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Asociacin
Universidad Privada San Juan Bautista
Escuela de Administracin de Negocios
Tema: El impacto de la merma en Plaza Vea y
sus soluciones.
Curso: Contabilidad.
Docente: Becerra Gutirrez Etheel Romila.
Ciclo: III
Turno: Tarde
2017
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El presente trabajo est dedicado a nuestros
progenitores, por encaminarnos por el buen
camino para as poder alcanzar el xito.
INTEGRANTES:
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Aguila Hinostroza, Luigi
Cano Vicente, Arelis
Lvano Mesas, Eliel
Lira Velarde, Mauricio
Moreno Ortiz, Nicole
Palomino Garca, Fiorella
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CAPITULO I - PROBLEMA
1 EMPRESA
2 ANTECEDENTES
3 MISION, VISION, VALORES
4 FODA
5 MATRIZ ESTRATEGICA
6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
6.1 PROBLEMA GENERAL
6.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS
7 OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
7.1 OBJETIVO GENERAL
7.2 OBJETIVO ESPECIFICO
8 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACION
9 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
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1- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre: Supermercados Peruanos SA - Plaza Vea
Localizacin Panamericana Sur, Sunampe, Chincha, Ica
Breve descripcin SPSA, inici sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa
Isabel S.A. en [Link] cadena creci durante la dcada de los noventa
mediante la adquisicin de las cadenas Mass y Top Market, y el
arrendamiento del supermercado San Jorge. En el 2004, la Junta General de
Accionistas aprob cambiar la denominacin social de Supermercados
Santa Isabel S.A. por SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
Cantidad de trabajadores Cuenta con 50 trabajadores en la sede de Chincha.
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Croquis
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2- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Fecha de constitucin: En el ao 2012
Rgimen de tributario: S.A
Lnea de vida, productos Empresa que se dedica al negocio de retail.
y/o servicios innovadores
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3- MISION, VISION, Valores
Misin
Visin
Valores Honestidad
Respeto
Solidaridad
Responsabilidad
Laboriosidad
Equidad
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FODA:
FORTALEZAS
1. Slido equipo profesional con experiencia en retail.
2. Participacin de mercado y posicionamiento.
3. Respaldo patrimonial de importante grupo econmico.
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento en la industria de supermercados tanto a nivel local como nacional.
2. Expansin en el nmero de locales hacia zonas desatendidas.
3. Crecimiento econmico continuo que impulsa el consumo y el mayor acceso al crdito
por parte de la poblacin
DEBILIDADES
1. Reducidos mrgenes operativos.
2. Elevado nivel de apalancamiento.
3. Concentracin de endeudamiento en el corto plazo que presiona los niveles de liquidez.
AMENAZAS
1. Ingreso de operadores internacionales.
2. Estrategia agresiva de expansin geogrfica por parte de la competencia.
3. Variacin del tipo de cambio.
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El impacto de la merma en Plaza Vea y sus soluciones.
Plaza Vea:
Plaza Vea es una cadena de supermercados que forma parte del conglomerado peruano
Intercorp, el cual tambin integra a los supermercados Vivanda.
La merma:
Se llama MERMA a todas aquellas prdidas que se producen a lo largo de la cadena de
distribucin y ventas en el mercado del retail.
Estas prdidas son un flagelo cuando no se controla debidamente, atentando
directamente a la rentabilidad del negocio, colocando a la Merma en un objetivo
primordial en cuanto a sus resultados, cuando los mrgenes de las ganancias hacen que
se produzca un fuerte anlisis de los gastos, para poder seguir en carrera y hacer
rentable el negocio.
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Planteamiento del problema:
Problema General: Son muchos los factores y causas que provocan merma a lo largo de
todo el proceso; algunas de stas son gestionable y otras no. Por este
motivo se intentar clarificar cules son esos factores y cules sus
posibles soluciones, siempre teniendo en cuenta que la "merma cero es
imposible de obtener como resultado, pero si se puede controlar el
impacto que esta tenga.
Problemas especficos: Merma conocida: Representa todas las prdidas de las cuales se
conocen las causas que la provocaron, lo que permite tomar acciones
directas sobre stas y obtener resultados de forma rpida, minimizando
y controlando su impacto.
Existen gran cantidad de factores o causas que provocan merma, las que
se encuentran comprendidas como las ms comunes en la merma
conocida son las siguientes.
