UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS

Departament dEconomia de lEmpresa

Programa de Doctorat dEconomia de lEmoresa

Marketing interno: la actuacin conjunta entre recursos

humanos y marketing en busca del compromiso organizacional.

Tesis docctoral presentada por:

Maria Cristina Bohnenberger

Y dirigida por:

Prof. Dr. Julio Batle

UIB Universitat de les Illes Balears

Prof. Dr. Claudio Damacena

Unisinos Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Octubre/2005
 Agradecimientos

Una tesis se hace realidad en parte en la medida en que detrs del

trabajo del autor hay un conjunto de personas que contribuyeron de diversas
formas. Son familiares, profesores, colegas de trabajo, amigos o simplemente
conocidos que, consciente o inconscientemente, ayudan de una o de otra
forma. A todos ellos muchas gracias por la presencia.

Quiero agradecer de forma especial a algunas personas que tuvieron

una participacin imprescindible. Mis profesores Julio Batle y Claudio
Damacena, que supieron incentivarme y conducirme sabiamente en esta
investigacin, y tambin al profesor Ivan Pinheiro que fue uno de los primeros
profesores a introducirme y presentarme el proceso de investigacin
acadmica.

Igualmente a las personas del Centro Universitrio Feevale que me

incitaron a aceptar el desafo y por el apoyo financiero recibido. Me gustara
agradecer tambin a las empresas que participaron de esta investigacin
tornando posible el anlisis de los temas que son abordados por este estudio.

Por ltimo, y no menos importante, a todos los miembros de mi familia,

en especial a Serje compaero de todos los viajes, dudas, inseguridades, y
conmemoraciones, por el cario, fuerza y amor desprendidos en estos aos de
estudio.

2
Dedicacin

Dedico este estudio a mi esposo, Serje;

a mis hijos del corazn, Dudu, Ana Paula y Marco;

al hijo que vendr, si as Dios lo quiere, y

a mis padres, Geraldo e Hilda.

3
 Resumen

Esta investigacin tiene como objetivo principal identificar el proceso de

marketing interno y su influencia en el compromiso organizacional de los
empleados. Fue hecha una revisin de la conceptualizacin del tpico de
marketing interno para estructurar un modelo de marketing interno para las
organizaciones. Simultneamente fue estudiado el tema de compromiso
organizacional, a partir del modelo de Allen y Meyer, identificando sus
antecedentes y consecuentes. El mtodo de investigacin fue compuesto por
una etapa cualitativa, para identificar, empricamente, los procesos que se
relacionan con las prcticas de marketing interno en las organizaciones, y
cuantitativo para buscar la asociacin entre los dos principales temas. Los
datos cualitativos fueran analizados a partir del anlisis de contenido,
considerando principalmente el enfoque exploratorio del estudio. Los datos
cuantitativos fueran analizados a partir de tcnicas estadsticas como por
ejemplo el anlisis factorial. La investigacin, hecha en cinco empresas del sur
de Brasil, apunta para una asociacin positiva entre el marketing interno y el
compromiso organizacional. Indic tambin que el Modelo de Marketing Interno
es compuesto por tres dimensiones: la orientacin al cliente, las prcticas de
recursos humanos y la comunicacin interna. Adems, se constat que las
empresas que transforman su discurso en prctica, presentan empleados ms
comprometidos, que el marketing interno no es solo una gestin avanzada de
recursos humanos, sino una gestin de estratgica de recursos humanos sobre
una perspectiva de marketing y que la comunicacin interna es una de las
variables del proceso. La principal limitacin del estudio est en el nmero de
empresas investigadas en el trabajo

Palabras-llave: marketing interno, compromiso organizacional, recursos

humanos y marketing

4
 Resumo

Esta pesquisa tem como objetivo principal identificar o processo de

marketing interno e sua influencia no comprometimento organizacional dos
empregados. Para isto foi feita uma reviso dos conceitos que se relacionam
ao marketing interno para estruturar um modelo que pudesse ser utilizado
pelas empresas. Simultneamente foi estudado o tema de comprometimento
organizacional a partir do modelo de Allen e Meyer, identifcando seus
antecedentes e consecuentes. O mtodo de pesquisa foi composto por uma
etapa qualitativa, para identificar, empricamente os processos que se
relacionam com as prticas de marketing interno nas empresas, e quantitativa
para buscar a associao entre os dois principais temas. Os dados qualitativos
foram analisados a partir da anlise de contedo, considerando principalmente
o enfoque exploratrio do estudo. Os dados quantitativos foram analisados a
partir de tcnicas estatsticas como, por exemplo, la anlise fatorial. A
pesquisa, feita em cinco empresas do Sul do Brasil, aponta para uma
associao positiva entre o marketing interno e o comprometimento
organizacional. Indicou tambm que o Modelo de Marketing Interno composto
por trs dimenses: a orientao ao cliente, as prticas de recursos humanos e
a comunicao interna. Alm disto se constatou que as empresas que
transformam o seu discurso em prtica tm empregados mais comprometidos,
que o marketing inteno uma gesto avanada de recursos humanos sobre a
perspectiva do marketing e que a comunicao interna uma das variveis
deste processo. A principal limitao do estudo est no nmero de empresas
investigadas no trabalho.

Palavras chave: marketing interno, comprometimento organizacional,

recursos humanos e marketing.

5
 NDICE

LISTA DE CUADROS ........................................................................... 10

LISTA DE FIGURAS ............................................................................. 13

LISTA DE GRFICOS........................................................................... 14

LISTA DE TABLAS ............................................................................... 15

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACIN ............................................................................................. 17

1.1. Planteamiento del problema .......................................................................... 17

1.2. Objetivos de la investigacin......................................................................... 19

1.3. Mtodo utilizado para la investigacin ......................................................... 20

1.4. Justificativa de la investigacin .................................................................... 21

1.5. Estructura de la tesis ...................................................................................... 23

2. MARKETING INTERNO................................................................. 25

2.1. Evolucin histrica de marketing interno .................................................... 25

2.2. Las lneas de pensamiento y los conceptos ................................................ 36

2.2.1. Marketing interno: el empleado como un cliente de la organizacin............ 37
2.2.2. Marketing interno: un enfoque de proceso ................................................... 40
2.2.3. Marketing interno: el desarrollo de una cultura de orientacin para el cliente
. ...................................................................................................................... 41
2.2.4. Las convergencias y las divergencias del tpico.......................................... 46

2.3. Marketing interno: coordinacin y tcnicas................................................. 48

2.4. Modelos de gestin de marketing interno .................................................... 54

2.4.1. Modelos de marketing interno propuestos por la literatura .......................... 54

6
 2.4.2. Las premisas del Modelo de Gestin de Marketing Interno ......................... 69

2.5. Marketing interno: recursos humanos y marketing ................................... 84

2.6. Consideraciones generales del marketing interno...................................... 85

3. COMPROMISO .............................................................................. 87

3.1. Conceptos de compromiso organizacional.................................................. 87

3.2. Descripcin de las dos lneas de investigacin: multidimensional y

unidimensional. ......................................................................................................................... 88

3.3. El modelo de compromiso organizacional de Allen y Meyer (1997).......... 92

4. RELACIONES ENTRE MARKETING INTERNO Y COMPROMISO

ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 102

4.1. Investigaciones hechas y resultados alcanzados ..................................... 104

4.2. Relacin entre el modelo propuesto de gestin de marketing interno y el

compromiso organizacional................................................................................................... 107

5. MTODO DE INVESTIGACIN................................................... 112

5.1. Fuente de datos............................................................................................. 113

5.1.1. Las empresas participantes y seleccin de los respondientes................... 114
5.1.2. Ejecutivos de marketing y recursos humanos ............................................ 118

5.2. Instrumentos de colecta y anlisis de los datos ....................................... 119

5.2.1. Datos cualitativos........................................................................................ 119
5.2.2. Datos cuantitativos...................................................................................... 127
[Link]. Datos de compromiso organizacional....................................................... 127
[Link]. Datos de marketing interno....................................................................... 138
5.2.3. Las correlaciones de los datos cuantitativos .............................................. 152

6. EL ANLISIS DE CONTENIDO DE LOS DATOS CUALITATIVOS

153

6.1. Actividades desarrolladas por el sector de recursos humanos .............. 153

7
 6.2. Participacin del sector de marketing en las actividades desarrolladas
para los empleados................................................................................................................. 155

6.3. Filosofa de gestin de la empresa ............................................................. 157

6.4. Percepcin del compromiso organizacional.............................................. 159

6.5. Marketing interno .......................................................................................... 161

6.5.1. Concepto de marketing interno................................................................... 161
6.5.2. Actividades desarrolladas ........................................................................... 163
6.5.3. La responsabilidad por su ejecucin .......................................................... 164

7. CARACTERIZACIN DE LA MUESTRA Y VARIABLES DE

MARKETING INTERNO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL ................. 166

7.1. Caracterizacin de la muestra ..................................................................... 166

7.1.1. Caracterizacin de la muestra general ....................................................... 166
7.1.2. Caracterizacin de los sectores servicios y manufactura........................... 170
7.1.3. Caracterizacin de las empresas................................................................ 175

7.2. Variables de marketing interno.................................................................... 177

7.2.1. Anlisis de las variables de marketing interno............................................ 177
7.2.2. Anlisis de los factores de marketing interno ............................................. 182
7.2.3. Anlisis de los factores de marketing interno y de los datos demogrficos186

7.3. Variables de compromiso organizacional .................................................. 188

7.3.1. Anlisis de las variables de compromiso organizacional ........................... 189
7.3.2. Anlisis de los componentes de compromiso organizacional .................... 191
7.3.3. Anlisis de los componentes de compromiso organizacional y de los datos
demogrficos 195

8. CORRELACIN ENTRE EL MARKETING INTERNO Y EL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL ............................................................ 204

8.1. Correlacin general....................................................................................... 204

8.2. Correlaciones entre los factores de marketing interno y los componentes

de compromiso organizacional ............................................................................................. 210
8.2.1. Factores de marketing interno y el componente afectivo ........................... 211
8.2.2. Factores de marketing interno y el componente afectivo/normativo .......... 212
8.2.3. Factores de marketing interno y compromiso normativo............................ 213

8
 8.3. Correlacin del marketing interno y el compromiso organizacional de
cada empresa 216
8.3.1. Anlisis de la Empresa A ............................................................................ 216
8.3.2. Anlisis de la Empresa B ............................................................................ 218
8.3.3. Anlisis de la Empresa C............................................................................ 220
8.3.4. Anlisis de la Empresa D............................................................................ 222
8.3.5. Anlisis de la empresa E ............................................................................ 225

8.4. Anlisis comparativo entre las empresas .................................................. 227

9. CONSIDERACIONES FINALES .................................................. 231

9.1. Conclusiones principales............................................................................. 231

9.1.1. Conclusiones del marketing interno............................................................ 232
9.1.2. Conclusiones del compromiso organizacional............................................ 237

9.2. Impactos del resultado en el proceso de gestin de la empresa ............ 239

9.3. Lneas futuras de investigacin y limitaciones del estudio ..................... 240

BIBLIOGRAFA................................................................................... 242

ANEXOS.............................................................................................. 253

9
Lista de cuadros

Cuadro 1 La relacin de las disciplinas con el marketing interno .................. 35

Cuadro 2 - Interpretacin de los 4Ps para el marketing interno....................... 44

Cuadro 3 - Modelos multidimensionales del compromiso organizacional ........ 90

Cuadro 4 - Items relacionados a las experiencias de trabajo. .......................... 93

Cuadro 5 - Afirmaciones relacionadas con los tipos de compromiso. .............. 97

Cuadro 6 Validaciones de la encuesta de Allen y Meyer en Brasil................ 99

Cuadro 7 Perfil de los entrevistados............................................................ 118

Cuadro 8 Cuestiones para el Gestor de Recursos Humanos...................... 121

Cuadro 9 Encuesta para el Gestor de Marketing ........................................ 123

Cuadro 10 Escala de medicin del compromiso organizacional ................. 128

Cuadro 11 Alfa del componente afectivo..................................................... 129

Cuadro 12 Correlacin tem/con total Dimensin Afectiva .......................... 129

Cuadro 13 Alfa del componente instrumental.............................................. 130

Cuadro 14 - Correlacin tem/total Dimensin Instrumental ........................... 130

Cuadro 15 - Correlacin tem/total Dimensin Instrumental ........................... 131

Cuadro 16 Alfa del componente normativo ................................................. 132

Cuadro 17 Variancia y Eingenvalues .......................................................... 134

Cuadro 18 Factores extrados del Anlisis Factorial ................................... 135

Cuadro 19 Comparativo de los factores generados por la validacin del

modelo de Allen y Meyer......................................................................... 136

Cuadro 20 Origen de las cuestiones ........................................................... 139

Cuadro 21 Coeficiente alfa para las categoras de marketing interno ......... 141

Cuadro 22 Correlacin tem/total de la categora desarrollo ....................... 142

10
Cuadro 23 Correlacin tem/total de la categora contratacin y retencin de
los empleados ......................................................................................... 142

Cuadro 24 Correlacin tem/total de la categora comunicacin interna ..... 143

Cuadro 25 Communalities de marketing interno ......................................... 145

Cuadro 26 Total de la variancia explicada .................................................. 147

Cuadro 27 La matriz rotada de componentes ............................................. 148

Cuadro 28 Alfa de los factores .................................................................... 150

Cuadro 29 Frecuencia de las variables de marketing interno...................... 177

Cuadro 30 Estadstica descritiva del marketing interno............................... 180

Cuadro 31 Cmo los empleados se perciben en la empresa ...................... 181

Cuadro 32 Variables demogrficas y los factores de marketing interno...... 187

Cuadro 33 Frecuencia de las variables de compromiso organizacional...... 189

Cuadro 34 - Variables demogrficas y los factores de compromiso

organizacional ......................................................................................... 196

Cuadro 35 - Variables demogrficas y el compromiso organizacional de la

Empresa C .............................................................................................. 200

Cuadro 36 Correlacin entre el marketing interno y el compromiso

organizacional ......................................................................................... 205

Cuadro 37 - Factores de marketing interno y compromiso organizacional

afectivo.................................................................................................... 211

Cuadro 38 - Factores de marketing interno y compromiso organizacional

afectivo/normativo ................................................................................... 213

Cuadro 39 Factores de marketing interno y compromiso organizacional

normativo ................................................................................................ 214

Cuadro 40 Factores de marketing interno y componentes del compromiso

organizacional de la Empresa A.............................................................. 217

Cuadro 41 Factores de marketing interno y compromiso organizacional de la

Empresa B .............................................................................................. 219

11
Cuadro 42 Factores de marketing interno y compromiso organizacional de la
Empresa C .............................................................................................. 221

Cuadro 43 Factores de marketing interno y compromiso organizacional de la

Empresa D .............................................................................................. 223

Cuadro 44 Factores de marketing interno y compromiso organizacional de la

Empresa E .............................................................................................. 226

Cuadro 45 Componentes del marketing interno y el compromiso afectivo.. 228

Cuadro 46 Componentes del marketing interno y el compromiso

afectivo/normativo ................................................................................... 229

Cuadro 47 Componentes del marketing interno y el compromiso normativo

................................................................................................................ 230

12
Lista de figuras

Figura 1 Satisfaccin del cliente interno y externo. ....................................... 30

Figura 2 Modelo de marketing interno de Berry ............................................ 55

Figura 3 Modelo de marketing interno de Grnroos ...................................... 56

Figura 4- Modelo de marketing interno de Rafiq y Ahmed ............................... 57

Figura 5 - Diagrama de Marketing Interno de Lings ......................................... 60

Figura 6 - Relacin entre marketing interno y externo...................................... 63

Figura 7 Modelo de Gestin de Marketing para Servicios de Tansuhaj,

Randall y McCullough ............................................................................... 67

Figura 8 Modelo conceptual de marketing interno de Ahmed, Rafiq y Saad. 68

Figura 9 Interaccin entre los componentes.................................................. 70

Figura 10 Interaccin de los componentes con el Modelo de Gestin de

Marketing Interno ...................................................................................... 71

Figura 11 - Modelo de gestin de marketing interno ........................................ 76

Figura 12 - Antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional. .. 96

Figura 13 - Relacin entre marketing interno y compromiso organizacional .. 108

Figura 14 Hiptesis del estudio ................................................................... 110

Figura 15 - Fases de la investigacin y tipos de investigaciones cientficas. . 112

Figura 16 Hiptesis del estudio ................................................................... 209

Figura 17 Relaciones posibles entre los factores de marketing interno y los

componentes de compromiso organizacional ......................................... 210

Figura 18 Correlaciones entre los factores de marketing interno y los

componentes de compromiso organizacional ......................................... 215

Figura 19 Modelo de Marketing Interno....................................................... 234

13
Lista de grficos

Grfico 1 Variable gnero y sector .............................................................. 171

Grfico 2 Variable edad y sector ................................................................. 173

Grfico 3- Media de comunicacin interna y tiempo de empresa................... 188

Grfico 4 Compromiso normativo y tiempo de empresa. ............................ 197

Grfico 5 Compromiso afectivo y tiempo de empresa................................. 198

Grfico 6 Compromiso Normativo y la escolaridad de la Empresa A ........... 199

Grfico 7 Compromiso afectivo y edad de la Empresa D ............................. 202

Grfico 8 - Correlacin entre el marketing interno y compromiso organizacional

................................................................................................................ 206

Grfico 9 - Correlacin entre el componente afectivo del compromiso

organizacional y el marketing interno ...................................................... 207

Grfico 10 - Variable Recibo informaciones a respecto de los clientes de la

empresa. ................................................................................................ 224

Grfico 11- Variable S lo qu los clientes esperan de los productos y

servicios ofrecidos por la empresa......................................................... 224

Grfico 12- Relacin entre el marketing interno y el compromiso organizacional

de la Empresa E...................................................................................... 225

14
Lista de tablas

Tabla 1 Nmero de encuestas por empresa ............................................... 166

Tabla 2 Nmero de encuestas por sector.................................................... 167

Tabla 3 - Edad de los respondientes............................................................. 167

Tabla 4 Tiempo de empresa de los respondientes...................................... 168

Tabla 5 Gnero de los respondientes ......................................................... 168

Tabla 6 Cargo de liderazgo ......................................................................... 169

Tabla 7 Estado civil ..................................................................................... 169

Tabla 8 Grado de formacin........................................................................ 170

Tabla 9 Cargo de liderazgo de los respondientes en las empresas de

servicios y manufactura........................................................................... 172

Tabla 10 Estado civil de los respondientes de los sectores de manufactura y

servicios. ................................................................................................. 174

Tabla 11 Estado civil de la Empresa A........................................................ 175

Tabla 12 Estadstica descritiva de los factores de marketing interno .......... 183

Tabla 13 - Estadstica descritiva de los factores de marketing interno en el

sector de manufactura y servicios ........................................................... 184

Tabla 14 - Estadstica descritiva de los factores de marketing interno en el

sector de manufactura y servicios ........................................................... 185

Tabla 15 Estadstica descritiva del compromiso organizacional.................. 190

Tabla 16 Estadstica descritiva de los componentes del compromiso

organizacional ......................................................................................... 191

Tabla 17 Estadstica descritiva del compromiso organizacional en los

sectores de manufactura y servicios. ...................................................... 192

Tabla 18 Estadstica descritiva de los componentes del compromiso

organizacional por empresa investigada ................................................. 193

15
Tabla 19 Test de medias del compromiso afectivo y las empresa .............. 194

Tabla 20 - Correlacin entre el marketing interno y el compromiso afectivo .. 206

Tabla 21 - Correlacin entre el compromiso normativo y el marketing interno

................................................................................................................ 208

16
1. Planteamiento del problema y objetivos de la
investigacin

1.1. Planteamiento del problema

El ambiente competitivo, en el cual estn inmersas las empresas, genera

una necesidad de buscar alternativas para construir una ventaja competitiva
sostenible. Entre las diversas alternativas existentes hay la posibilidad de
trabajar con los empleados como una forma de buscar este elemento
diferencial. En este sentido, muchas organizaciones e investigadores han
reconocido la importancia del marketing interno como una alternativa para
aumentar el compromiso de los empleados con la organizacin y con la
satisfaccin de los clientes (Berry y Parasuraman, 1992; Flipo, 1986; Kotler,
1998; Grnroos, 1990a; Lings, 2002; Nickles y Wood, 1999; Pitt y
Foreman,1999; Caruana y Calleya, 1998 y Durkin y Bennett,1999). Sin
embargo, solamente algunos investigadores hacen referencia a las actividades
desarrolladas por este proceso (Grnroos, 1990a; Rafiq y Ahmed, 2000; Lings,
2002 y Conduit y Mavondo, 2001) y pocos describen la responsabilidad de
ejecucin de ellas (Shiba, Graham y Walden, 1993; Flipo, 1986 y Rafiq y
Ahmed,1993). Tratndose de su aplicacin, las organizaciones de servicios
fueron las primeras a colocar en prctica el concepto; despus las de
manufactura (Grnroos, 1990a), lo que puede explicar la limitada exploracin
del tpico en las ltimas.

Es un tpico que ha recibido ms atencin en el entorno internacional

que el nacional, en este caso, Brasil. En el entorno nacional el tema ha ganado
ms atencin por los practitioners que lo utilizan, en general, como una
alternativa para buscar la proximacin de la empresa con los empleados. La
academia prcticamente no ha valorizado el tpico, por considerar que l
pueder ser ms una iniciativa y que es posible que dure poco tiempo. Una de
las probuebas de esto est en la parca atencin del tpico en el mayor

17
congreso de administracin del Pas (Congresso da Associao Nacional de
Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao).

Considerando que es un tema que est en constante crecimiento en el

contexto internacional (Ahmed y Rafiq, 2003) es necesario investigar lo que
est siendo hecho, en este sentido, en las empresas brasileas para identificar
las acciones que son desarrolladas y principalmente, cules son las
convergencias con el tpico en el mbito interncional. En esta investigacin
sern consideradas las empresas del Sur del Pas por varios motivos: la
proximidad fsica para la realizacin de la investigacin, por el desarrollo de las
empresas en este tpico, por la disponibilidad de las empresas para participar
del processo de investigacin y, por ltimo, por el inters de la autora de este
trabajo por el desarrollo del tpico en las empresas de su regin.

Por otro lado, otra cuestin ha crecido en el inters acadmico en los

ltimos aos, independientemente del tipo de organizacin (servicios o
manufactura): la de compromiso organizacional. Segn Mowday (1998) el
compromiso organizacional es importante para empleados y para la
organizacin. Para los empleados porque representa una relacin positiva que
puede traer un mayor sentido para la vida y para la organizacin porque
aumenta la performance y disminuye el turnover y la falta de los empleados en
el trabajo.

El incremento de publicaciones en este tpico - 29 citaciones de este

tema en artculos publicados en los aos 70, 100 en los aos 80 y 186 en los
aos 1990 (Mowday, 1998) muestra el crecimiento del tpico. Todava,
Mowday (1998) evidencia an la necesidad de ms investigaciones para
identificar cmo el compromiso es creado.

A pesar de las evidencias de la relacin entre el compromiso y la

performance organizacional, presentadas por algunos autores, como por
ejemplo, Meyer et al (2002), ste es un campo de investigacin amplio que
necesita de ms trabajo acadmico, y en el mbito empresarial los practitioners
buscan constantemente alternativas para aumentar este compromiso con los
empleados.

18
 Algunos autores j presentaron la posible asociacin entre el marketing
interno y el compromiso organizacional (Boshoff y Tait, 1996; Caruana y
Calleya, 1998; Bohnenberger, 2001). Los estudios indican que el marketing
interno puede ser una alternativa para aumentar el compromiso organizacional
de los empleados. Todava, los estudios fueron hechos en contextos aislados,
considerando solamente la realidad de una organizacin en cada uno de los
estudios.

As, la cuestin que se plantea en este estudio es, si el marketing interno

contribuye al aumento del compromiso organizacional en las empresas del sur
de Brasil y, adicionalmente, analizar cmo las empresas estn desarrollando
sus programas de marketing interno para alcanzar sus objetivos.

1.2. Objetivos de la investigacin

El objetivo principal de la investigacin es identificar el proceso de

marketing interno y su influencia en el compromiso organizacional de los
empleados.

Para alcanzar este objetivo se ha definido una serie de objetivos

especficos que pueden ser divididos en tres grupos: los que estn
relacionados al marketing interno, los que estn relacionados al compromiso
organizacional y, por ltimo, los que estn relacionados a los dos tpicos.

As, para profundizar en el tpico de marketing interno son propuestos

los siguientes objetivos especficos:

a) identificar las variables que componen un modelo de marketing

interno;

b) ofrecer una revisin de la conceptualizacin del tpico y las

limitaciones que ofrece la literatura;

c) identificar las relaciones de las actividades del marketing interno con

las disciplinas de marketing y gestin de recursos humanos;

d) identificar la relacin entre marketing interno y comunicacin interna.

19
 Anlogamente, para investigar el tpico de compromiso organizacional,
son propuestos los siguientes:

e) presentar una revisin acerca de las lneas de investigacin del

tpico;

f) identificar, con base en estudios ya ejecutados, los antecedentes y los

consecuentes del proceso de compromiso organizacional

g) identificar si existen caractersticas demogrficas que pueden

influenciar en el grado de compromiso organizacional de los empleados; y,

h) analizar el compromiso organizacional de las empresas.

Por fin, para explorar la correlacin entre los dos tpicos se propone,
como objetivos especficos:

i) analizar las relaciones existentes entre el marketing interno y el

compromiso organizacional

j) identificar la posibilidad de construccin de una ventaja competitiva a

partir de la influencia del marketing interno en el compromiso organizacional.

1.3. Mtodo utilizado para la investigacin

La investigacin es un estudio emprico que relaciona los componentes

de compromiso organizacional y el marketing interno y fue estructurada a partir
de las fases de investigacin sugeridas por Snchez (1999). La primera fase
fue compuesta por la averiguacin de la literatura identificando los estudios
existentes en relacin a los dos tpicos, as como sus corrientes de
investigacin.

La prxima fase fue compuesta por la construccin de un modelo de

marketing interno y por la eleccion de un modelo ya validado en el compromiso
organizacional. Despus de esta etapa fue posible definir las hiptesis del
estudio.

Para alcanzar los objetivos de esta investigacin, y testar las hiptesis,

fueron utilizados datos primarios y secundarios analizados por mtodos
cuantitativos y cualitativos.

20
 El mtodo cualitativo anlisis de contenido fue utilizado para
analizar los datos primarios recogidos por medio de entrevistas y los datos
secundarios originados por documentos disponibles en las empresas
participantes de la investigacin.

Los mtodos cuantitativos anlisis descritiva, anlisis factorial,

correlacin de Pearson, entre otros fueron utilizados para interpretar los datos
primarios obtenidos de los cuestionarios distribuidos a los empleados de las
empresas participantes del estudio.

Los datos fueron recogidos en cinco empresas, elegidas en funcin de

algunos requisitos (como por ejemplo la filosofa de gestin de la empresa) que
fueron considerados fundamentales para realizar el estudio y alcanzar los
objetivos propuestos.

La validacin de los instrumentos utilizados, as como la descripcin de

las empresas participantes del proceso y la eleccin de los entrevistados es
detallada en el Captulo 5.

1.4. Justificativa de la investigacin

La importancia y la relevancia del estudio vienen soportadas por dos

puntos de vista distintos: el acadmico y el empresarial.

Desde el punto de vista acadmico es necesario considerar tanto el

entorno nacional, en el cual fue realizado la investigacin, en este caso, el
Brasil, como el entorno internacional, pues el tratamiento y la importancia
dados a los dos temas en los dos entornos es distinto.

El tema de marketing interno goza de poca atencin acadmica en

Brasil. Uno de los congresos de administracin ms relevantes es el Enanpad
Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em
Administrao, que en 2004 realiz su vigsimo octavo encuentro. Una
bsqueda en los artculos publicados demostr que fue publicado solamente
uno que trata del tema de marketing interno (o endomarketing, como tambin
es llamado en Brasil). Adems la pesquisa indic que el tpico entr hace tres

21
aos en la pauta de artculos de marketing, mientras que en 2001 slo fue
publicado un artculo.

Todava en el entorno internacional, en especial en la Europa,

encontramos diversos trabajos acadmicos en torno al tpico. El European
Journal of Marketing dedic una edicin especial al tpico en 2003,
presentando la evolucin del tema y sus tendencias para el prximo milenio. A
pesar de este trabajo los autores an coiciden en enfatizar la necesidad de
profundizar mucho ms en el tema (Foreman y Money, 1995; Ahmed, Rafiq y
Saad, 2003).

Por otro lado la atencin de la academia, tanto en Brasil, cuanto en el

entorno internacional, ofrecida al tpico de compromiso organizacional es larga,
aunque, a pesar de los numerosos estudios ya realizados, tambin en este
campo hay una coincidencia generalizada en echar en falta estudios ms
profundos y ricos conceptualmente y que incorporen enfoques nuevos respecto
al tema.

Desde el punto de vista empresarial ambos tpicos son de gran vigencia

e importancia. De un lado, el marketing interno no est soportado por
herramientas y estrategias claramente definidas, lo que se traduce en un
irregular y diverso desarrollo de iniciativas. Son iniciativas aisladas
desarrolladas por ejecutivos, que perciben la necesidad de mejorar los
procesos de gestin interna, o de empresas que perciben que las herramientas
de marketing pueden contribuir para mejorar la gestin de los recursos
humanos, de forma que puedan estar ms motivados y comprometidos con los
resultados y con los proyectos empresariales.

En lo que se refiere al compromiso es latente la preocupacin que los

empresarios, de forma general, tienen respecto del tema, si bien constata
claramente que tienen poco conocimiento a respecto de su realizacin, o sea,
no saben cmo traducir las iniciativas en prcticas de xito.

As este estudio se justifica a la medida en que aspira contribuir al

desarrollo conceptual de los dos tpicos en el ambiente acadmico y facilitar su
aplicacin en el contexto organizacional/entorno de los practitioners. Adems,
la aplicacin de los estudios en otros mbitos de la direccin de empresas

22
puede contribuir a la construccin de nuevos y enriquecidos trabajos
cientficos.

1.5. Estructura de la tesis

La tesis est estructurada en nueve captulos divididos en dos grandes

partes. La primera corresponde a la parte terica del estudio y la segunda a la
parte emprica.

En este primer captulo se presentan los aspectos generales del estudio,

empezando por el planteamiento del problema, los objetivos de la
investigacin, la descripcin sucinta del mtodo de estudio utilizado y la
justificativa del estudio.

El captulo segundo hace una revisin de la literatura acerca de los

aspectos conceptuales relacionados al marketing interno, con especial atencin
a su evolucin histrica, sus lneas de pensamiento, su proceso de ejecucin y
los modelos de gestin propuestos.

El tercer captulo se centra en el compromiso organizacional, cubriendo

aspectos tales como su conceptualizacin acadmica, las lneas de
investigacin y la descripcin del modelo de Allen y Meyer utilizado en la
presente investigacin.

A continuacin, el captulo cuarto presenta las relaciones conceptuales

y empricas de los dos principales objetos conceptuales del estudio: el
marketing interno y el compromiso organizacional.

El captulo quinto detalla el mtodo de investigacin utilizado para hacer

la investigacin, enfatizando la fuente de colecta de datos, los instrumentos
utilizados y el mtodo de anlisis de los datos.

El captulo sexto describe el anlisis de contenido de los datos

cualitativos que se refieren principalmente al proceso de desarrollo del
marketing interno en las empresas participantes del estudio.

Los datos generales de la investigacin son presentados en el captulo

sptimo, que presenta la caracterizacin de la muestra, la descripcin de las
variables de marketing interno y la delineacin de las variables de compromiso

23
organizacional, destacando que los dos conjuntos de datos son estudiados con
las variables demogrficas.

El captulo octavo aborda, principalmente, la confirmacin, o no, de las

hiptesis que estn siendo estudiadas. Adems, se presenta la correlacin
obtenida de los dos tpicos de estudio y busca identificar las diferencias
considerando el rea de actuacin de la empresa (manufactura o servicios) o la
filosofa de gestin de la empresa.

Por fin, el captulo noveno y ltimo presenta las conclusiones principales

acerca de los dos tpicos objetos del estudio, el impacto que estas
conclusiones tienen en el proceso de gestin de las empresas, las limitaciones
del estudio y las futuras lneas de investigacin.

Despus son expuestas la bibliografa utilizada para desarrollar esta

investigacin y los anexos.

24
2. Marketing interno

De acuerdo con lo especificado en el captulo 1, y para alcanzar parte de

los objetivos, este captulo presenta una revisin de la literatura a respecto del
tpico considerando su histrico, las lneas de pensamiento y los conceptos
desarrollados, el proceso de coordinacin y sus tcnicas y, por ltimo, los
modelos de gestin propuestos.

El marketing interno es un tpico interdisciplinar tanto en el entorno

acadmico y como en el empresarial. En el contexto acadmico hay estudios
desarrollados por los expertos de marketing, de recursos humanos y, con
menos intensidad, de relaciones pblicas.

Segn Dunmore (2003) y Ahmed y Rafiq (2002) el tpico es reciente.

Los primeros estudios empezaron hace ms de 25 aos, justificados por la
creciente preocupacin para una mejor gestin de personas y una mejor
atencin a los clientes, coicidiendo con una competencia de un cariz
progresivamente ms internacional. El tratamiento emprico, en algunos casos,
despert diversas interpretaciones y conceptualizaciones del tpico y,
consecuentemente, diversas aplicaciones en forma de desarrollo de
metodologas, mientras con algunos puntos en comn como, por ejemplo, la
satisfaccin del empleado y del cliente.

En las prximas secciones ser presentado un estudio del tpico en el

contexto organizacional, destacando su desarrollo desde su concepcin, las
corrientes de pensamiento, las prcticas adoptadas y los modelos actualmente
propuestos.

2.1. Evolucin histrica de marketing interno

En un primer momento ser presentada la evolucin histrica del tpico

considerando los principales artculos publicados y el enfoque dado a cada uno
de estos estudios. Es importante observar lo que argumenta Ahmed y Rafiq
(2002:3): there are a variety of meanings attributed in the literature as to

25
exactly what IM (internal marketing)1 is, what it is suppose to do, how it is
supposed to do it, and who is supposed to do it. As es importante destacar
que el objetivo en este apartado es presentar cul es el enfoque dado en los
principales artculos publicados. Las otras cuestiones citadas en el primer
captulo quien debe coordinar este proceso y cules son las tcnicas
presentadas sern abordadas en profundidad en los apartados siguientes.

A pesar de que algunos autores (vase por ejemplo Ahmed y Rafiq,

2002) citan que el tpico empez en los aos 80, con Berry), la revisn de la
literatura demuestra que, en 1976, Berry, Hensen y Burke hacen referencia a l
cuando lo relacionaron, por la primera vez, a una calidad elevada de servicios.
Para los autores,

Internal marketing is concerned with making

available internal products (job) that satisfy the needs of a
vital internal market (employees) while satisfying the
objectives of the organization. The reason for using the
phrase internal marketing instead of more expected and
traditional terminology is to focus on the reality that a retail
firms capability for satisfying the needs of its external
customers (Berry, Hensen y Burke, 1976:8).

El objetivo del artculo fue presentar alternativas para que las empresas
comerciantes puedieran desarrollar su capacidad de atender a las demandas
del cliente y el marketing interno fue citado como una de ellas.

En los aos siguientes el tpico fue sealado primeramente en la

literatura de marketing de servicios, despus en la literatura de gestin de
servicios y, por ltimo, en la literatura de marketing de manufactura, conforme
cita Grnroos (1990b). Berry es una de las mayores referencias para este
perodo, pues fue el primero que, en 1981, llam a los empleados como
clientes internos. The people who buy goods and services in the role of
consumer, and the people who buy jobs in the role of employee, are the same
people. (Berry, 1981: 34)

1
Destaque de la autora.

26
 Otro hito fue el trabajo de Grnroos que, en 1981, describi el objetivo
del tpico: motivar y concienciar los empleados sobre la importancia del cliente
externo (in Dunmore, 2003).

Flipo, por su parte, en 1986, alert para la falta de conocimiento del

tpico y su dependencia con el xito de las estrategias de marketing. Adems,
cuestion el hecho de que las empresas pueden hacer un buen marketing
externo sin involucrar los empleados, en especial las que son de servicios (sin
excluir las otras), pues ms de 50% de ellos tienen una relacin directa con el
cliente. El autor, concluye que el marketing interno es la fuerza que los
ejecutivos de marketing tienen para poner en prctica sus estrategias de
marketing y desarrollar un concepto interno de orientacin al cliente (Flipo,
1986).

En los aos 90 el tpico gana ms fuerza. Grnroos hace una de las

primeras reflexiones sobre la necesidad de aproximar la naturaleza y los
conceptos de la funcin de marketing con otras funciones en el bito de los
practitioners como en el entorno acadmico, poniendo especial nfasis en la
necesaria relacin con los mbitos relacionados a la direccin de las personas
y el comportamiento organizacional. El autor defiende la satisfaccin del
cliente externo a travs de los empleados y reclama mayor atencin y
consciencia de ellos entre los gestores de la organizacin.

First of all, internal marketing is a management

philosophy. Management should create, continuously, and
enhance an understanding of and an appreciation for the
roles of the employees in the organization. (...) The focus
of internal marketing is on how to get and retain customer-
conscious employees. (Grnroos, 1990a: 8)

La aproximacin del tpico con otras funciones de la empresa es, en

parte, tambin sugerida por Colling y Payne, en 1991, cuando plantean una
nueva perspectiva para el sector de recursos humanos. En su artculo
proponen how internal marketing concepts and methods used by marketing
managers can provide the basis of a new perspective on meeting the
opportunities and challenges faced by human resource management (Colling y
Payne, 1991: 261). La importancia est centrada en la coordinacin de

27
personas (empleados) y en las estrategias de la empresa. Los autores
destacan que las premisas ya definidas para el marketing interno contribuyen
para una gestin ms avanzada de recursos humanos y concluyen que
adopting a market orientation requires the HR1 manager to focus on the needs
and wants of internal customer groups and to stimulatey internal service ( 269).

La posibilidad de utilizar los mismos modelos y mtodos para el mercado

externo (clientes) y el mercado interno (empleados) fue tambin sugerida, en el
mismo ao, por Piercy y Morgan que demuestran la posibilidad de aplicacin
de los 4Ps de McCarthy (Price, Product, Place and Promotion) de marketing
para el mercado interno. En su investigacin concluyeron que while many
executives recognize the need to sell their marketing plans within the
company, almost as many not, and the recognition of the internal marketing
concept is minimal y proponen que the strategic market planner should
recognize the real cost to be paid the internal constituency the impact of
marketing strategies of the satisfaction and motivation of members of the
internal market-place (Piercy and Morgan, 1991: 92).

An en 1991, Berry y Parasuraman presentaban la propuesta de

practicar el marketing interno antes del marketing externo, especialmente en
empresas de servicios, donde el servidor (empleado) puede ser comprado
antes del servicio. El tpico es uno de los apartados del libro Marketing
Services: competing through quality y presenta los tems que son
considerados esenciales para su ejecucin.

La coordinacin del proceso es por primera vez estudiada por Rafiq y

Ahmed en 1993. Los autores refuerzan que las tcnicas, sugeridas por otros
estudios, deben ser incorporadas a aquellas que ya estn siendo utilizadas por
la empresa y sugieren que la coordinacin del proceso sea hecha por el nivel
estratgico. Tambin concuerdan con las consecuencias, evidenciadas por
estudios anteriores, pero critican algunos conceptos bsicos, como por ejemplo
la definicin de producto (que en el caso del marketing interno es el trabajo o la
tarea), pues el cliente puede escoger lo que ms le gusta y al empleado le

1
HR es Human Resourses

28
resta aceptar lo que le es confiado o entonces lo que ms se adecua a su perfil.
Otra crtica se refiere al tratamiento the notion of the employee as customer
is the idea of customer sovereignty (that is the idea of customer is a king,
customer is always right and so forth) (Rafiq y Ahmed, 1993: 222). Por otro
lado, una de las principales concordancias est centrada en la idea de que un
empleado insatisfecho no puede dejar un cliente satisfecho.

Una dura crtica al tpico es hecha en 1994 por Hales.

Para el autor el marketing interno tiene conceptos ambiguos y una similitud con
la gestin de personas. Adems presenta un conjunto de crticas, como por
ejemplo, la filosofa del tpico y las tcnicas utilizadas, y afirma que IM is not a
concept in a vacuum: it has much in common with the raft of ideas about new
forms of organization and approaches which burgeoned during the 1980s
(Hales, 1994: 59).

El artculo publicado por Bak et al, 1994, sugiere el uso del marketing
interno como una alternativa para una gestin de personas ms eficaz y ms
participativa. Por medio de un estudio de caso identificaron que el
management by team has proven to be a successful internal marketing tool
and allows the service organization to proactively meet the changing
environment of the 1990s (Bak et al, 1994: 46).

El ao de 1995 fue marcado por la publicacin de diversos artculos

importantes. Piercy, por ejemplo, presenta una relacin entre la satisfaccin
del cliente externo y el cliente interno (empleado), conforme la Figura 1. Lo
ideal es una situacin de sinergia, cuando empleados y clientes estn
satisfechos. En todos los otros cuadrantes hay problemas, sea con los
empleados, con los clientes o, en la peor situacin, con ambos.

29
 Figura 1 Satisfaccin del cliente interno y externo.

Satisfaccin del Cliente Externo

Alta Baja

Alta
Satisfaccin
Sinergia Euforia interna
del cliente
interno

Coercin Alienacin

Baja

Fuente: Piercy, 1995:1363. 1

En el mismo ao, Foreman y Money hacen diversas aportaciones a

cerca del tpico como, por ejemplo, a la escasa importancia dada por revistas
especializadas en el rea en contraposicin a la importante atencin dada por
autores para practittioners de los procesos que abordan el asunto. Los
autores hacen tambin una reflexin sobre la diferencia entre las prcticas
avanzadas de gestin de recursos humanos y el marketing interno y sobre la
necesidad de involucrar todos los recursos humanos en el proceso.

La atencin dada al tpico en el contexto divulgativo/ empresarial y la

apata del ambiente acadmico, ya citada anteriormente, es tambin
corroborada por Varey en 1995. El autor presenta la interdisciplinaridad de la
cuestin con la calidad de servicios, la orientacin de marketing y estrategia de
marketing, la gestin de la calidad total (TQM2 Total Quality Management), la
gestin organizacional, la productividad interna de los servicios, la innovacin,
la imagen corporativa y la integracin interna. Al final, el autor presenta un

1
Traduccin libre de la autora.
2
Total Quality Management: Gestin de la Calidad Total contempla la gestin y la
implantacin tcnica de actividades enfocadas para la satisfaccin del cliente que pasan por
todas las reas de la organizacin (Feingenbaum, 1991; Shiba, Graham y Walden, 1993).

30
modelo de marketing interno que presupone una integracin con el proceso de
gestin orientada para el mercado (Varey,1995). Por fin, en este ao, Cahill,
demuestra la posible relacin entre marketing interno y el aprendizaje
organizacional (Cahill, 1995).

En este perodo, Boshoff y Tait realizaron una investigacin emprica

acerca de los efectos del marketing interno sobre el compromiso organizacional
y la calidad de servicios. Despus de investigar los efectos del marketing
interno con los empleados de la lnea de frente de servicios bancarios,
concluyeron que el tpico tiene como objetivo developing customer-conscious
emploees and creating a customer-conscius service culture in the service
firm,..(Boshoff y Tait, 1996: 22). Un ao despus, un artculo, publicado en una
revista de salud (Journal of of Health Care Marketing) , refuerza la idea de que
el asunto es importante para elevar la calidad de servicios ofrecidos (Joseph,
1996).

En 1997, un estudio sobre la implantacin del marketing interno en una

empresa bancaria fue presentado por Ballantyne. Sus conclusiones se reportan
a una prctica vivida en una organizacin y, en el artculo, el autor revela las
fuerzas y debilidades del proceso. Adems el autor analiza la posibilidad de
que el tpico contribuya con el aprendizaje de la organizacin.

En 1998 Lings y Brooks proponen un modelo de marketing interno

apoyado en una relacin de proveedor y cliente interno para llegar a la
satisfaccin del cliente externo. Los autores defienden que el marketing interno
puede ser interpretado como una necesidad de los empleados frente a las
exigencias de sus clientes internos. En el mismo ao, en la misma revista,
Journal of Marketing Management, Hogg Carter y Dunne presentan una
dimensin ms centrada en las personas, o sea, en los empleados. Los autores
concluyen, por medio de una investigacin, que el marketing interno afecta: a)
la percepcin de los empleados en relacin a su funcin y b) la relacin del
conjunto de funciones con el ambiente de la empresa. Los principales factores
apuntados son la comunicacin de los resultados de performance, los valores y
los factores crticos de xito (Hogg, Carter y Dunne, 1998).

En el mismo ao, Caruana y Calleya presentaron el resultado de una

investigacin que relaciona el compromiso organizacional como una

31
consecuencia del marketing interno. El resultado se mostr satisfactorio y los
autores concluyeron que, de facto, el marketing interno puede afectar al
compromiso organizacional de los empleados.

En 1999, Pitt y Foreman sealan que el marketing interno, bajo la ptica

de de transaccin de costes, puede ser irrelevante, ilegtimo, bueno o
necesario para la empresa. La conclusin de los autores es que: The extent to
which internal marketing is practced in an organization will be a function of the
leves of goal incongruence and performance ambiguity in the employment
situation (Pitt y Foreman, 1999: 32).

Un modelo presentado por Lings (1999) propone un equilibrio entre las

funciones de marketing interno y marketing externo, basado en una lnea
operacional. En esta perspectiva las necesidades del cliente son repasadas en
forma secuencial de forma que todos los empleados tengan conocimiento de
las necesidades y expectativas del cliente. En cierta forma, es una continuidad
del estudio empezado en 1998, que considera los sectores/departamentos y no
los empleados como clientes internos.

An en 1999, Varey y Lewis hacen una retrospectiva del tpico que ha

ganado atencin de acadmicos y prcticos. La gran contribucin del estudio
est en la revelacin de la necesidad de integracin del tpico con toda la
empresa y no solo con el sector de marketing o recursos humanos, como hasta
ahora estaba siendo apuntado (Varey y Lewis, 1999).

