnticos valores morales de una
persona son los que se traducen en su vida prctica en un comportamiento contino,
habitual. Los actos aislados no definen la personalidad moral de un individuo. "Una
golondrina no hace verano". (Aristteles)
Los valores morales se expresan mediante Normas Morales que
son Mandatos que indican cmo hay que actuar, cmo hay que
comportarse. Son pautas de conducta que se estima adecuada en determinada
clase de situaciones. Lo que las caracteriza, diferencindolas de otras normas de
comportamiento, es que auto-obligan (sin que provengan de ninguna autoridad y sin
ninguna necesidad de que los dems se enteren o no de su cumplimiento),
son incondicionadas (sin tratar de conseguir algo distinto, como pudiera ser el
reconocimiento de los dems, obtener el paraso despus de la muerte) y
tambin universalizables (no sera moral si alguien piensa que los comportamientos
que l puede realizar no los pueden realizar los dems hombres, que slo a l le
est permitidos). Aparte de las morales, otras normas pueden ser: de cortesa, de
trfico, de convivencia social, legales.
De estas normas y criterios, la tica se ocupa de Cuestionar
su validez general (adecuacin, coherencia, racionalidad y fortaleza de cierto
conjunto de creencias morales).
 El ser humano no nace con un "libro de instrucciones" que le diga qu es lo
que debe hacer en las diferentes y variadas ocasiones en las que se va a encontrar.
Desde que nace, se instala en un mundo donde las cosas poseen para l un
"significado" y un "valor" que provienen de la sociedad en la que viven y se educan.
Su desarrollo moral se realiza a travs del proceso de socializacin, en el que
desempean un papel muy importante los diversos agentes socializadores -
la familia, la escuela, los amigos y los medios de comunicacin- y tambin la propia
experiencia.
La tica y la moral son muy similares, se pudiera decir que van agarradas de
la mano, pero hay un pequeo hilo que las separa o deferencia, la sociedad y el
individualismo.
Esto se puede explicar por medio del esquema Evolucin de la conciencia. Este
trata de ir separando los distintos niveles de conciencia que hay.
Pre conciencia: En este nivel de conciencia uno no sabe que es lo que ms nos
conviene simplemente hacemos las cosas por instinto. Un ejemplo sera un nio de
meses, el nio si tiene hambre, sueo, fro o algn malestar simplemente llora no
explica lo que le afecta, pero lo demuestra que algo le afecta.
Conciencia grupal: En este nivel la moral ya tiene una base de la tica es muy
posible que esas bases sean pequeas dado a que la moral no acta por cuenta
propia. La moral acta conforme a lo que ve que esta correcto para la tica, en
pocas palabras la tica es el riel de apoyo para la moral.
Conciencia individual: En este nivel se puede decir que es el nivel de rebelda de
la moral, es cuando lo que hace en gran porcentaje es contrario a lo que dice la
tica.
Conciencia trascendente: Este es el nivel ms alto de la conciencia, aqu es el
punto en donde la moral y la tica se juntan, donde una es igual a la otra y pueden
llegar a un acuerdo por el bien de las dos.
Relaciones personales afectivas.
Relaciones Interpersonales y La importancia de las Relaciones
interpersonales y Afectivas dentro de un grupo.
Grupo Primario: Existencia de relaciones afectivas intensas, cara a cara; con
un alto grado de cohesin interna y, evidentemente, un alto grado de intimidad entre
sus miembros. Ejemplos de ello son las parejas, las familias, etc., donde el carcter
afectivo tiene gran importancia.
Grupo Secundario: Las relaciones interpersonales se basan en criterios
institucionales que suelen ser independientes de las personas. En este tipo de grupo
son las posiciones que ocupan las personas lo que importa y no tanto las personas
mismas. Por ejemplo, en una empresa lo que puede llegar a interesar es el puesto
de director, independientemente de quien ocupa dicha plaza. Ejemplo de grupos
secundarios son las organizaciones.
Las habilidades sociales son las conductas o destrezas sociales especficas
requeridas para ejecutar competentemente una tarea de ndole interpersonal. Se
tratan de un conjunto de comportamientos aprendidos que se ponen en juego en la
interaccin con otras personas. En el Contexto Educativo las conductas
interpersonales (aceptacin de la autoridad, destrezas conversacionales, conductas
cooperativas, etc.)
Las conductas relacionadas con el propio individuo (expresin de sentimientos,
actitudes positivas hacia uno mismo, conducta tica, etc.)
Conductas relacionadas con la tarea (trabajo independiente, seguir instrucciones,
completar tareas, etc.)
La aceptacin de los compaeros Tabla de Grupos Multitud se da cuando un buen
nmero de personas (varios cientos o miles) se rene sin haberlo buscado
explcitamente. Cada cual busca su satisfaccin individual, pero est sometido a la
posibilidad de repentinos contagios emocionales.
Los fenmenos afectan a un nmero todava mayor de personas que no se
hallan presentes. Banda agrupamiento de personas que se renen voluntariamente
por el placer de estar juntos, cada cual en la bsqueda de quienes son semejantes
a ellos. La satisfaccin se debe a que elimina la necesidad de adaptarse a las reglas
sociales establecidas, al mismo tiempo que proporciona seguridad y apoyos
afectivos.
Cuando los miembros de una banda empiezan a afirmar valores comunes, a
diferenciar los papeles y a fijarse metas, se transforman paulatinamente en un grupo
primario. Agrupacin reunin de personas, en un nmero que oscila entre pequeo
y grande y con una frecuencia tambin variable, con unos objetivos relativamente
estables que corresponden a un inters comn de los miembros. Fuera de la
bsqueda de esos objetivos comunes, no hay ningn vnculo o contacto entre las
personas (agrupaciones intelectuales, artsticas, religiosas, polticas...).
Habilidades y actitudes
Las capacidades psicolgicas del ser humano descansan en tres grandes mbitos
diferentes:
El cognitivo: capacidades relacionadas con los conocimientos, los
conceptos y las ideas.
El psicomotriz: capacidades relacionadas con la realizacin de acciones.
Aqu encontramos todo lo que son habilidades y destrezas.
El afectivo: capacidades relacionadas con los sentimientos, las emociones
y las actitudes.
A partir de estas caractersticas psicolgicas se organizan y se clasifican las
distintas clases de objetivos de aprendizaje y los contenidos. As pues, a la hora de
formular los objetivos de aprendizaje de un plan de formacin o de una accin
formativa, diferenciaremos entre. . .
Adquirir conocimientos o saber (objetivos de mbito cognitivo).
Adquirir habilidades o saber hacer (objetivos de mbito psicomotriz).
Adquirir actitudes o ser (objetivos de mbito afectivo).
Del mismo modo, los contenidos que hay que trabajar para cada objetivo formarn
parte tambin de estos tres mbitos.
A continuacin, una lista de habilidades y actitudes ms valoradas en general que
puede ampliarse o modificarse en funcin del perfil buscado.