Merma desconocida: La prdida desconocida, en su concepto bsico,
es la diferencia entre el stock terico y el stock real de las mercancas
con las que se comercia, calculados al final de la auditora de
[Link] su concepto ms amplio, la prdida desconocida es
tambin la desaparicin o devaluacin no registrada de otros bienes y
recursos de la empresa fuera del circuito de bienes comercializados,
como pueda ser el mobiliario de la oficina.
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OBJETIVOS Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
Objetivo: Proponer un mejoramiento de la gestin y control de existencias a nivel
organizacional, orientado a la reduccin de las mermas producidas en la cadena de
suministros, entendida desde el proveedor hasta el consumidor final.
Objetivos especficos
1. Conocer en detalle cada uno de los involucrados en la gestin de mermas.
2. Determinar puntos crticos de merma en la cadena de suministros.
3. Entender causalidades de merma en los procesos de negocio.
4. Encontrar propuestas de solucin que permitan abordar las causas identificadas.
Justificacin del problema:
Para qu es importante este trabajo de investigacin?
Es importante ya que gracias a esta investigacin tratamos de reducir la merma mediante
algunas soluciones y planteamiento de acciones.
As la empresa se ahorra miles de soles y no habr mucha merma.
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7. OBJETIVO GENERAL ESPECIFICO
Objetivo general:
Proponer un mejoramiento de la gestin y control de existencias a nivel organizacional, m
orientado a la reduccin de las mermas producidas en la cadena de suministros y
concientizando a los diferentes colaboradores sobre la importancia de su labor en la cadena de
actividades, entendida desde el proveedor hasta el consumidor final.
Objetivo especfico:
1. Conocer en detalle cada uno de los involucrados en la gestin de mermas.
2. Determinar puntos crticos de merma en la cadena de suministros.
3. Entender causalidades de merma en los procesos de negocio.
4. Encontrar propuestas de solucin que permitan abordar las causas identificadas
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8- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Para qu es importante este trabajo de investigacin?
La investigacin consiste en una propuesta de mejoramiento en la gestin de existencias a
travs de la cadena de suministros de la empresa plaza vea, con el objetivo de controlar y
reducir las mermas generadas en los distintos procesos que la componen. De este modo, se
aplicar una metodologa que intentar mediante el anlisis de involucrados y enfoque de
rediseo de procesos, plantear mejoras para la reduccin y control de mermas. As, primero,
se busca identificar los actores responsables en cada etapa del proceso, y determinar sus
incentivos y caractersticas para el desarrollo de proyectos de solucin a ciertos problemas
detectados en los flujos.
Es importante ya que gracias a esta investigacin tratamos de reducir la merma mediante
algunas soluciones y planteamiento de acciones.
As la empresa se ahorra miles de soles y no habr mucha merma.
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Limitaciones de la investigacin
Anlisis de involucrados
El primer paso para actuar sobre la cadena de suministros es identificar quines son los
actores claves dentro de sus procesos. De este modo, en primer lugar se debe conocer a los
principales responsables en el manejo de los suministros durante la cadena, tal que el
posterior levantamiento de proceso sea mucho ms abordable. En segundo lugar,
determinar el nivel de compromiso e inters que pueda tener cualquier actor que influya de
una u otra forma en la cadena.
Anlisis de involucrados
Para que la informacin proporcionada por el mapeo y la cuantificacin de los procesos
que conforman la cadena de suministros sea til, se debe proceder con un anlisis de fallas.
Con este se busca identificar todas las potenciales fallas que pudieran ocurrir en cada etapa de
la cadena de suministros.
Desarrollar soluciones
Luego, haciendo uso de los puntos anteriormente descritos, especficamente luego de la
deteccin y descripcin de estos, como nivel de prioridad en el riesgo y el anlisis de
causalidad, se procede al planteamiento y definicin de las posibles soluciones a los
problemas que puedan estar ocurriendo en estos puntos. Para ello se proceder de dos formas,
primero mediante el planteamiento de soluciones directas para aquellos problemas
relativamente simple y fciles de abordar. Buscando compatibilizar aquellos procedimientos
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con las caractersticas y limitantes propias la empresa en cuestin, y por supuesto con la
participacin de los actores involucrados en los procesos.
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MARCO TEORICO E HIPOTESIS
I. Causas de Merma
La reduccin en el valor del producto, conocida como merma, puede manifestarse por
diversas causas. Las que por convencin se dividen en cuatro categoras: robo externo, robo
interno, fraude entre compaas y falla de procesos. Donde, las primeras tres son consideradas
como merma maliciosa o intencional, siendo muy complejo registrar especficamente cundo
o cunto se perdi por cada categora, por cuanto se engloban en el concepto de merma
desconocida. Mientras que la ltima, fallas de proceso, son prdidas no intencionales
asociadas a procesos, prcticas o procedimientos mal ejecutados o poco efectivos.