Conclyese que, en los aos 90, el tpico fue relacionado con varias
cuestiones, por diversos Journals, en especial los que se dedican a los tpicos
que profundan el marketing o la gestin de servicios.

En el nuevo milenio el tpico contina recibiendo atencin de Journals

de marketing y gestin de servicios (o de calidad). Algunos estudios hacen una
revisin de los conceptos o ideas ya presentados (Rafiq y Ahmed, 2000;
Ahmed y Rafiq, 2003); con los modelos propuestos (Papasolomou-Doukakis,
2003), y hay tambin los que presentan un modelo basado en resultados
Ahmed, Rafiq y Saad, 2003).

La mayor cantidad de artculos se dedica a la asociacin del tpico con

la gestin de personas, describiendo aspectos como: motivacin, compromiso

32
organizacional, comunicacin, empowerment, entre otros (Cooper y Cronin,
2000; Jrvi, 2000; Davis, 2001; Arnett, Laverie y Mclane, 2002; Colin, 2002;
Naud, Desai y Murphy, 2003). Es importante destacar que a pesar de los
artculos tratar de asuntos que estn directamente relacionados a la gestin de
recursos humanos, la funcin global, en s, de recursos humanos es pocas
veces citada.

Otra lnea de investigacin se concentra en la orientacin al cliente.

Estes estudios trabajan fundamentalmente la idea de empezar por una
orientacin al cliente interno (el empleado) para despus alcanzar el externo
(Conduit y Mavondo, 2001; Bansal, Mendelson y Sharma, 2001; Lings, 2004),
ya apuntada anteriormente.

Hay tambin algunos estudios en el rea de calidad de servicios

(Straughan y Cooper, 2002) y estudios con la marca (Fram y McCarthy, 2003)

A pesar de tanta atencin al tpico en el nuevo milenio, es inquietante el

silencio del sector de recursos humanos. Las principales revistas de gestin de
recursos humanos, como por ejemplo, Human Resource Management, Human
Resource Management Review, Human Resource Management Journal y
Human Resource Development Quarterly, tienen pocos artculos a respecto del
tema. Adems, las revistas de gestin de marketing revelan la necesidad de
estudiar el tpico pero no profundizan la forma de gestionar el proceso.

Quiz parte de esta falta de profundidad sobre el tema encuentre una

explicacin en la individualidad o la separacin de los expertos de marketing y
recursos humanos, o an, en funcin de los dos factores. Segn Ruekert y
Walker Jr (1987: 2):

interfunctional interaction is motivated by the

desire to achieve both the broad common objectives of the
corporation or business unit and specific marketing
objectives and individual goals. Similarly, people in other
functional areas are driven to interact with marketing
personnel to achieve goals that are both assigned and
chosen.

33
 Para una interaccin efectiva es necesario que las dos disciplinas hagan
un trabajo en conjunto. Posiblemente, una gestin ms avanzada de recursos
humanos pueda utilizarse de algunas tcnicas y, principalmente, las
informaciones de marketing para lograr que los empleados estn ms
comprometidos con la organizacin y que sea posible alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. El Cuadro 1 presenta los artculos de marketing interno
que fueron publicados, en las disciplinas de marketing y marketing de servicios,
recursos humanos o calidad de servicios, en los ltimos aos.

34
 Cuadro 1 La relacin de las disciplinas con el marketing interno

Marketing y marketing Calidad de

Periodo Recursos Humanos
de servicios servicios
Anos 70 Berry
y 80 Flipp Berry, Hensen y
Burke
Grnroos

Zeithaml,
1990 Grnroos
Parasuraman y Berry
Berry y Parasuraman
1991 Colling y Payne
Piercy y Morgan
1993 Rafiq y Ahmed
1994 Bak et al Hales
1995 Piercy Foreman y Money Varey
Hauser, Simester y
1996 Boshoff y Tait
Wernerfelt
1997 Ballantyne
Gilly y Wolfinbarger
1998 Hogg Carter y Dunne Caruana y Calleya
Lings
1999 Pitt y Foreman Lings
Ahmed y Rafiq
Ballantyne Bansal, Mendelson y
De
2000 a Naud, Desai y Murphy Sharma
2004 Lings
Papasolomou y Doukakis
Piercy
Fuente: Elaborado por la autora a partir de las referencias bibliograficas citadas en este
apartado.

El quadro muestra la centralizacin de los estudios de marketing interno

en las disciplinas de marketing y marketing de servicios y la poca atencin
dada por la literatura de recusos humanos sobre el tema.

Esta revisin de las disciplinas que se ha relacionado con el marketing

interno nos avala la pretensin inicial explicitada en la introduccin de la tesis,
de indagar en torno a la identificacin y seleccin de variables de gestin de

35
recursos humanos, objeto de atencin del apartado 1.3, y la definicin de su
conceptualizacin, tema que es tratado en el prximo captulo.

2.2. Las lneas de pensamiento y los conceptos

Analizando los mbitos disciplinares en que el marketing interno ha

evolucionado es posible profundizar su conceptualizacin identificando las
divergencias y las convergencias del tpico, a fin de hacer posible su uso
coherente en relacin a los aspectos de la tesis. As, este apartado describe,
con mayor profundidad, las lneas de conceptualizacin propagadas a lo largo
de los ltimos 25 aos y propone, al final, presentar las divergencias y las
congruencias del tpico. Pueden ser identificadas tres lneas de interpretacin
de tpico: la que considera el empleado como un cliente de la organizacin, la
que considera el marketing interno como un proceso, y, por ltimo, la que
propone un desarrollo de una cultura de orientacin al cliente externo.

Rafiq y Ahmed (1993) argumentan que la construccin del concepto de

Marketing Interno tuvo tres fases distintas. La primera fase, que marca el
surgimiento del concepto, fue caracterizada por la motivacin y satisfaccin del
empleado. La segunda estuvo orientada para el cliente externo, o sea,
reconoca la importancia de la satisfaccin del cliente interno para que l
alcance los objetivos en el mercado. La tercera, y ltima fase, se refiere a la
implantacin y gestin de cambios organizacionales. En esta fase se describe
el uso de las tcnicas y herramientas de marketing para promover los cambios
necesarios para mejorar la performance de la organizacin. Rafiq y Ahmed
(1993 y 2000) concluyen que existen varios conceptos en relacin al tpico,
pero no hay unanimidad entre ellos.

Por otro lado, es necesario destacar que lo ms importante no es el uso

de la expresin, sino la comprensin de los factores que abordan los aspectos
relacionados al marketing interno. Es importante comprender que la
satisfaccin de las necesidades del cliente externo puede ser elevada en
funcin de la satisfaccin de las necesidades del cliente interno, los empleados
(Berry, Hensen y Burke, 1976). As, la concepcin de marketing interno como
una filosofa idea defendida por Grnroos (1990b) y Berry y Parasuraman

36
(1991) puede ser un punto de partida. Segn ellos, en primer lugar, para que la
empresa tenga xito es necesario que tenga preocupacin con el mercado
interno, o sea, con los empleados.

2.2.1. Marketing interno: el empleado como un

cliente de la organizacin.

Para algunos autores el marketing interno es una filosofa practicada por

la organizacin que visualiza el empleado como un cliente interno (Foreman y
Money, 1995, Berry, 1981; Grnroos, 1990a; Berry y Parasuraman, 1992;
George, 1977 en Rafiq y Ahmed, 1993; Nickles y Wood, 1999).

Para Berry y Parasuraman (1991:1511) marketing interno es la filosofa

de tratar el empleado como un cliente interno y consecuentemente
satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos, la empresa aumenta su
habilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes externos.

Los autores creen que el objetivo central del marketing interno es atraer,
desarrollar, motivar y retener empleados calificados (Berry y Parasuraman,
1991). Para esto presentan siete elementos bsicos para la prctica del tpico.

a. Luchar por talentos: procurar en el mercado los mejores

empleados. Es necesario pensar el mercado sobre un punto de
vista de marketing y as, buscar, por diversos medios, las mejores
personas para trabajar en la empresa.

b. Ofrecer una visin: ofrecer una visin sencilla que debe ser
comunicada con pasin y frecuencia por el nivel estratgico.
Adems, ella debe contribuir para mantener emocionalmente las
personas en la empresa.

c. Preparar las personas para la performance: la mayora de los

empleados reciben capacitacin relacionada a cmo hacer la
tarea y no por qu hacer la tarea. Un error comn es realizar

1
Traduccin libre de la autora.

37
 una capacitacin anual, por medio de un seminario, o cursos de
una semana. El proceso debe ser continuo y, si posible, realizado
por los gestores inmediatos.

d. Trabajar en equipo: buscar alternativas para hacer que el trabajo

interno, que puede generar estrs y fatiga, sea ms agradable.
Un trabajo en equipo necesita de: liderazgo de equipo,
compartimiento de objetivos, reconocimiento y mantenimiento de
las personas que lo componen.

e. Libertad para el trabajo: aumentar la autoridad y la

responsabilidad de los niveles ms bajos de la empresa (que
estn prximos del cliente). Esta actitud requiere determinacin,
paciencia y conciencia para pensar las reglas de la empresa.
Pero es necesario recordar que las personas no son robots,
aunque muchas veces prefieren trabajar sobre reglas bien
definidas.

f. Medida y reconocimiento: desarrollar un buen y efectivo

reconocimiento para los empleados con una adecuada medida de
performance que determina quien merece el reconocimiento.

g. Conocer sus clientes: Considerar que los empleados tambin son

clientes, y que necesitan de tareas bien definidas que tengan la
posibilidad de atender a sus aspiraciones e intereses.

Este concepto, analisado individualmente, puede confundirse con la

funcin del setor de recursos humanos en la empresa, que debera atender los
elementos citados por estos autores. As cabe una reflexin desde el punto de
vista de marketing: estara el setor de recursos humanos dejando de cumplir
con sus responsabilidades?

Rafiq y Ahmed (1993) alertan sobre los problemas que pueden ocurrir
con la orientacin del empleado como cliente interno. En primer lugar, aparece
la cuestin del producto: en una situacin normal el cliente no es obligado a
comprar el producto si ste no le agrada, pero el empleado tiene que aceptar,
por ejemplo, los nuevos mtodos de trabajo y a l no le es permitido hacer
ninguna eleccin. En segundo, el tratamiento del empleado como un rey (una

38
expresin tpica de la filosofa del TQM) de forma que sus necesidades sean
todas atendidas no es posible, pues las organizaciones disponen de recursos
limitados para hacerlo. Tercero, si ellos fueran tratados como los clientes ms
importantes, puede ocurrir un suicidio para la organizacin que cuente con
empleados muy acomodados.

Adems, complementan los autores, las necesidades de los empleados

pueden crecer constantemente y los recursos son escasos, an ms en un
ambiente de gran competencia.

Para Nickles y Wood (1999) las necesidades del cliente interno (el
empleado) deben ser satisfechas, antes que las del cliente externo. Esta lnea
de raciocinio puede corroborar el cuestionamiento hecho por Kotler Where
you are thinking of your own employees as customers with needs to be satisfied
so that they are enthusiastic is that marketings job or is it human
resources?(Kotler cita in Mazur, 1991, en Varey y Lewis (1999). Aspecto que
sera aprofundado en el apartado 2.5.

As, la proximidad del concepto, en esta lnea de pensamiento, con la

gestin de recursos humanos es grande y de cierta forma amenazadora para
sus gestores. Tendra el sector de marketing la funcin o el inters de hacer la
gestin de los empleados? O, an, estara el sector de recursos humanos
dejando de cumplir con sus obligaciones?

Para Hales(1994), el marketing interno es una metfora, pues es

necesario considerar que hay divergencias entres las necesidades y los
intereses de los empleados y de la empresa. Hay algunas tcnicas y
herramientas de marketing que son adoptadas por el sector de recursos
humanos, como por ejemplo, la segmentacin, la comunicacin y la publicidad.
Aade que el tpico reduce a meras tcnicas de comunicacin simblica, la
complejidad de gestin de personas y sus acciones y conocimiento (recursos
de la empresa) (Varey y Lewis, 1999).

Por fin, Cahill (1995) complementa la necesidad de los esfuerzos de

marketing interno proporcionar mejores servicios para los clientes externos,
pues caso contrario las inversiones hechas en este proceso son
desperdiciadas.

39
 2.2.2. Marketing interno: un enfoque de proceso

Este concepto considera que todos los sectores de una organizacin son
simultneamente proveedores y clientes, empezando por el sector de
marketing que identifica las necesidades del cliente hasta el sector de servicios
garantizados que soluciona los problemas del producto o servicio entregado.
Esta es una perspectiva con origen en el TQM (Lings y Brooks, 1998; Lings,
1999; Longenecker y Meade II, 1995).

Segn Reynoso Y Moores (1960) los aspectos que definen este

concepto son: la creacin de conciencia interna sobre calidad de los servicios
internos, la identificacin de clientes internos y proveedores internos, la
identificacin de las expectativas del cliente interno, la comunicacin de estas
expectativas y la discusin sobre las posibilidades y dificultades para
atenderlas, la identificacin y, por ltimo, la implementacin de cambios de
comportamiento por parte de los proveedores internos para garantir la entrega
de niveles de servicio requeridos. Para completar el ciclo los clientes internos
deben medir la calidad de los servicios para informar el desempeo de los
proveedores internos (en Lings, 2004).

La creencia de que la satisfaccin de los sectores, considerando el

proceso, llega a satisfaccin del cliente consumidor es, de cierta forma, poco
asumible, pues hay que considerar los conflictos internos existentes y, adems,
si el cliente externo es una responsabilidad solamente del sector de marketing
sus expectativas y necesidades pueden no llegar a todos los sectores de la
organizacin. Conjuntamente es necesario considerar que esta lnea de
concepto puede ser ms til en empresas de manufactura que en las de
servicios.

Todava Lings (1999) presenta algunas ventajas de este concepto

cuando describe un internal marketing schema identificado por la participacin
de estos dos grupos: clientes y provedores. Segn el autor, las ventajas del
esquema son: visin holstica de la organizacin, posibilidad de medir la calidad
de los servicios, actuar de forma proactiva en nuevos diseos de procesos,

40
desarrollar el foco en el cliente externo, motivar y aumentar la satisfaccin del
empleado.

La confusin de conceptos en la literatura es innegable. Para Conduit y

Mavondo (2001), por ejemplo, el marketing interno es llamado de internal
customer orientation, o sea, la orientacin al cliente interno desde un punto de
vista de proceso. Segn los autores, lo empleados deben recibir con la mejor
calidad posible los productos suministrados por sus antecesores en la cadena
productiva, para que ellos puedan proveer lo mejor para sus sucesores.
Hauser, Simester y Wernerfelt (1996: 269) tienen la misma idea a respecto del
tpico y ofrecen un ejemplo: marketing departments are often the internal
customers of product development or R&D, though in some cases, the
marketing department is the internal supplier that provides information on
customer needs and requirements.

Adicionalmente, cabe destacar que esta interpretacin del concepto no

est de acuerdo con lo que es defendido por la mayora de los autores que
entienden que el internal customer orientation es una forma de considerar el
empleado como un cliente interno, conforme descrito en la seccin anterior.

2.2.3. Marketing interno: el desarrollo de una

cultura de orientacin para el cliente

Esta lnea de concepto puede an ser dividida en dos grupos. El primero

que considera el tpico como una simple extensin del marketing externo y el
segundo que engloba los conceptos de marketing a los dos tipos de clientes (el
interno y el externo) buscando una alternativa para mejorar la performance de
la empresa.

Kotler (1998) es uno de los autores que defiende, de forma indirecta, el

concepto del marketing interno como extensin del marketing externo,
principalmente cuando se refiere al marketing de servicios. El principal
argumento es que los empleados de lnea de frente deben ser adecuadamente
entrenados e informados de las acciones del marketing externo para que
tengan las respuestas correctas para los clientes (Flipo,1986; Kotler,1998;

41
George, 1990 en Rafiq y Ahmed, 1993). Uno de los problemas creados con
esta idea es la divisin de los empleados de la empresa: los que tienen
contacto con los clientes y los que no tienen. Esta lnea de pensamiento puede
llevar a que solamente los primeros sean contemplados por las herramientas
de marketing interno y tengan las informaciones, mientras que a los ltimos les
restara hacer el servicio, sin importar para qu y para quin. Este pensamiento
es manifestado por Flipo cuando argumenta que internal marketing is
especially relevant in service firms because, in most of them, more than 50 per
cent of the personnel face the customer directly(1986: 8).

Kotler, en otra parte de su libro, menciona el marketing integrado como

una alternativa para atender mejor a los consumidores y, en este enfoque,
sugiere que el marketing interno debe preceder al externo, corroborando con lo
que exponen otros expertos a respecto del tpico.

As, la mayora de los conceptos est relacionada a un aspecto ms

generalizado del marketing interno, o sea, una perspectiva de trabajo conjunto
entre el marketing interno y externo, buscando la satisfaccin del cliente
externo. O sea, es una filosofa de gestin que tiene por objetivo una actuacin
eficaz en el ambiente externo de la organizacin, por medio de un ambiente de
trabajo adecuado, que respete las necesidades y los deseos de los empleados,
y con una orientacin generalizada de todos los empleados para la satisfaccin
del cliente externo (Ahmed, Rafiq y Saad, 2003; Foreman y Money, 1995;
Ahmed y Rafiq, 2002; Varey, 1995; Rafiq y Ahmed, 1993; Varey y Lewis, 1999;
Naud, Desai y Murphy, 2003; Piercy, 1995; Piercy y Morgan, 1991; Cahill,
1995, Lings, 2004; Gilmore, 2000).

En un estudio desarrollado por Donavan, Brown y Mowen (2004) acerca

de la orientacin al cliente, se evidenci que esta filosofa de gestin puede
elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y el compromiso de los empleados
con los resultados de la organizacin, en especial la atencin dada a los
clientes externos.

Complementando, Rafiq y Ahmed (2000: 461) describen que el

marketing interno es

42
 a planned effort using a marketing-like approach to
overcome organizational resistance to change and to
align, motivate and inter-functionally co-ordinate and
integrate employees towards the effective implementation
of corporate and functional strategies in order to deliver
customer satisfaction through a process of creating
motivated and customer-orientated employees.

En esta lnea de concepto la aplicacin de los 4Ps de marketing es

usual, aunque muy criticada (vase, por ejemplo Hales, 1994). El Cuadro 2
presenta la descripcin de los 4Ps segn algunos autores. Las interpretaciones
divergen principalmente entre los componentes producto y precio. Como
producto es considerado tanto el propio trabajo cuanto los valores, polticas o
filosofa de la organizacin. Por otro lado, los costes psicolgicos del trabajo o
los costes de implantacin del proyecto de marketing interno, siendo
completamente diferentes, son considerados el precio. Interpretar la cuestin
de precios como la inversin hecha para poner en prctica las actividades de
marketing interno no es adecuada, pues el precio est conectado al cliente y no
a la empresa ( Kotler, 1998; Nickles y Wood, 1999).

43
 Cuadro 2 - Interpretacin de los 4Ps para el marketing interno

Rafiq y Ahmed, (1993) Davis (2001) Piercy y Morgan (1991) Flipo (1986)

Nivel estratgico: valores y

actitudes. Valores, actitudes y
Nivel tctico: medidas de comportamientos El trabajo
Programas, polticas y
Producto performance y tratamiento del necesarios para poner ofrecido por la
servicios.
cliente. en prctica el plano de organizacin.
Servicios y capacitacin marketing.
ofrecidos por el sector de RH.
Costes psicolgicos y el
Los costes de sacrificio de otros
Costes
Precio Costes psicolgicos. implantacin de los proyectos que puedan
psicolgicos.
programas. estar compitiendo con el
plan de marketing.
Lugares donde son Localizacin
Localizacin de los
divulgadas las polticas de la Local de las entregas de adecuada de
Distribucin programas, polticas y
organizacin o donde son informaciones. los
servicios.
hechas las capacitaciones. empleados.
Venta interna, relaciones
Comuncase directamente Es la forma utilizada
pblicas, propaganda, Comunicacin
Comunicacin con el empleado y hacer para informar, persuadir
promociones, incentivos con el
Propaganda promociones para influenciar y trabajar las actitudes
y programas de gestin empleado.
las actitudes del empleado. de los empleados.
de recursos humanos.
Fuente: Adaptado de los originales (Rafiq y Ahmed, 1993; Davis, 2001; Piercy y Morgan, 1991 y Flipo,1986).
 La interpretacin dada al componente producto diverge entre los autores. El
concepto para la mayora de ellos (Rafiq y Ahmed, 1993; Davis, 2001; Piercy y
Morgan, 1991) trata de valores, actitudes, polticas, servicios, comportamientos
entre otros. Mientras que para Flipo (1986), el producto se refiere a puesto de
trabajo. As, la preocupacin debe centrarse en su adecuacin al empleado, de
forma que su aceptacin ser ms viable. Esta interpretacin tiene una relacin
directa con la cuestin de precios, pues el precio (valor) psicolgico que un
empleado pagar si trabaja en un puesto no deseable ser mayor que en uno que
aprovecha sus habilidades y valoriza su motivacin individual. Considerando estos
fatores la interpretacin dada por Flipo (1986) est en lnea con el concepto de
produto adoptado por el sector de marketing.

Por otro lado, el componente comunicacin tiene elementos comunes a

todos ellos y se refiere a las informaciones dadas a los empleados para influenciar
su comportamiento. Posiblemente esta unanimidad sea uno de los factores que
hace con que muchas empresas perciban el marketing interno solo como una
herramienta de comunicacin con los empleados, despreciando otras
contribuciones posibles (vase por ejemplo Brum, 1994 y Brum,1998).

En el anlisis de los 4Ps, Rafiq y Ahmed (1993) incluyen una perspectiva

de 7Ps agregando los factores de evidencia fsica (physical evidence), proceso
(process) y participantes (participants):

1. las evidencias fsicas: pueden ser clasificadas en perifricas o

esenciales. Las perifricas se relacionan al ambiente de trabajo y las
esenciales se refieren a los manuales o documentacin que
describen el funcionamiento de la empresa.

2. los procesos: pueden ser interpretados como la forma en que los

empleados son educados para dar atencin al cliente; cmo son
desarrollados los nuevos mtodos de trabajo, la forma en que son
implantadas las nuevas polticas y cmo las comunicaciones son
hechas para los empleados.
 3. los participantes: los gestores tienen una relacin muy fuerte con los
empleados y, principalmente en los procesos de comunicacin ellos
deben hacerse muy presentes.

En esta lnea de concepto, el desarrollo de una cultura orientada al cliente

externo, contribuye para el entendimiento del tpico y su aplicacin en las
empresas, pues subyace que debe haber una orientacin general o una filosofa
por parte de la alta gestin para despus ser traducida en acciones prcticas que
pueden ser desarrolladas por el gestor de recursos humanos, con el soporte del
equipo de marketing.

Para finalizar la diversidad de conceptos a respecto del tpico presntase la

idea de Davis (2001). El autor defiende que el marketing interno es una
consecuencia natural del comportamiento de la relacin entre los empleados, los
cargos directivos y la estructura de la organizacin. Como ejemplo, el autor cita
que los gestores utilizan el marketing interno cuando quieren vender una idea para
el nivel jerrquico superior, convencer a una persona de otro departamento sobre
un tpico o, an, para convencer el empleado a realizar una tarea difcil. Este
aspecto no es lo que se pretende abordar en esta tesis y podra ser estudiado en
el campo del comportamiento poltico de las organizaciones.

2.2.4. Las convergencias y las divergencias del tpico

Est claro que no hay unanimidad en relacin a los conceptos y la filosofa

del proceso de marketing interno, pero hay algunas convergencias en todos los
conceptos, as como hay algunos puntos de divergencia. La gran convergencia se
centra en la visin estratgica del tpico en la organizacin, ya sea desde un
punto de vista de satisfaccin del cliente externo o de una gestin ms avanzada
de recursos humanos.

La convergencia centrada en la satisfaccin del cliente externo ocurre

cuando el empleado es reconocido como un cliente interno (Foreman y Money,
1995, Berry, 1981 en Berry y Parasuraman, 1991; Grnroos, 1990a; Berry y

46
Parasuraman, 1992; George, 1977 en Rafiq y Ahmed, 1993; Nickles y Wood,
1999), cuando el enfoque est en el proceso (Lings y Brooks, 1998; Lings, 1999 y
Conduit y Mavondo, 2001), y, ms an, cuando el enfoque es el desarrollo de una
cultura de orientacin al cliente (Ahmed, Rafiq y Saad, 2003; Foreman y Money,
1995; Ahmed y Rafiq, 2002; Varey, 1995; Rafiq y Ahmed, 1993; Varey y Lewis,
1999; Naud, Desai y Murphy, 2003; Piercy, 1995; Piercy y Morgan, 1991; Cahill,
1995, Lings, 2004).

Otra convergencia son los empleados, pues cuando hablamos de marketing

interno hablamos de empleados, ya sean considerados como los propios clientes
de la empresa que tienen deseos y necesidades (Berry, 1981 en Berry y
Parasuraman, 1991 y Grnroos, 1990a; Berry y Parasuraman, 1992) o los clientes
internos de ellos mismos, cuando es el caso de los procesos (Lings y Brooks,
1998; Lings, 1999 y Conduit y Mavondo, 2001).

Por ltimo cabe destacar que los autores reconocen que el tema
comprende todos los sectores de la empresa, o sea no es una accin aislada. A
pesar del tema ser discutido mucho ms en la literatura de marketing (Ahmed,
Rafig y Saad, 2003), las referencias siempre apuntan hacia el trabajo conjunto

La principal divergencia est centrada en reconocer quin es el cliente

interno: es el empleado (Varey y Lewis, 1999; Berry y Parasuraman,1991;
Nickles y Wood,1999), o el prximo sector o departamento (Lings y Brooks, 1998;
Lings, 1999; Conduit y Mavondo, 2001)? La respuesta puede ser dada por Lings
que inicialmente abord el marketing interno como un proceso (Lings, 1999) y
despus desarroll un estudio incluyendo la visin de orientacin para el mercado
interno. Un artculo recientemente presentado por l demuestra su inters por
rectificar la visin acerca del tpico, profundizando su anlisis sobre los conceptos
y desarrollando un modelo que est basado en la orientacin al marketing interno.

Otras divergencias, pero menos significativas, son percibidas en la

aplicacin de los 4Ps de marketing. Estas divergencias son explicadas por la
necesidad que los autores (Rafiq y Ahmed, 1993; Davis, 2001; Piercy y Morgan,

47
1991; Flipo1986) tienen de ajustar las tcnicas utilizadas para el ambiente externo
en el ambiente interno.

Los estudios han exhibido que el tpico an est en fase de desarrollo

(Ahmed y Rafiq, 2003, Lings, 2004) y que posiblemente debe asumir una lnea de
orientacin para el mercado interno con la integracin de una gestin ms
avanzada de recursos humanos. O sea, la filosofa mayor est centrada en la
orientacin para el mercado, buscando la satisfaccin del cliente interno (el
empleado) y el cliente externo (el consumidor). En este sentido el marketing
interno viene con un conjunto de tcnicas, muchas de ellas originadas del
marketing para hacer con que los empleados estn satisfechos y
consecuentemente tengan condiciones de satisfacer el consumidor.

2.3. Marketing interno: coordinacin y tcnicas

En este apartado sern tratados dos cuestiones relacionados a la prctica

del marketing interno en las empresas: coordinacin y tcnicas que pueden ser
utilizadas.

La ausencia de referencias centradas en la coordinacin del proceso es

frecuente en la literatura. Piercy (2002), por ejemplo, expone que el marketing
interno contribuye con habilidades y herramientas para implantar el nuevo
concepto de marketing basado en valores, pero no sugiere quien debe ser el
responsable por esta accin.

Los autores que tratan del tema presentan cuatro alternativas de

coordinacin: el sector de recursos humanos (Bansal, Mendelson y Sharma, 2001;
Levionnois,1992; Joseph,1996); el sector de marketing (Kotler, 1998; Flipo, 1986;
Gilmore,2000); los dos sectores (Rafiq y Ahmed, 2000; Tansuhaj, Randall y
McCullough, 1988); o, an, el nivel ejecutivo (Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos,
1990a).

Para algunos, el ejercicio de las prcticas ms avanzadas de recursos

humanos lleva a un proceso de marketing interno (Bansal, Mendelson y Sharma,

48
2001; Joseph, 1996). Para Levionnois (1992: IX), hablar del marketing interno es,
ante todo, considerar la gestin y la optimizacin de los recursos humanos como
una finalidad en s misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la
empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de rentabilidad. Para
George hay, de facto, una gran interdependencia entre el marketing interno y el
proceso de gestin de personas (George, 1990 en Varey, 1995).

Una de las razones para que el tpico sea coordinado por el sector de
marketing es dada por Flipo (1986: 12) un gestor de marketing de una gran
organizacin de servicios puede dedicar hasta 70% de su tiempo para la gestin
de marketing interno, porque la contribucin que los empleados ofrecen para
disponer el P de producto para los clientes externos es mucho ms elevada que
en la manufactura. Adems, el autor sugiere que el marketing interno expresa el
poder de los gestores de marketing sobre los empleados para el alcance de sus
estrategias externas.

Grnroos (1990a) es enftico en relacin a la responsabilidad de la

conduccin del proceso: es una responsabilidad del top management. Ballantyne
(2000) concuerda con la idea de Grnroos una vez que declara que es un tpico
que no tiene lmites claramente definidos, pues ultrapasa las fronteras de la
tradicional disciplina de marketing. Por lo dems, si el marketing interno es una
filosofa de gestin que tiene como objetivo desarrollar la orientacin interna para
el cliente (Lings, 2004; Berry y Parasuraman, 1991; Nickles y Wood, 1999, Naud,
Desai y Murphy, 2003) debe empezar por el nivel ejecutivo de la empresa.

En cierta forma, esta opinin es tambin compartida por los autores Rafiq y
Ahmed (1993). Segn ellos, la coordinacin de este proceso, siendo una
responsabilidad del sector de recursos humanos con la contribucin del sector de
marketing, resulta en una posibilidad de conflicto muy grande, lo que indica que la
implantacin deba ser hecha por el nivel ejecutivo de la organizacin. De todas
formas, es un proceso que no est claro, pues los mismos autores en una
investigacin posterior (Rafiq y Ahmed, 2000) sugieren que el proceso sea
conducido por los dos sectores. Otros autores (Bansal, Mendelson y Sharma,

49
2001) comparten esta idea y sugieren que el sector de marketing puede ayudar a
dar la respuesta de cmo implantar este proceso en las organizaciones. Pero
admiten, al final, que la interaccin entre los dos sectores (recursos humanos y
marketing) es una alternativa viable.

De todas formas es importante destacar que diversas actividades del

proceso son demasiado operacionales para que sean hechas por el nivel
ejecutivo, como por ejemplo, el desarrollo o la comunicacin. Lo ms importante
es que este nivel perciba el empleado como un cliente de la organizacin. A partir
de eso, las actividades propuestas sern implementadas con ms facilidad.

La revisin de la literatura demostr que no hay unanimidad en relacin al

proceso de coordinacin e implantacin, pero apunta para una direccin: el trabajo
conjunto de los dos sectores (recursos humanos y marketing) para el logro de los
objetivos. En este sentido, la cuestin pasa por un entendimiento de su aplicacin
en las empresas, pues hay que tener una visin estratgica de orientacin al
cliente, sea l interno o externo, y el uso del conjunto de tcnicas, muchas de ellas
utilizadas por el sector de marketing, para traducir la filosofa en prcticas de
gestin.

Si por un lado, ciertas tcnicas, o prcticas, se mezclan con las actividades

tradicionalmente desarrollas por el sector de recursos humanos (Bansal,
Mendelson y Sharma, 2001), por otro lado, hay una indicacin clara de que
algunas tcnicas utilizadas frecuentemente con exclusividad por el marketing
externo pueden contribuir para la implantacin del marketing interno. De cualquier
forma, los investigadores (Rafiq y Ahmed, 1993; Varey y Lewis, 1999) alertan
sobre el cuidado que la organizacin debe tener en su uso generalizado, puesto
que ciertamente hay siempre necesidad de hacer los ajustes pertinentes.

Segn Berry, Hensen y Burke (1976), las tcnicas tienen relacin con la
comunicacin de la importancia del trabajo para los clientes, el desarrollo del
potencial humano, para garantir as su crecimiento, e incentivos financieros para
obtener un comprometimiento con el trabajo.

50
 El desarrollo de los empleados es una de las tcnicas ms citadas en los
estudios hechos (Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos, 1990a; Conduit y Mavondo,
2001; Kotler, 1998; Lings, 2004). La preocupacin no es exclusivamente con el
aprendizaje de la tarea, sino con el conjunto de factores que desarrolla de forma
ms integrada el empleado. El desarrollo est presente en diversas actividades
promovidas por la organizacin o por los gestores y puede estar relacionada con
la mejora de las tareas diarias, con nuevos mtodos de trabajo, con un mayor
conocimiento de los clientes externos y de sus necesidades, a valores, prcticas y
polticas de la organizacin o con la mejora de la calidad de vida de los empleados
(Lings, 2004).

El conocimiento es una fuente para obtener una ventaja competitiva

(Ahmed y Rafiq, 2002), pero las empresas solo pueden beneficiarse de l, con una
buena estructura para capturarlo, mantenerlo y mejorarlo. El desarrollo tambin
est relacionado a la formacin de una cultura de conocimiento del cliente (Kotler,
1998) y a la capacitacin de los empleados para que conozcan lo qu debe ser
hecho y, principalmente por qu debe ser hecho (Berry y Parasuraman, 1991).
Por fin, la tcnica es muy til para el desarrollo de habilidades y sensibilidad para
percibir las necesidades del cliente, contribuyendo para la formacin de
orientacin al cliente (Conduit y Mavondo, 2001).

La comunicacin es una tcnica que puede dividirse entre la comunicacin

interna y externa (Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos, 1990a; Conduit y Mavondo,
2001). La comunicacin interna est relacionada a todas las informaciones que
son originadas por la organizacin, para las personas de la organizacin y, en su
mayora, no son expuestas para el cliente externo, como por ejemplo las metas y
los objetivos de la organizacin. Por otro lado, las informaciones externas son las
que llegan a los clientes y comunidad por medio de propagandas o anuncios en
peridicos. Son novedades acerca de la empresa que llegan a los clientes
externos y a los empleados, al mismo tiempo. La propuesta, a partir del marketing
interno, es que estas novedades sean divulgadas primero a los empleados y
despus para la comunidad.

51
 Segn Lings (2004), la comunicacin tambin puede ser referente a la
existente entre los gestores y los empleados y la existente entre los gestores
acerca de las necesidades de los empleados. La primera se caracteriza por los
procesos de comunicacin habituales, compuesto por las informaciones a
respecto del trabajo, de la organizacin, las metas y objetivos y planos de futuro.
Estas comunicaciones pueden ser transmitidas por medio de contactos directos,
peridicos o informes. La segunda se refiere al proceso de comunicacin que
ocurre entre los niveles jerrquicos superiores cuando analizan las necesidades
de los empleados. Esta idea es ratificada por Townlay (1989 apud Rafiq y Ahmed,
1993), que entiende este proceso de comunicacin como una venta personal. En
el marketing interno las ventas (ideas, conceptos, objetivos) face to face pueden
ser ms efectivas, pues el relator (un gestor) tiene una autoridad que lhe confiere
mayor impacto que los otros mtodos de comunicacin.

Otra tcnica presentada est relacionada a los incentivos financieros. En las

empresas de servicios, es comn utilizar el uso de sistemas de recompensas,
como por ejemplo bonos y premios, para los empleados que trabajan directamente
con el cliente externo. Sin embargo, este recurso tambin puede ser utilizado para
motivar a todos los empleados. (Rafiq y Ahmed, 1993; Lings,2004). El
reconocimiento de los empleados por medio de un sistema de salario apropiado
tambin integra este grupo de incentivos financieros. Un sistema de salarios
adecuado significa que refleja, por lo menos, la media de la industria en la cual
est inmersa la empresa. Considerando que los empleados tienen contacto directo
con el cliente, como es el caso de las organizaciones de servicios, es fundamental
que ellos estn satisfechos. Insatisfacciones relacionadas a problemas financieros
son transmitidas inmediatamente a los clientes (Lings, 2004; Bansal, Mendelson y
Sharma, 2001).

La segmentacin del cliente interno, el empleado es una tcnica descrita en

varios estudios (Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos, 1990a; Lings, 2004;) La
segmentacin del mercado interno es la agrupacin de los empleados conforme
sus necesidades, sus caractersticas y sus deseos. Ahmed y Rafiq (2002) aportan
dos posibilidades de segmentacin: la que se refiere al contacto con el cliente

52
externo, o sea los empleados que tienen y los que no tienen contacto con l, y la
que se relaciona a aspectos funcionales del empleado. La segmentacin es
relevante en la medida en que puede atender con ms seguridad las expectativas
de cada uno de los grupos de empleados. As, despus de una correcta
identificacin de los segmentos de empleados es posible determinar sus
estrategias (Lings, 2004)

La identificacin de las necesidades y deseos de los empleados es hecha

por medio de la investigacin de mercado, que tambin puede ser utilizada para
controlar el impacto de las polticas de la gestin de personas en los empleados
(Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos, 1990a). Por otra parte, la investigacin interna
debe ser tratada con cuidado, pues los empleados son mucho ms sensibles a su
repercusin que los clientes externos. Los resultados tambin deben ser
observados con cautela, pues pueden recibirse influencias en funcin de la
repercusin que una investigacin puede generar.

La contratacin de los empleados (Kotler, 1998) es una actividad del sector

de recursos humanos, pero que puede recibir una contribucin de los conceptos
de marketing interno. La contratacin es la actividad que selecciona los empleados
para participar de la empresa. Este es el momento en que debe ser hecha la
identificacin de cambios de valores entre la organizacin y los nuevos
empleados. Es importante, sino fundamental, compartir los valores entre los
empleados y la organizacin (Lings, 2004).

Hay tambin autores que proponen la aplicacin directa de los 4Ps de

marketing como una forma de desarrollar el marketing interno. Pero, las
actividades que estn incluidas en cada uno de los Ps presentados ya fueron
descritas y muchas veces se refieren a conceptos y no a tcnicas o herramientas
para su ejecucin (Ahmed y Rafiq, 2002; Davis, 2001, Piercy y Morgan, 1991,
Flipo, 1986).

Las tcnicas son analizadas por la literatura de dos formas: una por su
descripcin, conforme hecho en esta seccin y otra por medio de modelos de
marketing interno relacionados con otros tpicos. La ltima forma ser presentada

53
en la prxima seccin, donde se hace un anlisis de estos modelos y se propone
uno a partir de los estudios hechos.

2.4. Modelos de gestin de marketing interno

Este apartado se presenta en dos secciones. La primera examina los

modelos de marketing interno propuestos pelos autores y la segunda propone un
Modelo de Marketing Interno considerando los aspectos apuntados hasta en
momento.

2.4.1. Modelos de marketing interno propuestos por

la literatura

Los modelos de marketing interno son recientes, surgieron a partir de la

dcada de 90 y algunos necesitan de ms investigaciones para que sean
confirmados, conforme sugerencias de los propios autores (Bansal, Mendelson y
Sharma, 2001; Rafiq y Ahmed, 2000; Lings, 1999). Todos los modelos, en teora,
llevan a la satisfaccin del cliente externo por medio de la satisfaccin del cliente
interno.

Los modelos ms citados en la literatura son los de Berry (Figura 2) y

Grnroos (Figura 3), principalmente porque fueron los primeros.

El modelo de Berry empieza por el fundamento del marketing interno que

reconoce el empleado como un cliente y se desarrolla hasta una ventaja
competitiva. Segn el modelo, para tener empleados satisfechos y desarrollar
actitudes orientadas al cliente, que por su vez, llevan a la calidad percibida y
clientes satisfechos, son necesarios dos puntos: tratar las tareas como un
producto y buscar la involucracin y la participacin del empleado. En este modelo
reconocer la tarea como un producto requiere una nueva dimensin de recursos
humanos y posibilita la aplicacin de las tcnicas de marketing, que tienen
tambin el objetivo de atraer y mantener los empleados en la empresa.

54
 Hay dos puntos fundamentales en la revisin de la literatura que no son
expuestos en el modelo: la orientacin al cliente, que debe ser desarrollada con el
empleado; y la especificacin de las tcnicas que pueden ser utilizadas por la
empresa.

Figura 2 Modelo de marketing interno de Berry

Empleado
involucrado y
participativo

Empleado Tarea Actitutes Calidad de

Empleado Cliente Ventaja
como un como un orientadas los servicios
satisfecho Satisfecho competitiva
cliente producto al servicio percibidos

Aplicaccin Atraer y retener

interna de las empleados
tcnicas de orientados
marketing al cliente

Fuente: Berry (apud Ahmed y Rafiq, 2002:15)

El modelo de Grnroos (Figura 3) es ms especfico en relacin a las

tcnicas. Cita, por ejemplo, el desarrollo y las informaciones anticipadas de las
campaas publicitarias como alternativas para tener empleados motivados y
orientados al cliente.

Los dos modelos se asemejan en la medida en que desarrollan una

secuencia de acciones que llevan a las empresas a tener no solamente mejores
resultados, sino, a tener una ventaja competitiva. Entretanto, para Ahmed y Rafiq
los dos modelos estn incompletos, pues

() in that the Berry model does not indicate the

mechanisms that can be used to motivate employees other
than a marketing approach. Similarly, the initial Grnroos

55
 model ignored a marketing-like approach to the motivation of
employees. In order to provide a more comprehensive model
of IM, both these approaches need to be combined (2002:
15)

Figura 3 Modelo de marketing interno de Grnroos

Infomarciones
anticipadas de
las campaas
publicitarias
Empleados
con percepcin Marketing Aumento
de la importacia interactivo de ventas
Prcticas de su funcin.
de
reclutamiento
Empleados Calidad de Aumento
Soporte Cliente
motivados y Buenas
de la Enseanza los servicios de
orientados interacciones satisfecho
gestin percibidos rentabilidad
al cliente

Gestin
participativa

Empleado
Libertad para satisfecho
el empleado

Fuente: Grnroos (apud Ahmed y Rafiq, 2002:16)

Los autores Rafiq y Ahmed (2000) presentan un modelo (Figura 4), basado
principalmente en los modelos de Berry y Grnroos, haciendo una conexin entre
los elementos que componen el marketing interno y su relacin con la satisfaccin
del cliente externo.

Segn los autores, la motivacin de los empleados es alcanzada por medio

de las actividades desarrolladas por la organizacin que objetivan su satisfaccin.
Esta motivacin, juntamente con la delegacin del poder para tomar decisiones
(empowerment), influencia positivamente la satisfaccin en el trabajo, lo que tiene
una asociacin con la orientacin al cliente y crea, de forma indirecta, la
satisfaccin del consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar de forma inter-

56
funcional e integrada el proceso como un todo influencia la calidad de los servicios
y, por su vez, la satisfaccin del cliente.

Figura 4- Modelo de marketing interno de Rafiq y Ahmed

Coordinacin
Motivacin del
inter-funcional
empleado
e integracin

Marketingcomo
aproximacin
Satisfaccin en
el trabajo

Orientacin
al cliente

Empowerment
Calidad
de
servicios

Satisfaccin del
cliente

Fuente: Rafiq y Ahmed (2000:455)1

En el centro del modelo est la orientacin al cliente que refleja la regla o

mandato establecido por la literatura de marketing para alcanzar la satisfaccin del
cliente externo y los objetivos de la empresa. Segn los autores la coordinacin
inter-funcional es una parte muy importante para la orientacin al mercado. Las
relaciones entre satisfaccin en el trabajo y orientacin al cliente son confirmadas
por algunos estudios (Hoffman y Ingram 1991; Kelleys 1990 in Rafiq y Ahmed,
2000) y, al mismo tiempo, contradichas en otros (Herrington and Lomax, 1999 en
Rafiq y Ahmed, 2000).

1
Traduccin libre de la autora.

57
 El modelo presentado por Rafiq y Ahmed (2000) contempla distintos tems,
pero no trata de forma directa las actividades que pueden y deben ser
desarrolladas para alcanzar la motivacin y la satisfaccin de los empleados. Uno
de los puntos positivos del modelo es la referencia al empowerment, aunque est
referido solamente a los empleados de la lnea de frente, que necesitan de mayor
autonoma para atender ptimamente a los clientes. Adems, el empowerment
tambin es considerado como uno de los factores que contribuyen para la
satisfaccin al trabajo y la motivacin, de lo que se deduce que deba ser
expandido para todos los empleados.

Los autores sugieren una mayor involucracin de las funciones de recursos

humanos y marketing en las cuestiones que tratan del trabajo. Porque adems, si
el trabajo es considerado el producto para el cliente interno, hay que tener
atencin para que sea adecuado, as como hay la preocupacin con la adecuacin
del producto al cliente externo. Los autores reconocen la importancia del
marketing interno, principalmente en lo que se refiere a la calidad de servicios y a
la satisfaccin del cliente, y dan ms nfasis en la aplicacin del modelo en
empresas del sector de servicios.

En funcin de este nfasis al sector de servicios, el modelo de Rafiq y

Ahmed (2000) es ms limitado que el desarrollado por Lings (1999), demostrado
en la Figura 5.

El Diagrama de Marketing Interno propuesto en esta figura se diferencia de

los dems por estar estructurado a partir de los procesos de manufactura o de
servicios y considerar los sectores, y no los empleados, como clientes internos.
Este concepto, detallado anteriormente, es poco explorado en la literatura y
normalmente est limitado a la literatura de gestin de calidad.

El nivel de detalle del modelo puede aumentar hasta que llegue a cada
empleado individualmente, considerando que siempre hay un proveedor o un
cliente y, por ltimo, todos los empleados son, de cierta forma, responsables por
las metas y objetivos de la organizacin. El autor construye el modelo a partir del
concepto general que empieza por la siguiente reflexin: un cliente interno

58
satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Este modelo fue aplicado
en dos organizaciones y present indicaciones de aumento de performance en
ambas.

Los principios generales ( Lings, 1999: 453) del modelo son:

a) cada uno de los procesos internos tiene un proveedor y un cliente

interno;

b) el cliente interno debe comunicar sus requisitos y sus necesidades al

proveedor interno;

c) los resultados obtenidos con las evaluaciones del servicio prestado por
los proveedores internos deben ser comunicados;

d) las consecuencias de la consecucin, o no, de los requisitos deben ser

la recompensa o la punicin, y;

e) los empleados deben ser los compaeros de los gestores para este
sistema de trabajo1.