1. Habilidades sociales. o Negociacin

2. Habilidades profesionales. o Control del estrs
3. Actitudes personales. o Racionalizacin
Habilidades sociales: o Capacidad analtica
o Empata o Capacidad de sntesis
o Liderazgo o Argumentacin
o Interrelacin con otros o Innovacin y creatividad,
iniciativa.
o Escucha activa
Actitudes personales:
o Persuasin
o Respeto
o Capacidad de comunicacin
o Sinceridad
Habilidades profesionales:
o Calma
o Trabajo en equipo
o Elegancia
o Liderazgo
Comunicacin: afectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.
Comunicacin afectiva
Pocos conceptos ms interesantes y de mayor aplicacin en la psicologa de hoy
tienen tanta validez y tanta aplicacin,

Especialmente para lograr la felicidad del ser humano y la empata con todas las
dems personas, como ste de la comunicacin afectiva. Resulta que la
comunicacin humana es el mejor y ms importante de los elementos que hacen
posible y dinamizan la interrelacin entre los seres que conformamos la especie
humana, al punto de que no es posible una salud mental si no existe una verdadera
y fluida comunicacin con las personas con las cuales convivimos. Adicionalmente,
la comunicacin es un elemento trascendental en el funcionamiento y en la
formacin de la personalidad, ntimamente ligada al lugar que ocupamos dentro del
sistema de las relaciones sociales.

Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de

comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se
emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el
trabajo.
Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de
una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces
oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener
informacin adicional.
Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envan
a sus administradores o a otros que ocupan puestos ms altos dentro dela
organizacin. Es el flujo de comunicacin hacia arriba que surge de
los niveles bajos de la empresa o institucin y su recorrido es justo el contrario de
la descendente: nacen la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes
caminos, en funcin de cmo estn organizados los canales formales de
comunicacin, hacia la alta direccin de la empresa. Es muy importante puesto que
permite: Una correcta comunicacin que enfatiza la necesidad de recibir
informacin es altamente precisas, no premia la retroalimentacin positiva,
simplemente crea una dinmica que permite el ascenso tanto de comunicaciones
positivas como negativas, que se aproximen al mximo a la realidad de la
organizacin en cualquiera de sus reas, departamentos o lugares de trabajo.
Comunicacin descendente.
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede
ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
Esta comunicacin es la que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel
ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar
instrucciones. Gerente, supervisor, empleados, obreros, tcnicos, etc.

Comunicacin lateral
Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin
cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo,
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos
en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor
Depto. Compras Supervisor Departamento de Finanzas