II. Fallas de proceso
Se refiere a todos aquellos errores cometidos involuntariamente en la cadena de
suministros, tal que caus prdida en el valor del producto manejado. Los principales
elementos que contribuyen a esta categora son:
Stock fuera de fecha: productos que no son vendidos a tiempo, porque se
sobrestim su venta, no logr atraer a los clientes, o el stock no logr rotar
apropiadamente.
Reduccin de precios: productos vendidos a un precio menor que el previsto,
porque se orden mucho, el stock no ha rot apropiadamente, o las expectativas de
venta fueron demasiado ambiciosas.
Dao al stock: causado por malos mtodos o prcticas de manipulacin,
almacenamiento y distribucin de los productos.
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Errores de envo: una combinacin del reparto de los productos equivocados al
lugar equivocado en un momento equivocado.
Errores de escaneo: mal escaneo al ingreso de los productos, causando errores en el
inventario.
Chequeos de inventario incorrectos: operarios contando mal en centros de
distribucin, bodegas de tienda o en gndolas, causando errores en los niveles
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actuales y esperados de stock.
Capitulo II- Marco Terico
Antecedentes de la investigacin
Formulacin de la investigacin
Hiptesis general
Hiptesis especficos
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Antecedentes Nacionales:
Entre las causas de las mermas, el Censo mostr que se debieron principalmente a:
Hurto Externo 23.69%
Sustraccin de productos en bolsas de aluminio.
Ocultar mercancas en prendas, bolsos y carteras.
Consumo de alimentos en el local.
Hurto Interno 15.44%
Despachar mercadera sin facturarla.
Consumo en la tienda.
Cambio de los cdigos de la mercadera.
Mercadera camuflada en la ropa o maletines.
Errores Administrativos 12.30%
Error en la elaboracin y grabacin de de los documentos.
Error de tipeo del cajero/a.
Errores en el registro, durante la recepcin de mercadera.
Desperdicios 10.46%
Averas 8.26%
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Antecedentes internacionales:
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Hiptesis generales:
LA MERMA EN EL MERCADO DEL RETAIL
No todas las empresas valan su merma de la misma forma, o no contemplan en este nmero
de igual manera todo lo que Merma representa.
Algunas empresas toman la totalidad de su prdida como nmero de merma, y otras solo la
perdida provocada por factores desconocidos, impactando el resto de forma directa al margen
de ganancias.
Esto impide hacer comparaciones y estimar un nmero que indique cul sera la media
aceptable a nivel pas y regional, dificultando saber si los resultados son ptimos o no; por
ende si se realiza un buen trabajo, tomando cada empresa tan solo las posibilidades de merma
que cada una tiene para no afectar sus rentabilidades.
Pero para todo el concepto de merma surge del mismo modo; como resultado de la
diferencia de su stock terico y el stock fsico de las mercaderas que comercializan.
MERMA = STOCK TEORICO STOCK FISICO
Este concepto es vlido para cualquier comercio o para cualquier rea de comercializacin
tanto sea food o no food.
Generalmente ste monto en dinero que representa la merma, es calculado porcentualmente
sobre los nmeros de ventas, para poder visualizar que impacto tiene y que representa sobre
los mrgenes de rentabilidad.
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Hiptesis especfica:
MERMA CONOCIDA
Representa todas las prdidas de las cuales se conocen las causas que la provocaron, lo que
permite tomar acciones directas sobre stas y obtener resultados de forma rpida,
minimizando y controlando su impacto.
Existen gran cantidad de factores o causas que provocan merma, las que se encuentran
comprendidas como las ms comunes en la merma conocida son las siguientes.
VENCIMIENTOS:
La totalidad de los productos que conforman las reas de Food, cuentan con fechas de
vencimiento y en una estructura comercial organizada.
Este tipo de prdidas deberan estar contempladas desde las etapas de negociacin de
compras, hasta en los clculos de mrgenes que stos productos pueden brindar por su venta.
En muchos casos la venta puede tornarse impredecible, debido a que los factores de los que
depende en algunas oportunidades son externos a la empresa, haciendo variar los niveles de
artculos vendidos, provocando esto en algunos casos el errar los volmenes de compras y
terminando los denominados sobrestock, que al transcurrir el tiempo, lleva
indefectiblemente a que la mercadera cumpla con los tiempos de aptitud para su consumo,
derivando a prdidas que en algunos casos son de gran magnitud.