Segn el autor el modelo identifica los grupos internos, los procesos de

clientes internos y externos visibles y las interacciones externas e internas,
conforme demostrado en la Figura 5.

1
Traduccin libre de la autora.

59
 Figura 5 - Diagrama de Marketing Interno de Lings

Mecanismo de entrega del servicio Proceso

Transaciones visible para
entre el cliente
clientes internos
y grupos de
suministradores Interface
Cliente/empesa

Cliente interno/
grupos de
suministradores

Fuente: Lings (1999: 456)1

Lings (1999) presenta como ventajas de este modelo:

Desarrollo de una visin holstica de la organizacin: los empleados

pueden identificar su posicin en relacin a la de sus colegas y
tambin pueden verificar el efecto de su trabajo de forma directa o
indirecta en el cliente final.

Medicin de la calidad de los servicios: con la identificacin de

proveedores y clientes internos es posible describir las interacciones
existentes y despus determinar indicadores de performance para
acompaar los resultados.

Rediseo proactivo de los procesos: ofrece la mejora de los

procesos de los departamentos.

1
Traduccin libre de la autora.

60
 Foco en el cliente externo: el modelo debe considerar que todas las
acciones tomadas en los sectores/departamentos corresponden a
una necesidad o a un requisito de un cliente externo.

Transferencia de los servicios de calidad externo para

sectores/departamentos internos: la calidad de los servicios internos
afectar el servicio que llega al consumidor final. As, es de gran
importancia la medicin de los servicios internos para identificar si
estn correspondiendo a las necesidades de sus clientes.

Motivacin de los empleados para corresponder con la estrategia de

satisfaccin del cliente externo: los empleados conocen su posicin y
adems, la competencia entre los departamentos para suministrar un
servicio de ms calidad es un desafo constante.

Aumento de la satisfaccin del empleado: los empleados se

mostraron ms satisfechos con su ambiente de trabajo despus de la
aplicacin del modelo, pues empezaron a recibir servicios con mayor
calidad de sus proveedores.

El autor considera que el modelo contribuye para la construccin de una

ventaja competitiva sostenible una vez que no es fcil para la competencia copiar
los esfuerzos hechos en este campo. Adems, segn investigacin hecha por
Lings (1999), puede facilitar la gestin de los departamentos y los empleados,
trayendo mejores resultados para la organizacin. Todava, el autor recomienda
ms estudios con la aplicacin del mismo.

Hay varios componentes citados en la literatura que no son contemplados

por este modelo, principalmente los que estn relacionados con la gestin de
recursos humanos. El modelo tiene una visin clara del proceso productivo, tanto
en manufactura como en servicios, pero hay algunos conceptos importantes que
no son citados y podrn interferir en el desarrollo efectivo del marketing interno.
Adems, como explicita el propio autor, el modelo puede crear competencia
interna entre las funciones o departamentos y, consecuentemente, no generar
resultados satisfactorios para la organizacin. En la peor de las hiptesis puede

61
perder el foco del cliente externo, una vez que el objetivo sea la satisfaccin del
cliente interno que est ms prximo y tiene exigencias de corto plazo.

Este modelo exije una reflexin ms profunda, pues impone una cultura
organizacional que es ajena e inalcanzable para muchas empresas, pues necesita
de participacin y transparencia, entre otros aspectos. No es un modelo
culturalmente neutro y vende una ideologa gerencial.

Asumida esta limitacin Bansal, Mendelson y Sharma (2001) abordan que

un modelo de marketing interno debe ser formado por las prcticas de gestin de
recursos humanos, pues son ellas las que atienden los objetivos previstos en los
conceptos generales de orientacin al cliente y su satisfaccin.

El modelo sugerido en la Figura 6 presenta una relacin entre las

actividades de marketing interno y sus consecuencias en el marketing externo.
Segn los autores el modelo contempla las consecuencias posibles a partir del
proceso de marketing interno. La lnea general de la construccin del modelo es
especificada como con empleados satisfechos tenemos clientes satisfechos.

Para los autores, el compromiso interno de los empleados, la satisfaccin

en el trabajo y la confianza en la gestin son los antecedentes principales para
alcanzar, al final, la lealtad del cliente. Los tres componentes pueden ser
alcanzados a partir de las prcticas de gestin de recursos humanos que estn
listados en la Figura 6 y son detalladas a continuacin.

62
 Figura 6 - Relacin entre marketing interno y externo

Marketing interno Marketing externo

Practicas de RH Cliente interno

Seguridad en
el empleo
Lealtad
del cliente
Comportamiento
interno Cliente interno

Enseanza
continuada

Reconocimiento

+ Satisfaccin
+ Comportamientos
+ Calidad
+ Satisfaccin
+ Fealdad
en el trabajo orientados al de los servicios del cliente del cliente
cliente externo externos externo externo

Informaciones
compartidas

Empowerment

Confianza en
la gestin
Reduccin de
la discrepancia de
status

Fuente: Bansal, Mendelson y Sharma (2001:65)1.

Seguridad en el empleo

Es uno de los componentes que identifica que el empleado est seguro en

su empleo. Esta seguridad es proporcionada por la organizacin que muestra que
est comprometida con su fuerza de trabajo. Segn estudios hechos por los
autores, hay investigaciones que muestran la relacin entre la seguridad del
empleado en el empleo con la confianza en la gestin, reduccin de los niveles de
turnover y la performance de la organizacin.

Desarrollo continuado

Un extensivo desarrollo es necesario para alcanzar varios objetivos:

comunicar los valores, la cultura y la misin de la empresa, preparar a los
empleados de la lnea de frente para los problemas que podrn ser encontrados

1
Traduccin libre de la autora

63
en los contactos con el cliente, capacitar los empleados para los cambios que
podrn ocurrir en la organizacin, adecuar las actitudes de los empleados y,
adicionalmente, aumentar sus habilidades. Los autores proponen que un extensivo
desarrollo est asociado a la satisfaccin del trabajo, a la confianza en la gestin y
a la lealtad del empleado a la organizacin.

Reconocimiento

Una generosa gratificacin, normalmente relacionada a un pago excelente

de salario, puede estar asociada al pago de bonos por productividad o alcance de
metas y objetivos de la organizacin. Por otro lado, la organizacin puede optar
por pagar los salarios ms altos de la industria, lo que tambin demuestra el
compromiso que tiene con sus empleados. La mejor alternativa, segn anlisis
hechos por los autores, es la gratificacin que amarra el empleado a los resultados
de la organizacin, haciendo con que el empleado consiga verse como propietario
de ella.

Informaciones compartidas

La organizacin que tiene confianza en sus empleados tiene que compartir

las informaciones. Entre las informaciones que deben ser compartidas estn, por
ejemplo, los salarios pagos a los empleados y los resultados de performance
alcanzados. Segn los autores, es un punto crtico para las organizaciones que
algunas veces insisten en no hacer circular la informacin, por varias razones,
entre las cuales se destaca la creencia de que informaciones difundidas pueden
llegar a la competencia. Todava, si la informacin est disponible internamente
ella tambin est disponible externamente, es una cuestin de tiempo. Adems,
una buena gestin de informacin proporciona varios beneficios para la
organizacin. Si, por ejemplo, el empleado conoce los efectos de su decisin
frente a los clientes tendr ms confianza y sabr qu hacer cuando los problemas
ocurran.

Empowerment

Es el poder delegado a los empleados de una organizacin para tomar

determinadas decisiones (Lobos, 1993). Este proceso tiene por un lado la libertad

64
y el respeto del empleado y por otro la expectativa y la necesitad de delegacin
por parte de los gestores. Para que los empleados sean capaces de decidir de
forma correcta es necesario que las descripciones de los trabajos sean amplias y
claras. Bansal, Mendelson y Sharma (2001) citan estudios que demuestran
asociacin positiva entre el empowerment y la satisfaccin del trabajo, la lealtad
con la organizacin y la confianza en la gestin.

Reduccin de la discrepancia de status

La reduccin de la discrepancia del status puede ocurrir a partir de dos vas:

de la disminucin de los niveles jerrquicos o en funcin de caractersticas de
actuacin del nivel ejecutivo, como transparencia, equidad e integridad, que
atraviesan la estructura jerrquica de la organizacin. Los autores, a partir de otros
estudios, proponen que la reduccin del status puede ser asociada a las
consecuencias del marketing interno.

Los autores creen que este modelo puede ser una contribucin para las
funciones de recursos humanos y marketing de servicios, pero tiene algunas
restricciones conforme listado abajo:

A pesar de describir diversas de las acciones de gestin de recursos

humanos, no relaciona la actividad de reclutamiento y seleccin de
empleados, que es citada diversas veces en la literatura.

El modelo no especifica la contribucin del sector de marketing en el

desarrollo de las actividades de marketing interno.

No hay referencias acerca de la investigacin de las necesidades de

los empleados, una de las herramientas utilizadas por el sector de
marketing para identificar los productos o servicios esperados por el
cliente y que puede ser de gran utilidad para describir los intereses
de los empleados, as como, su nivel de satisfaccin en el trabajo.

Otro componente del marketing interno no presentado en el modelo

es la comunicacin externa. El enfoque dado para la actividad de
comunicacin se refiere a las transacciones internas de

65
 comunicacin, lo que demuestra nuevamente la ausencia del sector
de marketing, pues se supone que l sea el responsable por la
gestin de esta informacin.

En este contexto, se puede concluir que el modelo tiene una fuerte

orientacin para el sector de recursos humanos, pero no contempla las
contribuciones del sector de marketing para la construccin del proceso de
marketing interno. En realidad el modelo presenta un conjunto de tcnicas que, en
su mayora, son de uso frecuente por los gestores de recursos humanos. En este
sentido vale considerar la crtica de Barney, Wright y Ketchen (2001: 627)
individual practices may be imitable y no pueden as contribuir para la
construccin de una ventaja competitiva. Un asunto que ser abordado con ms
profundidad al final del apartado.

Adems, con este modelo, la critica de Hales (1994) cobra especialmente

sentido, pues si el marketing interno son solo tcnicas aisladas, no hay porqu
hacer algo tan distinto. Por otro lado, la principal contribucin del modelo es que el
sector de recursos humanos tiene que hacer parte del proceso de forma activa,
utilizando, an ms, las tcnicas que ya son de uso del sector de marketing.

Coincidiendo con lo que los otros autores defienden, Tansuhaj, Randall y

McCullough (1988) presentan un modelo de Gestin de Marketing para Servicios,
que destaca el marketing interno como una accin primera para el alcance de la
satisfaccin y lealtad del cliente. Para los autores, un efectivo programa de
marketing interno es compuesto por un sistema de reclutamiento, desarrollo,
motivacin, comunicacin y retencin de empleados, conforme la Figura 7.

Para los autores, hay una relacin directa entre el marketing interno y
externo, especialmente en el sector de servicios, como ya fue tratado
anteriormente, por otros autores.

66
 Figura 7 Modelo de Gestin de Marketing para Servicios de
Tansuhaj, Randall y McCullough

Marketing interno
Atitudes del empleado
Reclutamiento
Compromiso organizacional Comportamiento del empleado
Enzeanza
Envolvimiento en el trabajo Esfuerzo para el trabajo
Motivacin
Motivacin para el trabajo Performance en el trabajo
Comunicacin
Satisfaccin en el trabajo
Retencin

Maketing Externo
Precio
Actitudes y comportamiento del cliente
Propaganda
Lealtad del cliente
Venta personal
Percepcin de calidad del cliente
Imagen de la empresa
Satisfaccin del cliente
Control de calidad
Orientacin al marketing

Fuente: Tansuhaj, Randall y McCullough (1988: 33)1

La importancia del modelo presentado est en la descripcin de las tcnicas

que pueden ser utilizadas para desarrollar el tpico en las organizaciones. Es
preciso considerar adicionalmente el hecho de que la motivacin es una
consecuencia y no una tcnica. Los propios autores se contradicen, pues en su
artculo abordan las alternativas para elevarla. Dichas alternativas son, a juicio de
los autores, seminarios, cursos, programas de incentivos, entre otros.

Otra caracterstica bsica del modelo es su aplicacin en el sector de

servicios.

La mayora de los modelos fueron construidos a partir de una concepcin

terica. Pero Ahmed, Rafiq y Saad (2003) se destacan porque hicieron una
investigacin emprica para identificar las relaciones del modelo propuesto (Figura
8) a partir de una concepcin terica. El modelo presupone una relacin entre el

1
Traduccin libre de la autora.

67
marketing interno y las competencias que afectan la performance de la
organizacin.

La investigacin indic que hay una fuerte evidencia emprica para el

modelo hipotticamente construido.

Figura 8 Modelo conceptual de marketing interno de Ahmed, Rafiq y

Saad.

Marketing como Competencias de

una filosofa la organizacin

Comportamiento voltado
Mix para el mercado
Performance de
Marketing
la organizacin
Interno Satisfaccin del empleado

Competencias
inviduales/especificas
Herramientas
de marketing

Fuente: Ahmed, Rafiq y Saad (2003:1226)1

El mix de marketing interno es compuesto por tres factores:

Soporte de la alta administracin: que se refiere al empowerment,

reconocimiento, ambiente fsico y aspectos de liderazgo ;

Proceso de negocio: que se refiere a los sistemas de incentivos,

selecciones y sucesiones y procesos de cambio organizacionales; y,

Coordinacin interfuncional; que se refiere a los procesos de

comunicacin interna, coordinacin interfuncional y el desarrollo y
desarrollo personal.

1
Traduccin libre de la autora.

68
 La principal contribucin de la investigacin es la confirmacin de la
necesidad de soporte de la alta administracin que es defendida por varios
autores.

Los modelos presentados, en su mayora, muestran la gestin de marketing

en empresas de servicios y no contemplan el desarrollo de un proceso de
marketing interno.

En la prxima seccin ser desarrollado el modelo de Gestin de Marketing

interno que puede ser utilizado en empresas de servicios o de manufactura, con
base en la literatura investigada. Posteriormente el modelo ser testado
empricamente para verificar su relacin con el compromiso organizacional.

2.4.2. Las premisas del Modelo de Gestin de

Marketing Interno

El modelo de gestin propuesto, en la Figura 9, tiene por objetivo ampliar el

espacio destinado al marketing interno. La figura presenta la relacin entre tres
componentes fundamentales en una empresa que est orientada para el cliente: el
proceso de planificacin, el marketing interno y el marketing externo.

Los procesos relacionados al marketing externo y a la planificacin de la

empresa no sern contemplados en la encuesta y en el estudio de la tesis porque
no es parte de los objetivos planteados y porque las informaciones externas, en el
caso del marketing externo, en este contexto, no son relevantes. Adems, el
objetivo principal es avanzar y profundizar en el contenido que se refiere al
marketing interno.

69
 Figura 9 Interaccin entre los componentes

Planificacin
de la empresa

Marketing Marketing
Interno externo

Fuente: Basado en Piercy (1995); Piercy y Morgan (1991) y Kotler (1998)

La Figura 10, muestra el Modelo de Gestin de Marketing Interno integrado

al marketing externo y a la planificacin de la empresa. El modelo fue desarrollado
a partir de la literatura investigada, observando los principales puntos de accin. El
modelo ampliado puede ser visualizado en la Figura 11.

Esta estructura parte del presupuesto presentado en el apartado 2.2.3, que

considera el marketing interno como una herramienta para el desarrollo de una
cultura de orientacin al cliente. En este sentido el modelo propuesto considera,
conforme presentado por autores, entre ellos Grnroos (1990a; 1990b) que el
marketing interno es una forma de hacer la gestin estratgica de los recursos
humanos por medio de una visin de marketing y, en este caso, con una
orientacin al cliente externo.

Considerando estos puntos el modelo de marketing interno est

estructurado a partir de cuatro premisas: la primera se relaciona con la creencia de
la organizacin, la segunda se refiere a la coordinacin del proceso, la tercera
compone las principales actividades relacionadas a la implantacin del marketing
interno y la cuarta describe las acciones de cada una de las actividades de forma
que sea posible la aplicacin del modelo. Cada una de las premisas ser descrita
y caracterizada abajo.

70
 Figura 10 Interaccin de los componentes con el Modelo de Gestin
de Marketing Interno

Planificacin
de la empresa

Creencia que el
empleado es el cliente
interno.
Nivel Ejecutivo

Recursos Humanos Marketing

Enseanza Contratacin de Adecuacin Comunicacin Comunicacin Investigacin

Marketing
los empleados externa

externo
al trabajo interna del mercado

Desarrollo de Reclutamiento Ajuste de Objetivos y metas Actuacin Segmentacin

habilidades motivaciones y la organizacin. de la organizacin de los clientes
habilidades. en el ambiente internos.
Seleccin
Resultados externo
Orientacin
al cliente Emporwerment alcanzados Conocer las
Lanzamiento necesidades de
Reconocimiento de nuevos los empleados
Nuevos Valores y cultura
formal e productos
conocimientos de la organizacin
informal o servicios
Cambios
Actuacin
organizacionales
de la organizacin
en la media

Fuente: elaboracin propia.

De todas formas conviene tener en cuenta lo que recomiendan los autores,

en especial Rafiq y Ahmed (1993), acerca de los modelos y de las prcticas de
marketing interno: la necesidad de adaptacin de acuerdo con la realidad de cada
organizacin.

Primera premisa: filosofa de la organizacin

La filosofa de la organizacin, en especial del nivel ejecutivo, segn la cual

el empleado es un cliente interno, es el punto de partida del modelo. Difcilmente
un modelo tendr xito si no existe este concepto en la organizacin. Las actitudes
cotidianas de gestin de la organizacin deben coincidir con las acciones
propuestas por los sectores. De esta forma, es fundamental que la creencia de ver
el empleado como un cliente interno sea seguida, no solo por el nivel ejecutivo,
sino tambin por todos los niveles de supervisin de la organizacin (Berrys, 1984
en Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos, 1990a; Hogg, Carter y Dunne, 1998).

71
 Este punto es an ms importante en las organizaciones de servicios.
Grnroos (1990b), Berry y Parasuraman (1991), Bateson (1995), Kotler, et al
(2000) y Nickles y Wood (1999) enfatizan la necesidad de valorizar el empleado
como un cliente de la organizacin. El riesgo que existe en reconocer el empleado
como cliente interno, previsto por Rafiq y Ahmed (1993) y citado en el captulo
2.1.1, es que l se sienta tan importante que ello le lleve a acomodarse y esperar
que todo deba ser hecho para que se sienta plenamente satisfecho. ste, sin
duda, es un aspecto que debe ser considerado y que debe merecer la atencin de
los gestores. Identificar el punto exacto no es una tarea sencilla, pero necesaria
para el xito del proceso. La dificultad de encontrar el punto exacto, puede ser una
de las razones que traben su implantacin y su desarrollo.

Es preciso considerar tambin que algunas organizaciones, cuando

empiezan con la implantacin del marketing interno, sin el apoyo explcito del nivel
ejecutivo, corren el riesgo de hacer inversiones sin resultados o, lo que puede ser
peor, desgastar la imagen de los sectores participantes y de la propia idea (Brum,
1994).

La importancia de la involucracin de la alta administracin es

frecuentemente presentada por la descripcin conceptual de los modelos de
marketing interno y probada empricamente por Ahmed, Rafiq y Saad (2003).

La adopcin de esta filosofa de reconocer el empleado como un cliente

interno de la empresa es una estrategia que debe estar en consonancia con su
cultura. El marketing interno no se refleja solo por la implantacin de un conjunto
de tcnicas, pero por un contexto de actitudes, prcticas y tcnicas que tienen su
reflejo en la cultura de la empresa.

Segunda premisa: responsabilidad de la conduccin del proceso

La segunda premisa trata de la responsabilidad de la conduccin del

proceso en la organizacin. De cierta forma, todas las actividades desarrolladas
por el sector de recursos humanos ataen el empleado, o sea, el cliente interno,

72
pero existen algunas actividades especficas que estn descritas en el modelo
propuesto.

Conforme muestra la Figura 11, los sectores de marketing y recursos

humanos son los responsables por la implantacin y desarrollo del marketing
interno. Esta lnea de pensamiento es adherente a los autores Rafiq y Ahmed
(2000) y de forma indirecta a los autores que piensan que el proceso es de
responsabilidad solamente de marketing (Kotler, 1998; Flipo, 1986) o de recursos
humanos (Bansal, Mendelson y Sharma, 2001; Levionnois, 1992), pues todas las
actividades poseen una vinculacin directa o indirecta con los dos sectores. La
mayora de las actividades son del sector de recursos humanos, lo que lo deja con
una mayor responsabilidad. La principal diferencia con los mtodos tradicionales
de Gestin Estratgica de Recursos Humanos es la filosofa que debe guiar a la
empresa: la visin del empleado como un cliente interno y la adopcin de algunas
tcnicas de marketing.

Por otro lado, el sector de marketing tiene que integrarse al proceso, pues
tiene un conjunto de informaciones y tcnicas que son fundamentales para el
funcionamiento del proceso. Sin su participacin podra correrse el riesgo de
tratarse solo de una gestin estratgica de recursos humanos.

Los conflictos, citados por Rafiq y Ahmed (1993), son minimizados en

funcin de la determinacin de las responsabilidades para cada uno de los dos
sectores, aunque siempre hay posibilidades que ocurran. As, el nivel ejecutivo
debe controlar y hacer intervenciones caso sea necesario y, como ltima
alternativa, responsabilizar uno de los sectores para la conduccin de la
implantacin y desarrollo del marketing interno.

Es preciso considerar que podra haber una alternativa para la conduccin

del proceso en las organizaciones, hasta aqu no citada en la literatura. Es la
posibilidad de estructurar un rea independiente para coordinar el proceso, lo que
podra evitar los conflictos entre los dos sectores y, adems, dar un gran estatus
para el proceso. Sin embargo, esta alternativa no fue considerada por varias
razones, entre las cuales se destaca el coste ms elevado para el funcionamiento

73
del proceso, necesidad de gran envolvimiento de los sectores de marketing y
recursos humanos (que podran no revelar informaciones importantes) y, en
tiempos de integracin y reduccin de estructuras jerrquicas, no sugerir ms un
sector para la organizacin.

As, la segunda premisa parte del principio de que los dos sectores podrn,
quiz debern, actuar en conjunto para implantar y desarrollar el proceso de
marketing interno en la organizacin.

Tercera premisa: actividades de marketing interno

La tercera premisa considera las actividades que deben integrar el proceso.

Las actividades propuestas se componen a partir de las sugerencias encontradas
en la literatura y consideradas las ms importantes para el desarrollo del proceso.

Conforme la Figura 11, las actividades incluidas en el modelo son:

desarrollo, contratacin de los empleados, adecuacin al trabajo, comunicacin
interna, comunicacin externa e investigacin del mercado. Es posible que otras
actividades pudiesen ser incluidas. Es preciso destacar que las incluidas son las
ms citadas en la literatura investigada. Adems, componen un conjunto con una
amplia actuacin, contemplando as las diversas necesidades identificadas que
deben ser atendidas para que el empleado pueda sentirse como un cliente interno.

Es fundamental argumentar que estas actividades no son las nicas que

deben hacer parte de una gestin estratgica de recursos humanos, pero son las
que estn en lnea con la gestin del marketing interno y con la orientacin al
cliente externo. Wright (1998) expone que una de las caractersticas de la gestin
estratgica de recursos humanos es la integracin vertical y horizontal en la
empresa para contribuir con el alcance de sus objetivos. En este sentido el
marketing interno contribuye con la orientacin vertical, pues considera la filosofa
de la organizacin y se integra horizontalmente, de forma intensiva, con el sector
de marketing.

Las actividades son detalladas en la cuarta premisa que describe cada uno
de los grupos citados.

74
 Cuarta premisa: acciones de marketing interno

Las acciones no son una relacin cerrada, pero una recopilacin de las ms
impactantes en relacin a los resultados presentados y teniendo en cuenta las
sugerencias de los autores investigados.

Por otro lado, nunca es demasiado reforzar la necesidad de adaptaciones

para cada una de las organizaciones que desean implantar y desarrollar el
proceso. As, otras acciones podrn ser incluidas, pero la exclusin de una de
ellas debe ser analizada con atencin para no dejar de fuera alguna que sea de
gran relevancia para el xito de la implantacin del proceso, o sea, el marketing
interno.

75
 Figura 11 - Modelo de gestin de marketing interno

Filosofa de la organizacin:
el empleado es el cliente
interno. Nivel Ejecutivo

Recursos Humanos Marketing

Desarrollo Contratacin de Adecuacin Comunicacin Comunicacin Investigacin

los empleados al trabajo interna externa del mercado

Desarrollo de Reclutamiento Ajuste de Objetivos y metas Actuacin Segmentacin

habilidades motivaciones y la organizacin. de la organizacin de los clientes
habilidades. en el ambiente internos.
Seleccin
Resultados externo
Orientacin
al cliente Emporwerment alcanzados Conocer las
Lanzamiento necesidades de
Valores y cultura de nuevos los empleados
Nuevos Reconocimiento
de la organizacin productos
conocimientos formal e o servicios
informal
Cambios
Actuacin
organizacionales
de la organizacin
en la media

Fuente: elaboracin propia.

 Desarrollo

El desarrollo es citado por diversos autores (Rafiq y Ahmed, 1993;

Grnroos, 1990a; Conduit y Mavondo, 2001; Kotler, 1998) como una de las
actividades principales del marketing interno. El sector de recursos humanos es el
responsable por esta actividad, una vez que tiene los recursos disponibles para
que se torne una realidad. Por otro lado, el sector de marketing puede contribuir
con las informaciones y recursos relacionados a la formacin del empleado en lo
que se refiere a orientacin al cliente. Todava, las acciones que son relacionadas
al desarrollo de habilidades y nuevos conocimientos son de gestin del sector de
recursos humanos que es, en este caso, un soporte para otros sectores de la
organizacin.

Entre los beneficios del desarrollo estn la formacin de los empleados para
la tomada de decisiones ms acertadas, mayor habilidad para la ejecucin de sus
tareas y por otro lado el conocimiento de los clientes. Hay que sealar tambin el
hecho de que el desarrollo produce efectos positivos en el empleado en lo que se
refiere a su seguridad de empleo y su preparacin para el futuro. La organizacin
que invierte en desarrollo demuestra su preocupacin con el empleado, o sea, con
su cliente interno.

Contratacin de los empleados

Kotler et al. (2000) exponen claramente la necesidad de contratar personas

que sirvan bien al cliente. Un buen proceso de reclutamiento y seleccin es el
paso inicial para tener empleados que tengan una disposicin para hacerlo. El
proceso de desarrollo citado anteriormente puede ayudar en la construccin de
esta conciencia, pero si no hay inters por parte del empleado ninguna accin ser
capaz de promover un cambio de comportamiento.

Esta conciencia es an ms importante, cuando la organizacin pertenece

al sector de servicios, donde la interaccin con el cliente es directa y constante
(Bateson, 1995). Por otro lado, hay que hacer constar que una contratacin bien
hecha tendr tambin resultados positivos para el empleado (el cliente interno)
que estar ms satisfecho con su trabajo. El respeto al cliente debe estar presente
igualmente para las organizaciones de manufactura, pues hay que tener en cuenta
que, conforme Lings (1999), en todos los puestos de trabajo hay un cliente, sea l
interno o externo.

Otra accin, que pertenece a la contratacin de los empleados es el

reconocimiento formal o informal de los trabajos ejecutados (Rafiq y Ahmed, 2000;
Bansal, Mendelson y Sharma, 2001). Es preciso considerar que uno de los
principales objetivos de los empleados es la busca de mejores salarios,
contemplados por el reconocimiento formal. As, un programa de remuneracin
basado en alcance de objetivos, que estn relacionados con los resultados de
performance de la organizacin, atiende los intereses de los empleados y de la
organizacin.

An, segn Bansal, Mendelson y Sharma (2001) un salario adecuado, o

mayor, al pago por la categora muestra el compromiso de la organizacin con el
empleado. Es decir: no es necesario pagar siempre el salario mayor, pero l tiene
que acompaar el sector para que los empleados no se perciban desvalorizados.
Adems, hay otros tipos de reconocimiento que tienen efectos muy positivos en
los empleados (Brum, 1994), como por ejemplo las premiaciones por tiempo de
empleo, las promociones internas y otras de carcter apreciativo y simblico.

El reconocimiento informal est relacionado a las acciones que demuestran

la valorizacin de los empleados por los gestores de la organizacin. Grnroos
(1990a) destaca la importancia de los gestores en el proceso de marketing interno
y describe acciones que pueden ser tomadas, como por ejemplo, el feedback para
los empleados, un clima interno de abertura para el cambio de ideas y la divisin
de tareas de gestin con los empleados.

78
 Adecuacin al trabajo

La adecuacin al trabajo se divide en tres acciones: el ajuste de

motivaciones y habilidades, el empowerment y el reconocimiento formal o informal.
El primer tem no es citado por los autores como una actividad del marketing
interno, pero los conceptos hacen muchas referencias en lo que se refiere a la
aplicacin del P (de los 4Ps) como producto, o sea, el trabajo ejecutado por los
empleados (Peris y Snchez, 2000). Adems, Rafiq y Ahmed (2000) sugieren una
mayor actuacin de los sectores de recursos humanos y marketing en las
cuestiones ligadas al trabajo. Una de las preocupaciones debe ser la adaptacin
del empleado al trabajo. Como fue citado anteriormente, el empleado debe tener la
oportunidad de trabajar en un puesto que corresponda a sus motivaciones y a sus
habilidades. Sin duda es un desafo para el sector de recursos humanos,
directamente responsable por esta actividad, pero de gran relevancia para el xito
de la organizacin.

Es evidente que hay puestos de trabajo poco deseados para cualquier

empleado. Para estas situaciones es necesario que l consiga percibir oportunidad
de cambio en el futuro.

El empowerment puede ser relacionado con libertad, responsabilidad y

confianza. Muchos autores (Rafiq y Ahmed, 2000; Bansal, Mendelson y Sharma,
2001; Bateson, 1995) demuestran la importancia de este componente,
principalmente en las organizaciones de servicio, donde el empleado tiene que
tomar una decisin inmediata, o bien dejar el cliente esperando por una respuesta.
En las organizaciones de manufactura, donde el contacto con el cliente est ms
restringido al departamento de marketing o asistencia tcnica, el empowerment
contribuye para que el empleado sea ms autnomo y trabaje con ms libertad
aumentando as su satisfaccin con el trabajo (Rafiq y Ahmed, 2000).

La responsabilidad de la ejecucin del grupo de acciones inseridas en la

contratacin de los empleados es de responsabilidad del sector de recursos
humanos. El sector de marketing puede contribuir con sugerencias de ejecucin
de acciones que se relacionan con el reconocimiento informal.

79
 Comunicacin interna

La comunicacin interna es el componente, del Modelo de Marketing

Interno, ms citado en la literatura. A pesar de ser de responsabilidad directa del
sector de recursos humanos, el sector de marketing puede proporcionar varias
contribuciones para el desarrollo de las actividades. El sector de marketing posee
diversas herramientas de comunicacin y conoce los caminos para llegar a un
buen resultado. Adems, en muchas organizaciones, este sector puede tener el
apoyo de una agencia de propaganda que ofrece creatividad para la creacin de
instrumentos de comunicacin.

El modelo propone cuatro actividades especficas de comunicacin interna:

La difusin de objetivos y metas de la organizacin (destacada por

Grnroos (1990a) y Brum (1994). Segn los autores, los empleados
deben no solo conocer los caminos de la organizacin, como
tambin analizarlos y sugerir cambios cuando posible.

Los resultados alcanzados y la situacin de la organizacin (Brum,

1994) representan la informacin referente al nivel de desarrollo de
los sectores y de la organizacin como un todo. Adems, puede
estar asociada directamente a un programa de reconocimiento formal
y tiene como ventaja el conocimiento de los empleados de la
situacin real de su organizacin que proporciona una cierta
seguridad en el empleo.

Los valores y la cultura de la organizacin (Peris y Snchez, 2000;

Rafiq y Ahmed1993) pueden ser transmitidos de diversas formas y
hacen parte del proceso de reconocimiento del empleado como
cliente. As, si el empleado realmente es considerado un cliente
interno, esto debe estar reflejado en los valores y en la cultura de la
organizacin.

80
 Cambios organizacionales: la comunicacin de los cambios
organizacionales proporciona ms seguridad al empleado. Las dudas
que son consecuencia de fusiones, incorporaciones, cambios de
produccin y cambios en el mercado pueden ser minimizados con un
buen proceso de comunicacin, que evidencie la preocupacin del
nivel ejecutivo con su cliente interno.

El proceso de comunicacin descrito por Lings (2002), que comprende el

contacto entre los gestores y los empleados y entre los gestores a respecto de las
necesidades de los empleados, no est contemplado directamente en el modelo
aqu propuesto. Adems, este proceso de comunicacin es una premisa bsica y
debe partir de la creencia general que orienta el modelo presentado. As, si los
gestores no saben comunicarse con sus empleados, las actividades desarrolladas
tendrn poco, o talvez, ningn efecto.

Comunicacin externa

La comunicacin externa en el modelo representa los aspectos de

comunicacin relacionados a la organizacin que ocurren en el ambiente externo,
sea por participaciones en actividades desarrolladas por la comunidad, por
premios recibidos, por las campaas publicitarias o por lanzamiento de nuevos
productos o servicios (Conduit y Mavondo, 2001). Es importante destacar que
estas actividades son desarrolladas en el ambiente externo de la organizacin,
pero hay que hacer su divulgacin en el ambiente interno.

Es, claramente, una actividad de responsabilidad del sector de marketing,

pues tiene todas las informaciones necesarias para su ejecucin. Por otro lado, la
funcin de recursos humanos puede contribuir con algunas sugerencias de formas
de distribucin de las informaciones.

Uno de los autores que refuerza la importancia de la divulgacin de las

campaas publicitarias en la organizacin, antes que sean lanzadas para el
pblico externo es Grnroos (1990a: 234):

81
 Advertising campaigns, brochures, and specific ads
should be presented to the employees before they are
launched externally. This may create commitment and
decrease confusion. One step further would be to develop
such campaigns in cooperation with the employee groups
affected by the external communication effort.

Los empleados que tienen acceso a las campaas juntamente con los
clientes, pueden sentirse traicionados (Kempenich, 1997). As, cuando no hay
interaccin/comunicacin entre el sector de marketing y los otros sectores de la
organizacin ocurre un trabajo individualizado que no promueve resultados
positivos (Drucker, 1997).

Gilly y Wolfinbarger (1998) desarrollaran un estudio para identificar efectos,

positivos o negativos, de la propaganda en los empleados de la organizacin. Las
autoras destacan que to maximize the positive effects of advertising,
organizations must recognize that they are communicating with employees as well
as customers (1998: 69).

Las autoras concluyen despus de una investigacin en la literatura de

marketing que:

the effects of advertising on employees, research and

conceptualization to date suggest that advertisements can
have positive effects on employee moral and organizational
commitment by communicating that organizational values
employees, clarifying workesroles in the organization, and
promising customers only what employees realistically can
deliver. (Gilly y Wolfinbarger, 1998: 70).

Al final, recomiendan que employees be involved in organizational

advertising prior to airing with the public (Gilly y Wolfinbarger, 1998: 86). Esta
idea viene al encuentro de la filosofa de reconocer los empleados como clientes
internos, pues es necesario que ellos sean los primeros a conocer el impacto de la

82
organizacin en el mercado para que se comprometan ms con la organizacin y
con los resultados esperados de las campaas publicitarias, por ejemplo.

Investigacin del mercado

La investigacin del mercado atiende diversos objetivos del marketing

interno y es propuesta por varios autores (Rafiq y Ahmed, 1993; Grnroos, 1990a;
Lings, 2002). El modelo de investigacin est soportado por dos acciones
especficas: la segmentacin de los clientes internos y el conocimiento de las
necesidades de los empleados.

La segmentacin de clientes es utilizada para conocer las caractersticas de

los empleados en la organizacin e identificar las mejores formas de hacer
contacto con l para que realmente sea afectado por las acciones de marketing
interno desarrolladas por el sector de marketing y de recursos humanos.

Por otro lado, el conocimiento de las necesidades de los empleados permite

al sector de recursos humanos desarrollar actividades para atenderlas de forma
eficaz. Es preciso recordar que en tiempos de marketing de relacin (Peppers y
Rogers, 1997) es necesaria la adecuacin de todos los procesos para dejar el
cliente satisfecho y conectado con la organizacin y para el marketing interno no
es diferente.

Algunas organizaciones que persiguen el objetivo de tratar a todos los

empleados con equidad terminan con problemas, una vez que las expectativas y
motivaciones son diferentes. Lo que puede ser muy interesante para un grupo de
empleados no hace sentido para otro. Con una buena investigacin del mercado
es posible desarrollar un proyecto que corresponda a las necesidades sino de
todos, de gran parte de los empleados.

La responsabilidad de la ejecucin de las investigaciones del mercado debe

ser funcin de los recursos humanos, considerando que puede contribuir a la
construccin de los instrumentos de investigacin y, adicionalmente, porque es el
principal responsable por la gestin de los resultados. Por aadidura, el sector de

83
marketing puede dar excelentes contribuciones con la realizacin de la
investigacin. Es importante destacar que no hay sentido en hacer una excelente
investigacin de necesidades de los empleados si los resultados no son
administrados posteriormente.

El modelo de gestin presentado tiene como foco la aplicacin directa del

marketing interno en la organizacin para alcanzar los objetivos esperados:
orientacin para el cliente, contribucin al compromiso organizacional y mejora en
la performance de la organizacin.

Todava hay que sealar que, para algunas organizaciones, segundo Pitt y
Foreman (1999) el marketing interno es irrelevante o incluso ilegtimo, mientras
que para otras es importante o hasta esencial. Por estas razones es importante
destacar que no hay reglas fijas. Por ello, con carcter previo, es necesario hacer
un anlisis de la organizacin e investigar cules son los instrumentos adecuados
y quin responde por su ejecucin.

El modelo presentado pretende ser un gua que debe ser ajustado de

acuerdo con la realidad de la organizacin. Adems, presupone una consecuencia
relacionada al compromiso del empleado con la organizacin: una alternativa para
la construccin de una ventaja competitiva (Cerqueira, 1994; Nickles y Wood,
1999; Porter, 1989).

2.5. Marketing interno: recursos humanos y marketing

Los expertos de recursos humanos, as como fue contestado por Hales

(1994) podran decir que el tpico es ms un modismo y que marketing interno en
realidad es una gestin ms avanzada de gestin de personas. Los expertos de
marketing, por su vez, podran decir que es una gestin de personas con la
filosofa de orientacin al cliente, que busca continuamente la satisfacin del
cliente externo (conforme Kohli y Jaworski (1990)).

Lo que ocurre es que en teora el tema podra ser encaminado por los dos
sectores. En termos acadmicos, las dos reas no asumen que pueden trabajar

84
de forma conjunta para alcanzar los resultados. Lengnick-Hall y Lengnick-Hall
(1999:201) destacan que to survive, the HR function must demostrate that it can
indeed value and deliver results to the organization and its stakelholders. En este
sentido, los autores avanzan y complementan que tratandose de orientacin al
mercado el foco de la funcin de recursos humanos debe ser el cliente interno, o
sea, el empleado.

En este sentido llega el tpico de marketing interno que se propone abordar

las dos reas presentando estrategias y tcnicas para llegar efectivamente a una
satisfacin de los clientes internos y externos. As, hay que quebrar paradigmas y
barreras entre las dos reas para que sea posible un trabajo en parcera. Hay que
salir de las fronteras de su rea de conocimiento y, ms que visualizar lo que
existe de similitudes, es necesario identificar lo que puede ser aadido y
compartido con el otro sector para mejorar su propia performance.

Avanzando un poco ms en el tpico, por otro lado sin profundizar los

estudios existentes, puede suponerse que el marketing interno podra contribuir
con un tema que viene siendo tratado con atencin, que es el coste de
transaccin. Conforme Drumm (1999: 463) Transaction cost theory is centred on
the completion of contracts between and within organizations. These contracts
facilitate exchanges between creditors and customers on the one hand, and with
suppliers on the other hand. El problema es que para tornar efectivos estos
contratos hay muchos conflictos entre los empleados de las dos empresas que,
algunas veces, pasan a ser una. Si las dos empresas o, por lo menos, una de
ellas, considera el empleado como un cliente interno y aade al contrato tems que
evitarn futuros conflictos los resultados podrn ser mejores.

2.6. Consideraciones generales del marketing interno

El histrico, hecho en el apartado 2.1, demuestra que el tpico est en fase

de reconocimiento, crecimiento y consolidacin, principalmente en el mbito
acadmico. Lo que puede ser verificado principalmente por el aumento de nmero
de publicaciones en el ltimo milenio y las convergencias de los autores en

85
relacin al tpico. Vese, por ejemplo, Ahmed y Rafiq (2003) y Lings (2004) que
cambiaran algunos de sus conceptos originales condirerando el avance de los
estudios en relacin a este tpico.

Puede se afirmar tambin, de acuerdo con el apartado 2.2, que el principal

concepto de marketing interno est relacionado a una filosofa de gestin de la
empresa que considera el empleado como un cliente interno reconociendo que
l es un recurso estratgico - y que busca sua satisfacin, por medio de diversas
tcnicas de gestin, para alcanzar una mayor satisfaccin del cliente externo y
consecuentemente obter una mayor performance.

Los modelos de marketing interno presentados por Grnroos (apud Ahmed

y Rafiq, 2002); Lings (1999); Berry (apud Ahmed y Rafiq, 2002); Bansal,
Mendelson y Sharma (2001) y Ahmed y Rafiq (2002) contribuyeron para el
desarrollo de un modelo de implantacin del tpico en las organizaciones. La
coordinacin del proceso, conforme indica el apartado 2.3, debe ser hecha por el
sector de recursos humanos y el sector de marketing con el apoyo del nivel
ejecutivo.

As, la idea de relacionar el marketing interno y el compromiso

organizacional surge en funcin de la importancia que el segundo tiene sobre los
resultados de la empresa y, especficamente, sobre la atencin dada a los clientes
externos. Malhotra y Mukherjee (2003) identificaron que el marketing interno tiene
una influencia en el compromiso afectivo de los empleados y sugiere que ms
investigaciones a respecto del tema sean realizadas.

En el prximo apartado sern abordados los conceptos relacionados al

compromiso organizacional, para identificar sus factores y sus lneas de
pensamiento.

86
3. Compromiso

Concluida la revisin de la literatura a respecto del marketing interno en

este apartado cabe la revisin de los conceptos, las lneas de investigacin y la
descripcin del modelo de Allen y Meyer (1997) para evaluar el compromiso en las
empresas.

El objetivo es una comprensin general del tema para que pueda ser
relacionado con el tpico principal de la tesis.

3.1. Conceptos de compromiso organizacional

En los ltimos aos, muchos estudios han sido hechos a respecto del
compromiso. Segn Mowday (1998: 388) hay una fuerte creencia que el
compromiso es un importante concepto con considerable relevancia para los
empleados y la organizacin1. Para los empleados, representa una relacin
positiva que puede dar, acotadamente, ms sentido a su vida; y para la
organizacin, representa una oportunidad para mejorar su performance.

Durante la evolucin de los estudios, varios focos de compromiso fueron

desarrollados, segn Meyer y Herscovitch (2001):

General: son los conceptos que de una forma amplia describen la

relacin de un individuo con una actividad, una creencia o una fuerza
que dirige su comportamiento.

Compromiso organizacional: una forma de relacin entre los

empleados con las organizaciones, promovida por medio de
contratos psicolgicos o la identificacin y la involucracin del
individuo con una organizacin especfica.

1
Traduccin libre de la autora.

87
 Compromiso con el trabajo: relacionado directamente al sentimiento
de apego que tiene el individuo con su trabajo.

Compromiso con la carrera o con la ocupacin: la actitud del

individuo en relacin a su profesin o vocacin y su motivacin en
trabajar en el puesto elegido.

Compromiso con las metas: se refiere al alcance de las metas y las

recompensas esperadas.

Compromiso con los cambios organizacionales: vnculos psicolgicos

que demandan la accin juzgada necesaria para el xito de los
cambios de la organizacin.

Compromiso con la estrategia: es caracterizada por la espontaneidad

del individuo de alcanzar la culminacin de la estrategia.

El compromiso organizacional, objeto de estudio de compromiso de este

trabajo, fue estudiado con ms profundidad por medio de su asociacin con el
turnover (Meyer y Herscovitch, 2001; Allen y Meyer, 1996), el absentismo (Meyer y
Herscovitch, 2001; Allen y Meyer, 1996), la performance en el trabajo (Meyer y
Herscovitch, 2001; Riketta, 2002; Allen y Meyer, 1996) y las obligaciones del
empleado (Meyer y Herscovitch, 2001), indicando su importancia para el desarrollo
de una ventaja competitiva sostenible. Las lneas de investigacin, los
antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional son presentados en
la secuencia.

3.2. Descripcin de las dos lneas de investigacin:

multidimensional y unidimensional.

El compromiso organizacional ha sido modelizado de forma

multidimensional y unidimensional. La mayora de los estudios contemplados en
una revisin de meta anlisis, hecha por Mathieu y Zajacs en 1990, consideran el
compromiso organizacional como un modelo unidimensional (Meyer, Irving y Allen,
1998). En estos modelos, el componente afectivo Attitudinal Organizational

88
Commitment (AOC) relacionado a la involucracin e identificacin del individuo
con la organizacin es uno de lo ms estudiados (Riketta, 2002). Adems, el
modelo unidimensional presenta limitaciones una vez que contempla solo uno de
los componentes del compromiso.

Conforme Mowday (1998), reconocer que hay ms de una dimensin en el

constructo es un importante avance para la comprensin del compromiso
organizacional. Meyer, et al. (2002) defienden que actualmente as es aceptado en
el grueso de las investigaciones realizadas. As, para esta investigacin es
importante considerar el modelo multidimensional con la finalidad de contemplar
ms factores de involucracin del individuo con la organizacin.

El modelo multidimensional tiene discordancias de acuerdo con Meyer y

Herscovitch (2001). El origen de estas discordancias est: a) en la evidencia
emprica, b) en las diferencias entre los conceptos unidimensionales, encontrados
en un primer momento, c) en los estudios hechos en un contexto terico, o d) en la
combinacin de todos ellos. Entre los modelos multidimensionales relacionados
con el compromiso organizacional se destacan los que estn en el Cuadro 3 .

89
 Cuadro 3 - Modelos multidimensionales del compromiso
organizacional

Autor Ao Modelo

Value commitment: relacionado al alcance de las

Angle y metas de la organizacin.
1981
Perry Commitment to stay: mantenerse como miembro de la
organizacin.
Compliance: relacionado a las recompensas externas,
financieras.
OReilly y
1986 Identification: deseo de filiacin a la organizacin.
Chatman
Internalization: coherencia entre los valores del
individuo y la organizacin.
Moral: identificacin y aceptacin de las metas de la
organizacin.
Penley y Calculative: las recompensas financieras recibidas de
1988
Gould la organizacin.
Alienative: cuando el individuo siente que tiene una
deuda con la organizacin.
Affective: identificacin e involucracin con la
organizacin.
Meyer y 1990, Continuance: costes relacionados a la salida de la
Allen 1997 organizacin.
Normative: obligacin en permanecer en la
organizacin.
Value: acepta y acredita en los valores y metas de la
organizacin y manifiesta un esfuerzo en relacin a la
Meyer y
1992 organizacin.
Schoorman
Continuance: deseo de continuar siendo un miembro
de la organizacin.
Affective: un sentimiento (de lealtad, afecto, apego o
placer) de relacin a la organizacin
Continuance: relacionado a los costes de salida de la
Jaros et al 1993
organizacin.
Moral: el compromiso con las metas, valores y misin
de la organizacin.
Fuente: Basado Meyer y Herscovitch (2001), Mowday (1998),

90
 Segn Meyer y Herscovitch (2001) existen algunas similitudes en relacin a
los modelos multidimensionales, que pueden ser caracterizadas como sigue:

el componente afectivo, que comprende el deseo de permanecer en

la organizacin;

el componente financiero, relacionado a los costes de salida de la

organizacin; y,

el componente moral, relacionado al sentimiento de obligacin de

permanecer en la organizacin.

El modelo de Allen y Meyer, es considerado como uno de los ms

completos para hacer los anlisis referentes al compromiso organizacional y
recomendado por varios estudios (Meyer et al, 2002, Mowday, 1998). Incluye
todos los tems citados anteriormente. Adems, segn Clugston (2000) solamente
entre los aos de 1990 y 1994, ms de 40 estudios publicados utilizaron su
primera versin desarrollada en 1990. Este modelo es compuesto por los
componentes affective, continuance y normative1 ( Meyer y Allen, 1997).

Segn Meyer y Allen (1997) el compromiso afectivo est relacionado con el

deseo de permanecer en la organizacin y caracterzase por tener una asociacin
afectivo/emocional. As, el empleado apreciar el hecho de que es un miembro de
la organizacin.

El compromiso instrumental est relacionado con los costes de salida de la

organizacin y es construido sobre una base de relaciones de valor de alternativas
de trabajo e inversiones que necesitan ser hechas.

El sentimiento de obligacin de permanecer en la organizacin est

relacionado con el compromiso normativo, construido a partir de normas y
expectativas de los empleados al respecto de la organizacin.

1
Affective, continuance and normative: desde aqu ser tratado respectivamente como:
afectivo, instrumental y normativo.

91
 3.3. El modelo de compromiso organizacional de Allen y
Meyer (1997)

El modelo de Allen y Meyer ser descrito conforme los siguientes aspectos:

los antecedentes del modelo, las consecuencias y, por ltimo, la encuesta utilizada
para su construccin.

Los antecedentes del compromiso

Por antecedentes entendemos todas las acciones desarrolladas por la

organizacin por medio de prcticas o polticas y caractersticas del individuo que
pueden influenciar en el aumento o la disminucin del compromiso.

Meyer y Allen (1997) identificaron como antecedentes del compromiso

organizacional: a) las experiencias del empleado con el resultado del trabajo, con
los relaciones de trabajo, con su participacin en la organizacin, con los
beneficios recibidos y la justicia; b) la descripcin de la funcin relacionada a
cuestiones de ambigedad, conflictos y sobre carga de trabajo; y c) los contratos
psicolgicos compuestos por relaciones de cambios econmicos y sociales.

La reciente investigacin desarrollada por Meyer et al, (2002) demuestra

que los antecedentes que tienen correlacin con los componentes de compromiso
organizacional son:

Variables demogrficas: en general tienen una correlacin muy baja

en relacin a los componentes, la excepcin se encuentra en la edad
y en el nivel jerrquico de la organizacin que posee una correlacin
positiva.

Experiencias en el trabajo: una correlacin fuerte con el componente

afectivo.

Alternativas y variables de inversin: presentan relaciones con el

componente afectivo y normativo, a pesar de contrariar algunos
estudios que encontraron tambin resultados con el componente
instrumental.

92
 Los autores Meyer, Irving y Allen (1998) identificaron una fuerte relacin de
las experiencias agradables en el trabajo con el compromiso afectivo y normativo.
Las variables que describen las experiencias en el trabajo estn divididas en tres
grupos: a) confort y seguridad; b) competencia y crecimiento; y, c) estatus e
independencia. El Cuadro 4 presenta los tems contemplados en cada uno de los
grupos.

Cuadro 4 - Items relacionados a las experiencias de trabajo.

Grupo tems Correlacin

Permite una rutina regular en el lugar y

tiempo de trabajo.
Proporciona seguridad en el trabajo. Afectivo: positiva
Conforto y Tiene reglas y procedimientos claros. Normativo: positiva
seguridad Proporciona actividades de placer fuera del Instrumental:
local de trabajo. positiva
Proporciona condiciones de trabajo
confortables.
Solicita encuentros y habla con varios
individuos.
Es intelectualmente estimulante.
Solicita originalidad y creatividad.
Hace una contribucin social para el trabajo
realizado por el empleado.
Afectivo: positiva
Satisface la cultura y los intereses estticos.
Competencia y Normativo: positiva
Encoraja el continuo desarrollo de los
crecimiento conocimientos y habilidades de los Instrumental:
empleados. negativa
Permite el desarrollo del mtodo de trabajo
propio del empleado.
Proporciona un sentimiento de
acompaamiento.
Proporciona cambios y variaciones en las
obligaciones y las actividades.

93
 Grupo tems Correlacin

Permite el crecimiento dentro de la

organizacin.
Proporciona oportunidades para ganar ms.
Solicita la supervisin de otros.
Afectivo: positiva
Status e Permite trabajos independientes.
Normativo: positiva
independencia Respeta el empleado frente a las otras
Instrumental:
personas.
negativa
Solicita trabajos en problemas de mucha
importancia para la organizacin.
Proporciona responsabilidad para asumir
riesgos.
Fuente: Adaptado de Meyer, Irving y Allen (1998: 36)

Las consecuencias del compromiso

Las consecuencias son los resultados esperados de individuos

comprometidos reflejados en actitudes, comportamientos o acciones que tienen
una relacin directa o indirecta en la performance organizacional.

Las consecuencias citadas por Meyer y Allen (1997) estn asociadas: a) a

la preservacin del empleo, reflejada por reduccin de turnover o intenciones de
turnover; b) al comportamiento productivo, por medio de asiduidad, desempeo y
ciudadana; c) al bienestar del empleado, manifestada por la salud fsica y
psicolgica, y; d) por el progreso en la carrera.

En un estudio hecho por Meyer, et al (2002), para validar el constructo

presentado por Meyer y Allen (1990,1997), fueron encontrados los siguientes
resultados en lo que se refiere a las consecuencias del compromiso
organizacional:

Turnover y intencin turnover: una correlacin negativa con los tres

componentes (afectivo, instrumental y normativo).

Absentismo: tiene correlacin negativa con el componente afectivo.

94
 Performance en el trabajo: tiene una correlacin positiva con el
componente afectivo y normativo y una correlacin negativa con el
componente instrumental.

Comportamiento del empleado frente a sus obligaciones y derechos:

tiene una correlacin positiva con el componente afectivo y normativo
y una correlacin prxima a cero en el componente instrumental.

Estrs y conflictos en la relacin familia/trabajo: El componente

afectivo tiene una correlacin negativa con los dos, en contrapartida
el componente instrumental tiene correlacin positiva con ellos. Con
el componente normativo la correlacin fue prxima de cero.

Los resultados presentados en las investigaciones demuestran que algunas

acciones pueden ser desarrolladas por las organizaciones para promover el
compromiso que tambin est asociado a la performance (Mellor et al, (2001;
Iverson, McLleod y Erwin, 1996).

Para finalizar el anlisis de los antecedentes y de las consecuencias es

expuesto el la Figura 12 un resumen de las investigaciones encontradas en la
literatura.

95
 Figura 12 - Antecedentes y consecuencias del compromiso
organizacional.

ANTECEDENTES CONSECUENCIAS
Experiencias en el trabajo Turnover
Confort y seguridad Intencin de turnover
COMPROMISO
Competencia y Absentismo
Afectivo
crecimiento Performance en el trabajo
Status e independencia Comportamiento del empleado
Normativo
Descripcin de la funcin frente a sus obligaciones y
Contratos psicolgicos derechos
Instrumental
Variables demogrficas Stress y conflictos en la familia
Alternativas y variables de y en el trabajo
inversin Progreso en la carrera

Fuente: Basado en Allen y Meyer, 1996; Meyer, et al., 2002; Meyer, Irving y Allen, 1998;
Meyer y Allen, 1997.

La encuesta del modelo de Allen y Meyer

El modelo fue probabado por la primer vez en 1990 con 24 cuestiones y

despus mejorado en 1993, cuando fue reducido a 18 cuestiones. Desde entonces
el cuestionario, compuesto por las cuestiones citadas en el Cuadro 5, fue utilizado
en muchas investigaciones ya citadas.

96
 Cuadro 5 - Afirmaciones relacionadas con los tipos de
compromiso1.

Compromiso Afirmaciones
La organizacin tiene un significado personal muy grande.
Yo realmente percibo los problemas de la organizacin como si
fuesen mos.
Yo sera muy feliz en dedicar el resto de mi carrera para la
Afectivo organizacin.
En la organizacin yo no me siento como una persona de la casa.
Yo no me percibo emocionalmente ligado a la organizacin.
Yo no percibo una fuerte integracin con la organizacin.
Yo pienso que tendra pocas alternativas si dejase la
organizacin.
Si yo resolviese dejar la organizacin ahora, mi vida se quedara
bastante desestructurada.
Mismo si yo desease, sera muy difcil dejar la organizacin ahora.
Instrumental Una de las pocas consecuencias negativas de dejar la
organizacin sera la escasez de alternativas inmediatas.
En la situacin actual quedarse en la organizacin es tanto una
necesidad cuanto un deseo.
Si yo no hubiese dado tanto para la organizacin podra
considerar la posibilidad de trabajar en otro sitio.
Yo debo mucho a la organizacin.
Yo me sentira culpado en dejar la organizacin ahora.
Yo no dejara la organizacin porque tengo una obligacin moral
con las personas que aqu estn.
Normativo Mismo que fuese una ventaja para mi, yo siento que no sera
cierto dejar la organizacin ahora.
La organizacin merece m lealtad.
Yo no siento ninguna obligacin en permanecer en la
organizacin.
Fuente: Basado en el cuestionario de Meyer y Allen (1997: 118 y 119).

1
Traduccin libre de la autora.
 Mowday (1998: 391) destaca la importancia del uso del modelo a partir
de los varios estudios que buscaron su validacin y argumenta: Meyer and
Allen (1997) have done the most to advance these lines of research and
scholars interested in pursuing this area of inquiry should examine their
research closely.

Meyer, Irving y Allen (1998) utilizaron el modelo para validar los

antecedentes y las consecuencias del compromiso organizacional. Clugston
(2000) consider el modelo para hacer la asociacin entre el compromiso
organizacional, la satisfaccin en el trabajo y las intenciones de turnover.

La validacin del modelo para las organizaciones brasileas fue hecha

por Medeiros y Enders (1997) por medio de una investigacin con la
participacin de 373 empleados de diversas empresas. Por medio de la tcnica
estadstica de anlisis factorial el modelo fue aprobado en sus tres
dimensiones: normativa, afectiva e instrumental.

Bastos y Rocha (1999) tambin buscaron la validacin del modelo para

el Brasil a partir de una investigacin hecha con 3906 empleados y despus
analizaron la relacin entre el compromiso organizacional y el proceso de
mudanza.

Otros autores utilizaron la escala en Brasil y buscaron su validacin,

conforme consta en el Cuadro 6. La mayora de los estudios encontraron tres
factores, entretanto los factores que fueron encontrados y los mtodos
utilizados para definirlos son distintos, as como el contexto estudiado.
Considerando que Brasil tiene una diversidad cultural enorme y que la mayora
de los estudios de validacin fueron hechos en la regin norte y nordeste, se
identifica la necesidad de validar el modelo para las empresas de la regin sur.

La adecuacin de la encuesta para otras realidades, en especial, otros

pases fue recomendada por Meyer y Allen,1997 y Sa y Diniz, 1999.

98
 Cuadro 6 Validaciones de la encuesta de Allen y Meyer en Brasil

Contexto de aplicacin de Autores de Forma de analice de los

Autores tems Escala Resultados
la encuesta referencia datos
Pequeas empresas (201 Confirmacin de los tres factores.
Anlisis Factorial.
Medeiros y empresas) del sector de Estructura Likert
Allen, Meyer Componentes principales Dos variables fueron eliminadas
Enders, manufactura, comercio y original de de 1 a 5
y Smith (1993) y rotacin varimax , por su influencia en un Alfa de
1997 servicios. Con 398 Allen y Meyer puntos
Anlisis de Cluster Cronbach bajo.
respondientes.
Confirmacin de los tres factores.
Estructura Likert
Bastos y 3906 empleados de un Allen, Meyer Dimensin normativa e
original de de 1 a 5 Anlisis Factorial
Rocha, 1999 banco pblico. y Smith (1993) instrumental distinta de la
Allen y Meyer puntos
original.
Anlisis Factorial.
201 empresas privadas y Estructura Likert Componentes principales
Medeiros, at Allen, Meyer
06 pblicas con 573 original de de 1 a 5 y rotacin varimax , con Presentacin de 04 factores.
al. , 1999 y Smith (1993)
respondientes Allen y Meyer puntos posterior anlisis
confirmatoria.
Fonseca y 7000 empleados de un Estructura Likert Anlisis factorial (el Dos dimensiones (afectiva e
Allen, Meyer
Bastos. banco pblico con 750 original de de 1 a 5 mtodo no fue instrumental) pues la normativa
y Smith (1993)
2002 respondientes Allen y Meyer puntos especificado) se integr a las otras.
Estructura Likert
Naves y 251 respondientes de red Allen, Meyer Coeficiente de Pearson. Correlacin simple con las
original de de 1 a 5
Coleta, 2003 hotelera. y Smith (1993) (sin validacin de escala) tipologias de cultura de Handy.
Allen y Meyer puntos
Allen, Meyer La investigacin present siete
Likert
Medeiros, at y Smith (1993) Sin componentes.
Sin informacin de 1 a 6 Exploratoria
al , 2003 y OReilly e informaciones
puntos
Chatmann
 Contexto de aplicacin de Autores de Forma de analice de los
Autores tems Escala Resultados
la encuesta referencia datos
Anlisis Factorial
Medeiros, Allen, Meyer Base en el
82 hoteles de la regin Likert confirmatoria con
Albuquerque y Smith (1993) estudio de Conformacin de los siete
nordeste con 269 de 1 a 6 rotacin obliquo,
y Marques, y OReilly e Medeiros, at componentes.
respondientes puntos confirmado con Alfa de
2004 Chatmann al , 2003.
Cronbach.
Fuente: Basado en los artculos: Bastos y Rocha,1999; Medeiros y Enders, 1997; Medeiros, et. Al., 1999, Medeiros, Enders y Marques, 2004;
Fonseca y Bastos, 2002; y. Naves y Coleta, 2003.

100
 Al finalizar el estudio de compromiso organizacional se justifica el uso
del modelo de los tres componentes de Allen y Meyer en funcin de las
recomendaciones de varios autores, de las validaciones hechas y de la buena
adherencia, considerando los antecedentes ya estudiados, con las actividades
desarrolladas en el proceso de marketing interno. Por otro lado, ser necesaria
su validacin para el contexto a ser estudiado.
4. Relaciones entre marketing interno y compromiso
organizacional

Las relaciones entre marketing interno y compromiso son demostradas

en varias investigaciones ( Caruana y Calleya, 1998; Iverson, McLleod y Erwin,
1996; Durkin y Bennett, 1999; Bohnenberger, 2001; Boshoff y Tait, 1996;
Naud, Desai y Murphy, 2003) y citadas por otros estudios (Berry y
Parasuraman, 1992; Mowday, 1998; Lings, 2002). El compromiso
organizacional es una de las consecuencias importantes del marketing interno
(Tansuhaj et al., 1991 en Caruana Y Calleya, 1998). Adems, varios estudios
hacen diversas referencias a los dos tpicos y refuerzan la preocupacin que
debe tener el nivel ejecutivo acerca de ellos. Davis (2001) advierte que algunas
organizaciones invierten millones de dlares en marketing externo, pero
ofrecen poca o ninguna importancia al marketing interno. Complementa an
afirmando que un inefectivo marketing interno puede ser fatal para la
organizacin ( Davis, 2001).

Segn Mowday (1998), los libros escritos por Reichheld (The Loyalty
Effect) y Pfeffers (The human equation: building profits by putting people first),
autores que practican la gestin de organizaciones, demuestran la evidencia
que las prcticas de gestin avanzadas producen retornos econmicos
mayores a largo plazo y una de estas prcticas es el reconocimiento del
empleado como un cliente interno.

Conviene destacar que la mayora de los estudios fue realizada en el

sector de servicios y que utiliza modelos de evaluacin diferentes, pero los
resultados demuestran unanimidad: el marketing interno tiene una asociacin
positiva con el compromiso organizacional y los dos tienen influencia positiva
en la performance organizacional, lo que expresa la importancia del proceso de
marketing interno en las organizaciones.

Otro aspecto importante a ser considerado es la influencia de estos dos

tpicos en la construccin de una ventaja competitiva. Barney y Wright (1997)
realizaron un estudio para identificar las caractersticas de los recursos

102
humanos en la construccin de una ventaja competitiva. Las caractersticas
consideradas en el estudio fueron: conocimiento, experiencia, habilidad y
compromiso de los empleados, as como algunas prcticas de recursos
humanos utilizadas por las organizaciones.

Segn los autores, varias investigaciones demuestran que las prcticas

avanzadas de recursos humanos mejoran los resultados de la organizacin en
lo que se refiere a la satisfaccin de los clientes, la calidad de los servicios y la
performance de la organizacin. Adems, pueden tambin disminuir los costes
y aumentar la renta, lo que evidencia su relacin con la creacin de valor.

Segn Barney (1991), la ventaja competitiva solamente es sostenible si

atiende a los cuatro puntos fundamentales: el valor, la raridad, la dificultad de
imitacin y la no substitucin. Wright , McMahan y McWilliams (1994)
demuestran como los recursos humanos pueden atender a estos puntos. Los
autores concluyen que en relacin al valor la literatura argues strongly that
human capital resources provide value to firms, as well as providing methods
for estimating this value (307).

En relacin a la raridad, los recursos humanos aisladamente no son una

ventaja competitiva. Para esto es necesario que sean identificadas y
exploradas las caractersticas especficas de cada uno de los trabajadores.
Aspecto que est contemplado en el Modelo de Gestin de Marketing Interno
en el grupo de actividades compuestas por la adecuacin al trabajo.

En lo que se refiere a la imitacin es preciso considerar que cada una de

las organizaciones tiene una historia, una cultura y un proceso de relacin con
el empleado. Segn los autores, si esto se refleja en una cultura de grupo, de
valorizacin de los clientes externos, de trabajo conjunto, entonces s se crea
un valor y es de difcil imitacin.

Wright, McMahan y McWilliams (1994: 313) finalizan afirmando: From

this discussion it is clear that human resources meet the criteria for being a
source of sustainable competitive advantage. Human resources add value to
the firm, are rare, cannot be imitated and are non-substitutable.

Es todava imprescindible que la organizacin sea capaz de coordinar de

forma amplia la gestin de los recursos humanos y el proceso sea coherente y

103
no solo actividades independientes promovidas por uno o dos sectores. Barney
y Wright (1997) demuestran que procesos avanzados de gestin de
empleados, como es el caso de una adecuada gestin de marketing interno,
pueden no solo crear una ventaja competitiva sostenible, sino tambin
aumentar la performance de la organizacin.

Becher y Gerhart (1996) corroboran con la afirmacin y concluyen que el

sistema de gestin de recursos humanos puede ser una de las nicas ventajas
competitivas sostenibles. Es importante destacar que diversas acciones
propuestas por el Modelo de Gestin de Marketing Interno, son una
contribucin para una gestin ms avanzada de recursos humanos.

El marketing interno viene para contribuir con la construccin y la

sustentacin de la ventaja competitiva. En este estudio se profundizar sus
efectos sobre el compromiso organizacional que es considerado uno de los
principales resultados de una gestin avanzada de recursos humanos.

A seguir sern presentadas las investigaciones hechas sobre los dos

tpicos y, por ltimo las asociaciones posibles con el modelo de gestin de
marketing interno desarrollado en el captulo 2.

4.1. Investigaciones hechas y resultados alcanzados

Las investigaciones acerca del marketing interno y compromiso

organizacional tienen dos lneas. Una de ellas utiliza el modelo de tres
componentes de Allen y Meyer y la otra utiliza otros modelos de compromiso.

El modelo de Allen y Meyer es utilizado en las investigaciones

desarrolladas por: Caruana y Calleya (1998) y Bohnenberger (2001). La
investigacin hecha por Caruana y Calleya (1998) tiene como premisa que el
marketing interno tiene efecto sobre el compromiso organizacional de los
empleados. El objetivo del estudio fue investigar esta interrelacin y demostrar
los resultados que involucran a ambos tpicos en bancos, as como sugerir
nuevas lneas de investigacin.

Como ya fue citado anteriormente, el compromiso organizacional fue

evaluado, por los autores, a partir del modelo de Allen y Meyer y el marketing

104
interno fue evaluado utilizando la escala de 15 tems desarrollada por Money y
Foreman en 1996, complementada con grupos de anlisis formados por
gestores de organizaciones de servicios y con checklists desarrollados por
Berry y Parasuraman en 1991 y Berry et al. tambin en 1991. As, el marketing
interno fue dividido en tres categoras:

Visin: relacionada a la comunicacin de visin de la organizacin

y a la creencia de los empleados en la organizacin.

Desarrollo del empleado: se refiere a sus habilidades, su

conocimiento y su performance; a la razn de la realizacin de
sus tareas; a la flexibilidad para adecuacin de tareas y al nfasis
de la comunicacin.

Reconocimiento: relacionada al sistema de trabajo en equipo, al

reconocimiento de la performance del empleado, a la
comunicacin de reglas para la ejecucin de las tareas y al uso de
datos para evaluacin de la performance del empleado.

Los resultados demostraron que las tres categoras de marketing interno

tienen asociacin con el componente afectivo del Modelo de Allen y Meyer.
Entretanto la asociacin con el componente normativo es dbil y con el
componente instrumental es prcticamente nula.

Finalmente, los autores sugieren investigaciones para identificar las

actividades especficas del programa de marketing interno y su aplicacin en la
industria manufacturera considerando que la mayora de los estudios hechos
en este campo son del sector de servicios.

Bohnenberger (2001) seal resultados muy similares en un sector

manufacturero. La investigacin, compuesta por datos cualitativos y
cuantitativos, con una muestra de 328 empleados indic que el proceso de
marketing interno tiene asociacin con el compromiso organizacional. Los
resultados demostraron que los mayores ndices de asociacin estaban
relacionados con el componente afectivo, seguido por el componente normativo
y, por ltimo, el instrumental.

Estos resultados estn en consonancia con los antecedentes

presentados por Meyer y Allen (1997), pues las actividades de marketing

105
interno propuestas por la empresa investigada estaban ms relacionadas a los
aspectos afectivos propuestos por los autores.

Otros modelos de evaluacin del compromiso fueron testados y

relacionados con el marketing interno. Boshoff y Tait (1996) realizaron un
estudio para investigar en qu extensin los empleados identificados con la
misin, las metas, los objetivos y las estrategias (que son difundidos por el
proceso de marketing interno), o sea, los empleados comprometidos,
influencian en la calidad de los servicios ofrecidos para los clientes.

Los autores utilizaran el modelo desarrollado por Mowday et al en 1982

para evaluar el compromiso de los empleados y el modelo SERVQUAL1 para
evaluar la calidad de servicios. Segn el estudio, los antecedentes que podran
influenciar el compromiso son: conflictos de reglas, reglas ambiguas, ajuste de
metas, comunicacin de los empleados con el nivel jerrquico superior e
inferior, ejecucin de feedback, estructura inicial, satisfaccin en el trabajo y
trabajo en equipo.

Los resultados de la investigacin demuestran que la satisfaccin en el

trabajo y el ajuste de metas tienen una asociacin con el compromiso
organizacional.

Durkin y Bennett (1999) hicieron una investigacin para explicar las

dimensiones del compromiso organizacional, en un contexto de cambios
sufridos por los bancos del Reino Unido en las ltimas dcadas, y la relevancia
de estos conceptos en el marketing interno y las estrategias adoptadas por los
bancos. El modelo de compromiso utilizado fue o de OReilly y Chatman
propuesto en 1986 que se compone de los siguientes tems: compromiso
instrumental, compromiso de identificacin y compromiso de internalizacin.

La investigacin no hace un anlisis de relacin directa entre el

marketing interno y el compromiso organizacional, pero concluyen al final que
en pocas de grandes cambios, principalmente en el sector bancario, los
gestores deben preocuparse con los ajustes de estrategias a las capacidades

1
SERVQUAL: Un modelo de evaluacin de calidad de servicios desarrollado por
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990).

106
de absorcin de los empleados. En el estudio realizado, el componente de
internalizacin, entendido como la absorcin de objetivos, metas y valores de la
organizacin, fue muy bajo indicando el cuidado que los gestores deben tener
con prcticas nuevas y agresivas en el mercado. Adems, los autores colocan
de forma clara la importancia del marketing interno en este contexto.

La investigacin hecha por Iverson, McLleod y Erwin (1996) tuvo como

principal objetivo identificar los factores que son afectados por los programas
de marketing interno desarrollados por las organizaciones. Los resultados
encontrados demuestran que el compromiso organizacional y la confianza son
afectados por el marketing interno y que estos componentes tambin tienen
significativa importancia para la performance organizacional.

En el prximo apartado sern presentadas las posibles relaciones del

marketing interno con el compromiso organizacional, con el objetivo de
identificar las lneas de anlisis que deben ser realizadas en la investigacin
emprica.

4.2. Relacin entre el modelo propuesto de gestin de

marketing interno y el compromiso organizacional

Algunas investigaciones verificaron la asociacin entre los componentes

presentados en el modelo de gestin de marketing interno y los componentes
del compromiso organizacional de Allen y Meyer. Algunos fueron analizados
directamente con los componentes del compromiso como antecedentes, segn
se muestra en el Captulo 3 y otros fueron analizados dentro del contexto de
marketing interno, conforme investigaciones descritas en el Captulo 4.1. La
Figura 13 presenta un resumen indicando las asociaciones posibles, tanto
positivas cuanto negativas, y demuestra cules fueron investigadas
anteriormente.

107
 Figura 13 - Relacin entre marketing interno y compromiso
organizacional

Componentes del Modelo de Allen y Meyer (1997)

Afectivo Normativo Instrumental

Componentes del Modelo de Gestin de Marketing Interno

Desarrollo + + -

Contratacin de
los empleados + + +

Adecuacin
al trabajo + + +/-

Comunicacin
interna + + +

Comunicacin
externa ? ? ?

Investigacin
del mercado ? ? ?

Investigados No investigados

Fuente: elaboracin propia.

As, las posibilidades de asociacin entre los tres componentes del

compromiso organizacional (afectivo, normativo e instrumental) y las
actividades de desarrollo, contratacin de los empleados, adecuacin al trabajo
y comunicacin interna, pueden ser confirmadas en la literatura. Sin embargo,
las posibilidades de asociacin entre las actividades referentes a la
comunicacin externa y la investigacin del mercado no lo pudieron.

Las acciones que comprenden el desarrollo fueron investigadas por

Meyer, Irving y Allen (1998) e indican, segn se muestra en la Figura 13, la
asociacin positiva con el compromiso afectivo y normativo y negativa con el
compromiso organizacional.

Meyer y Allen (1997) y Meyer et al. (2002) estudiaron los aspectos

relacionados a la contratacin de empleados, en relacin al reconocimiento
formal e informal, e identificaron la asociacin con los componentes afectivo y

108
normativo. Esprase, todava, que el compromiso instrumental tambin sea
afectado, lo que segn los autores ya fuera identificado en otros estudios.

La adecuacin al trabajo es la actividad ms estudiada (Meyer y Allen,

1997; Meyer et al, 2002; Meyer, Irving y Allen, 1998; Caruana y Calleya, 1998).
Para algunos, esta actividad es descrita como experiencias en el trabajo, pero
los tems corresponden a lo que se propone en el modelo. Los resultados de
las investigaciones indicaron una asociacin positiva con el compromiso
afectivo y normativo y negativa para el instrumental.

La comunicacin interna fue contemplada en el estudio desarrollado por

Bohnenberger (2001) y demostr que tiene una asociacin positiva con los tres
componentes, de tal forma que para el componente instrumental la asociacin
fue dbil.

No fueron encontradas investigaciones a respecto de las acciones que

son inherentes a la comunicacin externa y a la investigacin del mercado.
Curiosamente, son las actividades, que segn el modelo propuesto, implican
especial involucracin del sector de marketing. Por un lado, la ausencia de
estudios en este campo puede ser justificada por el tradicional contexto, desde
el que se analisa el compromiso organizacional, que es el sector de recursos
humanos. Por otro, son actividades pocas veces ejecutadas en las
organizaciones por las razones ya citadas; o sea, la preocupacin exclusiva
del sector de marketing con el cliente externo.

De una forma general, se puede presentar una hiptesis principal:

Hiptesis 1 (H1): Hay una asociacin positiva entre el marketing interno

y el compromiso organizacional.

La hiptesis puede ser construida a partir de un conjunto de

investigaciones empricas y tericas que permiten deducir que hay una relacin
positiva y significativa entre los componentes de marketing interno y el
compromiso organizacional, identificada en los apartados anteriores.

Asmese que el marketing interno puede desarrollar un proceso de

compromiso organizacional, el especial el componente afectivo y normativo.

109
 Considerando que el compromiso afectivo est relacionado con el deseo
de permanecer en la organizacin es razonable presuponer que tenga una
asociacin positiva con todos los componentes del marketing interno.

Hiptesis (H1a): Hay una asociacin positiva entre el componente

afectivo del compromiso organizacional y el marketing interno.

De la misma forma, el componente normativo indica tener una

asociacin positiva con los componentes de marketing interno, considerando
especialmente las investigaciones ya hechas sobre el tpico. As se presenta
la tercera hiptesis del estudio:

Hiptesis (H1b): Hay una asociacin positiva entre el componente

normativo del compromiso organizacional y el marketing interno.

Por ltimo, la literatura sugiere que el componente instrumental debe

tener una asociacin nula, o negativa, con las prcticas de marketing interno,
una vez que el empleado permanece en la empresa porque precisa. As, la
cuarta hiptesis se presenta de la siguiente forma

Hiptesis (H1c): Hay una asociacin nula o negativa entre el

componente instrumental del compromiso organizacional y el marketing interno.

La Figura 14 presenta el resumen de las hiptesis que son investigadas

en este estudio.

Figura 14 Hiptesis del estudio

H1
Compromiso
Organizacional
H1a Afectivo
Marketing
interno H1b Normativo

H1c Instrumental

Fuente: Elaboracin propia

110
 A partir de la revisin de la literatura y de la construccin de las hiptesis
es presentado el mtodo de investigacin que trata de la colecta y tratamiento
de los datos.

111
5. Mtodo de Investigacin

El mtodo utilizado para hacer la investigacin es sugerido por Snchez

(1999) y es compuesto por cinco etapas, conforme detallado en la Figura 15.
Las etapas que componen el mtodo sealan los pasos que deben ser
seguidos para la ejecucin de la investigacin.

La primera se caracteriza por la descripcin del problema y por la

definicin de los objetivos. La segunda fase se refiere a la investigacin del
histrico considerando los estudios hechos en los dos tpicos estudiados en la
investigacin marketing interno y compromiso organizacional. En esta etapa
fue realizada una revisin de la evolucin de los tpicos, considerando los
resultados ms relevantes, los problemas conceptuales, las cuestiones no
resueltas y las sugerencias de investigaciones futuras.

Figura 15 - Fases de la investigacin y tipos de investigaciones

cientficas.

MODELO E HIPTESIS (construidas a partir de los datos)

EXPLORACIN
EXPLICACIN

CORRIENTE DE OBSERVACIONES
INVESTIGACIN Y EXPERIENCIAS

DESCRIPCIN

REALIDAD EMPRICA (investigaciones en la literatura)

Fuente: Adaptado del original Snchez (1999: 55)

Las dos primeras etapas se caracterizan por el tipo de investigacin

llamado de descripcin segn se muestra en la Figura 15, pues est basada en
los resultados alcanzados por diversos investigadores que trabajaron para
lograr conocimientos sobre los tpicos.

112
 La tercera etapa, compuesta por el anlisis de las investigaciones
encontradas, identific los aspectos positivos y negativos de cada una de las
investigaciones hechas y empez a considerar los aspectos que deberan ser
contemplados en la propuesta de un Modelo de Gestin de Marketing Interno
de forma que atendiese los conceptos bsicos y aadiese valor para la
comunidad acadmica y para las organizaciones.

Despus de la construccin del modelo, que fue estructurado a partir de

la literatura encontrada en la primera y en la segunda etapa de esta
investigacin, fue posible empezar la cuarta etapa que se refiere a la
construccin de las hiptesis.

Las hiptesis fueron generadas a partir de la asociacin del Modelo de

Gestin de Marketing Interno y el compromiso organizacional. La investigacin
hecha en la literatura confirm algunas de las hiptesis, mientras que, por lo
contrario, hay otras que necesitan de investigaciones para que puedan ser
confirmadas.

Las etapas tres y cuatro se caracterizan por el proceso de investigacin

exploratorio, que tuvo como objetivo generar hiptesis a partir de los principios
de teoras e investigaciones anteriores, llamada de lgica deductiva.

El ciclo de investigacin, propuesto por Snchez (1999), se cierra con la

investigacin emprica, que comprende el trabajo de campo desarrollado para
averiguar el modelo presentado y las hiptesis identificadas en el apartado 4.2.

La investigacin emprica fue compuesta por una etapa de

levantamiento y tratamiento de datos cuantitativa y, otra, cualitativa. As, fue
posible identificar los factores que estn relacionados a los tpicos
investigados.

5.1. Fuente de datos

Los datos fueron recopilados en cinco empresas de referencia de la

regin sur del Brasil. Las empresas fueron seleccionadas a partir de algunos
criterios, los cuales fueron: tamao, tener un sector de marketing y recursos

113
humanos estructurado, reconocer el empleado como un recurso estratgico y,
por ltimo, el sector de actuacin de la empresa: manufactura o servicios.

En primer lugar, el nmero de empleados fue considerado relevante para

determinar el tamao de la empresa. El objetivo fue investigar empresas de
porte mediano o grande, para as poder hacer los estudios comparativos.
Adems, para las empresas de pequeo porte (menos de 100 empleados) la
mayoria de los procesos de marketing interno pueden ocurrir de forma natural.

En segundo lugar, la existencia de un sector de recursos humanos y

marketing fue considerada relevante una vez que son los dos sectores
apuntados por la literatura como responsables por el desarrollo del marketing
interno en las empresas.

En tercer lugar, el reconocimiento del empleado como un recurso

estratgico tambin es relevante, porque es la base para implantar proyectos
relacionados al desarrollo de las personas en la empresa.

Adems se buscaron empresas que tuviesen un proceso de marketing

interno desarrollado, para que fuese posible identificar, entre otros aspectos, el
concepto que adoptan y las tcnicas que utilizan.

Finalmente, fueron seleccionadas cinco empresas, siendo dos del sector

de servicios y tres del sector de manufactura. El mayor nmero de empresas
para el sector de manufactura se debe al reducido nmero de investigaciones a
respecto del marketing interno en ellas.

5.1.1. Las empresas participantes y seleccin de

los respondientes

Fueron seleccionadas cinco empresas para participar de la

investigacin. Los nombres fueron omitidos por sugerencia de las empresas
investigadas y sern tratadas, a partir de aqu, como Empresa A, Empresa B,
Empresa C, Empresa D y Empresa E.

La Empresa A, fundada en 1975, es del sector de servicios constituida a

partir de un concepto cooperativo. Los directores son los cooperados y los
empleados son contratados para hacer parte de las actividades relacionadas a
los clientes.

114
 La empresa se caracteriza por ser puramente de servicios, pues no
ofrece productos de cualquier naturaleza y el contacto con los clientes es
directo y permanente.

Los sectores de marketing y recursos humanos existen en la empresa,

tienen gestores especficos y funciones claramente definidas. Por otro lado,
tienen sedes separadas, pues el sector de marketing est ubicado con el
departamento administrativo y el sector de recursos humanos est situado
junto al ambiente productivo de la empresa, o sea, cerca de los empleados.

La encuesta fue distribuida a los 300 empleados de la empresa, en el

mes de julio de 2004. Es importante destacar que los cooperados no
participaron de la encuesta. La distribucin fue hecha por los gestores, las
encuestas fueron completadas conforme la disponibilidad y el inters de los
empleados y depositados en una caja cerrada localizada en puntos
estratgicos de llegada o salida de los empleados. Fue dado el plazo de una
semana para rellenar la encuesta. Al todo regresaron 150 encuestas, que
representan un 50% de la populacin.

La preocupacin con el empleado es evidenciada por la visin y los

valores de la empresa, que expresan la preocupacin con el desarrollo
funcional y social del empleado, el estmulo para trabajar en la filosofa de una
cooperativa y el nfasis dado para el crecimiento de forma tica y humana.

La Empresa B es una empresa familiar, del sector de manufactura, que

fue fundada en 1968.

Tiene el sector de marketing y recursos humanos bien estructurados y

situados en la unidad central de la empresa. El sector de marketing se
caracteriza por tener como gestor una persona de la familia que est
involucrado en todas las actividades de la empresa. Por otro lado, el gestor de
recursos humanos tiene una relacin directa con la alta administracin, pues es
muy claro para la empresa que los empleados son un recurso estratgico
fundamental para alcanzar los objetivos definidos.

La empresa tiene en torno de 200 empleados y la encuesta fue

distribuida para todos ellos por los gestores inmediatos. Cada empleado recibi
una encuesta y un sobre en blanco. Las encuestas fueron rellenadas fuera del

115
ambiente de trabajo por libre voluntad y retornaron en los sobres cerrados por
los propios empleados. Al final retornaron 98 encuestas y de stas 06 no
pudieron ser utilizadas, pues estaban mal rellenas. As la encuesta cubri un
46% de la populacin de la empresa.

En su misin textual la Empresa B refleja, notoriamente, la preocupacin

con la satisfaccin de los empleados que son llamados de colaboradores.
Adems, en sus valores expresa la inquietud con la capacitacin y el desarrollo
de las personas que tienen alguna relacin con la empresa.

La Empresa C es una empresa familiar que tiene diversas iniciativas de

negocios, desde el sector manufactura hasta el sector de servicios. En esta
investigacin fue contactado el negocio que est ms centrado en el sector de
servicios, que tiene un contingente de aproximadamente 700 empleados.

Las encuestas fueron distribuidas para una muestra de 250 empleados.

Los empleados fueron seleccionados al azar, considerando los mltiplos de 3
en una lista suministrada por el sector de recursos humanos y las encuestas
fueron completadas durante el horario de trabajo en una sala reservada para
ello. La aplicacin de las encuestas fue hecha por la investigadora
garantizando el sigilo de las informaciones individuales. Los empleados fueron
convocados por e-mail, pero solamente se presentaron 182 de ellos,
aumentando el margen de error.

Los sectores de marketing y recursos humanos estn ubicados en el

mismo sitio y comparten el mismo despacho. Todava es necesario destacar
que el sector de recursos humanos se divide en dos partes: la que es
responsable por la administracin (pagos, demisiones y relaciones jurdicas) y
otra que responde por la gestin de desarrollo, plan de beneficios,
comunicacin interna; en fin, todas las actividades que no estn relacionadas a
documentacin y pago de los empleados.

El reconocimiento de que el empleado es uno de los puntos estratgicos

de la empresa es explicitado en su misin, que determina que una de las
responsabilidades de la empresa es satisfacer las justas aspiraciones de los
partcipes sociales, includos los empleados, que tambin son llamados aqui
colaboradores.

116
 La Empresa D, fundada en 1901, es parte de un gran grupo industrial y
se caracteriza por pertenecer al sector de manufactura.

Es una empresa de capital abierto que enuncia su preocupacin con los

empleados en su misin y valores, cuando expresa que la realizacin de las
personas es uno de sus objetivos.

La investigacin fue realizada en una de las unidades de la Empresa D,

pues no era posible hacerla con todos los empleados. La unidad fue escogida
por los gestores de la organizacin, por razones propias.

La encuesta fue distribuida a todos los empleados de la unidad,

compuesta por 74 empleados, en una de las reuniones hechas por el gestor de
la unidad. Despus de una semana, los cuestionarios completados fueron
entregados en sobres cerrados a la secretaria del gestor. Regresaron, por libre
voluntad de los respondientes, 68 encuestas, totalizando un 93% de la
populacin investigada.

Los sectores de marketing y recursos humanos existen en la

organizacin. Sin embargo, el sector de marketing est directamente ligado al
proceso de relacin con el cliente externo, est ubicado en una zona cerca de
los mayores clientes de la empresa y no tiene contacto con los empleados, a
menos que tengan problemas de calidad o de los servicios prestados por la
unidad.

La empresa utiliza tcnicas avanzadas de gestin de personas para

garantizar su misin: realizar las personas, pues los recursos humanos son
vistos como recurso estratgico.

La Empresa E, tambin de manufactura, tiene diversas unidades de

produccin y fue fundada en 1949. Su preocupacin con las personas se revela
en la divulgacin de los valores de la empresa, que dejan claro que las
personas (los empleados) son la base de la eficiencia.

La encuesta fue distribuida a los 300 empleados que trabajan en la

unidad central de la empresa. Las encuestas y los sobres en blanco fueron
entregados por los gestores y los mismos regresaron completados despus de
una semana. Al todo, regresaron 207 encuestas, lo que representa 69% de la
populacin investigada.

117
 Los sectores de marketing y recursos humanos estn situados en la
misma planta y tienen gestores distintos.

5.1.2. Ejecutivos de marketing y recursos humanos

Los ejecutivos de marketing y recursos humanos entrevistados son de

las empresas detalladas en el apartado anterior.

En una de las empresas no fue posible entrevistar al ejecutivo de

marketing, pues l no se qued en la unidad durante todo lo perodo en que fue
hecha la recopilacin de datos, aunque su principal actuacin es con los
clientes externos, teniendo as poco contacto con los empleados de la planta
de manufactura.

Al todo, fueron entrevistados cinco ejecutivos de recursos humanos y

cuatro ejecutivos de marketing, conforme especificado en el Cuadro 7. En la
Empresa B, el ejecutivo de marketing invit su asesor para participar de la
entrevista.

Cuadro 7 Perfil de los entrevistados

Tiempo de
Sector Empresa Gnero Nivel
empresa

Empresa A Femenino 3 aos Estratgico

Empresa B Masculino 11 aos Estratgico

Marketing
Empresa C Femenino 15 aos Estratgico

Empresa E Femenino 05 aos Estratgico

Empresa A Femenino 7 aos Estratgico

Empresa B Femenino 2 aos Tctico

Recursos
Empresa C Femenino 24 aos Estratgico
Humanos
Empresa D Femenino 6 aos Estratgico

Empresa E Masculino 12 aos Estratgico

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

118
 El Cuadro 7 presenta el perfil de los entrevistados y demuestra que el
menor tiempo de trabajo en la empresa es de 02 aos y el mayor es de 24
aos, indicando que las personas posean condiciones de responder a las
encuestas que se referan a los aspectos de cultura y filosofa de gestin.

5.2. Instrumentos de colecta y anlisis de los datos

5.2.1. Datos cualitativos

Con el objetivo de identificar las percepciones del marketing interno y el

compromiso organizacional en las empresas y, principalmente, investigar cul
es la opinin de los ejecutivos de marketing y de recursos humanos sobre el
tpico, fue realizada una encuesta cualitativa.

Los datos cualitativos fueron colectados a partir de encuestas semi

estructuradas hechas (conforme el Cuadro 8 y Cuadro 9) para los gestores de
marketing y recursos humanos de cada una de las empresas. Las encuestas
semi-estructuradas permiten que el entrevistado responda con sus propias
palabras (Malhotra, 2001) y ofrecen mayor libertad para hablar a respecto de
sus opiniones. Adems, estas encuestas presentan una influencia menor sobre
el entrevistado.

Las encuestas fueron estructuradas a partir de cinco puntos:

Informaciones referentes a la gestin de recursos humanos de la

empresa: con el objetivo de identificar las acciones que son
desarrolladas por este sector y cmo son desarrolladas las
actividades que estn relacionadas a los aspectos de marketing
interno, como por ejemplo, el desarrollo y el proceso de
comunicacin interna.

Informaciones referentes a la influencia del sector de marketing

en las actividades desarrolladas con los empleados de la
empresa: para identificar cul es el papel que este sector tiene en
relacin a los empleados y si hay acciones especficas que son
de su responsabilidad. Adems busca verificar hasta que punto
hay una conciencia de la necesidad de su contribucin en el

119
 ambiente interno para alcanzar los objetivos en el ambiente
externo.

Informaciones referentes al tratamiento de los empleados de la

empresa: a fin de investigar la real filosofa de gestin utilizada
por la empresa para administrar sus empleados. El objetivo
principal es analizar si hay una distincin entre el discurso, que
es manifestado por medio de la misin de la empresa y en
ocasiones de comunicacin formal, y la prctica.