ROTURAS:
Generalmente las prdidas provocadas por las roturas pueden contemplarse tambin dentro
de las posibles prdidas de margen, cuando los volmenes de exhibicin y rotacin de
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mercaderas son lo suficientemente acotadas como para mantener una relacin entre la posible
prdida y los mrgenes deseados.
ROBOS DETECTADOS:
Si bien el robo es el trmino ms asociado a la palabra merma, ya que cuando no se puede
determinar causas del faltante de mercaderas, el robo es el factor predominante al momento
de analizar causas, el robo detectado como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede
establecer como tal, tanto por que pudo observarse el momento de concretado el hecho o por
que se detect parte o slo el packaging de un producto, lo que dar certeza de la causa del
faltante.
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MERMA DESCONOCIDA
Como indica el nombre otorgado, representan todas las prdidas a las que no podemos
atribuirle una causa, lo que provoca que se tengan que realizar investigaciones o anlisis de
las posibles causas que seguramente, durante dicho anlisis, se determinaran ms de una
posible causa, llevando indefectiblemente a plantear acciones que cubran o remedien la mayor
cantidad de stas, con la gran desventaja de no obtener resultados de forma rpida al momento
de medir la eficacia de las acciones elegidas, ya que no se trabaja sobre una causa, si no sobre
varias posibles causas.
ERRORES ADMINISTRATIVOS:
Podemos encerrar en ste gran grupo a todos los errores ya sean voluntarios o involuntarios
que se producen durante toda la cadena de distribucin y administracin de mercadera dentro
de un negocio, siendo los ms comunes los que se enumeran a continuacin:
Errores de transferencias de mercadera entre los centros de distribucin y las bocas de
ventas, donde por falta de un control adecuado o auditorias peridicas es imposible detectar
errores en el ingreso al stock terico de cantidades diferentes a las que realmente son recibidas
fsicamente. Este caso tambin es aplicable cuando la recepcin de mercancas es de
proveedores directos y que al no contar con un nivel de control acorde, no pueden ser
detectados errores provocados por el proveedor.
Malos conteos realizados del stock fsico al momento de realizar inventarios de mercaderas,
desvirtuando el stock terico y generando una perdida que en muchos casos no es real o es
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mayor que la real, esto es provocado generalmente por no contar con personal idneo al
momento de realizar los conteos de mercaderas.
ROBOS Y FRAUDES:
Dentro de este grupo podramos encerrar a todos los robos perpetrados por clientes
deshonestos y empleados del negocio que no pudieron ser detectados y por lo tanto no
quedaron registros de lugar, modalidad, cantidad de los productos sustrados.
Cuando hablamos de fraudes se entender por toda maniobra realizada por clientes y
empleados o en el peor de los casos en convivencia entre ambos para obtener un beneficio
econmico en desmedro del negocio.
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Soluciones:
Para terminar con los problemas de mermas que hemos planteado mediante una serie de
investigaciones y estudios de experiencias internacionales sobre la materia para identificar mejores
prcticas adems , tambin llegar especficamente a la razn por el cual hemos visto disminuciones de
productor mediante este plazo de tiempo hemos recurrido finalizar con propuestas de mejoramiento que
hagan el nexo entre estas buenas prcticas y la realidad de la empresa Los principales resultados apuntan
a un mayor compromiso de la junta directiva sobre el problema; dar mayores facultades al departamento
de prevencin de mermas en virtud de las fallas de proceso; lograr que los gerentes de lnea y de tienda
vean su relacin y muestren compromiso con el problema; comunicar el problema a toda la organizacin
mediante reportes con informacin desagregada de merma; mejorar definicin de los procesos de
manipulacin y controlar sus procedimientos; y una serie de mejoras logsticas puntuales que
contrarrestan el riesgo de los procesos identificados este trabajo.
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Conclusiones:
Conociendo que la Merma Cero en el mercado de las ventas minoristas no existe, se tendr
que tener en cuenta dos puntos principales de control para poder garantizar medianamente la
gestin del impacto de merma en el negocio.
a. Los ingresos de Mercaderas, ya que por stos ingresa toda la mercadera del negocio.
b. La lnea de facturacin, ya que por sta sale toda le mercadera del negocio.
Los aumentos de la Merma a niveles elevados que ponen en jaque la rentabilidad del negocio,
suelen deberse a la falta de formacin, control y compromiso de las personas que lo
conforman, transformndose en la principal causa de Merma, para lo cual hay que trabajar
mucho y absolutamente todos los das.