Percepciones de los gestores en relacin al compromiso

organizacional de los empleados: para verificar cmo los
gestores perciben las relaciones entre los empleados y la
empresa. Conjuntamente verificar cules son los responsables
indicados para buscar un aumento de compromiso de los
empleados con la empresa.

Informaciones referentes al proceso de marketing interno: para

identificar cules son las actividades que estn bajo la estructura
de marketing interno, cul es el concepto adoptado por la
empresa y quin es apuntado como responsable por su
ejecucin.

El Cuadro 8 y el Cuadro 9 presentan la asociacin entre los puntos

investigados y preguntas hechas para investigar el tpico. Cabe destacar que
antes de empezar las cuestiones especficas eran solicitados los datos
generales de la empresa, como por ejemplo: nmero de empleados, tipo de
producto o servicio comercializado e histrico, con el objetivo de comprender
mejor el funcionamiento de la empresa.

Las cuestiones hechas fueron previamente preparadas para investigar

los puntos abordados en la literatura, mientras que por otro lado, las entrevistas
permitan al ejecutivo abordar temas que podran no estar directamente
apuntados en la encuesta. Lo ms importante fue buscar informaciones, acerca
de los dos temas, que pudiesen contribuir al entendimiento de los datos
cuantitativos que seran recopilados en otro momento con los empleados de la
empresa.

120
 Cuadro 8 Cuestiones para el Gestor de Recursos Humanos

Puntos Encuesta - Recursos Humanos

Cules son las actividades desarrolladas por el sector de recursos humanos?
La formacin se refiere a qu tipos de contenidos?
De qu manera son identificadas y tratadas las necesidades y las expectativas de los
empleados?
De qu forma es hecha la comunicacin interna?
Gestin de Con respecto a la adecuacin persona puesto:
recursos o Recursos humanos solo acta cuando el empleado lo solicita
humanos
o Solamente hay accin cuando el gestor la solicita
o Los empleados son evaluados para identificar la adecuacin de sus habilidades y de sus
actividades.
o Recursos humanos acta estratgicamente.
Cmo son reconocidos y premiados los empleados de la organizacin por un rendimiento
superior/excelente?
Cules son las actividades desarrollas junto con el sector de marketing.
Influencia del Los lanzamientos de nuevos productos o servicios:
sector de
marketing o Son comunicados solo cuando los producidos o servicios son ofrecidos a los clientes
o Solamente despus de llegar a los medios de comunicacin
 Puntos Encuesta - Recursos Humanos
o Antes de llegar a los medios de comunicacin
o Al mismo tiempo que son desarrollados.
Las acciones en la media:
o No son comunicadas a los empleados
o Son demostradas despus que llegan al cliente.
o Son demostradas al mismo tempo que llegan al cliente,
o Son demostradas a los empleados antes de llegar al cliente
Los empleados de la organizacin son vistos como clientes internos? De qu forma?
Filosofa de
gestin de la Los empleados de la organizacin son vistos como recurso estratgico? De qu forma?
empresa
El sector de marketing tiene contacto con las actividades desarrolladas para los empleados?
Percepciones
de El compromiso organizacional puede ser estimulado? Quin es responsable por esta actividad?
compromiso Los empleados son percibidos como comprometidos con la organizacin?
organizacional
La empresa tiene un programa de marketing interno?
Informaciones Quin es el responsable por su conduccin?
de marketing
interno Cules son las actividades desarrollas por este proceso?
Cul es vuestra opinin sobre el proceso de marketing interno?

122
 Cuadro 9 Encuesta para el Gestor de Marketing

Puntos Encuesta - Marketing

Gestin de
De qu manera son identificadas y tratadas las necesidades y las expectativas de los
recursos
empleados?
humanos
Los lanzamientos de nuevos productos o servicios:
o Son comunicados solo cuando los producidos o servicios son ofrecidos a los clientes
o Solamente despus de llegar a los medios de comunicacin
o Antes de llegar a los medios de comunicacin
o Al mismo tiempo que son desarrollados.
Influencia del Las acciones en la media:
sector de o No son comunicados a los empleados
marketing
o Son demostradas despus que llegan al cliente.
o Son demostradas al mismo tiempo que llegan al cliente.
o Son demostradas a los empleados antes de llegar al cliente
Hay alguna actividad desarrollada por el sector de marketing para los empleados de la
empresa?
Cules son las actividades desarrollas junto con el sector de recursos humanos?
Filosofa de Los empleados de la organizacin son vistos como clientes internos? De qu forma?

123
 Puntos Encuesta - Marketing
gestin de la
Los empleados de la organizacin son vistos como recurso estratgico? De qu forma?
empresa
Percepciones
de El compromiso organizacional puede ser estimulado? Quin es responsable por esta actividad?
compromiso Los empleados son percibidos como comprometidos con la organizacin?
organizacional
La empresa tiene un programa de marketing interno?
Informaciones Quin es el responsable por su conduccin?
de marketing
interno Cules son las actividades desarrollas por este proceso?
Cul es vuestra opinin sobre el proceso de marketing interno?

124
 Algunas cuestiones son repetidas en las dos encuestas con el objetivo
de identificar si haba opiniones distintas acerca del tpico entre ejecutivos de
una misma empresa.

Las encuestas cualitativas fueron hechas antes de la aplicacin de la

encuesta cuantitativa y los principales registros fueron hechos manualmente
durante su realizacin, sin el uso del grabador, para dar mayor libertad para el
gestor. Para Yin, (2001: 114)

utilizar ou no os aparelhos de gravao , em

parte, uma escolha pessoal. As fitas certamente fornecem
uma expresso mais acurada de qualquer entrevista do
que qualquer outro mtodo. Um gravador, no entanto, no
deve ser utilizado quando: a) o entrevistado no permite o
seu uso ou sente-se desconfortvel em sua presena;

Los ejecutivos entrevistados no se opusieron a la grabacin, pero no

parecan confortables con el registro. As, el grabador no fue utilizado y los
principales registros hechos durante la entrevista fueron complementados
inmediatamente despus de la reunin con el objetivo de obtener y recoger el
mayor nmero de observaciones y citaciones hechas por el entrevistado.

Los datos fueron analizados por medio de la tcnica de anlisis de

contenido, que es un

conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes

visando obter, por procedimentos, sistemticos e
objectivos de descrio do contedo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a
inferncia de conhecimentos relativos s condies de
produo/recepo (variveis inferidas) destas
mensagens (Bardin, 1977: 42).

Para Bardin (1977), el anlisis de contenido objetiva sobrepasar las

incertidumbres y enriquecer la lectura con una perspectiva ms atenta para
descubrir lo que los contenidos confirman, o no. Las funciones del anlisis de
contenido pueden ser clasificadas en dos campos: una funcin heurstica una
tentativa exploratoria o una funcin de administracin de pruebas hiptesis
con la forma de cuestiones o afirmaciones provisorias.

En esta investigacin, el anlisis de contenido fue utilizado con la funcin

heurstica (enfoque exploratorio) para verificar cmo el tpico de marketing
interno est siendo desarrollado en las empresas y verificar si hay alguna
relacin con el modelo de Gestin de Marketing Interno propuesto en el
apartado 2.4.

El anlisis de contenido fue realizado en tres fases, conforme sugerido

por Bardin (1977). La primera fase, es el preanlisis que fue compuesto por la
elaboracin de las encuestas, la realizacin de las entrevistas y el registro de
los datos. La exploracin del material la segunda fase fue compuesta por
la codificacin de los datos y, la tercera fase, el tratamiento de los resultados
obtenidos y su interpretacin.

Entre las diversas formas de unidades de registro citadas por Bardin

(1977), fue utilizado el objeto que se refiere a tpicos centrales, entre los cuales
gira el discurso, lo que genera las categoras. Las mismas fueron creadas para
investigar la existencia del trabajo de marketing interno en las organizaciones y
observan la sugerencia de calidad dada por la autora: la exclusin mutua, la
homogeneidad, la pertenencia, la fidelidad y la productividad. As, las
categoras fueron formadas por los siguientes tems, que tienen como base los
cinco puntos utilizados para la elaboracin de la encuesta:

o Marketing interno

o Concepto de marketing interno

o Acciones desarrolladas

o Responsabilidad de ejecucin del proceso

o Actividades desarrolladas por el sector de recursos humanos.

o Participacin del sector de marketing en las actividades

desarrolladas para los empleados.

o Percepcin del compromiso organizacional.

o Filosofa de gestin de la empresa.

126
 La fase tres, referente al tratamiento de los resultados obtenidos y su
interpretacin, es presentada en el apartado 6.

5.2.2. Datos cuantitativos

Los datos cuantitativos fueron recopilados por medio de una encuesta

(anexo 1) objetiva y estn clasificados en tres categoras de anlisis:

o Datos demogrficos.

o Datos de marketing interno

o Datos de compromiso organizacional.

Todos los datos cuantitativos fueron analizados por el software

estadstico SPSS versin 11.0.

Una prueba piloto del cuestionario fue hecha con 66 empleados de una
empresa de servicios con el objetivo de evaluar la estructura general de la
encuesta, el entendimiento de las cuestiones y el proceso de registro de los
datos. Despus de hacer los ajustes necesarios la encuesta fue distribuida para
todos los empleados de las empresas seleccionadas, con el objetivo de
identificar el grado de percepcin de los empleados en relacin a las tcnicas
de marketing interno, su grado de compromiso organizacional y la asociacin
existente entre los dos constructos.

Los datos demogrficos se refieren a edad, tiempo de trabajo en la

empresa, gnero, estado civil, escolaridad y cargo. Estos cargos fueron
seleccionados para identificar si tienen alguna relacin con los aspectos de
marketing interno o compromiso organizacional investigados.

[Link]. Datos de compromiso organizacional

Los datos de compromiso organizacional fueron colectados a partir de la

encuesta hecha por Meyer y Allen (1997) y presentada en el apartado 3.3.
Cuadro 5.

El compromiso organizacional es compuesto por tres componentes:

afectivo, instrumental y normativo. Cada uno de los componentes tiene seis
preguntas. As, a partir de la Escala Likert (Garson, 2004) fueron
correlacionadas las puntuaciones conforme el Cuadro 10 - Escala de medicin

127
del compromiso organizacional. La media de las 06 preguntas presenta el
grado de compromiso de los empleados con la empresa. As cuanto ms
prximo de cinco mayor es el grado de compromiso con la empresa y, al revs,
cuanto ms prximo de uno menor es el grado. La Escala Likert, a pesar de ser
considerada una escala ordinal es utilizada como mtrica si tuviere cinco o ms
puntos. As, conforme Garson (2004), muchos estudios utilizan esta escala de
forma mtrica para poder hacer uso de las tcnicas estadsticas para estos
casos.

Cuadro 10 Escala de medicin del compromiso organizacional

Opciones Puntuacin

Discuerdo plenamente 1

Discuerdo 2

Sin opinin 3

De acuerdo 4

Plenamente de acuerdo 5

Para validar la escala de medicin de los componentes del compromiso

fue utilizada la secuencia recomendada por Churchill (1979), que presupone
primero una evaluacin del coeficiente alfa de cada uno de los factores,
observando las correlaciones del tem con la total y despus la aplicacin de la
factorial.

Los coeficientes alfa estn presentados en el Cuadro 11, Cuadro 13 y

Cuadro 16.

Segn Garson (2004) el coeficiente alfa ms utilizado en las ciencias

sociales es 0,7 o mayor. Todava, hay los que aceptan con rigor menor un
coeficiente de 0,6 (vase por ejemplo Mestre, 1997).

Los resultados encontrados en esta investigacin fueron menores que

los que fueron identificados por Meyer y Allen en su investigacin inicial, pero
superiores al mnimo recomendado, que es 0,6.

128
 Cuadro 11 Alfa del componente afectivo

Alfa
Afirmaciones sin el
tem
La organizacin tiene un significado personal muy grande. 0,7127
Yo realmente percibo los problemas de la organizacin como si
0,7217
fuesen mos.
Yo sera muy feliz en dedicar el resto de mi carrera para la
0,7222
organizacin.
En la organizacin yo no me siento como una persona de la casa. 0,7288
Yo no me percibo emocionalmente ligado a la organizacin. 0,7435
Yo no percibo una fuerte integracin con la organizacin. 0,7346
Componente afectivo 0,7620
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El Cuadro 11 presenta el coeficiente alfa del componente afectivo en

esta encuesta que es 0,7620. Adems, la correlacin tem/ total no present
ninguna prxima de 0 (cero), lo que indicara que el tem no tendra mucha
relacin con el factor. Se constata que la variacin se estableci entre 0,4438 y
0,5680, como puede ser visualizado en el Cuadro 12.

Cuadro 12 Correlacin tem/con total Dimensin Afectiva

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

AFETIVO1 18,5204 13,1742 ,4991 ,7288

AFETIVO2 18,5628 12,9343 ,5680 ,7127
AFETIVO3 18,9743 13,0342 ,4438 ,7435
AFETIVO4 18,8472 13,1903 ,4750 ,7346
AFETIVO5 19,0681 12,5544 ,5241 ,7217
AFETIVO6 18,9622 11,9910 ,5260 ,7222

Reliability Coefficients

N of Cases = 661,0 N of Items = 6

Alpha = ,7620
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

129
 Un resultado ms bajo fue encontrado en el componente instrumental
(Cuadro 13) con un coeficiente de 0,6008. La correlacin tem/total (vase en el
Cuadro 14) indic que una de las afirmaciones tena una correlacin muy
prxima de 0 (cero), la que debe, segundo Churchill (1979), ser retirada para
elevar el coeficiente alfa.

Cuadro 13 Alfa del componente instrumental

Alfa
Afirmaciones sin el
tem
Yo pienso que tendra pocas alternativas si dejase la organizacin. 0,5346
Si yo resolviese dejar la organizacin ahora, mi vida se quedara
0,4591
bastante desestructurada.
Mismo si yo desease, sera muy difcil dejar la organizacin ahora. 0,5422
Una de las pocas consecuencias negativas de dejar la
0,5911
organizacin sera la escasez de alternativas inmediatas.
En la situacin actual quedarse en la organizacin es tanto una
0,5649
necesidad cuanto un deseo.
Si yo no hubiese dado tanto para la organizacin podra considerar
0,6183
la posibilidad de trabajar en otro sitio.
Componente instrumental 0,6008
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Cuadro 14 - Correlacin tem/total Dimensin Instrumental

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

INSTRU1 15,0758 11,9658 ,3133 ,5649

INSTRU2 15,6209 9,7927 ,5330 ,4591
INSTRU3 16,2022 13,2692 ,1653 ,6183
INSTRU4 15,8452 12,6532 ,2430 ,5911
INSTRU5 15,5055 11,2535 ,3667 ,5422
INSTRU6 16,3476 11,3664 ,3860 ,5346

Reliability Coefficients

N of Cases = 633,0 N of Items = 6

Alpha = ,6008
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

130
 Comparando estos resultados con investigaciones hechas en Brasil se
verifica que la retirada de del tem: Si yo no hubiese dado tanto para la
organizacin, tambin ocurri en investigaciones hechas por Medeiros et al
(1999), Medeiros y Enders (1997). Esto puede indicar que esta variable no est
adecuada para la realidad brasilea.

Con la exclusin del tem (INSTRU3) Si yo no hubiese dado tanto para

la organizacin podra considerar la posibilidad de trabajar en otro sitio el alfa
de Cronbach fue elevado para 0,6260 y la correlacin tem/total present un
nuevo tem a ser retirado que es tem (INSTRU4) Una de las pocas
consecuencias negativas de dejar la organizacin sera la escasez de
alternativas inmediatas. Despus de la retirada del segundo tem el resultado,
conforme el Cuadro 15, es un Alfa de Cronbach de 0,6475 y ningn tem con
correlacin tem/total prxima de 0 (cero).

Cuadro 15 - Correlacin tem/total Dimensin Instrumental

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

INSTRU1 9,3107 7,4381 ,3526 ,6276

INSTRU2 9,8552 5,6829 ,5812 ,4575
INSTRU5 9,7436 6,6260 ,4450 ,5665
INSTRU6 10,6018 7,4092 ,3404 ,6360

Reliability Coefficients

N of Cases = 663,0 N of Items = 4

Alpha = ,6475
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La baja correlacin de la variable Una de las pocas consecuencias

negativas de dejar la organizacin sera la escasez de alternativas inmediatas
tambin fue indicada por Medeiros et al (1999). Es preciso considerar que

131
algunos empleados de las empresas investigadas no tendran dificultades en
encontrar alternativas inmediatas.

El componente normativo present un alfa de 0,7723 y ningn tem de la

correlacin tem/total prximo de 0 (cero).

Cuadro 16 Alfa del componente normativo

Alfa
Afirmaciones sin el
tem
Yo debo mucho a la organizacin. 0,7204
Yo me sentira culpado en dejar la organizacin ahora. 0,7085
Yo no dejara la organizacin porque tengo una obligacin moral
0,7289
con las personas que aqu estn.
Mismo que fuese una ventaja para mi, yo siento que no sera cierto
0,7416
dejar la organizacin ahora.
La organizacin merece m lealtad. 0,7685
Yo no siento ninguna obligacin en permanecer en la organizacin. 0,7568
Componente normativo 0,7723
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora

Siguiendo las recomendaciones de Churchill (1979), despus de esta

etapa las variables resultantes fueron analizadas utilizando la tcnica
estadstica de Anlisis Factorial, con l mtodo Principal Axis Factoring y con
rotacin Direct Oblimin. Conforme estudios desarrollados por Finn y Kayande
(2004), este es el mtodo ms confiable para el refinamiento de una escala ya
validada, en la tcnica de Anlisis Factorial.

Algunos indicadores deben ser observados para verificar si los datos son
indicados para que se utilice la tcnica de anlisis factorial, entre ellos, el ndice
de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y el test de esfericidad de Bartletts. Adems
deben ser observadas las communalities, para verificar la fuerza del tem en la
estructura general. El ndice de KMO predice si es probable que los datos
consigan factores consistentes, basado en la correlacin y la correlacin
parcial, y puede variar entre 0 y 1. Cuanto ms prximo de uno el ndice est
ms recomendable es el uso de la factorial, resultados menores de 0,50 indican
que los datos no deben ser tratados con esta tcnica (Garson, 2004). El ndice

132
de esfericidad de Bartletts pequeo (menor que 0,05) indica que hay una
probabilidad de relaciones significativas entre las variables y que la hiptesis
nula no puede ser rechazada.

Aadido a estos dos criterios, es necesario observar los resultados

presentados por las communalities que indica la cantidad de la variancia
contada en cada variable. Valores bajos indican que la variable no tiene un
buen ajuste.

La primera factorial ejecutada con las 16 variables de compromiso

organizacional present un ndice de KMO de 0,896 y un ndice del test de
esfericidad de Bartletts de 0,000, indicando que la tcnica de anlisis factorial
puede ser utilizada para estas variables. Los resultados presentados por las
communalities, a su vez, indicaron que algunas variables no se ajustaban bien
y deberan ser retiradas. Fueron retiradas las variables quen no presentaron
un buen ajuste, las cuales fueron: En la situacin actual quedarse en la
organizacin es tanto una necesidad cuanto un deseo, Mismo que fuese una
ventaja para m, yo siento que no sera cierto dejar la organizacin ahora,
Mismo que yo desease, sera muy difcil dejar la organizacin ahora, Yo
pienso que tendra pocas alternativas si dejase la organizacin y Yo
realmente percibo los problemas de la organizacin como si fuesen mos.

La segunda factorial ejecutada con las 11 variables restantes present

un ndice de KMO de 0,854 y un ndice del test de esfericidad de Bartletts de
0,000. Los resultados presentados en las communalities fueron todos
superiores a 0,40, excepto una Si yo resolviese dejar la organizacin ahora mi
vida se quedara bastante desestructurada.

La tercera factorial ejecutada con las 10 variables mostr un ndice de

KMO de 0,854 y un ndice del test de esfericidad de Bartletts de 0,000. Los
resultados presentados en las communalities fueron todos superiores a 0,40.,
entretanto una de las variables Yo sera muy feliz en dedicar el resto de mi
carrera para la organizacin present una carga factorial baja en dos factores
lo que indica que la misma debe ser retirada para un mejor refinamiento de la
escala.

133
 La cuarta, y ltima, factorial ejecutada con las 09 variables indic un
ndice de KMO de 0,799 y un ndice del test de esfericidad de Bartletts de
0,000 y los resultados presentados en las communalities fueron todos
superiores a 0,40.

El criterio de Kaiser fue utilizado para determinar la cantidad de factores

del modelo. Segn este criterio todos los componentes que tienen un
eingenvalue menor que 1 deben ser desconsiderados. El eingenvalue mide la
cantidad de variacin en la muestra total considerada para cada factor, As, si
un factor tiene un eigenvalue bajo, estar contribuyendo poco a la explicacin
de variaciones en las variables y puede ignorarse como redundante con los
factores ms importantes.

El Cuadro 17 presenta los eingenvalues y la variancia total explicada.

Cuadro 17 Variancia y Eingenvalues

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation

Factor Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total
1 3,605 40,050 40,050 3,160 35,107 35,107 2,517
2 1,565 17,390 57,441 1,154 12,827 47,934 2,135
3 1,114 12,379 69,819 ,674 7,488 55,422 2,140
4 ,606 6,732 76,551
5 ,518 5,755 82,307
6 ,457 5,078 87,384
7 ,412 4,579 91,964
8 ,380 4,218 96,182
9 ,344 3,818 100,000
Extraction Method: Principal Axis Factoring.
a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Los factores generados, a partir de la factorial, estn en el Cuadro 18. El

paso siguiente fue evaluar el Alfa de Cronbach de cada uno de los factores.
Los alfas para cada uno de los componentes fueron de 0,7751 para el Factor 1;
0,7597 para el Factor 2 y 0,7649 para el Factor 3.

134
 Cuadro 18 Factores extrados del Anlisis Factorial

Pattern Matrixa

Factor
1 2 3
La organizacin tiene un significado
,673
personal mucho grande.
En la organizacin yo mi siento como una
,671
persona de la casa.
La organizacin merece mi lealtad. ,800
Yo debo mucho a la organizacin. ,522
Yo mi sentira culpado en dejar la
,882
organizacin ahora.
Yo no dejara la organizacin porque tengo
una obligacin moral con las personas que ,638
aqu estn.
Yo me percibo emocionalmente ligado a la
,730
organizacin.
Yo percibo una fuerte integracin con la
,784
organizacin.
Yo siento obligacin en permanecer en la
,622
organizacin.
Extraction Method: Principal Axis Factoring.
Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 8 iterations.

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Estos resultados pueden ser comparados con las validaciones hechas

en otras investigaciones, principalmente en el caso del Brasil. Se constata que,
igualmente a las investigaciones de Medeiros y Enders (1997), Bastos y Rocha
(1999) y Medeiros, [Link] (1999) fueron producidos tres factores para el
compromiso organizacional. Entretanto las variables que componen cada uno
de los factores son distintas, lo que corrobora la necesidad de ajustar o refinar
el Modelo de Allen y Meyer para la realidad que est siendo estudiada.

Las variables que estn inseridas en el componente instrumental del

modelo original de Allen y Meyer no se ajustaron bien y fueron retiradas. Las
otras se dividen entre el componente afectivo y normativo. Es preciso
considerar que las variables que componen el componente instrumental son,
de cierta forma, agresivas para empleados que estn comprometidos con la
organizacin de forma afectiva o normativa y consecuentemente pueden haber
sufrido una influencia en las respuestas.

135
 Adems las encuestas hechas con los gestores de marketing y, en
especial, con los de recursos humanos, indicaron que, en general, no hay una
indicacin de compromiso instrumental en las empresas.

Un anlisis mas detallado de la composicin de estos componentes ser

hecho en el apartado 7.3 cuando estos sern comparados con los resultados
individuales de cada empresa y sern considerados los aspectos cualitativos
registrados en las encuestas.

El Cuadro 19 presenta el comparativo de los factores generados por la

validacin del modelo de Allen y Meyer en Brasil y los resultados encontrados
en el presente estudio.

Cuadro 19 Comparativo de los factores generados por la

validacin del modelo de Allen y Meyer.

Allen y Medeiros y Bastos y Medeiros, Resultado

Meyer, Enders, Rocha, at al., de la
1997 1997 1999 1999 encuesta
Yo me percibo emocionalmente
Factor 1 Factor 1 Factor 3 Factor 2
ligado a la organizacin.
Yo percibo una fuerte integracin
Factor 1 Factor 1 Factor 3 Factor 2
con la organizacin.
En la organizacin yo me siento
Factor 1 Factor 1 Factor 3 Factor 1
como una persona de la casa.
La organizacin tiene un
Factor 1 Factor 1 Factor 1 Factor 1 Factor 1
significado personal muy grande.
Yo realmente percibo los
problemas de la organizacin Factor 1 Factor 1 Factor 1 Factor 1
como si fuesen mos.
Yo sera muy feliz en dedicar el
resto de mi carrera para la Factor 1 Factor 1 Factor 1 Factor 1
organizacin.
En la situacin actual quedarse en
la organizacin es tanto una Factor 3 Factor 1 Factor 1 Factor 1
necesidad cuanto un deseo.
La organizacin merece mi lealtad. Factor 2 Factor 1 Factor 1 Factor 1 Factor 1
Yo debo muy a la organizacin. Factor 2 Factor 2 Factor 1 Factor 1 Factor 3
Yo pienso que tendra pocas
alternativas si dejase la Factor 3 Factor 3 Factor 3 Factor 4
organizacin.
Si yo resolviese dejar la
organizacin ahora, mi vida se
Factor 3 Factor 3 Factor 3 Factor 4
quedara bastante
desestructurada.

136
Mismo si yo desease, sera muy
Factor 3 Factor 3 Factor 3 Factor 4
difcil dejar la organizacin ahora.
Una de las pocas consecuencias
negativas de dejar la organizacin
Factor 3 Factor 3 Factor 3
sera la escasez de alternativas
inmediatas.
Si yo no hubiese dado tanto para
la organizacin podra considerar
Factor 3 Factor 3
la posibilidad de trabajar en otro
sitio.
Yo me sentira culpado en dejar la
Factor 2 Factor 2 Factor 2 Factor 2 Factor 3
organizacin ahora.
Yo no dejara la organizacin
porque tengo una obligacin moral Factor 2 Factor 2 Factor 2 Factor 2 Factor 3
con las personas que aqu estn.
Mismo que fuese una ventaja para
m, yo siento que no sera cierto Factor 2 Factor 2 Factor 2 Factor 2
dejar la organizacin ahora.
Yo siento obligacin en
Factor 2 Factor 2 Factor 2
permanecer en la organizacin.
Fuente: Allen y Meyer (1996); Medeiros y Enders (1997); Bastos y Rocha (1999);
Medeiros et al (1999) y anlisis de los datos realizados por la autora.

La divergencia de resultados puede ser originada por diversos motivos,

entre los cuales la regin de actuacin de las empresas investigadas en cada
uno de los estudios, la estructura de las empresas e incluso, las tcnicas
estadsticas utilizadas.

Por otro lado, este estudio demostr que el compromiso organizacional

es multidimensional, corroborando lo que fue expuesto en el referencial terico
y que, incluso en este estudio, l puede ser presentado por tres dimensiones.

Todava, en este estudio las tres dimensiones estn relacionadas a las

variables de los componentes normativo y afetivo del estudio original de Allen y
Meyer (1996). El Factor 1 est directamente relacionado con las variables que
se refieren a la voluntad de permanecer en la empresa, porque el empleado se
siente bien, porque la empresa tiene un significado muy grande y porque quiere
ser leal a ella. Este factor puede ser caracterizado por un Afetivo.

Es importante desctar que la variable La organizacin merece mi

lealtad en todas las investigaciones que fueron hechas en Brasil, se qued en
el componente afectivo. Entretanto en el modelo original esta variable se
present en el componente normativo.

137
 Por otro lado, el Factor 2 se convierte en el Afectivo/normativo, porque el
empleado expresa su necesidad de quedarse en la empresa porque siente
obligacin, porque est emocionalmente ligado y porque tiene una fuerte
integracin con ella.

Por ltimo, el Factor 3, puede ser llamado de componente normativo,

pues el empleado reconoce que debe mucho para la empresa, se sentira
culpado por dejarla y porque siente obligacin con las personas que estn en la
organizacin.

As siendo, para hacer las correlaciones del compromiso organizacional

con el marketing interno sern considerados los tres factores generados para
esta realidad de estudio: el afectivo, el afectivo/normativo y el normativo.

[Link]. Datos de marketing interno

La encuesta de marketing fue construida a partir del modelo de

marketing interno presentado en el apartado 2.4 y de las encuestas realizadas
por otros investigadores (Conforme Cuadro 20). Las afirmaciones que estn en
el Cuadro 20 fueron elaboradas a partir de las aserciones hechas por los
investigadores y las discusiones con expertos del tpico. No fue utilizada, en su
totalidad, ninguna encuesta presentada en otros artculos, pues no
contemplaban todas las dimensiones inseridas en el modelo propuesto de
Gestin de Marketing Interno. Las encuestas hechas por otros investigadores
fueron un soporte para su elaboracin.

El anlisis con los expertos de marketing y recursos humanos indic que

la categora investigacin de mercado debera ser atendida por otras dos
categoras. As, la afirmacin Hay diferentes programas para atender las
necesidades de los diferentes tipos de empleados fue colocada junto con la
categora adecuacin al trabajo y la afirmacin Tengo oportunidad de expresar
mis necesidades fue aadida a la categora de comunicacin interna.

138
 Cuadro 20 Origen de las cuestiones

Categoras Afirmaciones Referencia

La organizacin me capacita para desarrollar mejor mi
actividad. Ahmed, Rafiq y Saad, 2003
Recibo informaciones a respecto de los clientes de la Bansal, Mendelson y Sharma, 2001
empresa. Berry y Parasuraman, 1991
Desarrollo
S lo que los clientes esperan de los productos o servicios Foreman y Money, 1995
ofrecidos por la empresa. Conduit y Mavondo, 2001
La empresa ofrece oportunidades para aumentar mi Grnross en Ahmed y Rafiq, 2002
conocimiento de forma general.
El proceso de reclutamiento de nuevos empleados es claro Ahmed, Rafiq y Saad, 2003
y se especifica lo que se espera de ellos. Bansal, Mendelson y Sharma, 2001
Contratacin y Las actividades y las responsabilidades de los nuevos Berry y Parasuraman, 1991
retencin de los empleados son claramente definidas. Conduit y Mavondo, 2001
empleados Soy remunerado de acuerdo con la media del sector. Foreman y Money, 1995
La empresa ofrece oportunidades de pagos extras. Grnross en Ahmed y Rafiq, 2002
Soy reconocido por mis superiores por el trabajo que hago. Kotler, 1998
Si el empleado desea, l puede solicitar el cambio de
funcin. Ahmed, Rafiq y Saad, 2003
La empresa se preocupa en atribuir las actividades de Berry y Parasuraman, 1991
Adecuacin al acuerdo con las habilidades de cada uno de los empleados. Grnross en Ahmed y Rafiq, 2002
trabajo Tengo la libertad para tomar decisiones relativas al
desarrollo de mi actividad.
Hay diferentes programas para atender las necesidades de
los diferentes tipos de empleados.
Continua
 Categoras Afirmaciones Referencia
Las metas y los objetivos de la empresa no son divulgados.
(R) *
Ahmed, Rafiq y Saad, 2003
Conozco los resultados de mi sector de trabajo.
Berry y Parasuraman, 1991
Comunicacin Tengo oportunidad de expresar mis necesidades.
Conduit y Mavondo, 2001
interna Conozco los resultados de mi empresa.
Kotler, 1998
Conozco los valores de mi empresa.
Los cambios que van a ocurrir en la empresa son
comunicados con antecedencia.
La empresa divulga internamente las actividades que
desarrolla en la comunidad empresarial.
Ahmed, Rafiq y Saad, 2003
Comunicacin El lanzamiento de nuevos productos o servicios es hecho
Conduit y Mavondo, 2001
externa primero en la empresa y solo despus para los clientes.
Grnross en Ahmed y Rafiq, 2002
La empresa divulga internamente, antes de poner en la
media, las propagandas de sus productos o servicios.
En la empresa soy visto como: una inversin a medio y largo Ahmed, Rafiq y Saad, 2003
Filosofa de
plazo, un coste a disminuir, un cliente de la empresa, un ser Berry en Ahmed y Rafiq, 2002
Gestin
humano o un recurso difcil de administrar. Berry y Parasuraman1991
* item reverso.

140
 As como en el caso de compromiso organizacional, las preguntas
podran ser respondidas a partir de una escala Likert de cinco puntos, conforme
el Cuadro 10.

Fue aplicado el coeficiente alfa en las cinco categoras. Como puede ser
constatado en el Cuadro 21, las dos nicas categoras que presentaron
coeficientes alfa superiores a 0,7 fueron el desarrollo y la contratacin y
retencin de los empleados. En las otras el resultado fue prximo, pero inferior,
al recomendado por Garson (2004) que es 0,7.

Cuadro 21 Coeficiente alfa para las categoras de marketing

interno

Categoras Coeficiente Alfa

Desarrollo 0,7503

Contratacin y retencin de los empleados 0,7691

Adecuacin al trabajo 0,6803

Comunicacin interna 0,6731

Comunicacin externa 0,6943

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El anlisis de correlacin tem/total en la categora desarrollo indic que

ninguna variable estaba prxima de 0 (cero), conforme demuestra el Cuadro
22.
 Cuadro 22 Correlacin tem/total de la categora desarrollo

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

DESAR1 11,0850 5,8347 ,6251 ,6456

DESAR2 10,9848 5,9207 ,5948 ,6637
DESAR3 11,7557 6,4493 ,4608 ,7421
DESAR4 10,8968 7,0623 ,5183 ,7104

Reliability Coefficients

N of Cases = 659,0 N of Items = 4

Alpha = ,7503
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Lo mismo ocurre para la categora contratacin y retencin de los

empleados, como puede ser observado en el Cuadro 23.

Cuadro 23 Correlacin tem/total de la categora contratacin y

retencin de los empleados

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

CONTRA1 14,3206 11,8716 ,5452 ,7267

CONTRA2 14,4222 10,7117 ,5230 ,7359
CONTRA3 14,2714 12,0359 ,5254 ,7330
CONTRA4 14,4746 11,0001 ,6101 ,7027
CONTRA5 14,8222 10,9858 ,5162 ,7369

Reliability Coefficients

N of Cases = 630,0 N of Items = 5

Alpha = ,7691

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

As fue en todas las otras categoras, incluso cuando el alfa de Cronbach

fue ms bajo, como por ejemplo en la categora comunicacin interna. La

142
correlacin tem/total, como puede ser visualizado en el Cuadro 24, no es
prxima de o (cero).

Cuadro 24 Correlacin tem/total de la categora comunicacin

interna

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

COMIN1 19,2359 9,7922 ,5857 ,5707

COMIN2 18,8498 10,4288 ,5317 ,5949
COMIN3 19,0113 9,9335 ,5494 ,5827
COMIN4 19,2649 10,8779 ,2178 ,7099
COMIN5 19,8142 11,1936 ,2375 ,6916
COMIN6 19,1874 10,6800 ,4162 ,6276

Reliability Coefficients

N of Cases = 619,0 N of Items = 6

Alpha = ,6731

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El prximo paso fue utilizar el anlisis factorial para identificar los

factores que componen el marketing interno.

El anlisis factorial exoloratorio fue aplicado para identificar los factores

generados a partir de las cuestiones utilizadas en el componente de marketing
interno. Para Garson (2004: 84):

Factor analysis is used to uncover the latent

structure (dimensions) of a set of variables. It reduces
attribute space from a larger number of variables to a
smaller number of factors and as such is a non-
dependent procedure (that is, it does note assume a
dependent variable is specified).

El anlisis factorial fue calculado a partir del mtodo PCA (Principal

Component Anlisis) con el mtodo de rotacin Varimax, conforme sugerido
por Garson (2004) y Churchill (1979). Conforme expuesto en el apartado de

143
compromiso organizacional, en el anlisis factorial es necesario evaluar el KMO
y el ndice del test de esfericidad de Bartletts, En el caso del marketing interno
los dos indicadores demuestran que su uso es adecuado, pues el KMO es
0.928 (bien prximo de uno) y el nivel de significacin del teste es de 0,000.

Todava, la evaluacin de las communalities en el Cuadro 25 demuestra

que el tem Las metas y los objetivos de la empresa son divulgados debe ser
retirado pues l no se ajusta bien a los factores.

144
 Cuadro 25 Communalities de marketing interno

Initial Extraction
La empresa se preocupa en atribuir las actividades de
acuerdo con las habilidades de cada uno de los 1,000 ,509
empleados
Se el empleado desear, l puede solicitar el cambio de
1,000 ,330
funcin.
Tengo la libertad para tomar decisiones relativas al
1,000 ,520
desarrollo de mi actividad.
Hay diferentes programas para atender las necesidades
1,000 ,387
de los diferentes tipos de los empleados
El lanzamiento de nuevos productos o servicios es hecho
1,000 ,677
primero en la empresa y solo despus para los clientes.
La empresa divulga internamente las actividades que
1,000 ,469
desarrolla en la comunidad empresarial.
La empresa divulga internamente, antes de poner en la
1,000 ,728
media, las propagandas de sus productos o servicios.
Conozco los resultados de mi empresa. 1,000 ,690
Conozco los resultados del mi sector de trabajo. 1,000 ,682
Conozco los valores de mi empresa. 1,000 ,705
Los cambios que van a ocurrir en la empresa son
1,000 ,402
comunicados con antecedencia.
Tengo oportunidad de expresar mis necesidades. 1,000 ,600
El proceso de reclutamiento de nuevos empleados es
1,000 ,397
claro y se especifica lo que se espera de ellos.
La empresa ofrece oportunidades de pagamentos extras. 1,000 ,503
Las actividades y las responsabilidades de los nuevos
1,000 ,457
empleados son claramente definidas.
Soy reconocido por mis superiores por el trabajo que
1,000 ,533
hago.
Soy remunerado de acuerdo con la media del sector. 1,000 ,369
La organizacin me capacita para desarrollar mejor mi
1,000 ,584
actividad.
La empresa ofrece oportunidades para aumentar mi
1,000 ,607
conocimiento de forma general.
Recibo informaciones a respecto de los clientes de la
1,000 ,391
empresa.
S lo que los clientes esperan de los productos o servicios
1,000 ,361
ofrecidos por la empresa.
Las metas y los objetivos de la empresa son divulgados. 1,000 ,139
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Despus de la retirada del tem, los resultados se mantuvieron positivos

para el KMO y el test de esfericidad de Bartletts. Adems todas las
communalities fueron superiores a 0,30.

145
 Considerando el criterio de Kaiser para definir los factores, fueron
encontrados tres factores, al contrario de los seis que haban sido
determinados en el modelo original. Los tres factores explican 52,20% de la
variancia, conforme expuesto en el Cuadro 26.

146
 Cuadro 26 Total de la variancia explicada

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 7,864 37,450 37,450 7,864 37,450 37,450 5,451 25,956 25,956
2 1,661 7,911 45,360 1,661 7,911 45,360 2,839 13,519 39,475
3 1,438 6,846 52,207 1,438 6,846 52,207 2,674 12,731 52,207
4 ,939 4,472 56,679
5 ,862 4,103 60,782
6 ,818 3,897 64,679
7 ,770 3,668 68,347
8 ,746 3,551 71,898
9 ,649 3,088 74,986
10 ,623 2,965 77,951
11 ,600 2,859 80,810
12 ,568 2,707 83,517
13 ,489 2,330 85,847
14 ,445 2,120 87,967
15 ,432 2,059 90,026
16 ,426 2,026 92,052
17 ,373 1,774 93,826
18 ,353 1,681 95,507
19 ,343 1,635 97,142
20 ,315 1,498 98,640
21 ,285 1,360 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

 La matriz de componentes rotada indic que todos los valores tienen una
carga de factor superior a 0,30 (Garson, 2004), que es el mnimo recomendado
por los investigadores de las ciencias sociales (vase el Cuadro 27). As todas
las variables fueron utilizadas en uno o en otro factor, conforme su carga y
respetando las sugerencias de la bibliografa investigada.

Cuadro 27 La matriz rotada de componentes

Component
1 2 3
La empresa se preocupa en atribuir las actividades de
,637 ,304
acuerdo con las habilidades de cada uno de los empleados
Se el empleado desear, l puede solicitar el cambio de
,554
funcin.
Tengo la libertad para tomar decisiones relativas al desarrollo
,657 ,301
de mi actividad.
Hay diferentes programas para atender las necesidades de
,416 ,431
los diferentes tipos de los empleados
El lanzamiento de nuevos productos o servicios es hecho
,797
primero en la empresa y solo despus para los clientes.
La empresa divulga internamente las actividades que
,488 ,375
desarrolla en la comunidad empresarial.
La empresa divulga internamente, antes de poner en la media,
,837
las propagandas de sus productos o servicios.
Conozco los resultados de mi empresa. ,792
Conozco los resultados del mi sector de trabajo. ,820
Conozco los valores de mi empresa. ,817
Los cambios que van a ocurrir en la empresa son
,377 ,528
comunicados con antecedencia.
Tengo oportunidad de expresar mis necesidades. ,736
El proceso de reclutamiento de nuevos empleados es claro y
,497
se especifica lo que se espera de ellos.
La empresa ofrece oportunidades de pagamentos extras. ,667
Las actividades y las responsabilidades de los nuevos
,578 ,333
empleados son claramente definidas.
Soy reconocido por mis superiores por el trabajo que hago. ,697
Soy remunerado de acuerdo con la media del sector. ,528
La organizacin me capacita para desarrollar mejor mi
,728
actividad.
La empresa ofrece oportunidades para aumentar mi
,737
conocimiento de forma general.
Recibo informaciones a respecto de los clientes de la
,383 ,412
empresa.
S lo que los clientes esperan de los productos o servicios
,475 ,323
ofrecidos por la empresa.
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

 El anlisis de los factores present tres componentes: el primero
formado por acciones desarrolladas por el sector de recursos humanos, un
segundo formado por el proceso de comunicacin interna y el tercero que est
relacionado a cuestiones relacionadas a la orientacin al cliente.

De cierta forma, este resultado confirma lo que es expuesto en la

literatura y expone claramente la distincin entre la gestin de recursos
humanos y el nfasis en el marketing interno. O sea, el marketing interno es el
conjunto de factores que son desarrollados por recursos humanos, el proceso
de comunicacin interna y la orientacin al cliente.

Con este anlisis, el modelo inicialmente propuesto se queda ms

limitado con un nmero menor de factores, sin excluir los puntos presentados
como importantes.

Los tres factores, construidos a partir de las variables sugeridas, pueden

ser descritos como: los procesos ligados a la gestin de personas, los procesos
de comunicacin interna y, por ltimo, los procesos ligados a la orientacin al
cliente.

El coeficiente alfa de cada uno de los componentes fue calculado

conforme el Cuadro 28. As es posible observar que cada uno de los factores
tiene un coeficiente alfa superior a 0,70, segn recomendacin de Garson,
(2004).

149
 Cuadro 28 Alfa de los factores

Alfa
Afirmaciones sin el
tem

Recibo informaciones a respecto de los clientes de la empresa. 0,7078

Los cambios que van a ocurrir en la empresa son comunicados con
0,7060
antecedencia.
El lanzamiento de nuevos productos o servicios es hecho primero
0,6599
en la empresa y solo despus para los clientes.
La empresa divulga internamente, antes de poner en la media, las
0,6592
propagandas de sus productos o servicios.
Hay diferentes programas para atender las necesidades de los
0,7099
diferentes tipos de empleados.
Orientacin al cliente 0,7352
La organizacin me capacita para desarrollar mejor mi actividad. 0,8834
La empresa ofrece oportunidades para aumentar mi conocimiento
0,8826
de forma general.
El proceso de reclutamiento de nuevos empleados es claro y se
0,8897
especifica lo que se espera de ellos.
Las actividades y las responsabilidades de los nuevos empleados
0,8886
son claramente definidas.
Soy remunerado de acuerdo con la media del sector. 0,8931
La empresa ofrece oportunidades de pagos extras. 0,8887
Soy reconocido por mis superiores por el trabajo que hago. 0,8940
Se el empleado desea, l puede solicitar el cambio de funcin. 0,8941
La empresa se preocupa en atribuir las actividades de acuerdo con
0,8859
las habilidades de cada uno de los empleados.
Tengo libertad para tomar decisiones relativas al desarrollo de mi
0,8884
actividad.
S lo que los clientes esperan de los productos o servicios de la
0,8919
empresa
Tengo oportunidad de expresar mis necesidades. 0,8830
Prcticas de Recursos Humanos 0,8962
Conozco los resultados delmi sector de trabajo. 0,7052
Conozco los resultados de mi empresa. 0,7052
Conozco los valores de mi empresa. 0,7218

150
 Alfa
Afirmaciones sin el
tem

La empresa divulga internamente las actividades que desarrolla en

0,8044
la comunidad empresarial.
Comunicacin Interna 0,7973
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Para cada uno de los factores fue evaluada la correlacin tem/total y

ninguna estaba cerca de 0 (cero), indicando la consistencia del factor.

As, los factores que sern utilizados para el anlisis con el tpico de
compromiso organizacional sern: la comunicacin interna, las prcticas de
recursos humanos y la orientacin al cliente.

El prximo apartado trata de la forma que fueron hechas las

correlaciones entre los dos tpicos, principalmente en lo que se refiere a los
datos cuantitativos.

151
 5.2.3. Las correlaciones de los datos cuantitativos

Para las verificar las relaciones con los datos demogrficos fue utilizada
la tcnica de comparacin de medias. Esta tcnica permite la identificacin de
correlacin entre variables mtricas, como es el caso del compromiso
organizacional y marketing interno, y variables nominales u ordinales utilizadas
para los datos demogrficos.

Para la correlacin entre el marketing interno y compromiso

organizacional fue utilizado el coeficiente de Pearson, que mide el grado de
correlacin entre dos variables mtricas. El coeficiente varia entre -1 y 1, y
cuanto ms prximo de las extremidades, mayor es la correlacin (Garson,
2004, Stevenson, 1981). As tendremos una correlacin positiva alta cuanto
ms prximo est de 1 y una correlacin negativa alta cuanto ms prximo est
de -1. Por otro lado si estuviera en 0 la correlacin ser nula. Adems, los
resultados solamente sern significativos si el ndice de significacin fuera
inferior a 0,05.
6. El anlisis de contenido de los datos cualitativos

El anlisis de contenido es exhibido de acuerdo con las categoras de

anlisis presentadas en el apartado 5.2.1 y se compone a partir de cinco
grandes grupos. El primero se relaciona con las actividades que son
desarrolladas por el sector de recursos humanos, el segundo describe la
participacin del sector de marketing en las actividades desarrolladas para los
empleados, el tercero trata de la filosofa de gestin de la empresa, el cuarto
narra la percepcin de los entrevistados acerca del compromiso organizacional
y el ltimo se relaciona con los aspectos de marketing interno, destacando el
concepto que es utilizado por las empresa, las actividades que son
desarrolladas y la responsabilidad por su ejecucin.

6.1. Actividades desarrolladas por el sector de recursos

humanos

En la empresa A las actividades del sector de recursos humanos son

todos los procesos relacionados al pago de los empleados, el reclutamiento, la
seleccin y la integracin de nuevos empleados, la capacitacin operacional, la
administracin de los cargos y sueldos, la gestin de beneficios, las demisiones
y las actividades conmemorativas (da de las madres y de los padres, da del
Trabajo, Navidad, entre otras). El sector de recursos humanos no responde a
ningn proceso de comunicacin interna, que es de responsabilidad del sector
de marketing. La integracin entre los dos sectores (recursos humanos y
marketing) ocurre de forma puntual en las actividades conmemorativas, cuando
toda la divulgacin de las actividades planeadas es hecha por el sector de
marketing y cuando hay necesidad de hacer alguna comunicacin especfica,
como por ejemplo alteraciones del plan de beneficios.

Al contrario de la empresa A, en la empresa B la comunicacin interna

es de responsabilidad de los recursos humanos. As como el proceso de
reclutamiento y seleccin de nuevos empleados, la gestin de cargos y
sueldos, el plan de beneficios, la seguridad en el trabajo y las rutinas que se

153
relacionan al proceso de contratacin, manutencin y desligamiento de los
empleados. Las actividades con el sector de marketing se limitan a la
realizacin de eventos conmemorativos para los empleados de la empresa. En
este caso el sector de marketing contribuye con un apoyo tcnico, pero la
responsabilidad por el evento es del sector de recursos humanos.

En la empresa C las responsabilidades del sector de recursos humanos

son el proceso de reclutamiento y seleccin de los empleados, la capacitacin,
la comunicacin interna, la gestin del plan de beneficios y las investigaciones
de clima organizacional. En esta empresa, en lnea con lo que ya fue citado
anteriormente, la actividad relacionada a las rutinas de contratacin,
manutencin y desligamientos de los empleados que es compuesta por un
arsenal burocrtico intenso, es hecha por el departamento de administracin.
La integracin con el sector de marketing ocurre todos los das, pues el sector
de recursos humanos es responsable por la edicin de un peridico diario,
distribuido por la intranet, que divulga todas las novedades de la empresa. El
sector de marketing est disponible para contribuir siempre que el sector de
recursos humanos lo necesite para promover sus actividades.

El sector de recursos humanos de la empresa D se caracteriza por ser el

responsable por un gran nmero de actividades, son ellas: reclutamiento y
seleccin de empleados, procesos de capacitacin internos, comunicacin
interna, gestin de cargos y sueldos, gestin de plan de beneficios,
investigacin del clima organizacional, la gestin jurdica de los empleados y
los programas participativos. El contacto con el sector de marketing es eventual
y ocurre exclusivamente cuando la empresa realiza una actividad con la
comunidad en la cual la empresa est inserida. Es importante recordar que la
empresa D forma parte de un gran grupo internacional. Otra caracterstica
exclusiva de esta empresa es que tiene una consultora externa para la
promocin de la comunicacin interna.

Igual que en otras empresas, en la empresa E el sector de marketing

ofrece apenas apoyo tcnico para el sector de recursos humanos. Por otro
lado, el sector de recursos humanos de esta empresa se caracteriza por actuar
en diversos espacios, empezando por el acompaamiento de la ejecucin del
plan estratgico de la empresa, la seguridad patrimonial y todas las actividades

154
inherentes al sector: las rutinas de contratacin, manutencin y demisiones de
los empleados, reclutamiento y seleccin de nuevos empleados, capacitacin
interna, gestin de cargos y sueldos, gestin de beneficios, investigacin
informal de las necesidades de los empleados, procesos judiciales
relacionados al trabajo, comunicacin interna y el programa de marketing
interno que es compuesto por un conjunto de actividades que incluyen, entre
otras, la gestin de los programas participativos de los empleados.

En suma, las actividades del sector de recursos humanos son muy

semejantes en las 5 empresas investigadas. Las diferencias estn centradas
en algunos puntos, como por ejemplo, los procesos de comunicacin interna y
la actuacin especfica en procesos judiciales. Se evidencia que las diferencias
estn ms relacionadas al tamao y al proceso de gestin de la empresa, que
a la funcin de recursos humanos. Por ejemplo, en la empresa E, el sector de
recursos humanos es responsable por el acompaamiento del plan estratgico.
En las otras empresas este acompaamiento es hecho por otro sector o por
cada gestor individualmente. Otro ejemplo es la actuacin en los procesos
judiciales, pues en algunas empresas hay un sector especfico que responde
por esta actividad, mientras en otras, es el sector de recursos humanos.

Cabe aadir que el principal punto es la interaccin entre los sectores de

recursos humanos y marketing. La interaccin, en estas empresas, est
limitada al apoyo tcnico dado por el sector de marketing.

6.2. Participacin del sector de marketing en las

actividades desarrolladas para los empleados

En la empresa A, el sector de marketing estuvo durante muchos aos

orientado solamente para el cliente externo. En los dos ltimos aos, el cuadro
cambi y el sector empez a actuar tambin en el ambiente interno de la
empresa. En este contexto, su principal actividad est relacionada al proceso
de comunicacin interna. El sector de marketing coordina un grupo de
personas que tiene como responsabilidad hacer la comunicacin interna. Lo
que ocurre, de hecho, es que la comunicacin est centrada en informaciones
internas de la empresa y el grupo poco se preocupa con la divulgacin de las

155
acciones externas, como por ejemplo, las acciones en la media. Entretanto, el
trabajo es reconocido por su calidad y por la programacin visual que propone,
incentivando los empleados a absorber las informaciones necesarias para la
conduccin de su trabajo.

La comunicacin de los lanzamientos de nuevos servicios es hecho para

las reas ms afectadas y en las reuniones de gestores. Segn el gestor de
marketing, de la empresa A, las personas se resienten cuando no son
informadas. Lo mismo ocurre con las acciones en la media, o sea, no hay
preocupacin en hacer su divulgacin para los empleados, algunas acciones
son percibidas, pero no es una prctica diaria.

En la empresa B, la actuacin con los empleados no est clara. Los

gestores no reconocen ninguna actividad de contacto con los empleados, aun
cuando tengan algunas iniciativas, como por ejemplo, la divulgacin de las
acciones en la media. El lanzamiento de nuevos productos es hecho para los
empleados al mismo tiempo que para los clientes, o sea, prcticamente al
mismo tiempo que empieza el proceso productivo.

Para el gestor de marketing de la empresa C el marketing externo no

existe sin la participacin de los empleados. El sector se preocupa en divulgar
antes de llegar a los clientes externos los lanzamientos de productos o
servicios ofrecidos, aunque con poca profundidad. Lo mismo ocurre con las
acciones de media, todava como la empresa tiene una gran inversin en esta
actividad algunas acciones pequeas, principalmente las que son hechas en
los peridicos, pueden no llegar antes a los empleados. Sin embargo, la
empresa tiene la preocupacin de divulgar internamente todo que pasa para los
clientes externos, en especial, las campaas de mayor porte.

En la empresa D, se constata que el sector de marketing no tiene una

relacin sistematizada con los empleados. Las intervenciones ocurren
estrictamente en situaciones que abordan aspectos de calidad de los productos
o servicios ofrecidos a los clientes externos. A pesar de la poca actuacin
directa del sector de marketing, los productos y servicios, as como las
acciones en la media, son divulgadas antes de llegar a los clientes externos,
indicando que la empresa tiene una preocupacin de dejar los empleados bien
informados.

156
 En la empresa E, el sector de marketing se envuelve directamente con
los empleados en la actividad de divulgacin de las comunicaciones hechas en
el ambiente externo. Es importante destacar que las actividades de media son
comunicadas con antelacin a los empleados, o sea, antes de que lleguen a los
clientes. Lo mismo ocurre con la divulgacin de nuevos productos o servicios
que son divulgados al mismo tiempo que son desarrollados. La empresa tiene
la preocupacin de comprometer el empleado con la calidad de los productos
que sern ofrecidos a los clientes externos. Por otro lado, el anuncio de estos
nuevos productos (pues es una empresa de manufactura) para los empleados
no es hecha por el sector de marketing, mas por el sector de desarrollo de
nuevos productos.

En general, se observa que el sector de marketing tiene poca relacin

con los empleados. La conciencia de la necesidad de contacto con los
empleados es ms fuerte en las empresas de servicios (A e C), pero ms
efectiva en las de manufactura (B, D y E). En la mayora de las empresas hay
tambin una preocupacin con la divulgacin de nuevos productos o servicios y
con las actividades propuestas en la media.

6.3. Filosofa de gestin de la empresa

Para el gestor de recursos humanos de la Empresa A, los empleados

son vistos como clientes internos, lo que est determinado en su misin y en
sus valores. Los empleados tambin son vistos como recurso estratgico de la
empresa, principalmente por la direccin, pero ellos no se perciben as,
conforme fue citado muchas veces por el gestor de recursos humanos.

La opinin del gestor de marketing diverge del gestor de recursos

humanos. Para l, la visin de la direccin es que las personas estn en la
empresa para hacer la mquina marchar y servir al accionista. l tambin
entiende que los empleados son considerados como clientes internos solo en el
discurso. Es preciso considerar que este gestor estaba, en este perodo
pasando por conflictos para aprobacin de algunos proyectos, lo que influenci
su discurso, pues en algunas situaciones estaba hablando de su propia causa.

157
 Para el gestor de recursos humanos de la empresa B, los empleados
son reconocidos como clientes internos principalmente en el discurso, pero
algunas acciones en la rutina de la empresa an no estn en consonancia con
el mismo. Por otro lado, la empresa reconoce que los empleados son un
recurso estratgico y esto se traduce en acciones diarias, como por ejemplo, la
manutencin de empleados en situaciones de dificultades financieras.

Para el gestor de marketing, la empresa es conducida por medio de una

administracin familiar, por la cual todos en la empresa son parte de la familia.
Lo que se revierte en un reconocimiento grande de las personas en la
organizacin. Por otro lado, solamente las personas del departamento tcnico y
los ejecutivos son reconocidos como empleados estratgicos, pues la mayora
de las actividades del proceso productivo son simples y pueden ser ejecutadas
por empleados sin experiencia.

Para el gestor de recursos humanos de la empresa C, en la prctica, los

empleados de la lnea de frente son percibidos como estratgicos, pero los
otros solo son considerados como estratgicos en el discurso. Segn l hay un
cambio gradual, pero necesita an una gran caminada para llegar a la
confirmacin del discurso. En relacin al reconocimiento del empleado como
cliente interno, es lo mismo que en la empresa A y B: hay mucho discurso, pero
falta an la prctica. Esta opinin es tambin compartida por el gestor de
marketing, que es enftico hay una distancia muy grande entre el discurso y la
prctica.

En la empresa D, el discurso corresponde a la prctica. La empresa

tiene un programa especial con el foco en el operador, que busca la
satisfaccin de los empleados para el alcance de los objetivos de la
organizacin. Los empleados tambin son considerados un recurso estratgico.

En la empresa E, el discurso tambin se encuentra con la prctica. La

expresin cliente interno es utilizada para reconocer los empleados de la
empresa. Segn el gestor de recursos humanos la empresa acredita en la
fidelidad del cliente externo a partir de la fidelidad del cliente interno. Los
empleados tambin son reconocidos como recurso estratgico, lo que es
expresado por medio de los valores, las acciones y en la filosofa de gestin de
la empresa.

158
 En relacin a la filosofa de gestin, se constata que las cinco empresas
tienen en su discurso el reconocimiento de que el empleado es un cliente
interno. La gran dificultad es traducir este discurso en acciones de rutina de la
organizacin. Las herramientas de marketing interno contribuyen, pero el
cambio de actitud lleva ms tiempo. Es el caso de la empresa D, por ejemplo,
hace muchos aos que viene divulgando la filosofa e implantando
herramientas de marketing interno y gestin avanzada de recursos humanos,
pero el cambio de actitud, principalmente del nivel estratgico y tctico, ocurri
hace poco tiempo atrs.

6.4. Percepcin del compromiso organizacional

Para los gestores de la Empresa A, los empleados son comprometidos

con su trabajo, pero no est claro si estn comprometidos con la empresa. La
explicacin para esto puede ser la naturaleza de su trabajo, pues la empresa
es del sector de servicios y los empleados, en su mayora, tienen otra actividad,
lo que hace con que no puedan dedicarse con exclusividad a esta. Adems, su
trabajo est relacionado directamente al bienestar de los clientes, lo que
aumenta an ms su compromiso.

El discurso de uno de los gestores de la empresa A se presenta de la

siguiente forma: los empleados hacen todo muy bien, pero se van
inmediatamente despus del horario de trabajo. Este tipo de compromiso est
ms relacionado al compromiso con la carrera expuesto por Mowday (1998).

Para estos gestores, el compromiso puede ser estimulado con

actividades que promuevan la empresa y toda la estructura jerrquica es
responsable por esto, en especial, los gestores inmediatos. Todava, uno de los
gestores acredita que el compromiso es algo que la persona trae consigo y no
se deja influenciar con facilidad.

Los empleados son vistos como altamente comprometidos con la

Empresa B. Los gestores argumentan que los empleados visten la camiseta
de la empresa. En su opinin la responsabilidad por la conduccin de
actividades que promueven el compromiso debe partir de la alta gestin, con la
contribucin del sector de recursos humanos y los gestores inmediatos. Este

159
concepto de compromiso organizacional est de acuerdo con lo que presenta
Meyer y Allen (1997).

Para los gestores de la Empresa C, el compromiso se revela de forma

diferente entre los empleados. Segn ellos, los empleados con ms tiempo de
empresa tienen un gran compromiso afectivo con ella, en contrapartida, los
empleados con menos tiempo de empresa, que pasaron a participar del grupo
de empleados en un momento de muchos cambios, son comprometidos con
una intensidad menor. Uno de los gestores caracteriza a los empleados
jvenes como menos comprometidos, si bien tambin son aqullos que tienen
rendimientos ms bajos y un acceso muy restringido al nivel ejecutivo.
Adems, tienen un trabajo muy centrado en la rutina.

Para desarrollar el compromiso organizacional, los gestores de la

empresa C entienden que es necesario promover una base de valores y de
cultura. El empleado tiene que tener disposicin para absorber las actividades.
El responsable para esto debe ser, segn el gestor de marketing, el sector de
recursos humanos. Por lo contrario, para el gestor de recursos humanos, los
responsables son los gestores que deben hacer de esto una prctica diaria.

Para la empresa D y E, as como en la empresa B, los empleados son

percibidos como altamente comprometidos con la organizacin. Para la
empresa D, el gestor inmediato es el principal responsable por su desarrollo.
En contrapartida para los gestores de la empresa E el compromiso
organizacional debe ser una responsabilidad de todos, pero especialmente de
la alta gestin.

Consttase, que de una forma general, los empleados de las cinco

empresas investigadas son percibidos como comprometidos. Segn los
gestores, el mayor compromiso es evidenciado en las empresas B, D y E.
Seguidos por las empresas A y C.

En relacin a su desarrollo, los gestores dividen sus opiniones: para la

mayora, es una responsabilidad del gestor inmediato, despus es citada la
importancia de involucracin de la alta gestin y, por ltimo, el sector de
recursos humanos. Todos los gestores creen que el compromiso puede ser
mejorado entre los empleados.

160
 6.5. Marketing interno

Las cinco empresas tienen actividades de marketing interno, algunas

con un proyecto especfico y formalmente construido y otras con iniciativas
pequeas centradas en el sector de marketing. La empresa A se encuadra en
el segundo caso, pues el gestor de marketing reconoce que hay algunas
iniciativas aisladas, pero no un proyecto completo. Estas iniciativas pertenecen
al sector de marketing que empez con una actividad intensa de comunicacin
interna por medio de murales y diseminacin de la informacin de forma
general entre los empleados.

La empresa B pas por un proceso semejante, pues el proceso de

marketing interno empez de forma embrionaria en principios de los aos 90 y
ahora tiene un proyecto especial. Entretanto, al revs de la empresa A, la idea
inicial parti del sector de recursos humanos y ahora el sector de marketing
propone un proyecto nuevo con algunas adecuaciones.

La empresa D empez sus actividades de marketing interno en 1996,

tambin en el sector de recursos humanos y lo retom en 2001 cuando el
proyecto pas por una revisin general y se centr en el proceso de
comunicacin interna.

Las empresas C y E tienen un proyecto de marketing interno

estructurado. En la empresa E el proceso empez en el ao 1993 y desde
entonces nuevas acciones son aadidas y el proyecto como un todo ha sido
mejorado considerablemente. La empresa C tambin tiene un proyecto de gran
extensin y viene recibiendo premios de excelencia empresarial por su
ejecucin.

El concepto, las actividades desarrolladas y la responsabilidad de

ejecucin tienen caractersticas individualizadas para cada una de las
empresas de acuerdo con lo que a continuacin se expone.

6.5.1. Concepto de marketing interno

Las manifestaciones de los gestores acerca del marketing interno son

distintas, incluso entre gestores de la misma empresa. En general, las
opiniones ser refieren al proceso de venta de la empresa para los empleados y

161
al proceso de comunicacin interna. Para el gestor de recursos humanos de la
empresa A, por ejemplo, marketing interno es vender la empresa para el
empleado, hacer con que l compre la empresa. Todava este concepto no es
compartido por el gestor de marketing que destac que es importante que el
proceso est conectado al sector de recursos humanos y entiende que
marketing interno es comunicacin interna.

Para el gestor de recursos humanos de la empresa B, que es del sector

de manufactura, marketing interno es todo lo que la empresa hace para que
el empleado tenga conocimientos sobre ella. Est directamente relacionado a
comunicacin, a mantener el empleado informado a respecto de metas y
objetivos de la empresa. Se trata de involucrar al empleado. Para el gestor de
marketing, es una forma de buscar el compromiso de los empleados, pues: si
ellos supiesen lo que pasa en la empresa, pasarn a ser un instrumento de
propaganda para la empresa, sern los defensores de la empresa. A pesar de
la empresa ser del sector de manufactura, el concepto de marketing interno
que tiene, considerando los resultados esperados y las actividades
desarrolladas, posee mayor adherencia con los conceptos difundidos en el
sector de servicios.

Para la empresa C, el concepto est articulado con una visin de

comunicacin interna, reconocimiento de los empleados y actividades
culturales. El ltimo punto -actividades culturales no fue encontrado hasta
ahora en la literatura. La principal preocupacin de los gestores de la empresa
es la distorsin entre el discurso y la prctica. Para el gestor de marketing de la
empresa C, es posible construir un ejrcito de vendedores y abogados para la
empresa. La citacin demuestra la preocupacin de hacer con que los
empleados sean comprometidos con la empresa.

Para la empresa D, el marketing interno es una herramienta de

comunicacin interna. Esta idea est directamente relacionada a las
actividades que son desarrolladas por este proceso en la empresa, pues todas
pueden ser caracterizadas como una forma de comunicacin para los
empleados de la empresa.

Para el gestor de marketing de la empresa E, el marketing interno es

fundamental, pues es la base de sustentacin para las promesas hechas para

162
el cliente externo y fundamental para mantener la empresa, entretanto para el
gestor de recursos humanos, de la misma empresa, es una herramienta de
comunicacin interna.

El anlisis de los conceptos que los gestores de marketing y recursos

humanos tienen acerca del marketing interno demuestra que, en general, los
segundos perciben el proceso de marketing interno como una herramienta de
comunicacin interna, pero no demuestran la misma responsabilidad por su
ejecucin como en los procesos tradicionales de gestin de personas, entre
ellas la capacitacin o el proceso de reclutamiento de nuevos empleados.

Los ejecutivos de marketing reconocen la importancia de la herramienta

y conocen su aplicacin, pero no se responsabilizan y no proponen acciones
prcticas para su desarrollo.

Otro aspecto importante se refiere a la importancia dada a la

herramienta, pues las empresas del sector de manufactura tienen ms claro la
importancia del marketing interno para alcanzar la satisfaccin del cliente
externo que las empresas del sector de servicios. Una de las razones para
esto puede ser el limitado desarrollo de las empresas de servicios.
Histricamente son las ltimas a buscar nuevas formas de gestin, tanto de
empleados como de otros recursos.

6.5.2. Actividades desarrolladas

Para la empresa A las actividades estn relacionadas a los procesos de

comunicacin interna, pero no hay un proyecto formal que las identifique.

Para la empresa B, las actividades tampoco estn claras. Las

actividades propuestas en el nuevo proyecto estn centradas en la
comunicacin interna considerando cuatro puntos: la Newsletter, los murales
informativos, Conociendo la Empresa y los eventos desportivos. Cada uno de
ellos tiene objetivos distintos, pero en general es privilegiada la comunicacin
de la empresa y la integracin de los empleados. El gestor de marketing,
present tambin las actividades que vienen siendo desarrolladas por el sector
de recursos humanos desde el lanzamiento de la idea de marketing interno
(aos 90, ya citado anteriormente) las cuales son: PPR Programa de
participacin de Resultados, los auxilios de pago para la universidad y la salud

163
y todas las actividades desarrolladas por la fundacin de empleados de la
empresa (que tiene como objetivo principal promover la integracin de los
empleados por medio de fiestas conmemorativas y actividades desportivas).

Muchas de las actividades que son desarrolladas por la empresa no

tienen incidencia en la literatura existente sobre el tpico, principalmente las
actividades relacionadas a los deportes de forma general. Lo mismo ocurre con
las actividades culturales propuestas por la empresa C. Parece que las
empresas tienen inters en desarrollar las actividades con los empleados y
tienen que colocarlas bajo la responsabilidad de un departamento o de un
proyecto mayor y, se supone, por no tener una idea clara de lo que es la
propuesta de marketing interno, ponen todo bajo de ello.

Para el gestor de recursos humanos de la empresa D, todas las

actividades relacionadas a la comunicacin forman parte del proceso de
marketing interno.

La empresa E tiene diversas actividades responsabilizadas por el

proyecto de marketing interno. Son actividades de comunicacin, de
integracin, de desarrollo, de cambio de actitud, de motivacin y de beneficios
sociales.

Las actividades desarrolladas por la empresa bajo el concepto de

marketing interno no son iguales. Las semejanzas estn concentradas en las
actividades que se relacionan con la comunicacin interna. Cabe destacar
tambin que las entrevistas con los ejecutivos evidenciaron que las empresas,
en general, hicieron sus proyectos de marketing interno de forma
independiente. Solamente la empresa D contrat un experto en el tpico para
desarrollar el proyecto y la empresa C tuvo la participacin de un profesional
para hacer un diagnstico general, sin contar con su ayuda para el desarrollo
del plan de implantacin.

6.5.3. La responsabilidad por su ejecucin

Algunas de las empresas investigadas muestran un desase entre lo que

hacen y lo que piensan, reflejado en las entrevistas en relacin a la
responsabilidad de ejecucin del marketing interno. La empresa B, por ejemplo,
no tiene claro de quin es la responsabilidad del proceso, pues para el gestor

164
de recursos humanos no est clara la responsabilidad por su ejecucin.
Entretanto, para el gestor de marketing, la responsabilidad es de los recursos
humanos. Un punto de partida para esta disonancia puede estar relacionado al
nuevo proyecto que est siendo desarrollado por el departamento de
marketing, sin la participacin del gestor de recursos humanos, dejando para l
la parte de ejecucin. ste, por su vez, no se siente responsable toda vez que
an no est claro lo qu debe ser hecho y, principalmente, cmo debe ser
hecho.

Lo mismo ocurre para la empresa A que, a pesar de no tener un

proyecto especfico, tiene algunas actividades desarrolladas de forma
independiente. Para el gestor de marketing, actualmente responsable por las
actividades embrionarias, debe ser una accin conjunta con el sector de
recursos humanos, pero tiene un contacto muy pequeo con este sector para
trabajar en conjunto con l en este proyecto.

Para los gestores de recursos humanos y marketing de la empresa C la

responsabilidad es de los recursos humanos, incluso es asumida por l. Cabe
destacar la gran interaccin existente entre los dos sectores. Las actividades
son planeadas en conjunto y puestas en prctica por el sector de recursos
humanos.

Para la empresa D, el sector de recursos humanos es un articulador del

proceso, pero todas las personas de gestin, en especial los gestores
inmediatos superiores de cada departamento, son los mayores responsables
por su ejecucin.

Para la empresa E, el responsable es el sector de recursos humanos,

pero tambin existe la participacin indirecta del sector de marketing.

La investigacin indic que, en la mayora de las empresas, la gestin de

marketing interno es hecha por el sector de recursos humanos y la
participacin de los ejecutivos de marketing es dbil, aunque reconocen
explcitamente la importancia del tema para la empresa.

165
7. Caracterizacin de la muestra y variables de
marketing interno y compromiso organizacional

En este captulo son presentados los datos que describen la muestra

general y cada una de las empresas participantes de la investigacin, as como
las variables de marketing interno y compromiso organizacional

7.1. Caracterizacin de la muestra

La caracterizacin de la muestra es dividida en dos grupos: la general y

la de las empresas individualmente.

7.1.1. Caracterizacin de la muestra general

La muestra total cont con 699 encuestas de las 5 empresas que

hicieron parte de la investigacin, ya excluidas de este nmero las encuestas
no utilizadas por problemas al ser completadas. A la continuacin son
presentados los datos demogrficos generales, compuestos por edad, tipo de
industria, gnero, tiempo de empresa, cargo de gestin y grado de escolaridad,
y despus el perfil de cada una de las empresas.

Tabla 1 Nmero de encuestas por empresa

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Empresa A 150 21,5 21,5 21,5
Empresa B 92 13,2 13,2 34,6
Empresa C 182 26,0 26,0 60,7
Empresa D 68 9,7 9,7 70,4
Empresa E 207 29,6 29,6 100,0
Total 699 100,0 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La empresa E particip con el mayor nmero de respondientes (29,6%),

en contrapartida la Empresa D tuvo la menor participacin con 9,7%.

166
 De acuerdo con lo apuntado en la Tabla 2 los dos sectores de
manufactura y servicios estn igualmente representados, la diferencia est en
apenas 5% con un nmero un poco ms elevado para el sector de
manufactura.

Tabla 2 Nmero de encuestas por sector

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Manufactura 367 52,5 52,5 52,5
Servicios 332 47,5 47,5 100,0
Total 699 100,0 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La mayor parte de la edad de los respondientes est en la franja de 21 a

50 aos, representando 77,9% de las respuestas vlidas. Un menor nmero de
respondientes tiene menos de 20 aos (4,5%) o ms de 50 aos (3,8%).

Tabla 3 - Edad de los respondientes

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Menos de 20 aos 31 4,4 4,5 4,5
De 21 a 30 aos 305 43,6 44,3 48,8
De 31 a 40 aos 231 33,0 33,6 82,4
de 41 a 50 aos 95 13,6 13,8 96,2
Ms de 50 aos 26 3,7 3,8 100,0
Total 688 98,4 100,0
Missing System 11 1,6
Total 699 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Un gran nmero de respondientes tiene entre 1 a 5 aos de antigedad

en la empresa (40,6%). El menor porcentaje (8,3%) es compuesto por los
respondientes que tienen ms que 15 aos de antigedad en la empresa.

167
 Tabla 4 Tiempo de empresa de los respondientes

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Menos de 1 ao 168 24,0 24,5 24,5
De 1 a 5 aos 279 39,9 40,6 65,1
de 5 a 10 aos 110 15,7 16,0 81,1
De 10 a 15 aos 73 10,4 10,6 91,7
Mais de 15 aos 57 8,2 8,3 100,0
Total 687 98,3 100,0
Missing System 12 1,7
Total 699 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El gnero de los respondientes est dividido entre las mujeres (51,2%) y

los hombres (48,8%).

Tabla 5 Gnero de los respondientes

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Mas 334 47,8 48,8 48,8
Fem 351 50,2 51,2 100,0
Total 685 98,0 100,0
Missing System 14 2,0
Total 699 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La Figura 14 presenta el porcentual de respondientes con cargo de

liderazgo. Identifcase que 14,7% de los respondientes tienen cargo de
liderazgo en las empresas investigadas. El cargo puede ser tanto de nivel
estratgico como intermediario.

168
 Tabla 6 Cargo de liderazgo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Si 100 14,3 14,7 14,7
No 581 83,1 85,3 100,0
Total 681 97,4 100,0
Missing System 18 2,6
Total 699 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La mayora de los respondientes son casados o tienen una unin estable

(62,2%). El menor porcentaje est compuesto por personas viudas.

Tabla 7 Estado civil

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Soltero 187 26,8 27,2 27,2
Casado 338 48,4 49,2 76,4
Separado 67 9,6 9,8 86,2
Viudo 6 ,9 ,9 87,0
Unin Estable 89 12,7 13,0 100,0
Total 687 98,3 100,0
Missing System 12 1,7
Total 699 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La formacin est concentrada en el grado de formacin medio con

50,7% de los respondientes, seguido por la fundamental/bsica con 25,4% de
los respondientes.

169
 Tabla 8 Grado de formacin

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Fundamental 173 24,7 25,4 25,4
Mdio 345 49,4 50,7 76,1
Superior 135 19,3 19,8 95,9
Pos-Grado 28 4,0 4,1 100,0
Total 681 97,4 100,0
Missing System 18 2,6
Total 699 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El perfil de los respondientes es generalizado y contempla a los diversos

segmentos de las categoras demogrficas.

7.1.2. Caracterizacin de los sectores servicios y

manufactura

Para verificar si haban diferencias y similitudes en relacin al perfil

demogrfico de cada uno de los sectores investigados fue hecha una
exploracin de los datos demogrficos. Con este anlisis inicial ser posible
identificar la divergencias relacionadas a los componentes demogrficos entre
dos los sectores. Estas divergencias podrn influenciar las percepciones sobre
el marketing interno y sobretodo el compromiso organizacional.

Los anlisis presentaron diferencias significativas (al nivel de 0,00) en

relacin a formacin, gnero, edad y liderazgo. Solamente en las
caractersticas de estado civil y tiempo de empresa no fueron encontradas
similitudes. Las diferencias fueron analizadas con la tcnica ji cuadrado, segn
Mestre (1997) cuanto ms prximo de cero est el nivel de significacin menor
ser la probabilidad de independencia de las variables y mayor la asociacin
entre ellas, siendo que los niveles de significacin usualmente utilizados son
0,05 y 0,01. Valores superiores a 0,05 indican que la probabilidad de
dependencia debe ser rechazada.

Algunas dependencias de variables son esperadas como es el caso del

gnero y el grado de formacin. La mayor cantidad de mujeres, por ejemplo,

170
es esperada en el sector de servicios, as como una mayor cantidad de
hombres en el sector de manufactura, segn muestra el Grfico 1. El principal
motivo se debe a la naturaleza de los trabajos, pues en las empresas de
manufactura las tareas son ms pesadas. El grado de formacin ms elevado
fue detectado en el sector de servicios. Una de las razones de esta elevada
formacin en el sector de servicios, que no es normal, es el tipo de empresa
escogida para la encuesta, pues son empresas que producen servicios que
exigen una formacin ms especfica.

Grfico 1 Variable gnero y sector

220

200

180

160

140

Sector
120
Manufactura
Count

100 Servicios
Mas Fem

Gnero

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Uno de los factores que se destaca es el liderazgo, pues las

discrepancias son considerables, como puede ser visualizado en la Tabla 9. En
el sector de manufactura un 9,5% de los empleados ejecutan funciones de
liderazgo, en contradiccin con el sector de servicios que tiene un 20,4% de
empleados en esta funcin. Esta diferencia puede ser una de las motivaciones
para el desarrollo del marketing interno en el sector de servicios, pues los
empleados necesitan de una orientacin adecuada y una capacidad para la
tomada de decisin en la ejecucin de su funcin, que es el momento de su
interaccin con el cliente externo.

171
 Por otro lado, en el sector de manufactura la posibilidad de control es
mayor una vez que el trabajo puede ser inspeccionado despus de ser hecho y
entonces ser aprobado o reprobado, si no est de acuerdo con las
especificaciones. Esta reprobacin en el sector de servicios no es posible, pues
el cliente ya est con el servicio hecho.

Tabla 9 Cargo de liderazgo de los respondientes en las empresas

de servicios y manufactura

Cumulative
Sector Frequency Percent Valid Percent Percent
Manufactura Valid Si 34 9,3 9,5 9,5
No 323 88,0 90,5 100,0
Total 357 97,3 100,0
Missing System 10 2,7
Total 367 100,0
Servicios Valid Si 66 19,9 20,4 20,4
No 258 77,7 79,6 100,0
Total 324 97,6 100,0
Missing System 8 2,4
Total 332 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Otra divergencia significativa fue encontrada en la edad. En estos temas

el sector de manufactura se destac por tener los empleados ms jvenes,
pues 53,8% tienen menos de 30 aos. En el sector de servicios ocurre lo
contrario, pues 56,5% tienen ms que 30 aos. El Grfico 2 presenta las
diferencias de edad entre los sectores.

172
 Grfico 2 Variable edad y sector

200

100

Sector

Manufactura
Count

0 Servicios
M

de

M
e
e
en

s
41
21

31
os

de
a
a

a
de

50
50
30

40
20

a
a
a

a
a

os
os
os

os
os

Edad

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La similitud de los datos demogrficos fue encontrada en el estado civil

de los respondientes. La tcnica ji cuadrado no identific dependencia entre las
variables, lo que puede tambin ser constatado en la Tabla 10.

173
 Tabla 10 Estado civil de los respondientes de los sectores de
manufactura y servicios.

Cumulative
Sector Frequency Percent Valid Percent Percent
Manufactura Valid Soltero 77 21,0 21,5 21,5
Casado 204 55,6 57,0 78,5
Separado 24 6,5 6,7 85,2
Viudo
Unin Estable 53 14,4 14,8 100,0
Total 358 97,5 100,0
Missing System 9 2,5
Total 367 100,0
Servicios Valid Soltero 110 33,1 33,4 33,4
Casado 134 40,4 40,7 74,2
Separado 43 13,0 13,1 87,2
Viudo 6 1,8 1,8 89,1
Unin Estable 36 10,8 10,9 100,0
Total 329 99,1 100,0
Missing System 3 ,9
Total 332 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Aunque la tabla presente variaciones porcentajes con cierta

discrepancia, estos datos no fueron significativos para el contexto estudiado. Lo
mismo ocurri con el tiempo de empresa de los respondientes, pues en los dos
sectores la mayor parte de los respondientes (61,8% para la manufactura y
68,6% para los servicios) tienen menos de 5 aos de empresa.

Las diferencias encontradas identifican algunas caractersticas

individuales de los sectores e instigan para otra investigacin: este perfil de
respondientes del sector de servicios y manufactura es coherente con la
mayora de las empresas de estos sectores o es una realidad solo para las
empresas participantes de esta investigacin?

Posteriormente ser posible evaluar la relacin de estos datos

demogrficos con el compromiso organizacional y las variables de marketing
interno.

174
 7.1.3. Caracterizacin de las empresas

La Empresa A, del sector de servicios, se caracteriza por tener un gran

nmero de respondientes mujeres (78,5%).

La edad de los respondientes tiene mucha similitud con el perfil general,

con 77,3% entre 21 y 40 aos de edad. El cargo de liderazgo es ocupado por
14,3% de los respondientes y 61,1% tienen grado de formacin de enseno
medio.

El estado civil de los respondientes es variado segn apunta la Tabla

12, siendo la mayora soltero o casado (70,7%).

Tabla 11 Estado civil de la Empresa A

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Soltero 51 34,0 34,2 34,2
Casado 55 36,7 36,9 71,1
Separado 22 14,7 14,8 85,9
Viudo 3 2,0 2,0 87,9
Unin Estable 18 12,0 12,1 100,0
Total 149 99,3 100,0
Missing System 1 ,7
Total 150 100,0

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

En relacin al tiempo de empresa de los respondientes, consttase que

el 56,4% de los respondientes tienen entre 1 a 5 aos de antigedad en la
empresa y 27,35 tienen ms de 10 aos, lo que demuestra que hay baja
rotacin de empleados en la empresa.

La Empresa B es del sector de manufactura con ms de la mitad, 50,6%

de los respondientes con menos de 30 aos. El gnero se divide en 65,2% de
los respondientes del gnero masculino y 34,8% del gnero femenino. En
relacin al estado civil se constata que 50% de los respondientes son casados.
Adems, 52,7% poseen un grado de escolaridad de nivel secundrio. El
porcentaje de respondientes que ocupa cargo de liderazgo es de 9,9% y 36,3%
tienen entre 1 a 5 aos de empresa.

175
 La Empresa C es del sector de servicios y se caracteriza por tener un
considerable porcentual de respondientes con formacin de nivel superior o de
pos-grado, 40,9% y solo 21,6% de respondientes con nivel primario. Otra
caracterstica es el porcentaje de liderazgo, que componen 25,4% de la
muestra.

Los respondientes de la Empresa C son en su mayora casados 43,9% y

tienen entre 21 y 40 aos (74,1%), con una paridad de hombres (52,1%) y
mujeres (46,9%). El tiempo de empresa de los respondientes es variado
teniendo su mayor concentracin (44%) en el perodo de 1 a 5 aos.

Gran parte de los respondientes de la Empresa D, del sector de

manufactura, tienen ms de 10 aos de trabajo en la empresa (54,6%) y
muchos tienen ms de 40 aos (28,4%). Adems, son en su mayora hombres
con un grado de escolaridad de formacin secundaria (72,7%).

En la Empresa D, el cargo de liderazgo es ocupado por um 18,5% de los

respondientes. En relacin a la edad se constata que un 72,1% tienen entre 31
y 50 aos.

La Empresa E, tambin del sector de manufactura, tiene un porcentaje

de mujeres (57,9%) un poco ms elevado que el de hombres (41,1%). Los
casados tambin son mayora con 58% de los respondientes.

El grado de escolaridad es de 46,7% para el nivel fundamental y 46,2%

para el nivel medio, quedando solamente 7,0% para los respondientes del nivel
superior o postgrado.

El liderazgo responde por um 6,5% de los respondientes y el tiempo de

empresa representa una peculiaridad, pues es la nica empresa que tiene el
mayor porcentual de respondientes con menos de 5 aos (80,7%).

La edad de los respondientes de la Empresa E es variada, pero el mayor

porcentual est concentrado en la segunda franja (entre 21 e 30 aos) con
52,8%, seguido por la tercera (31 a 40 aos) con um 31,2% de los
respondientes.

Comparados estos datos con los apuntados por los sectores se constata
que de forma general las empresas encajan en el perfil descrito por el sector.

176
La principal discrepancia est en el sector de servicios que presenta una de las
empresas con un elevado porcentual de empleados en actividades de
liderazgo.

7.2. Variables de marketing interno

Las variables de marketing interno fueron definidas a partir de la

literatura, de acuerdo con lo detallado en el Captulo 5 y se refieren a las
diversas prcticas de marketing interno propuestas en estudios tericos y/o
empricos.

7.2.1. Anlisis de las variables de marketing

interno

El Cuadro 29 presenta los valores de frecuencia de cada una de las

variables de marketing interno.

Cuadro 29 Frecuencia de las variables de marketing interno.

Variables de marketing
(1)1 (2) (3) (4) (5)2 Total
interno
1. La organizacin me 28 80 82 305 196 689
capacita para desarrollar
mejor mi actividad. 4,1% 11,6% 11,9% 44,1% 28,4% 100%
2. Recibo informaciones a 63 137 192 227 67 686
respecto de los clientes de la
organizacin. 9,2% 20% 28% 33,1% 9,8% 100%
3. S lo que los clientes 10 46 80 345 203 684
esperan de los productos o
servicios ofrecidos por la
1,5% 6,7% 11,7% 50,4% 29,7% 100%
organizacin.
4. La organizacin ofrece 32 65 70 290 232 689
oportunidades para aumentar
mi conocimiento de forma
4,6% 9,4% 10,2% 42,1% 33,7% 100%
general.
5. El proceso de 22 58 147 301 157 685
reclutamiento de nuevos
empleados es claro y se 3,2% 8,5% 21,5% 43,9% 22,9% 100%

1
Discordancia total
2
Concordancia total

177
 Variables de marketing
(1)1 (2) (3) (4) (5)2 Total
interno
especifica lo que se espera
de ellos.
6. Las actividades y las 19 75 83 352 158 687
responsabilidades de los
nuevos empleados son
2,8% 10,9% 12,1% 51,2% 23% 100%
claramente definidas.
7. Soy remunerado de 70 146 99 261 96 672
acuerdo con la media del
sector. 10,4% 21,7% 14,7% 38,8% 14,3% 100%
8. La empresa ofrece 59 83 91 237 208 678
oportunidades de pagos
extras. 8,7% 12,2% 13,4% 35% 30,7% 100%
9. Soy reconocido por mis 38 90 116 308 138 690
superiores por el trabajo que
hago. 5,5% 13% 16,8% 44,6% 20% 100%
10. Si el empleado desea,
35 88 165 294 97 679
puede solicitar el cambio de
funcin. 5,2% 13% 24,3% 43,3% 14,3% 100%
11. La organizacin se 31 103 111 327 106 678
preocupa en atribuir las
actividades de acuerdo con
las habilidades de cada uno 4,6% 15,2% 16,4% 48,2% 15,6% 100%
de los empleados.
12. Tengo libertad de tomar 33 75 88 327 168 691
decisiones relativas al
desarrollo de mi actividad. 4,8% 10,9% 12,7% 47,3% 24,3% 100%
13. Conozco los resultados 13 25 44 317 288 687
de mi sector de trabajo.
1,9% 3,6% 6,4% 46,1% 41,9% 100%
14. Conozco los resultados 26 46 103 365 153 693
de mi empresa.
3,8% 6,6% 14,9% 52,7% 22,1% 100%
15. Conozco los valores de 20 30 89 282 238 659
mi empresa.
3% 4,6% 13,5% 42,8% 36,1% 100%
16. Los cambios que van a 40 160 145 258 79 682
ocurrir en la organizacin son
comunicados con
5,9% 23,5% 21,3% 37,8% 11,6% 100%
antecedencia.
17 La organizacin divulga 48 153 184 227 77 689
internamente las actividades
que desarrolla en la
7% 22,2% 26,7% 32,9% 11,2% 100%
comunidad empresarial.
18. El lanzamiento de nuevos 96 188 183 152 59 678
productos o servicios es
hecho primero en la
14,2% 27,7% 27,0% 22,4% 8,7% 100%
organizacin y solo despus

178
 Variables de marketing
(1)1 (2) (3) (4) (5)2 Total
interno
para los clientes.
19. La organizacin divulga 48 153 184 227 77 689
internamente, antes de poner
en la media, las propagandas
7% 22,2% 26,7% 32,9% 11,2% 100%
de sus productos o servicios.
20. Hay diferentes programas 45 134 175 252 80 686
para atender las necesidades
de los diferentes tipos de
6,6% 19,5% 25,5% 36,7% 11,7% 100%
empleados.
21. Tengo oportunidad de 23 59 62 385 157 686
expresar mis necesidades.
3,4% 8,6% 9% 56,1% 22,9% 100%
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Las variables 13 y 15 presentaron mayor concentracin en los puntos

ms prximos de la concordancia total. Las otras variables estn distribuidas
entre los diversos puntos de la escala. Se constata que las variables que estn
relacionadas con el proceso de marketing son las que tienen un grado de
concordancia menor, como por ejemplo, las variables de nmero 18, 19 e 20.

El dato puede ser confirmado en el Cuadro 30 que presenta las medias

de concordancia de las variables. Los mayores y menores medias son de las
variables comentadas anteriormente.

Adems, se destaca el punto de que todas las variables tienen la

puntuacin mxima (5) y la mnima (1), la desviacin estndar tambin es
presentada en el Cuadro 30. La mayor desviacin es encontrada en las
variables relacionadas a los pagos (La empresa ofrece oportunidades de
pagos extras y Soy remunerado de acuerdo con la media del sector).

179
 Cuadro 30 Estadstica descritiva del marketing interno

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation
La empresa se preocupa en atribuir las
actividades de acuerdo con las habilidades 678 1 5 3,55 1,068
de cada uno de los empleados
Se el empleado desear, l puede solicitar el
679 1 5 3,49 1,051
cambio de funcin.
Tengo la libertad para tomar decisiones
691 1 5 3,76 1,085
relativas al desarrollo de mi actividad.
Hay diferentes programas para atender las
necesidades de los diferentes tipos de los 686 1 5 3,27 1,104
empleados
El lanzamiento de nuevos productos o
servicios es hecho primero en la empresa y 678 1 5 2,84 1,180
solo despus para los clientes.
La empresa divulga internamente las
actividades que desarrolla en la comunidad 686 1 5 3,84 ,991
empresarial.
La empresa divulga internamente, antes de
poner en la media, las propagandas de sus 689 1 5 3,19 1,115
productos o servicios.
Conozco los resultados de mi empresa. 693 1 5 3,83 ,972
Conozco los resultados del mi sector de
687 1 5 4,23 ,866
trabajo.
Conozco los valores de mi empresa. 659 1 5 4,04 ,975
Los cambios que van a ocurrir en la
empresa son comunicados con 682 1 5 3,26 1,116
antecedencia.
Tengo oportunidad de expresar mis
686 1 5 3,87 ,974
necesidades.
El proceso de reclutamiento de nuevos
empleados es claro y se especifica lo que se 685 1 5 3,75 1,005
espera de ellos.
La empresa ofrece oportunidades de
678 1 5 3,67 1,267
pagamentos extras.
Las actividades y las responsabilidades de
los nuevos empleados son claramente 687 1 5 3,81 1,000
definidas.
Soy reconocido por mis superiores por el
690 1 5 3,61 1,110
trabajo que hago.
Soy remunerado de acuerdo con la media
672 1 5 3,25 1,239
del sector.
La organizacin me capacita para desarrollar
691 1 5 3,81 1,094
mejor mi actividad.
La empresa ofrece oportunidades para
689 1 5 3,91 1,108
aumentar mi conocimiento de forma general.
Recibo informaciones a respecto de los
686 1 5 3,14 1,127
clientes de la empresa.
S lo que los clientes esperan de los
productos o servicios ofrecidos por la 684 1 5 4,00 ,903
empresa.

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

180
 La ltima cuestin de la encuesta trataba de la forma cmo los
empleados se perciben en la empresa. Los resultados indicaron que 40% de
los empleados se reconocen como un ser humano, seguidos por la
percepcin de una inversin a largo plazo (37%) y, por ltimo, como clientes
de la empresa (14,1%).

Todava, el anlisis individual de las empresas indic que hay diferencias

en relacin a la percepcin de los empleados (vase el Cuadro 31). En la
Empresa A los empleados se perciben como una inversin a largo plazo, en la
Empresa B y E como seres humanos, en la D como clientes de la empresa y el
la C ellos se dividen entre una inversin a largo plazo y un ser humano.

Cuadro 31 Cmo los empleados se perciben en la empresa

Empresa
Alternativas
A B C D E

Una inversin a largo

59,9% 35,7% 37,1% 36,5% 18,9%
plazo

Un coste a disminuir 1,4% 3,6% 7,2% 1,6% 0,6%

Un cliente de la
11,3% 3,6% 14,4% 55,6% 5,9%
empresa

Un ser humano 27,5% 56% 39,5% 4,8% 74,6%

Un recurso difcil de
0% 1,2% 1,8% 1,6% 0%
administrar

Total 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La percepcin de los empleados puede ser clasificada en tres tipos: los

que efectivamente se perciben como clientes internos (Empresa C), los que son
reconocidos como seres humanos (Empresa B, Empresa E y parte de la
Empresa C) y los que se perciben como una inversin a largo plazo (Empresa
A y Empresa C). Es importante destacar que ninguna empresa present

181
porcentuales elevados en las alternativas de costes y dificultad de
administracin, lo que demuestra que el discurso de reconocer el empleado
como recurso estratgico, o por lo menos como un parcero, es una realidad.

Otro aspecto importante a ser observado es el reconocimiento de los

empleados de la Empresa D. La investigacin cualitativa indic que el proceso
de gestin de personas es basado el la filosofa de que las necesidades de los
empleados deben ser satisfechas para que sea posible atender a los clientes
externos. La efectividad de esta accin es claramente apurada en la respuesta
dada por los empleados en esta cuestin.

En la Empresa C, los empleados se dividen en lo que podra ser

explicado, en parte, por los datos recogidos en la investigacin cualitativa que
indic que los empleados ms antiguos tendran un entendimiento distinto de
los ms jvenes. Entretanto, el anlisis estadstico no evidenci diferencias
significativas para los dos grupos.

En la Empresa A, el reconocimiento como una inversin a largo plazo

puede ser explicada por el crecimiento galopante de la empresa que viene
ofreciendo promociones para sus empleados. Adems, conforme destacado
por el gestor de recursos humanos en la entrevista, es una empresa que puede
ser una puerta de entrada para el crecimiento profesional de sus empleados.

El reconocimiento de las personas como seres humanos en las

Empresas B y E viene de una gestin ms humanizada y confirma tambin que
en estas empresas los empleados son reconocidos como recurso estratgico.
Incluso, en la Empresa B, el gestor de marketing confirm que muchas veces
los empleados son tratados como parte de la familia, pues en muchos
discursos los directores se refieren a la empresa, como la Grand Familia B lo
que se refleja, en algunas situaciones, en acciones paternalistas en las
relaciones de trabajo.

7.2.2. Anlisis de los factores de marketing interno

El anlisis descritivo de los factores evidenci que el factor que est con
el ndice de concordancia mayor es la comunicacin interna, seguido por las
prcticas de recursos humanos y, por ltimo la orientacin al cliente, segn se
muestra en la Tabla 12. La media superior en el factor de comunicacin interna

182
puede ser explicada por la cantidad de trabajos que son ejecutados en cada
una de las empresas en este tema. Todas ellas tienen proyectos especficos y
dan gran importancia a la efectividad de la comunicacin.

Tabla 12 Estadstica descritiva de los factores de marketing

interno

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Orientacin al cliente 699 1,00 5,00 3,1463 ,78607
Prcticas de recursos
698 1,00 5,00 3,7057 ,72893
humanos
Comunicacin interna 699 1,00 5,00 3,9803 ,75766
Valid N (listwise) 698

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Comparando las medias de los dos sectores, por medio de la tcnica

ANOVA, el factor de comunicacin interna tambin no expres ninguna
diferencia, lo que corrobora la idea de que, de hecho, las acciones
desarrolladas por la empresa, en este campo no muestran diferencias.

Por otro lado, fue encontrada una significativa diferencia (al nivel de
0,000) en los factores de orientacin al cliente y prcticas de recursos
humanos. La Tabla 13 muestra que el sector de manufactura tiene un ndice
de concordancia mayor con las actividades desarrolladas en los dos
componentes. Este resultado tambin refleja, de cierta forma, lo que fue
encontrado en los datos cuantitativos, pues las empresas de servicios
reconocen la importancia de la realizacin de las actividades, pero no las
ejecutan. Al contrario del sector de manufactura que tiene pocos conocimientos
en relacin a la prctica de tcnicas que son inherentes al marketing interno,
pero las realizan con frecuencia con sus empleados.

183
 Tabla 13 - Estadstica descritiva de los factores de marketing
interno en el sector de manufactura y servicios

Sector N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Manufactura Orientacin al cliente 367 1,00 5,00 3,2768 ,72092
Prcticas de recursos
366 1,00 5,00 3,8302 ,65546
humanos
Comunicacin interna 367 1,00 5,00 3,9911 ,64827
Valid N (listwise) 366
Servicios Orientacin al cliente 332 1,00 5,00 3,0020 ,82980
Prcticas de recursos
332 1,00 5,00 3,5684 ,78042
humanos
Comunicacin interna 332 1,00 5,00 3,9684 ,86346
Valid N (listwise) 332

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Una exploracin en la individualidad de las empresas indic diferencias

significativas en los tres componentes.

La Empresa D se destac por tener buenos resultados en los tres

factores, incluso es la empresa que tiene el mayor ndice de concordancia en el
factor de prcticas de recursos humanos y comunicacin interna. Pierde solo
para el componente de orientacin al cliente, en el cual la Empresa E se
destaca con mayor ndice de concordancia. Es preciso recordar que las
actividades que son integrantes del factor de orientacin al cliente son
desarrolladas con intensidad por la Empresa E.

Por otro lado, es cuestionable la ejecucin de actividades de orientacin

al cliente en la Empresa C, pues ella presenta el menor grado de concordancia
en este factor e, igualmente como en la empresa E, ejecuta acciones
relacionados a este factor. Adems, es posible observar que su desviacin
estndar es la mayor con 1,0. Este resultado suscita dos preguntas: Ser
posible que las actividades que son propuestas no alcancen a los objetivos? y
Las percepciones de los empleados a respecto de las actividades son
distintas? Son cuestiones que podrn ser evaluadas con ms profundidad en
otro estudio, tal vez en un anlisis especfico de esta empresa.

184
 Otro aspecto a ser considerado es el grado de concordancia con la
comunicacin interna apuntada en la Empresa A que desarrolla un programa
especfico para este factor, coordinado por el sector de marketing.

Los dems resultados, como puede ser visualizado en la Tabla 14, estn
dentro de las medias destacadas en la Tabla 13.

Tabla 14 - Estadstica descritiva de los factores de marketing

interno en el sector de manufactura y servicios

Empresa N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Empresa A Orientacin al cliente 150 1,00 5,00 3,1903 ,83840
Prcticas de recursos
150 2,00 5,00 3,9425 ,67101
humanos
Comunicacin interna 150 2,25 5,00 4,2061 ,56550
Valid N (listwise) 150
Empresa B Orientacin al cliente 92 1,00 4,60 3,0348 ,70853
Prcticas de recursos
92 1,33 4,92 3,5318 ,68275
humanos
Comunicacin interna 92 1,00 5,00 3,7545 ,68053
Valid N (listwise) 92
Empresa C Orientacin al cliente 182 1,00 4,75 2,8468 ,79180
Prcticas de recursos
182 1,00 5,00 3,2600 ,72908
humanos
Comunicacin interna 182 1,00 5,00 3,7724 1,00734
Valid N (listwise) 182
Empresa D Orientacin al cliente 68 2,00 5,00 3,2993 ,70375
Prcticas de recursos
68 2,75 5,00 4,0165 ,48607
humanos
Comunicacin interna 68 1,50 5,00 4,2696 ,59905
Valid N (listwise) 68
Empresa E Orientacin al cliente 207 1,00 5,00 3,3771 ,71002
Prcticas de recursos
206 1,00 5,00 3,9020 ,65127
humanos
Comunicacin interna 207 1,75 5,00 4,0048 ,61202
Valid N (listwise) 206

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Los resultados demuestran que las acciones que son desarrolladas por
las empresas, en general, tienen impacto positivo y son reconocidas por los
empleados. En el prximo apartado sern analizadas las posibles diferencias

185
de percepciones entre las diversas caractersticas de perfil que son
consideradas en este estudio.

7.2.3. Anlisis de los factores de marketing interno

y de los datos demogrficos

Como fueron presentadas anteriormente, las caractersticas de perfil que

estn siendo consideradas en este estudio son: la edad, el tiempo de empresa,
el estado civil, la formacin, el cargo de liderazgo y el gnero. El anlisis
demostr que, de forma general, las caractersticas de edad y gnero no tienen
diferencias significativas en relacin a los factores de marketing interno. Esto
significa que los ndices de concordancia con los factores no presentaron
variacin significativa entre hombres y mujeres o entre los empleados ms
jvenes y los de ms edad.

Por otro lado, la formacin y el tiempo de empresa presentaron

variaciones significativas, como puede ser visualizado en el Cuadro 32. Los
empleados con postgrado presentaron un ndice de concordancia mayor en los
factores de comunicacin interna y en las prcticas de recursos humanos,
mientras que la orientacin al cliente fue ms puntuada por los empleados con
menor grado de formacin.

En relacin al tiempo de empresa se constata que los empleados con

ms tiempo de antigedad o permanencia en la empresa tienen un ndice de
concordancia mayor con las afirmaciones. La mayor puntuacin en este
aspecto es para los empleados que tienen entre 10 e 15 aos de empresa. Una
de las razones puede ser el acompaamiento del crecimiento de la empresa,
pues es de esperarse que diez aos atrs los procesos de relacin con el
empleado fueran mucho peores, lo que da lugar a un reconocimiento de lo que
est siendo hecho en la actualidad.

186
 Cuadro 32 Variables demogrficas y los factores de marketing
interno.

Prcticas de
Orientacin al Comunicacin
Variables demogrficas recursos
cliente interna
humanos
Con el menor
Empleados con Empleados con
Descripcin grado de
pos-grado pos-grado
Formacin formacin
ndice de
0,001 0,028 0,000
significacin
Los viudos y
Descripcin Casados
casados
Estado civil
ndice de
0,003* No significativo 0,043
significacin
Descripcin Los jefes Los jefes
Cargo de
liderazgo ndice de
No significativo 0,001 0,001
significacin
Cunto mayor
Los ms
Los empleados el tiempo de
jvenes y los
Descripcin con 10 a 15 empresa mayor
Tiempo de empleados con
aos. es la
empresa 10 a 15 aos
concordancia.
ndice de
0,001 0,000 0,000
significacin
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El Grfico 3 demuestra la relacin entre el factor comunicacin interna y

el tiempo de empresa. Se constata que cunto mayor es el tiempo en la
empresa mayor es su ndice de concordancia con las propuestas de
comunicacin interna.

187
 Grfico 3- Media de comunicacin interna y tiempo de empresa

4,6

4,4

Mean of Comunicacin interna

4,2

4,0

3,8

3,6
M

de

M
e

ai
en

5
1

10

s
os

a
a

de
a
10
5
de

15
15
a

a
1

a
a

os
s

os
os
o

Tiempo de Empresa

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El cargo de liderazgo present diferencias significativas en el factor de

comunicacin interna y prcticas de recursos humanos y, en esta caracterstica
demogrfica, los jefes presentan un ndice de concordancia mayor de los otros
empleados. Una de las razones puede ser su aproximacin con diversos
aspectos de la organizacin. Los casados tambin se destacan, en la
caracterstica estado civil, por presentar un grado de concordancia mayor en
los factores de orientacin al cliente y comunicacin interna.

7.3. Variables de compromiso organizacional

El anlisis de las variables de compromiso organizacional ser

divido en tres partes: la primera que presenta las variables que componen los
factores del tpico, la segunda que aborda los factores y analiza las diferencias
entre los sectores y las empresas, y la tercera que relaciona los factores con
las variables demogrficas para verificar si hay alguna caracterstica de perfil
que puede destacarse en los factores de compromiso.

188
 7.3.1. Anlisis de las variables de compromiso
organizacional

Las variables de compromiso organizacional son presentadas en el

Cuadro 33. La variable que se destaca es Yo me sentira culpado en dejar la
organizacin ahora, pues tiene ms que un 50% de los respondientes en las
alternativas de discuerdo o discuerdo completamente.

Cuadro 33 Frecuencia de las variables de compromiso

organizacional

Variables de compromiso
(1)1 (2) (3) (4) (5)2 Total
organizacional
La organizacin tiene un 12 42 98 312 230 694
significado personal muy
grande. 1,7% 6,1% 14,1% 45% 33,1% 100%
En la organizacin yo me 20 42 66 315 249 692
siento como una persona de
la casa. 2,9% 6,1% 9,5% 45,5% 36% 100%
La organizacin merece mi 20 18 48 280 318 684
lealtad.
2,9% 2,6% 7% 40,9% 46,5% 100%
Yo debo mucho a la 55 139 170 225 93 682
organizacin
8,1% 20,4% 24,9% 33% 13,6% 100%
Yo me sentira culpado en 99 252 166 110 60 687
dejar la organizacin ahora.
14,4% 36,7% 24,2% 16% 8,7% 100%
Yo no dejara la organizacin
78 214 162 173 62 689
porque tengo una obligacin
moral con las personas que
11,3% 31,1% 23,5% 25,1% 9% 100%
aqu estn.
Yo me percibo 27 100 131 296 135 689
emocionalmente ligado a la
organizacin. 3,9% 14,5% 19% 43% 19,6% 100%
Yo percibo una fuerte 21 72 118 329 140 680
integracin con la
organizacin. 3,1% 10,6% 17,4% 48,4% 20,6% 100%
Yo siento obligacin en 33 155 123 240 127 699
permanecer en la
organizacin. 4,9% 22,9% 18,1% 35,4% 18,7% 100%
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

1
Discordancia total
2
Concordancia total

189
 Las otras variables, en su mayora, tienen un ndice de concordancia
elevado, quedndose prcticamente en los niveles 4 y 5 con las afirmaciones:
concuerdo o concuerdo plenamente.

El anlisis descritivo presentado en la Tabla 15 demuestra que hay una

desviacin estndar (1,16) considerable en cuatro variables: Yo debo mucho a
la organizacin, Yo me sentira culpado en dejar la organizacin ahora, Yo
no dejara la organizacin ahora porque tengo una obligacin moral con las
personas que aqu estn y Yo siento obligacin en permanecer en la
organizacin. Estas son afirmaciones que tratan de aspectos normativos de
compromiso con la organizacin; as puede ocurrir que para los empleados de
las empresas investigadas sea difcil asumir esta sumisin, de cierta forma con
compromiso moral, con la empresa.

Tabla 15 Estadstica descritiva del compromiso organizacional

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

La organizacin tiene un
significado personal 694 1,00 5,00 4,0173 ,93342
mucho grande.
En la organizacin yo mi
siento como una 692 1,00 5,00 4,0564 ,97790
persona de la casa.
La organizacin merece
684 1,00 5,00 4,2544 ,91653
mi lealtad.
Yo debo mucho a la
682 1,00 5,00 3,2375 1,16074
organizacin.
Yo mi sentira culpado
en dejar la organizacin 687 1,00 5,00 2,6798 1,16280
ahora.
Yo no dejara la
organizacin porque
tengo una obligacin 689 1,00 5,00 2,8940 1,16842
moral con las personas
que aqu estn.
Yo me percibo
emocionalmente ligado 689 1,00 5,00 3,5980 1,07673
a la organizacin.
Yo percibo una fuerte
integracin con la 680 1,00 5,00 3,7279 1,00417
organizacin.
Yo siento obligacin en
permanecer en la 678 1,00 5,00 3,4027 1,16895
organizacin.
Valid N (listwise) 620

190
 Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La variable con menor desviacin estndar (0,91) tambin es la que

tiene un grado de concordancia mayor (4,25), La organizacin merece mi
lealtad indicando que los empleados de las empresa investigadas reconocen
el trabajo transparente y, porqu no decir, sincero de sus empresas y
consecuentemente se muestran leales a ellas.

7.3.2. Anlisis de los componentes de compromiso

organizacional

Las variables de compromiso organizacional fueron agrupadas en

factores, segn expuesto en el Captulo 4 y los resultados de medias, valores
de mximo y mnimo estn en la Tabla 16. As como en el marketing interno, el
compromiso tuvo variaciones entre valores mnimos de 1 y mximos de 5.

Los resultados demuestran que el componente afectivo est presente de

forma ms fuerte el las organizaciones, teniendo una media de 4,10 de
concordancia con las afirmaciones expuestas. Por otro lado el componente con
menor grado de concordancia fue el compromiso normativo con un ndice de
2,93.

Tabla 16 Estadstica descritiva de los componentes del

compromiso organizacional

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Compromiso afectivo 699 1,00 5,00 4,1071 ,78409
Compromiso
694 1,00 5,00 3,5720 ,90010
afectivo/normativo
Compromiso normativo 696 1,00 5,00 2,9365 ,96203

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La tcnica ANOVA fue utilizada para identificar diferencias significativas

entre los tres factores de compromiso organizacional y los sectores estudiados:
servicios y manufactura. El anlisis identific que no hay discrepancias
significativas entre los dos sectores.

191
 La Tabla 17 demuestra que las medias que son presentadas en cada
uno de los factores son semejantes a los presentados en la Tabla 16 que se
refiere a los resultados generales del estudio.

Tabla 17 Estadstica descritiva del compromiso organizacional en

los sectores de manufactura y servicios.

Sector N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Manufactura Compromiso afectivo 367 1,00 5,00 4,1403 ,72339
Compromiso
364 1,00 5,00 3,5307 ,92058
afectivo/normativo
Compromiso normativo 365 1,00 5,00 2,9342 ,97446

Servicios Compromiso afectivo 332 1,00 5,00 4,0703 ,84573

Compromiso
330 1,00 5,00 3,6177 ,87608
afectivo/normativo
Compromiso normativo 331 1,00 5,00 2,9391 ,94960

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Este anlisis indica que el sector no es un factor relevante para

determinar el grado de compromiso de los empleados en la organizacin. Este
resultado ya era, de cierta forma, esperado, pues las mayores influencias no
estn en el sector de actuacin de las empresas, y s sus en aspectos de
gestin, segn observado en el apartado 3.3.

Considerando estos factores es, por lo tanto, necesario observar los

datos presentados por cada una de las empresas investigadas para verificar si
hay algunas diferencias entre ellas.

Analizando los resultados de compromiso de cada una de las empresas,

se observa que reflejan lo que est expuesto en la Tabla 16, o sea, en las cinco
empresas investigadas el compromiso afectivo es superior afectivo/nomativo,
que por su vez, es superior al normativo, de acuerdo con lo expuesto en la
Tabla 18. Se constatan diferencias entre las empresas.

192
 Tabla 18 Estadstica descritiva de los componentes del
compromiso organizacional por empresa investigada

Empresa N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Empresa A Compromiso afectivo 150 1,67 5,00 4,3222 ,64062
Compromiso
150 2,00 5,00 3,7944 ,80533
afectivo/normativo
Compromiso normativo 149 1,00 5,00 2,9978 ,95153
Valid N (listwise) 149
Empresa B Compromiso afectivo 92 1,67 5,00 3,9746 ,67799
Compromiso
91 1,00 5,00 3,3242 ,84047
afectivo/normativo
Compromiso normativo 91 1,00 5,00 2,6026 ,96218
Valid N (listwise) 91
Empresa C Compromiso afectivo 182 1,00 5,00 3,8626 ,93499
Compromiso
180 1,00 5,00 3,4704 ,90710
afectivo/normativo
Compromiso normativo 182 1,00 5,00 2,8910 ,94794
Valid N (listwise) 180
Empresa D Compromiso afectivo 68 2,67 5,00 4,3211 ,54508
Compromiso
68 1,00 5,00 3,5098 1,02614
afectivo/normativo
Compromiso normativo 68 1,00 5,00 2,9657 ,97589
Valid N (listwise) 68
Empresa E Compromiso afectivo 207 1,00 5,00 4,1546 ,77896
Compromiso
205 1,33 5,00 3,6293 ,90641
afectivo/normativo
Compromiso normativo 206 1,00 5,00 3,0704 ,94899
Valid N (listwise) 205

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Las empresas A y D tienen los mayores ndices de compromiso afectivo.

Las empresas A y E se destacan por el compromiso normativo y, por ltimo, las
empresas A y E por el compromiso instrumental. Por otro lado, las empresas B
y C se caracterizan por tener los menores ndices de compromiso en cada uno
de los componentes. La empresa B, por ejemplo, es la empresa que tiene el
menor grado de concordancia (2,6026) para el compromiso normativo.

Cabe destacar tambin que no hay gran dispersin de la desviacin

estndar para las empresas, lo que diverge de los datos generales. La
desviacin, vase la Tabla 18, ms expresiva es el compromiso
afectivo/normativo de la empresa D.

193
 As se puede concluir que hay una diferencia entre los niveles de
compromiso entre las empresas. Estas medias indicadas en la Tabla 18 son
significativas al nivel de 0,00 segn el test ANOVA. En la Tabla 19 es
presentado, por ejemplo, el test de medias con el compromiso afectivo que
indica que las diferencias son significativas al ndice de significacin de 0,000.
Los dems componentes, afectivo/normativo y normativo, tambin presentaron
ndices de significacin al nivel de 0,01.

Tabla 19 Test de medias del compromiso afectivo y las empresa

Compromiso afectivo

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 23,013 4 5,753 9,832 ,000

Within Groups 406,114 694 ,585

Total 429,127 698

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Considerando los datos identificados en encuesta cualitativa, se puede

decir que los gestores de la Empresa A no estaban seguros del nivel de
compromiso de los empleados, si bien la investigacin demostr que los
empleados no solamente son comprometidos, sino que es uno de niveles ms
elevados de compromiso.

No ocurri lo mismo en la Empresa B, donde los gestores esperaban un

nivel de compromiso ms elevado y el resultado se present como uno de los
ms bajos. No se puede afirmar que los empleados no estn comprometidos,
pues en los factores afectivo y afectivo/normativo el grado de concordancia es
superior a 03, que evidencia una tendencia, si bien los resultados presentados
son los ms bajos comparados con las otras empresas investigadas.

Para la Empresa C el compromiso puede variar conforme lo hacen las

variables demogrficas de los empleados. Como esto ser analizado en el
prximo apartado, los comentarios sern hechos con el estudio de estas
variables. Los gestores de la Empresa D estn concientes del nivel de
compromiso de sus empleados, pues afirmaron que ellos estaran
comprometidos con la empresa, conforme fue probado en la encuesta
cuantitativa.

194
 Es posible afirmar que, de acuerdo con el mtodo de evaluacin del
compromiso organizacional utilizado en este estudio, los empleados de la
Empresa D y E estn entre los ms comprometidos.

La Empresa E se caracteriza tambin por tener un elevado grado de

compromiso normativo. Los gestores de esta empresa tambin acreditan que
los empleados estn comprometidos.

Estas diferencias de compromiso entre las empresas pueden ocurrir por

diversos motivos, despus de hacer el anlisis de asociacin entre el marketing
interno y el compromiso organizacional presentado en el apartado 8, ser
posible evaluar si el marketing interno est asociado a esto.

7.3.3. Anlisis de los componentes de compromiso

organizacional y de los datos demogrficos

En general las investigaciones demuestran que las variables

demogrficas no presentan diferencias significativas en los factores de
compromiso (Meyer,[Link].,2002; Durkin y Bennett, 1999, Meyer y Allen, 1997), o
entonces, cuando encontrados, son poco expresivos y aislados.

El Cuadro 34 presenta un resumen de las diferencias de las variables

demogrficas y los factores de compromiso. La nica que no es citada en la
tabla es la variable gnero que no present ninguna diferencia significativa, lo
que significa que, de forma general, no hay distinciones entre el nivel de
compromiso de los hombres o de las mujeres en las empresas investigadas.

La variables edad y estado civil mostraron diferencias solo en el

compromiso afectivo. Significa que los empleados con ms edad y casados
son ms comprometidos afectivamente que los dems. Por otro lado, conviene
destacar que las diferencias son significativas al nivel de 0,05, no siendo por
tanto muy expresivas.

Otra variable demogrfica que mostr diferencia significativa fue el cargo

de liderazgo. Los jefes estn ms comprometidos tanto en el componente
afectivo, cuanto en el componente afectivo/normativo. El componente afectivo
present una media de 4,04 para los empleados sin cargo de liderazgo y 4,48

195
 para los empleados con cargo. Diferencia similar ocurri en el componente
afectivo/normativo (3,50 para empleados sin cargo de liderazgo y 3,90 con
cargo de liderazgo). Una de las razones puede ser el reconocimiento que las
empresas hacen a este grupo de empleados y las promociones internas que
son efectuadas. La poltica de valorizacin de los empleados, identificada en la
pesquisa cualitativa, identific que la prioridad para cubrir cargos de gestin es
nutrirse de los empleados que ya estn en la empresa. Consecuentemente
existe el reconocimiento, expreso por el compromiso de los empleados que
ocupan cargos de liderazgo.

Cuadro 34 - Variables demogrficas y los factores de compromiso

organizacional

Compromiso
Variables demogrficas Afectivo/
Afectivo Normativo
normativo
Cunto mayor
Descripcin la edad mayor
Edad el compromiso
ndice de
0,049 No significativo No significativo
significacin
Cunto mayor Los empleados
la formacin con pos grado y
Descripcin
mayor el con enseo
Formacin compromiso medio
ndice de
0,000 0,014 No significativo
significacin
Descripcin Los casados
Estado civil ndice de
0,020 No significativo No significativo
significacin
Descripcin Jefes Jefes
Cargo de
liderazgo ndice de
0,000 0,000 No significativo
significacin
Cunto mayor Empleados con
el tiempo de mayor y menor
Descripcin
Tiempo de empresa mayor tiempo de
empresa el compromiso empresa.
ndice de
0,000 No significativo 0,000
significacin
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

196
 La variable formacin se mostr significativa para el componente
afectivo y afectivo/normativo. Los empleados con mayor grado de formacin se
presentan ms comprometidos que los otros, en especial los que poseen un
postgrado.

Analizando los factores aisladamente se constata tambin que el

compromiso normativo es el que tiene el menor nmero de diferencias
significativas. La nica variable demogrfica que present alguna distincin es
el tiempo de empresa y los empleados con ms y con menos tiempo de
empresa son los ms comprometidos. Una de las razones puede ser la el
sentimiento de gratitud por todo lo que empresa ha hecho por l. Por otro lado
los empleados que empiezan a trabajar en la empresa tambin estn de cierta
forma comprometidos, pues son gratos por esta oportunidad. Por otro lado, la
expectativa aumenta a la medida que los aos pasan, lo que baja el
compromiso normativo, como puede ser observado en el Grfico 4. Despus de
10 aos de trabajo en la misma empresa el compromiso normativo aumenta
nuevamente, por las razones ya citadas, pues el empleado es grato por todo
que la empresa hizo por l.

Grfico 4 Compromiso normativo y tiempo de empresa.

3,3

3,2
Mean of Compromiso normativo

3,1

3,0

2,9

2,8

2,7

2,6
M

de

M
e
e
en

ai
5

10
1

s
os

de
a

a
10
5
de

15

15
a

a
1

os

a
a

os

os

os
o

Tiempo de Empresa

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Examinando el tiempo de empresa se puede identificar que en la medida

que pasa el tiempo el compromiso afectivo aumenta. Meyer y Allen (1997)

197
colocan que la probabilidad del compromiso afectivo aumentar con el pasar del
tiempo, una vez que las experiencias positivas con la empresa tienden a ser
mayores. El Grfico 5 demuestra que el compromiso baja un poco cuando el
empleado tiene de 1 a 5 aos de permanencia en la empresa y despus se
eleva continuamente.

Grfico 5 Compromiso afectivo y tiempo de empresa

4,5

4,4
Mean of Compromiso afectivo

4,3

4,2

4,1

4,0

3,9
M

de

M
e

e
en

ai
5
1

10

s
os

de
a

a
10
5
de

15

15
an

an
1

os

an

an
an

os

os

os
o

Tiempo de Empresa

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Despus del anlisis general de las variables, cada empresa fue

evaluada individualmente para identificar las diferencias significativas en cada
una de ellas.

La Empresa A present diferencias significativas en las caractersticas

de formacin y tiempo de empresa. En lo que se refiere a la formacin se
constata que los empleados con postgrado y los que tienen educacin bsica
son los ms comprometidos en el componente afectivo. Por otro lado, para el
componente normativo hay una relacin inversa, o sea, en la medida que el
grado de formacin aumenta el grado de compromiso disminuye, conforme
puede ser visualizado en el Grfico 5.

198
 Grfico 6 Compromiso Normativo y la escolaridad de la Empresa A

3,6

3,4

Mean of Compromiso normativo

3,2

3,0

2,8

2,6
Fu

Su

Po
d
nd

pe

s-
io

G
am

rio

ra
r
en

do
ta
l

Escolaridad

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

En relacin al tiempo de empresa, analizando los empleados de la

Empresa A la investigacin mostr que los que poseen ms de 10 aos son los
ms comprometidos en las tres dimensiones. Una de las razones puede ser su
participacin efectiva en el crecimiento y el desarrollo de la empresa. Adems,
en el componente normativo los empleados con menos de 1 ao tambin se
muestran comprometidos en grado superior a la media. La preocupacin son
los empleados que tienen entre 1 y 5 aos de empresa, pues, en todas las
dimensiones, son los menos comprometidos.

En la Empresa B, los resultados no presentaron diferencia significativa

en relacin a las caractersticas de perfil y los factores de compromiso
organizacional. As, los factores de tiempo de empresa, edad, formacin, cargo
de liderazgo o mismo estado civil no tienen ninguna influencia en el grado de
compromiso de los empleados. Al contrario, la empresa C, present diferencias
en cada una de las caractersticas.

El componente afectivo fue lo que ms tuvo diferencias en relacin a las

caractersticas de perfil, como puede ser constatado en el Cuadro 35. As, en la
Empresa C, podramos describir los empleados ms comprometidos
afectivamente de la siguiente forma: son casados, con ms de 50 aos, con

199
 instruccin superior o postgrado, hombres, que tienen cargo de liderazgo y que
estn en la empresa hace ms de 15 aos.

Por otro lado, los empleados menos comprometidos afectivamente

tienen menos de 20 aos, tienen educacin bsica, son viudos o separados,
mujeres, sin cargo de liderazgo y con menos de 1 ao en la empresa.

Cuadro 35 - Variables demogrficas y el compromiso

organizacional de la Empresa C

Compromiso
Variables demogrficas Afectivo/
Afectivo Normativo
normativo
Cunto mayor Cunto mayor
Descripcin la edad mayor la edad mayor
Edad el compromiso el compromiso
ndice de
0,049 No significativo 0,042
significacin
Con instruccin
Los empleados
Descripcin superior y pos-
con pos-grado
Formacin grado
ndice de
0,000 0,001 No significativo
significacin
Descripcin Los casados
Estado civil ndice de
0,014 No significativo No significativo
significacin
Descripcin Hombres
Gnero ndice de
0,009 No significativo No significativo
significacin
Descripcin Jefes Jefes Jefes
Cargo de
liderazgo ndice de
0,000 0,000 0,000
significacin
Cunto mayor Cunto mayor
Los empleados
el tiempo de el tiempo de
Descripcin con ms de 15
Tiempo de empresa mayor empresa mayor
aos
empresa el compromiso. el compromiso
ndice de
0,000 0,000 0,000
significacin
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

200
 Otra caracterstica importante del Cuadro 35 es el cargo de liderazgo,
pues tiene diferencias significativas en los tres factores de compromiso
organizacional. Todava el compromiso afectivo es lo que tiene el mayor grado
de concordancia con las variables presentadas.

El tiempo de permanencia en la empresa tambin se destaca pues

presenta diferencias significativas e indica que los empleados ms antiguos
como los ms comprometidos en las tres dimensiones. Este resultado est en
plena consonancia con lo que fue identificado en las encuestas cualitativas,
pues tanto el gestor de recursos humanos, como el gestor de marketing,
apuntaron a los empleados con ms tiempo de antigedad en la empresa como
siendo los ms comprometidos y los ms jvenes como los menos
comprometidos, por razones ya citadas en el apartado 6.4.

La empresa D revel pocas diferencias significativas entre las variables

de perfil y el compromiso organizacional. Conforme destacado por el gestor de
recursos humanos, todos los empleados son percibidos como comprometidos
con la organizacin. La edad se present como una caracterstica que puede
influenciar el nivel de compromiso. En el componente normativo, por ejemplo,
los empleados ms jvenes se destacan como los ms comprometidos.

Sin embargo los ms viejos se destacan en el componente afectivo, de

acuerdo con lo que est representado en la Grfico 7. Se confirma que todos
los empleados estn comprometidos, siendo los ms comprometidos los que
tienen ms de 50 aos.

201
 Grfico 7 Compromiso afectivo y edad de la Empresa D

5,2

5,0

Mean of Compromiso afectivo

4,8

4,6

4,4

4,2

4,0

3,8
M

de

M
e

e
en

s
41
21

31
os

de
a
a

a
de

50
50
30

40
20

a
a
a

a
a

os
os
os

os
os

Edad

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

En la Empresa E, las diferencias ms significativas estn centradas en el

tiempo de permanencia en la empresa. Se destacan los empleados con ms
tiempo de empresa (ms de 15 aos) y los que tienen menos tiempo (menos
de 1 ao).

Los empleados que ejercen cargos de liderazgo tambin presentaron un

nivel de compromiso afectivo/normativo mayor que el de los otros empleados.

Este estudio de perfil individual de cada una de las empresas que

participaron de la investigacin revel un aspecto muy importante del
compromiso conectado al tiempo de trabajo en la empresa. El anlisis general
indic que los empleados con ms tiempo y los que tienen menos tiempo son
ms comprometidos, y estos resultados se repiten en tres de las empresas
estudiadas.

Los empleados que tienen entre 1 y 5 aos de empresa son los menos
comprometidos. Ser un perodo muy difcil para los empleados? Ser que
es un perodo que promueve un cuestionamiento por parte de los empleados
con la organizacin? Despus de 5 aos las expectativas estn ms
atendidas? Hay algunas cuestiones importantes que podrn ser mejor

202
investigadas en otro estudio, pues esta investigacin indic diferencias
significativas de compromiso organizacional en esta caracterstica demogrfica.
Adems, conforme destacado en el apartado 7.1.1 estos empleados
representan, em media, un 40% de todos los empleados de las empresas
investigadas, lo que significa que casi la mitad de ellos estn encuadrados en
esta categora.

203
8. Correlacin entre el marketing interno y el
compromiso organizacional

Con el objetivo de confirmar las hiptesis propuestas en el captulo 4.2

son presentadas las correlaciones utilizando el Coeficiente de Pearson. En una
primera etapa son presentados los resultados generales, despus los
resultados encontrados en el anlisis de los factores que componen cada uno
de los tpicos, en la secuencia los datos de cada una de las empresas
investigadas y, por ltimo el anlisis comparativo de las empresas investigadas.

8.1. Correlacin general

Para confirmar, o no, las hiptesis fue hecha la correlacin de los dos
tpicos principales del estudio, utilizando el coeficiente de Pearson, por medio
de la comparacin de medias. Es importante considerar que el coeficiente de
Pearson puede variar entre -1 y 1 (conforme detallado en el captulo 5.2.3).
Cunto ms prximo de la extremidad mayor es la correlacin (negativa o
positiva).

As la hiptesis principal del estudio Hay una correlacin positiva entre

el marketing interno y el compromiso organizacional fue confirmada con un
ndice de 0,660, de acuerdo con lo que se demuestra el Cuadro 36.

204
 Cuadro 36 Correlacin entre el marketing interno y el compromiso
organizacional

Marketing Compromiso
interno organizacional
Marketing interno Pearson Correlation 1 ,660**
Sig. (2-tailed) , ,000
N 699 699
Compromiso Pearson Correlation ,660** 1
organizacional Sig. (2-tailed) ,000 ,
N 699 699
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La mayora de los autores no definen cul es exactamente el grado de

correlacin considerado bajo, medio o moderado (Garson, 2004; Malhotra,
2001; Mestre, 1997), mientras Stevenson (1981) presenta algunas indicaciones
a respecto del ndice. Para l valores prximos a 1 presentan un
relacionamiento perfecto positivo, valores prximos de 0,70 presentan un
relacionamiento positivo moderado, resultados con 0,00 presentan ausencia de
relacionamiento y, por otro lado, valores prximos de - 0,70 presentan un
relacionamiento negativo moderado y valores prximos de -1 presentan un
relacionamiento perfecto negativo.

Considerando las recomendaciones de Stevenson, el grado de

correlacin del compromiso organizacional y el marketing interno es moderado
de acuerdo con lo que se demuestra tambin el en Grfico 8 .

205
 Grfico 8 - Correlacin entre el marketing interno y compromiso
organizacional

3
Marketing interno

0
1 2 3 4 5 6

Compromiso organizacional

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

De esta forma, la hiptesis principal del trabajo fue confirmada. Para

confirmar las hiptesis subyacentes fueron investigadas las correlaciones de
los factores de compromiso organizacional y el marketing interno.

La hiptesis H1a Hay asociacin positiva entre el entre el componente

afectivo del compromiso organizacional y el marketing interno fue tambin
confirmada, con un ndice de significacin de 0,000, de acuerdo con lo que
demuestra la Tabla 20.

Tabla 20 - Correlacin entre el marketing interno y el compromiso

afectivo

Marketing Compromiso
interno afectivo
Marketing interno Pearson Correlation 1 ,737**
Sig. (2-tailed) , ,000
N 699 699
Compromiso afectivo Pearson Correlation ,737** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,
N 699 699
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

206
 Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Comparando el Grfico 8 con el Grfico 9 - se constata que la

correlacin del compromiso afectivo con el marketing interno es mayor que el
compromiso organizacional como un todo. Lo que indica que algunos otros
componentes podrn presentar una correlacin menor.

Todava es preciso considerar dos aspectos fundamentales: uno es que

el componente afectivo es el que trae los mayores resultados para la
organizacin (Riketta, 2002) y, segundo es que muchas de las actividades
desarrolladas por el marketing interno, como por ejemplo la capacitacin, el
reconocimiento y la comunicacin, son factores que ya haban presentado
correlacin positiva en otros estudios, de acuerdo con lo presentado en el
apartado 3.3.

Grfico 9 - Correlacin entre el componente afectivo del

compromiso organizacional y el marketing interno

3
Marketing interno

0
0 1 2 3 4 5 6

Compromiso afectivo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El Grfico 9 indica que los empleados ms comprometidos

afectivamente son tambin los que tienen el mayor grado de concordancia con
las actividades de marketing interno propuestas.

207
 Considerando que las variables de compromiso afectivo estn
vinculadas con el deseo de hacer parte de la empresa, es de esperarse, de
acuerdo con lo ya detallado en el apartado 3.2.2, que ellos tambin reconozcan
la importancia de las acciones de marketing interno que son desarrolladas.

Considerando estos dos aspectos se puede concluir que las actividades

desarrolladas en el marketing interno contribuyen de forma significativa para el
compromiso afectivo de los empleados y consecuentemente a los resultados
de la empresa.

La hiptesis H1b que presupone que Hay una asociacin positiva entre
el componente normativo del compromiso organizacional y el marketing interno
fue confirmada con un nivel de significacin de 0,000,de acuerdo con lo
indicado en la Tabla 21.

La correlacin entre los dos puntos fue 0,452 con un nivel de

significacin 0,000. Por otro lado, a pesar de la correlacin presentar un
elevado nivel de significacin, la asociacin es dbil, conforme sugerido por
Stevenson (1981).

Tabla 21 - Correlacin entre el compromiso normativo y el

marketing interno

Correlations

Marketing Compromiso
interno normativo
Marketing interno Pearson Correlation 1 ,452**
Sig. (2-tailed) , ,000
N 699 696
Compromiso normativo Pearson Correlation ,452** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,
N 696 696
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Por otro lado la hiptesis H1c que supone que Hay una asociacin nula
o negativa entre el componente instrumental del compromiso organizacional y

208
el marketing interno no fue confirmada. Adems es preciso considerar que el
componente instrumental no fue indentificado en las empresas investigadas.

La no confirmacin de la Hiptesis H1c y la dbil correlacin presentada

por la Hiptesis H1b, puede ser explicada en parte por la adecuacin de los
factores originales de la escala de Allen y Meyer para el contexto estudiado. Es
preciso considerar que las variables que construyen el componente
instrumental, originalmente propuesto por los autores, fueron excluidas para
convertir el instrumento de medicin ms ajustado.

Consecuentemente las variables que quedaron en esta investigacin,

son derivadas del factor afectivo o normativo (en su estructura original) lo que
explica su correlacin con el marketing interno.

El tercer componente encontrado en esta investigacin,

normativo/afetivo, tambin present dbil asociacin con el compromiso
organizacional, 0,377 con un ndice de significancia de 0,000.

Finalizando se puede afirmar que hay una correlacin positiva entre los
componentes de compromiso organizacional y el marketing interno, de acuerdo
con lo especificado en la Figura 16.

Figura 16 Hiptesis del estudio

H1 r = 0,660
p= 0,000

Compromiso
H1a r = 0,737
Organizacional
p= 0,000
Afectivo
Marketing H1b r = 0,377
interno p= 0,000
Afectivo/Normativo
H1c r = 0,452
p= 0,000
Normativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

209
 Considerando que fueron encontradas diferencias de correlacin entre
los componentes del compromiso organizacional y el marketing interno se abri
una posibilidad de existir correlaciones especficas entre los factores de
marketing interno y los componentes de marketing interno, segn sugiere la
Figura 17.

Figura 17 Relaciones posibles entre los factores de marketing

interno y los componentes de compromiso organizacional

Marketing
Marketing Compromiso
Compromiso
interno
interno Organizacional
Organizacional
Orientacin al
Afectivo
cliente

Prcticas de
Recursos Afectivo/Normativo
Normativo
Humanos

Comunicacin Instrumental
Normativo
Interna

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Un estudio detallado de estos componentes puede contribuir para elevar

el compromiso organizacional de los empleados en la empresa. Los anlisis
son descritos en el prximo apartado.

8.2. Correlaciones entre los factores de marketing interno

y los componentes de compromiso organizacional

Para facilitar el entendimiento y la interpretacin de los datos los factores

de marketing interno sern correlacionados, y posteriormente analizados, con
cada uno de los componentes de compromiso organizacional.

210
 8.2.1. Factores de marketing interno y el
componente afectivo

Todos los factores de marketing interno presentaron una correlacin

positiva con un ndice de significacin de 0,000 con el componente afectivo,
conforme presentado en el Cuadro 37.

Por otra parte el factor Prcticas de Recursos Humanos es el que

presenta la mayor correlacin con el componente afectivo, pudiendo ser
considerado como fuerte, segn Stevenson (1981). Esta correlacin ya haba
sido identificada en estudios anteriores, pues las actividades que estn
previstas en este componente son tambin las consideradas como
antecedentes del compromiso organizacional en otros estudios (vase por
ejemplo Meyer y Allen, 1997).

Estas prcticas estn relacionadas a diversos aspectos que

tradicionalmente ya estn presentes en empresas que administran de forma
estratgica sus recursos humanos. Tratndose de marketing interno estas
prcticas (como por ejemplo el reclutamiento, seleccin, capacitacin,
empowerment, pagos, entre otras) son an ms importantes

Cuadro 37 - Factores de marketing interno y compromiso

organizacional afectivo

Factores de marketing
interno Datos Afectivo

Correlacin de Pearson 0,465

Orientacin al Cliente ndice de
0,000
Significacin
Correlacin de Pearson 0,737
Prcticas de Recursos
Humanos ndice de
0,000
Significacin
Correlacin de Pearson 0,584
Comunicacin Interna ndice de
0,000
Significacin
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

211
 La orientacin al cliente presenta una correlacin moderada con el
componente afectivo (0,465), la explicacin puede ser por el hecho de que en
este componente hay un apego con la empresa y cuando la empresa utiliza las
herramientas de marketing interno, puede estar despertando un sentimiento de
pertenencia a la organizacin, una vez que el empleado pasa a conocer mejor
los clientes y es, de cierta forma, involucrado con las acciones que son
desarrolladas en el ambiente externo. Adems, l mismo es considerado un
cliente interno, lo que puede contribuir con este sentimiento de pertenencia.

Por fin, la comunicacin interna tambin se correlaciona

moderadamente con el componente afectivo (0,584). La comunicacin tiene
una influencia muy expresiva en el compromiso, de acuerdo con lo que fue
constatado en los estudios anteriores. Saber en qu direccin camina la
empresa y cul es la responsabilidad de cada uno de los empleados es un
punto de partida para generar el compromiso (Brum, 1998; Lobos, 1993;
Mowday,1998).

8.2.2. Factores de marketing interno y el

componente afectivo/normativo

La correlacin de los componentes de marketing interno y el compromiso

afectivo/normativo es prcticamente nula, conforme presentado en el Cuadro
38.

El factor relacionado a las Prcticas de Recursos Humanos es lo que

ms se correlaciona con el compromiso normativo, por otro lado, la orientacin
al cliente presenta una correlacin dbil (0,226), prxima de nula.

212
 Cuadro 38 - Factores de marketing interno y compromiso
organizacional afectivo/normativo

Factores de
marketing interno Datos Afectivo/Normativo

Correlacin de Pearson 0,226

Orientacin al Cliente ndice de
0,000
Significacin
Correlacin de Pearson 0,384
Prcticas de
Recursos Humanos ndice de
0,000
Significacin
Correlacin de Pearson 0,296
Comunicacin Interna ndice de
0,000
Significacin
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El compromiso afectivo/normativo es compuesto por variables que

describen un sentimiento de integracin, de conexin emocional y de
obligacin en permanecer en la empresa. Las herramientas propuestas por el
modelo de marketing, que est siendo investigado, contemplan, de cierta
forma, estos aspectos del compromiso, si bien es necesario investigar cules
son las actividades desarrolladas por las empresas para verificar si estn
siendo practicadas.

En realidad, estos aspectos podran ser mejor explorados en el factor de

comunicacin interna y las prcticas de recursos humanos que pueden
contribuir para el desarrollo de este tipo de compromiso.

8.2.3. Factores de marketing interno y compromiso

normativo

El compromiso normativo es compuesto por variables que describen la

dependencia con la empresa, pues los empleados reconocen que deben
mucho a la empresa, se sentiran culpados en dejarla, o porque piensan que
tienen una obligacin moral con las personas que en ella estn. El Cuadro 39
demuestra que hay una correlacin moderada entre el factor Prcticas de
Recursos Humanos y baja en orientacin al cliente y comunicacin interna.

213
 Cuadro 39 Factores de marketing interno y compromiso
organizacional normativo

Factores de marketing
interno Datos Normativo

Correlacin de Pearson 0,371

Orientacin al Cliente ndice de
0,000
Significacin
Correlacin de Pearson 0,451
Prcticas de Recursos
Humanos ndice de
0,000
Significacin
Correlacin de Pearson 0,251
Comunicacin Interna ndice de
0,000
Significacin
Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Nuevamente se constata que las Prcticas de Recursos Humanos

presentan una correlacin mayor que los otros tems, lo que tambin corrobora
las investigaciones realizadas sobre el tema, pues, de acuerdo con lo citado en
otros apartados mantuvo los aspectos originalmente destacados en el
componente normativo.

Un aspecto que se destaca es la dbil correlacin, incluso la ms baja,

del factor de comunicacin interna, pues los estudios anteriores demuestran
que este factor presenta una correlacin positiva ms fuerte. El anlisis
individual de las empresas, que ser hecho en el prximo captulo, podr
contribuir para explicar este tem.

Se puede concluir que hay una correlacin positiva entre los factores de
marketing interno y los componentes de compromiso organizacional. As, hay
dos puntos que se destacan: el factor afectivo del compromiso organizacional y
las prcticas de recursos humanos por parte del marketing interno.

La Figura 18 presenta una sinopsis de todas las correlaciones

encontradas. A pesar de que algunos factores de marketing interno contribuyen
poco, ninguno presenta correlacin nula y, tampoco, negativa.

214
Figura 18 Correlaciones entre los factores de marketing interno y los componentes de compromiso organizacional

Marketing Compromiso
interno Organizacional
Orientacin al r= 0,465*
Afectivo
cliente
r= 0
,226
r= *
0,3
71
*
37*
Prcticas de r= 0,7
Recursos r= 0,384*
r= 0 Afectivo/ Normativo
Humanos ,451
*

4*
0,58 ,296
*
r= r= 0
Comunicacin r= 0,251*
Interna Normativo

Correlacin dbil
* p= 0,000 Correlacin moderada
Correlacin fuerte

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

 El la prxima seccin sern presentados los resultados encontrados en
cada una de las empresas investigadas, para verificar cules son las
diferencias encontradas en cada uno de los ambientes considerados en este
estudio.

8.3. Correlacin del marketing interno y el compromiso

organizacional de cada empresa

En la secuencia son presentados los anlisis individuales de las

empresas, considerando su filosofa de gestin, sus prcticas de marketing
interno y los resultados encontrados en los datos cuantitativos.

8.3.1. Anlisis de la Empresa A

De una forma general, los empleados de la Empresa A se muestran

comprometidos, pues la media de compromiso qued con 3,5852, y tienen un
buen grado de concordancia con actividades de marketing interno propuestas
(3,8142). Anque las actividades de marketing interno desarrolladas por la
empresa sean hechas por departamentos independientes (recursos humanos y
marketing) los resultados son positivos y percibidos por los empleados.

Los tres factores de marketing interno mantienen una correlacin

positiva con los tres componentes de compromiso organizacional, aunque las
prcticas de recursos humanos y el compromiso afectivo presenten la mayor de
ellas (vase en el Cuadro 40).
 Cuadro 40 Factores de marketing interno y componentes del
compromiso organizacional de la Empresa A

Compromiso
Factores de
Datos afectivo/
marketing interno afectivo normativo
normativo
Correlacin
0,513 0,359 0,418
Orientacin al de Pearson
Cliente ndice de
0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,776 0,516 0,487
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,362 0,273 0,227
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,000* 0,001* 0,005*
significacin
* correlacin significativa al nivel de 0,

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

De hecho, las actividades referidas a las Prcticas de Recursos

Humanos son algo destacado en esta empresa que busca constantes
innovaciones en esta rea, conforme destacado en la entrevista. Por otro lado,
las actividades relacionadas a la Orientacin al cliente y la Comunicacin
Interna son recientes, conforme fue tambin constatado en la entrevista
cualitativa.

Es preciso considerar tambin que la Empresa A tiene un efectivo

programa de gestin de calidad y busca, desde hace mucho tiempo, ofrecer un
servicio de calidad diferenciada. Esta accin revela dos aspectos: en primer
lugar es preciso considerar que esta preocupacin est poco conectada al
reconocimiento de los empleados como clientes internos. De acuerdo con lo
expuesto en el apartado 6, los gestores buscan ofrecer un buen lugar de
trabajo, pero an no visualizan los empleados como sus clientes, lo que es
tambin comprobado por la forma como los empleados se perciben: una
inversin a largo plazo (59,9%).

217
 En segundo lugar, es preciso razonar sobre los efectos que este proceso
puede tener sobre el compromiso organizacional, adems una de sus
directrices es dejar claro cules son las responsabilidades de cada empleado
en relacin a la satisfaccin del cliente externo. Para que esto sea una
realidad, algunas herramientas de marketing interno son utilizadas de forma
involuntaria, pero necesaria, para alcanzar los objetivos de la organizacin.

As, a pesar de que la empresa no presente un sistema de marketing

interno estructurado e implantado, los resultados pueden ser percibidos a partir
de acciones aisladas hechas por el sector de marketing, con el proceso de
comunicacin interna; por el sector de recursos humanos, con sus prcticas
avanzadas de recursos humanos, y, por ltimo; por el sector de calidad, con la
difusin de procesos relacionados a la satisfaccin del cliente externo.

Todava, los trabajos ejecutados presentan resultados que podran ser

mejores, si la empresa acta de forma estratgica y visualiza sus empleados
como clientes internos.

8.3.2. Anlisis de la Empresa B

El grado de compromiso organizacional de los empleados de la empresa

B es el ms bajo (3,2516) de las empresas investigadas, y el grado de
concordancia con las actividades de marketing interno es de 3,4485, tambin
uno de los ms bajos.

As como la Empresa A, la Empresa B se destaca en el componente

afectivo y las prcticas de recursos humanos. La Orientacin al Cliente exhibe
una asociacin con el componente afectivo y normativo de forma moderada,
mientras que presenta dbil asociacin con el componente afectivo/normativo.

El componente afectivo/normativo que, en su mayora, presenta una

asociacin dbil con el factor de comunicacin en esta empresa no present
relacin ninguna.

218
 Cuadro 41 Factores de marketing interno y compromiso
organizacional de la Empresa B

Factores de Compromiso
Datos
marketing interno afectivo/
afectivo normativo
normativo
Correlacin
0,524 0,341 0,537
Orientacin al de Pearson
Cliente ndice de
0,000* 0,001* 0,000
significacin
Correlacin
0,747 0,353 0,414
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,001* 0,000
significacin
Correlacin
0,430 0,200 0,337
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,000* 0,58*** 0,001*
significacin
* correlacin significativa al nivel de 0,01 ** correlacin significativa al nivel de 0,05

**** no significativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

La mayora de los empleados de esta empresa se percibe como un ser

humano y, despus, como una inversin a largo plazo. Es preciso considerar
que estos empleados son administrados por una filosofa paternalista y las
actividades propuestas tienen el objetivo de hacer que los empleados se
sientan bien, pero no tienen la preocupacin de reconocerlos como clientes
internos.

Todava, los factores de marketing interno utilizados presentan una

significativa correlacin con el compromiso afectivo y, en el caso de que la
empresa lo desease, podra elevar el compromiso organizacional, mejorando la
percepcin de las actividades de marketing interno ya ejecutadas.

Una investigacin ms profunda podra ayudar a identificar las razones

de las diferencias de percepcin de las herramientas de marketing interno
utilizadas. Puede ocurrir que los empleados de un determinado sector o

219
departamento no sean contemplados por las herramientas, o entonces no sean
adecuadas.

Otro aspecto que debe ser considerado es el tiempo de desarrollo del

proceso de marketing interno. En la Empresa B el proceso est en fase de
desarrollo y an hay considerables acciones que deben ser desarrolladas para
que est implantado plenamente.

Uno de los mayores desafos es reunir el trabajo del sector de marketing

y recursos humanos y el desarrollo de una cultura de orientacin al cliente
interno, cambiando la visin paternalista que la empresa tiene actualmente.

8.3.3. Anlisis de la Empresa C

La Empresa C tiene diversas caractersticas que son exclusivas. En

especial la distincin del grado de compromiso relacionado al tiempo de
empresa y a los cargos de gestin.

Como ya fue abordado anteriormente, el compromiso organizacional de

los empleados de la empresa C se ve influenciado por su tiempo de
permanencia en la empresa, los empleados que estn el la empresa desde
hace ms de 15 aos son los ms comprometidos.

El anlisis comparativo de los dos tpicos de este estudio, presentado

en el Cuadro 42, demuestra una asociacin ms fuerte en el factor de
comunicacin interna (0,735) no solo con el componente afectivo, que es el
mayor, pero tambin en los otros componentes con menor intensidad.

Una de las razones puede ser la intensa actividad en Comunicacin

Interna que es realizada en esta empresa. De acuerdo con lo destacado por el
gestor de recursos humanos, y el gestor de marketing, todos los das los
empleados de la empresa empiezan su trabajo con la lectura de un informativo
general. El informativo est disponible en las pantallas de todos los
ordenadores y es la primera imagen que surge cuando l es enchufado. Est
claro para los gestores que no es posible obligar su lectura, pero una
disposicin adecuada de las novedades y una presentacin estimulante
contribuyen para que la lectura sea hecha.

220
 Cuadro 42 Factores de marketing interno y compromiso
organizacional de la Empresa C

Factores de Compromiso
Datos
marketing interno afectivo/
afectivo normativo
normativo
Correlacin
0,344 0,095 0,262
Orientacin al de Pearson
Cliente ndice de
0,000* 0,204*** 0,000*
significacin
Correlacin
0,709 0,299 0,439
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,735 0,330 0,194
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,000* 0,000* 0,009*
significacin
* correlacin significativa al nivel de 0,01 ** correlacin significativa al nivel de 0,05

**** no significativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Es preciso destacar que, para esta empresa, muchas actividades que

son desarrolladas bajo la filosofa del marketing interno no estn contempladas
en la revisin de la literatura, en lnea con lo destacado en el anlisis de
contenido de las entrevistas. Por otro lado, estas actividades, que estn
relacionadas a un tratamiento ms adecuado de los empleados, pueden tener
influencia en el compromiso organizacional de ellos. Aqu tambin podra ser
hecha una investigacin complementaria para averiguar hasta qu punto estas
actividades contribuyen no solamente con el compromiso, sino tambin con los
resultados de la empresa.

Otro punto que puede ser destacado nuevamente es la filosofa de la

empresa que no percibe al empleado como cliente interno. Est claro que los
empleados de la lnea de frente reciben todas las informaciones para la
ejecucin de su tarea y tambin para que estn motivados. Aunque sta no es
una preocupacin general.

221
 Las actividades de recursos humanos propuestas son estratgicas, pero
tampoco no fue identificada una preocupacin en avanzar en este campo.

Un aspecto de gran importancia es el trabajo conjunto hecho por el

gestor de recursos humanos y el gestor de marketing. Es fundamental que sea
aclarado que este trabajo es favorecido por una relacin de trabajo de muchos
aos y no por una iniciativa de la gestin de la empresa.

Para la Empresa C, es de fundamental importancia desarrollar un trabajo

con los empleados con menos tiempo de empresa, para que ellos sean ms
comprometidos.

8.3.4. Anlisis de la Empresa D

El proceso de marketing interno de la Empresa D est muy centrado en

la comunicacin interna. Esto se refleja tanto en las actividades que son
propuestas, como por el concepto utilizado.

Por otro lado, es innegable el reconocimiento que la empresa hace de la

importancia estratgica de los empleados. As como en la Empresa A, la
empresa tiene un Sistema de Gestin de Calidad implantado desde los aos 80
y viene trabajando y capacitando sus ejecutivos y supervisores, de forma
general, para un trabajo de calidad, respetando todos los individuos, en
especial los empleados que, segn principios de la alta administracin, son
fundamentales para la construccin de una ventaja competitiva.

Este trabajo est conectado a una administracin estratgica de los

empleados que busca, continuamente, su satisfaccin. Esta preocupacin con
la satisfaccin del cliente interno es expuesta por los empleados cuando ellos
se perciben como clientes internos, conforme apuntado en el captulo 7.2.1. La
encuesta demuestra que ms de la mitad de los empleados (55,6%) percibe
que la empresa los reconoce como clientes internos.

Este trabajo se refleja en el grado de compromiso presentado, pues es

uno de los ms elevados de las cinco empresas investigadas (3,5260), donde
se destaca el compromiso afectivo con un grado de 4,3211.

222
 El Cuadro 43 seala que hay una correlacin positiva significativa entre
el componente afectivo y los tres factores de marketing interno. Es importante
reflejar que, a pesar de las actividades relacionadas a las Prcticas de
Recursos Humanos y Orientacin al Cliente no constar en un plan de marketing
interno, ellas existen y tienen una asociacin con el compromiso organizacional
afectivo. Esto significa que lo ms importante no es tener el programa, sino
hacer las actividades y efectivamente reconocer el empleado como un recurso
estratgico

Cuadro 43 Factores de marketing interno y compromiso

organizacional de la Empresa D

Factores de Compromiso
Datos
marketing interno afectivo/
afectivo instrumental
normativo
Correlacin
0,491 -,123 0,515
Orientacin al de Pearson
Cliente ndice de
0,000* 0,317*** 0,000*
significacin
Correlacin
0,661 0,174 0,521
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,155*** 0,000*
significacin
Correlacin
0,371 0,164 0,119
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,002* 0,183*** 0,334***
significacin
* correlacin significativa al nivel de 0,01 ** correlacin significativa al nivel de 0,05

**** no significativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Por otro lado, las actividades actualmente propuestas por la empresa no

exhiben una correlacin con el compromiso afectivo/normativo. El compromiso
normativo se muestra correlacionado positivamente, de forma moderada, con el
factor de Orientacin al Cliente y las Prcticas de Recursos Humanos.

Es necesario recordar que el sector de marketing no est presente en la

rutina de la empresa, con todo, el factor Orientacin al Cliente se muestra

223
 presente. Esto es posible a partir del desarrollo de dos tipos de actividades:
por un lado el trabajo intensivo del sector de recursos humanos y la filosofa de
reconocer el empleado como un cliente y, por otro lado, el desarrollo de un
Sistema de Gestin por la Calidad, que trabaja con los conceptos de
satisfaccin del cliente externo. As, mismo que el empleado no conozca quin
es el cliente, l sabe lo qu quiere.

Esto puede ser observado por intermedio de dos variables del marketing
interno: S lo qu los clientes esperan de los productos y servicios ofrecidos
por la empresa y Recibo informaciones a respecto de los clientes de la
empresa.

El Grfico 10 y el Grfico 11 muestran esta diferencia claramente.

Mientras un 85% de los empleados concuerdan que saben lo qu los clientes
esperan de los productos y servicios ofrecidos, solamente un 48% concuerdan
que reciben informaciones acerca de los clientes de la empresa.

Grfico 10 - Variable Recibo Grfico 11- Variable S lo qu

informaciones a respecto de los los clientes esperan de los productos y
clientes de la empresa. servicios ofrecidos por la empresa.

50 60

50
40 51
39
40
30

27 34
30
20
21
20
10
Percent

Percent

9 10
4 9
0
6
0
D

Si

C
is

is

on

on
n
c

Si

C
op

cu

cu
ue

ue

is

on

on
n
in

er

er
rd

rd

cu

op
i

cu

cu
do

do
o

er
n

in

e
pl

pl

do

rd

rd
i
en

en

o
n
am

am

pl
en
en

en

am
te

te

en
te

Recibo informaciones de los clientes

S lo que los clientes esperan

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Es preciso considerar que la Empresa D es del sector de manufactura y

el conocimiento del cliente puede no ser tan relevante como en el sector de

224
servicios, siendo innegable que en el sector de manufactura el conocimiento
del cliente podra contribuir con el desarrollo mayor del compromiso afectivo
con la empresa.

An es preciso considerar que un sector de marketing alejado del sector

de produccin, la mayora de las veces, contribuye an ms para el proceso de
individualizacin de los sectores de la empresa.

8.3.5. Anlisis de la empresa E

La Empresa E tambin es del sector de manufactura y se destaca en el

compromiso organizacional de los empleados y en el grado de concordancia
con las actividades de marketing interno. La correlacin de los dos puntos fue
moderada, ndice de 0,663, con un ndice de significacin de 0,000. El Grfico
12 presenta la relacin entre ellos y puede ser evidenciado que las personas
con menor compromiso son tambin las que no concuerdan con el desarrollo
de las actividades de marketing interno.

Grfico 12- Relacin entre el marketing interno y el compromiso

organizacional de la Empresa E

4
Compromiso organizacional

1
1 2 3 4 5 6

Marketing interno

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

225
 El anlisis de las variables demogrficas indic que las personas con
ms y con menos tiempo en la empresa son las ms comprometidas, as como
los jefes. Las otras variables demogrficas (gnero, estado civil, grado de
formacin y edad) no presentaron diferencias significativas. Entretanto otras
variables no identificadas en este estudio pueden influenciar el compromiso,
como por ejemplo el sector de trabajo. As, sta y otras variables podran ser
estudiadas, para identificar mejor cules son las caractersticas de los
empleados que no son comprometidos, principalmente si el objetivo de la
empresa es elevar el compromiso de los empleados.

Se observ tambin que las Prcticas de Recursos Humanos presentan

correlacin fuerte con el compromiso afectivo y moderado con el compromiso
afectivo/normativo y normativo. El Cuadro 44 muestra tambin que los dems
factores tambin tienen correlacin con los tres componentes del compromiso,
aunque con menor intensidad.

Cuadro 44 Factores de marketing interno y compromiso

organizacional de la Empresa E

Factores de Compromiso
Datos
marketing interno afectivo/
afectivo normativo
normativo
Correlacin
0,501 0,295 0,294
Orientacin al de Pearson
Cliente ndice de
0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,744 0,432 0,474
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,483 0,308 0,330
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,000* 0,000* 0,000*
significacin
* correlacin significativa al nivel de 0,01 ** correlacin significativa al nivel de 0,05

**** no significativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

226
 Es preciso considerar que en esta empresa un 74,6% de los empleados
son vistos como seres humanos. El concepto de cliente interno an no est
claro y los empleados, antes de ms nada, son vistos como personas, lo que
est intrnsecamente conectado a una gestin ms paternalista, como ocurre
tambin en la Empresa B.

8.4. Anlisis comparativo entre las empresas

Los resultados de cada una de las empresas en relacin a los

componentes de marketing interno y el compromiso organizacional, son
analizados en este apartado con el objetivo de verificar las similitudes y las
diferencias entre ellos.

El Cuadro 45 presenta la relacin entre cada uno de los componentes

del marketing interno con el compromiso afectivo de cada una de las empresas.

Se percibe que las prcticas de recursos humanos tienen el mayor grado

de correlacin con el compromiso afectivo en todas las empresas. Cabe
destacar que casi todas las actividades investigadas en la prctica de recursos
humanos son realizadas en las empresas. As, este resultado comprueba lo
que fue encontrado en investigaciones anteriores que predice la asociacin de
las prcticas de recursos humanos con el componente afectivo.

El componente orientacin al cliente emerge en segundo plano, con

excepcin para la Empresa C. Una de las razones puede ser la baja efectividad
de actividades de este componente en esta empresa.

Por ltimo, se destaca la comunicacin interna que presenta un grado de

correlacin moderado con el compromiso afectivo. La excepcin est
nuevamente en la empresa C que presenta un grado de correlacin alto
(0,673), que puede ser motivado por la elevada cantidad de informaciones
compartidas por medio de varias fuentes de comunicacin.

227
 Cuadro 45 Componentes del marketing interno y el compromiso
afectivo

Componentes de Compromiso Afectivo

Datos Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
marketing interno
A B C D E
Correlacin
0,513 0,524 0,344 0,491 0,501
de Pearson
Orientacin al Cliente
ndice de
0,000* 0,000* 0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,776 0,747 0,709 0,661 0,744
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,000* 0,000* 0,000* 0,000*
significacin
Correlacin
0,362 0,430 0,735 0,371 0,483
de Pearson
Comunicacin Interna
ndice de
0,000* 0,000* 0,000* 0,002* 0,000*
significacin
Fuente: Colecta de dados SPSS versin 11.0 * Significativo a 0,01 ** Significativo a 0,05

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

El Cuadro 46 exhibe las correlaciones de los componentes de marketing

interno con el compromiso afectivo/normativo, con destaque para las
asociaciones del componente prcticas de recursos humanos. ste
componente presenta un grado de asociacin moderado con este compromiso.
La diferencia est localizada en la Empresa D que no presenta ninguna
asociacin con este compromiso.

La comunicacin interna presenta un grado de correlacin bajo en

relacin al componente afectivo/normativo, lo que es observado en todas las
empresas investigadas.

La orientacin al cliente mostr que tiene una correlacin dbil con el

compromiso afectivo/normativo en tres empresas investigadas.

228
 Cuadro 46 Componentes del marketing interno y el compromiso
afectivo/normativo

Componentes de Compromiso afectivo/normativo

Datos Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
marketing interno
A B C D E
Correlacin
0,359 0,341 0,095 -,123 0,295
de Pearson
Orientacin al Cliente
ndice de
0,000* 0,001* 0,204*** 0,317*** 0,000*
Significacin
Correlacin
0,516 0,353 0,299 0,174 0,432
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,001* 0,000* 0,155*** 0,000*
Significacin
Correlacin
0,273 0,200 0,330 0,164 0,308
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,001* 0,58*** 0,000* 0,183*** 0,000*
Significacin
Fuente: Colecta de dados SPSS versin 11.0 * Significativo a 0,01 ** Significativo a 0,05
*** No significativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

Por ltimo, el Cuadro 47 expone las correlaciones de los componentes

del marketing interno con el compromiso normativo. La comunicacin interna se
mostr significativa, aunque a un grado de correlacin dbil (0, 11 y 0,25), con
las empresas A e C, que tienen una fuerte actuacin con las actividades
relacionadas con comunicacin interna.

La orientacin al cliente se present mayor en el la empresa D que

demuestra claramente su preocupacin con el empleado como un cliente
interno.

229
 Cuadro 47 Componentes del marketing interno y el compromiso
normativo

Componentes de Compromiso Normativo

Datos Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
marketing interno
A B C D E
Correlacin
0,418 0,537 0,262 0,515 0,294
de Pearson
Orientacin al Cliente
ndice de
0,000* 0,00o 0,000* 0,000* 0,000*
Significacin
Correlacin
0,487 0,414 0,439 0,521 0,474
Prcticas de de Pearson
Recursos Humanos ndice de
0,000* 0,000 0,000* 0,000* 0,000*
Significacin
Correlacin
0,227 0,337 0,194 0,119 0,330
Comunicacin de Pearson
Interna ndice de
0,005* 0,001* 0,009* 0,334*** 0,000*
Significacin
Fuente: Colecta de dados SPSS versin 11.0 * Significativo a 0,01 ** Significativo a 0,05
*** No significativo

Fuente: anlisis de los datos realizados por la autora.

230
9. Consideraciones finales

Las consideraciones finales sern presentadas a partir de tres

perspectivas: las conclusiones del estudio, los impactos en el proceso de
gestin de la empresa y, por ltimo, las lneas futuras de investigacin y las
limitaciones del estudio.

9.1. Conclusiones principales

La principal conclusin del estudio, que atiende directamente el objetivo

principal, es la asociacin positiva entre el marketing interno y el compromiso
organizacional. Esto significa que a la medida en que se implanta un sistema
de marketing interno y se utilizan las herramientas propuestas en este estudio
se efecta una influencia positiva en el compromiso organizacional.

Analizando los componentes del compromiso organizacional (afectivo,

normativo y instrumental) y los factores que componen el marketing interno (la
orientacin al cliente, las prcticas de recursos humanos y la comunicacin
interna) en las empresas estudiadas, se observa que el componente afectivo y
las prcticas de recursos humanos se destacan positivamente, por presentar el
mayor grado de concordancia en sus variables individuales y la mayor
correlacin.

Otro aspecto importante es que marketing interno no es solo una

gestin avanzada de recursos humanos, sino una gestin estratgica de
recursos humanos sobre una perspectiva de marketing. En este contexto es
fundamental que sean considerados el ambiente interno y el externo, los
clientes internos y externos y, principalmente, la filosofa de orientacin al
cliente que debe partir del nivel estratgico de la empresa. A partir de esta
filosofa es posible reconocer el empleado como uno de los clientes de la
empresa y consecuentemente, las tcnicas y herramientas utilizadas por el
sector de marketing, pueden ser utilizadas en el contexto interno.

231
 Adems, considerando que el marketing interno influencia positivamente
el compromiso organizacional y que ste, por su vez, trae una ventaja
competitiva sostenible para la empresa, se puede decir que el marketing
interno contribuye a la construccin de una ventaja competitiva y lo hace
principalmente por dos de sus factores: las prcticas de gestin de recursos
humanos y la orientacin al cliente. Al final son estos parmetros los que tienen
un mayor grado de correlacin con el compromiso organizacional.

A partir de estas consideraciones, el objetivo principal de esta

investigacin fue atendido, as como los objetivos que buscaban la correlacin
entre los dos tpicos estudiados.

9.1.1. Conclusiones del marketing interno

La investigacin revel diversos aspectos relacionados al marketing

interno, principalmente algunas diferencias entre lo que las empresas hacen y
lo que la bibliografa recomienda.

Es necesario recordar que, en Brasil, las empresas tienen pocas

referencias a respecto de la implantacin del marketing interno y la mayora de
la literatura disponible refuerza la idea de que el marketing interno es,
esencialmente, un eficaz proceso de comunicacin interna. Vase por ejemplo
las publicaciones de Brum (1994, 1998). As, las empresas suelen desarrollar
un proyecto de marketing interno con base en sus conocimientos, en asesoras
especializadas o en las acciones desarrolladas por el sector de marketing.

Se identific que las variables que componen el proceso de marketing

interno en las empresas investigadas pueden ser divididas en tres grupos: las
que se relacionan con la comunicacin interna, las que se relacionan con las
prcticas de recursos humanos y las que se relacionan con las actividades de
orientacin al cliente. La Figura 19 presenta el modelo de gestin de
marketing interno desarrollado a partir de las informaciones originadas por el
referencial terico y posteriormente ajustado por la investigacin emprica.

La investigacin emprica confirm que la base de todo el proceso es la

creencia de que el empleado es el cliente interno, pues las empresas que
presentaron coherencia entre el discurso y la prctica, tuvieron los mejores

232
grados de compromiso organizacional y los mayores grados de concordancia
con las herramientas de marketing interno presentadas.

233
Figura 19 Modelo de Marketing Interno

Creencia que el
empleado es el cliente
interno.
Nivel Ejecutivo

Recursos Humanos Marketing

Comunicacin Prcticas de Orientacin

interna Recusos Humanos al cliente

Objetivos y metas Desarrollo de Reclutamiento Lanzamiento

la organizacin. habilidades de nuevos
Seleccin productos
Resultados Emporwerment o servicios
alcanzados Conocer las
Reconocimiento necesidades de Orientacin
Valores y cultura formal e los empleados al cliente
de la organizacin informal externo
Ajuste de
Nuevos motivaciones y Segmentacin
Actuacin
conocimientos habilidades. de los clientes
de la organizacin
internos.
en el ambiente
externo
Actuacin
de la organizacin
en la media

Cambios
organizacionales
 A partir de esta de la investigacin se puede sugerir tambin que el
responsable por su ejecucin debe ser el sector de recursos humanos. La
literatura ofrece tambin como alternativas, la coordinacin por el sector de
marketing, por un sector independiente o, incluso, por la alta administracin de
la empresa. Por otro lado, despus de entrevistar a los gerentes de las
empresas, se evidenci que la coordinacin hecha por el gestor de recursos
humanos tiene ms facilitad para alcanzar los objetivos propuestos, dado que
la filosofa, es ms acorde con la ya detallada por ciertos autores y recogida en
el segundo captulo, adems de que se mueve en el segmento que conoce y
tiene mayor relacin con los empleados. Para ilustrar esta aseveracin,
conviene destacar que el proceso de marketing interno es coordinado por el
gestor de recursos humanos en cuatro de las cinco empresas investigadas.

Se constat tambin que una gestin estratgica de recursos humanos

incluye diversas acciones del marketing interno, pero si no hay la filosofa de
gestin orientada al cliente, sea interno o externo, el proceso no es
completado.

Asi mismo, es incuestionable que el sector de marketing debe contribuir

con diversas prcticas y con el conocimiento del cliente externo para implantar
este proceso. Adems, el sector de marketing es el responsable por la
actuacin de la empresa en el ambiente externo y as tiene las informaciones
necesarias para los empleados.

El estudio en las empresas investigadas indic que, en general, el sector

de marketing trabaja poco con los empleados. En la mayora de los casos son
acciones aisladas realizadas individualmente o en conjunto con el sector de
recursos humanos. Entretanto los resultados encontrados en las empresas
investigadas, aun que pequeos, son positivos.

Las empresas E y C se destacan en este sentido, pues son las que

tienen el sector de marketing ms actuante en el ambiente interno.
Principalmente la empresa E que es de manufactura y que se preocupa en
divulgar internamente, antes de llegar a los clientes externos, los nuevos
productos, las propagandas y las publicaciones de la empresa. El gestor de
marketing, de la Empresa E, reconoce que sta es una actividad fundamental
para comprometer el empleado con la calidad de los productos que son
ofrecidos por la empresa. El gestor de marketing de la Empresa C, que es del
sector de servicios, piensa de la misma forma, mientras que tiene dificultades
de hacerlo con todos los empleados, en general, los empleados de la lnea de
frente son los ms afectados.

En relacin a las herramientas, se constat que los dos primeros grupos

(prcticas de recursos humanos y comunicacin interna) son contemplados en
gran parte de las empresas, mientras el diferencial radica en las actividades de
orientacin al cliente, que son realizadas solamente por algunas empresas
investigadas. Este grupo de variables incluye todas las herramientas y
prcticas relacionadas a los clientes externos y permite al grupo de empleados
saber quines son los consumidores de la empresa, lo qu quieren y lo qu la
empresa ofrece. Adems, en este grupo estn inseridas las variables que
reconocen el empleado como un cliente de la empresa.

La mayor parte de las herramientas que son utilizadas por cada una de
las empresas investigadas son similares y ya fueron sugeridas por los autores
estudiados, pero algunas no son citadas en la bibliografa. La Empresa C, por
ejemplo, desarrolla un conjunto de actividades culturales que tiene
bsicamente dos objetivos: valorizar el talento artstico de los empleados y
promover acciones sociales en este asunto. As tambin ocurre con la Empresa
B que propone un conjunto de actividades deportivas dentro del proyecto de
marketing interno. Parte de estos desvos pueden ser explicados por la dbil
divulgacin de esta herramienta en Brasil, as como por la necesidad de las
empresas de desarrollar proyectos en esta rea y percibir el marketing interno
como una solucin para esto.

Conviene destacar que estas actividades, que son desarrolladas de

forma aislada por las empresas, no fueron consideradas en el modelo
presentado. La no inclusin de estas actividades se justifica una vez que no
presentaron una normalidad de ocurrencia.

Otro punto importante identificado en la investigacin es la diferencia

entre el sector de manufactura y servicios. El sector de manufactura, a pesar de
presentar un menor conocimiento de las herramientas y de los conceptos de
marketing interno, desarrolla ms actividades en esta rea que el sector de

236
servicios, que por su vez conoce conceptualmente el tema, reconoce su
importancia, pero tiene mucha dificultad en transformar los conceptos en
prcticas que son percibidas por los empleados.

Obsrvase que el marketing interno es un tpico interdisciplinar que

involucra a todos los departamentos de la empresa, pero especialmente el
sector de recursos humanos y marketing.

Por fin, cabe destacar que marketing interno es distinto de comunicacin

interna. Se puede afirmar que la comunicacin interna es una de las principales
herramientas, sino, la principal. Esta adhrencia de la comunicacin interna com
el processo de marketing interno puede ser una de las razones que genera,
para algunos autores, la igualdad de conceptos. Todava, el proceso de
marketing interno comprende un conjunto mayor de acciones y, esencialmente,
una filosofa de gestin orientada para la satisfaccin del cliente interno y
externo. As, conclyese que la comunicacin, por ms eficiente y eficaz que
sea, no conseguir, sin el soporte de otras herramientas de gestin de
personas, atender a estos objetivos.

El anlisis de estos puntos atiende, de forma especfica, los objetivos

apuntados en el captulo 1 y que se refieren especficamente al marketing
interno. Los objetivos especficos del compromiso organizacional son
contempados en el prximo apartado.

9.1.2. Conclusiones del compromiso

organizacional

La revisin de la literatura indic que el compromiso organizacional es

un tema multidimensional, lo mismo ocurri en esta investigacin. La validacin
del modelo de Allen y Meyer, confirm tres dimensiones, aunque distintas de
las originales.

Las dimensiones confirmadas en este estudio fueron llamadas de :

afectiva, afectiva/normativa y normativa. Lo que ocurri es que las variabes
relacionadas al compromiso organizacional no se confirmaron en este estudio.
Como ya fue citado, una de las razones, puede ser la caracerizacin de las
empresas investigadas.

237
 Asi mismo, como ya fue expuesto anteriormente, el contexto estudiado
se exhibe distintamente de la mayora de las empresas, que an no reconocen
el empleado como un recurso estratgico. As, el modelo utilizado en este
estudio puede presentar resultados distintos en otros ambientes de
investigacin.

Ciertamente una contribucin de gran relevancia para las empresas,

principalmente las que fueron contempladas en esta tesis, es la relacin del
tiempo de antigedad en la empresa y el compromiso organizacional. Fue
constatado que los empleados que tienen entre 01 y 05 aos de empresa son
los que presentan el menor grado de compromiso. Los que tienen menos de 01
ao y los que tienen ms de 05 aos son los ms comprometidos. Incluso se
constata que a la medida que el tiempo transcurre los empleados presentan un
grado de compromiso mayor.

Tambin, considerando las variables demogrficas, se constat que los

empleados con cargo de gestin presentan una tendencia de compromiso
mayor que los que no lo tienen. Esto tambin es esperado de cierta forma,
pues si el gestor no est comprometido no tendr condiciones de promover el
compromiso con su grupo de empleados.

Las dems variables demogrficas presentaron poca relacin

significativa con el compromiso corroborando lo que fue encontrado en otras
investigaciones acerca del tema.

La revisin de la literatura indic los varios antecedentes y consecuentes

del compromiso organizacional, los mismos son citados y detallados en el
apartado 3.3. El marketing interno abriga diversos antecedentes citados por los
autores, entretanto hay otros, como por ejemplo las experiencias en el trabajo,
que no son contempladas.

Otra conclusin de gran relevancia es que las empresas que

transformaron su discurso en acciones prcticas tienen empleados ms
comprometidos. Las cinco empresas investigadas presentaron grados elevados
de compromiso, mientras que las que tienen los mejores resultados son las que
consiguen presentar una coherencia entre el discurso y la prctica.

238
 9.2. Impactos del resultado en el proceso de gestin de la
empresa

Los impactos pueden ser clasificados como los nuevos y los que ya
fueron, de cierta forma, citados en otros estudios.

El principal impacto es que la filosofa de gestin orientada al cliente

interno y que reconoce el empleado es un recurso estratgico para la
organizacin, contribuye moderadamente con el compromiso organizacional
de los empleados, que por su vez, genera una ventaja competitiva sostenible.

Adems el estudio se propone romper definitivamente el paradigma,

existente, principalmente en Brasil, de que marketing interno (o endomarketing
como es llamado por algunos autores brasileos) es lo mismo que
comunicacin interna. La comunicacin, como ya fue citado anteriormente, es
un factor muy importante, pero marketing interno presupone un conjunto mayor
de actividades. Entender que el marketing interno es comunicacin interna es
lo mismo que decir que marketing es publicidad y propaganda.

Otro aspecto que debe contribuir con el desarrollo del proceso en las
empresas se refiere a la responsabilidad de su ejecucin. El estudio sugiere
que es una actividad de encargo de recursos humanos, aunque necesite del
apoyo de otros sectores, en especial, de marketing.

Entender que el marketing interno es una gestin avanzada de recursos

humanos tampoco es lo correcto, pues la premisa bsica de filosofa de gestin
orientada para el cliente debe estar presente. Es posible hacer una gestin
avanzada de recursos humanos sin necesariamente considerar todas las
herramientas y los recursos que el marketing interno ofrece. En verdad, es
preciso considerar el marketing interno como una gestin de empleados con la
perspectiva de marketing. Por otro lado es incontestable que una gestin
avanzada de recursos humanos comprende muchos de los aspectos
presentados por este estudio.

Otro impacto, ms conocido y ya presentado en otros estudios, es la

necesidad de transformar el discurso en prctica. Un reconocimiento de los
empleados en la misin, valores y principios es importante, siendo necesario

239
que esto sea una realidad en las empresas, pues en caso contrario ser un
discurso ms, sin resultados.

Esta investigacin seala tambin recomendaciones para los gestores

de marketing que deben compartir las informaciones acerca de los productos,
servicios, clientes, publicaciones y otras actividades realizadas en el mbito
externo con los empleados de la empresa. Aparte de esto deben estar en
contacto con los empleados que son responsables de atender las necesidades
de los clientes externos.

9.3. Lneas futuras de investigacin y limitaciones del

estudio

Entre las lneas futuras de investigacin se sugiere un estudio ms

profundo de la relacin entre el marketing interno y la efectiva orientacin al
cliente externo, evidenciando, de esta forma, una posibilidad de mensurar los
resultados obtenidos con el desarrollo del marketing interno.

Se propone tambin estudios ms avanzados, quiz con tecnicas

estatisticas ms robustas, para validar el Modelo de comprometimento de Allen
y Meyer para otras empresas de la regin sur del Brasil, para verificar si los
resultados encontrados se asemejan a este estudio.

La influencia de las variables demogrficas en el compromiso

organizacional, tambin puede ser ms explorada, para verificar si las
informaciones sobre el cargo de liderazgo y tiempo de permanencia en la
empresa proceden.

El tpico de compromiso organizacional tambin podra ser relacionado

con otros aspectos de gestin de recursos humanos, en especial, con las
teorias de motivacin de Hezberg y Maslow, para verificar la posible asociacin
entre estos dos temas.

Es sugerido tambin un anlisis ms avanzado en el Modelo de

Marketing Interno propuesto para verificar si se aplica a otras empresas.

240
 Por fin, para auditar los resultados del marketing interno, sugirese una
investigacin para identificar su correlacin con la satisfaccin del cliente
externo y la performance de la organizacin.

Las limitaciones del estudio estn principalmente relacionadas al nmero

de empresas utilizadas para hacer la investigacin. Adems, debe ser
considerado tambin el posible sesgo de la autora del estudio a respecto de las
informaciones recogidas en las empresas.

Es preciso considerar tambin que las tcnicas estadsticas utilizadas

pueden influenciar los resultados. As, a pesar del proceso utilizado haber sido
sugerido por diversos autores (Stevenson, 1981; Malhotra, 2001; Finn y
Kayande, 2004; Garson, 2004; Mestre, 1997), Hair et al (2005) indican que el
uso de la modelacin de ecuaciones estruturales podran traer resultados ms
robustos, principalmente en lo que se refiere a las asociaciones entre los
componentes de marketing interno y los componentes de compromiso
organizacional. Considerando estos factores se sugiere que en los prximos
estudios sea utilizada la tcnica sugerida por Hair et al (2005) modelacin de
ecuaciones estruturales para hacer las asociaciones entre las variables
estudiadas.

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252
Anexos

253
Anexo 1

Caro colega,

Voc est recebendo um questionrio referente ao compromisso

organizacional e marketing interno. Este questionrio ser aplicado em cinco
empresas de grande porte do estado e faz parte de uma tese de doutorado. Ao
respond-lo, voc estar contribuindo com o desenvolvimento deste trabalho.
Voc no precisa se identificar, alm disto, garantimos o sigilo total das suas
respostas individuais.
Agradecemos a sua participao e colaborao.

QUESTES DE PERFIL DO RESPONDENTE:

Tempo de Tem
Escolaridad cargo
Idade trabalho na Sexo Estado Civil
e
empresa de lider.
(1) Menos (1) Menos 01 (1)
(1) Solteiro (1) Fund.l (1) Sim
de 20 anos ano Masc
(2) De 21 a (2) De 01 a (2)
(2) Casado (2) Mdio (2) No
30 anos 05 anos Fem.
(3) De 31 a (3) De 05 a
(3) Separado (3) Superior
40 anos 10 anos
(4) De 41 a (4) de 10 a
(4) Vivo (4) Ps-Grad.
50 anos 15 anos
(5)
(5) Mais de (5) Mais de
Unio
50 anos 15 anos
Estvel

Marque a alternativa de acordo com o grau de concordncia com a expresso:

(1) Discordo plenamente (2) Discordo (3) Sem opinio (4) Concordo (5) Concordo
Plenamente

1. Conheo os resultados da Empresa A. (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
2. Conheo os resultados do meu setor de (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
trabalho.
3. Conheo os valores da Empresa A. (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
4. O lanamento de novos produtos ou servios
feito primeiramente para os funcionrios da (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
Empresa A e somente depois para os
clientes.
5. O processo de recrutamento de novos
empregados claro e se especifica o que se (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
espera deles.
6. Na Empresa A, me sinto como uma pessoa (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
da casa.

254
7. Na atual situao, ficar na Empresa A tanto (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
uma necessidade quanto um desejo.
8. H diferentes programas para atender as
necessidades dos diferentes tipos de (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
empregados.
9. A Empresa A divulga internamente as
atividades que desenvolve na comunidade (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
empresarial.
10. A Empresa A divulga internamente, antes de
colocar na mdia, as propagandas dos seus (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
produtos ou servios.
11. A Empresa A me capacita para desenvolver (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
melhor minha atividade.
12. A Empresa A merece a minha lealdade. (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
13. A Empresa A oferece oportunidades de (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
pagamentos extras.
14. A Empresa A oferece oportunidades para (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
aumentar meu conhecimento de forma geral.
15. A Empresa A se preocupa em atribuir as
atividades de acordo com as habilidades de (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
cada um dos empregados.
16. A Empresa A tem um significado pessoal (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
muito grande.
17. As atividades e as responsabilidades dos
novos empregados so definidas (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
claramente.
18. As metas e os objetivos da Empresa A no (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
so divulgados.
19. As mudanas que vo ocorrer na Empresa A (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
so comunicadas com antecedncia.
20. Mesmo que fosse uma vantagem para mim,
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
sinto que no seria certo deixar a Empresa A
agora.
21. Mesmo que eu desejasse, seria muito difcil (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
deixar a Empresa A agora.
22. Recebo informaes a respeito dos clientes (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
da Empresa A.
23. Se o funcionrio desejar, ele pode solicitar (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
mudana de funo.
24. Sei o que os clientes esperam dos produtos (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
ou servios oferecidos pela Empresa A.
25. Se eu resolvesse deixar a Empresa A agora, (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
minha vida ficaria bastante desestruturada.
26. Se eu j no tivesse dado tanto para a
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
Empresa A eu poderia considerar a
possibilidade de trabalhar em outro lugar.
27. Sou reconhecido por meus superiores pelo (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
trabalho que fao.
28. Sou remunerado de acordo com a minha (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
funo.
29. Tenho a liberdade de tomar decises
relativas ao desenvolvimento da minha (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
atividade.
30. Tenho oportunidade de expressar minhas (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
necessidades.

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31. Uma das poucas conseqncias negativas
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
de deixar a organizao agora seria a
escassez de alternativas imediatas.
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
32. Eu devo muito Empresa A.
33. Eu me sentiria culpado em deixar a Empresa (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
A agora.
34. Eu no deixaria a organizao porque tenho
(1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
uma obrigao moral com as pessoas que
esto aqui.
35. Eu no me percebo emocionalmente ligado a (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
Empresa A.
36. Eu no percebo uma forte integrao com a (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
Empresa A.
37. Eu no sinto nenhuma obrigao em (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
permanecer na Empresa A.
38. Eu penso que teria poucas alternativas se (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
deixasse a Empresa A.
39. Eu realmente percebo os problemas da (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
Empresa A como se fossem os meus.
40. Eu seria muito feliz em dedicar o resto da (1) Dis. Pl. (2) Disc. (3) Sem op. (4) Conc. (5) Conc. Pl.
minha carreira para a Empresa A.

41. Na empresa sou visto como (marcar somente uma alternativa):

(1) Um investimento a mdio e longo prazo.
(2) Um custo a diminuir.
(3) Como um ser humano.
(4) Um cliente da empresa
(5) Um recurso difcil de administrar.

Agradecemos a tua colaborao.

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