ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE

COMPETENCIAS (E.E.C.)
LA ENTREVISTA, PIEZA FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE
SELECCIN

(Prof. Dr. Manuel Poblete Ruiz)

0.- INTRODUCCION

En las entrevistas se recogen una serie de datos e informaciones, que, la mayor parte
de las veces, resultan poco homogneos y, por tanto, difciles de comparar.

Suele explicrseles a los candidatos en una primera parte de la entrevista el trabajo

que debern realizar, la Organizacin en que van a trabajar y se les pregunta sobre lo
que parece ms interesante para aclarar su curriculum, as como sus posibles
experiencias vlidas para el puesto de trabajo a ocupar.

La realidad es que estas actividades y datos acumulados suelen producir, una vez
recogidos, cierta dosis de ansiedad, difcil de racionalizar y de resolver, por el mismo
entrevistador.

Se pretende, con el tratamiento que se da aqu a la entrevista marcar

unas pautas, para optimizar el tiempo dedicado a las entrevistas de
seleccin.

A esta sistemtica la llamamos Entrevista Enfocada sobre Competencias

y viene a ser un resumen de experiencias propias y ajenas avaladas por
el xito medido, no slo por el resultado final de la Seleccin, sino
tambin por el xito personal que supone trabajar con profesionalidad,
con seguridad y con una dosis de estrs suficiente, pero controlado,
para llevar adelante un compromiso fuerte, como es, el de realizar un
Servicio de Calidad.

Incorporando esta metodologa a la propia forma de trabajar disminuir

sensiblemente la dosis de ansiedad que supone para el profesional un
Proceso de Seleccin.

El xito de una acertada Seleccin depende, en gran parte, de una

buena Entrevista.

Hacer bien una Entrevista de Seleccin es muy difcil. El mtodo que

presentamos la estructura y hace ms fcil.
La Entrevista Enfocada sobre Competencias
(E.E.C.)

est ideada para proporcionar una sistemtica

de la entrevista de seleccin,

de su planteamiento y direccin.

Con ella pretendemos evaluar con precisin al entrevistado

con el objetivo de acertar en el informe final.

OBJETIVOS GENERALES

Con la aplicacin de esta metodologa se pretende que los

interesados,

Sean capaces de PLANIFICAR la entrevista, desarrollando una

Sesin Preparatoria, utilizando como base el historial del
candidato y las exigencias del puesto.

Sean capaces de DIRIGIR la entrevista buscando la informacin

adecuada con el fin de obtener datos fiables de la capacidad del
entrevistado con respecto a lo que se le va a exigir en el puesto
de trabajo.

Sean capaces de EVALUAR al candidato, analizando los datos

obtenidos en la entrevista, datos relacionados con lo que se le va
a exigir en el trabajo, con el fin de hacer una buena
recomendacin.

OBJETIVOS OPERATIVOS

Al terminar de asimilar la metodologa que se describe el profesional

estar preparado para:

PLANIFICAR UNA ENTREVISTA:

 Determinando las Dimensiones de la seleccin a valorar.

Repasando los antecedentes e historial del candidato,

subrayando posibles informaciones incompletas o confusas.

Completando la Gua de entrevista, identificando las

Competencias requeridas para desempear el puesto requerido y
formulando posibles preguntas abiertas para cada Competencia.

DIRIGIR LA ENTREVISTA DE SELECCION:

Tranquilizando al entrevistado.

Explicndole el procedimiento de la entrevista.

Aclarando las informaciones confusas o incompletas.

Explorando las Competencias seleccionadas en torno a sus

Centros de Inters.

Usando tcnicas de entrevista apropiadas, incluyendo preguntas

abiertas, preguntas cerradas, animando al candidato o mediante
silencios.

Descubriendo aspectos de la experiencia del candidato. Hay que

incluir el nivel y condiciones de esas experiencias.

Tambin se profundizar en sus conocimientos, habilidades,

actitudes, valores y sentimientos.

Comprobando la informacin (claridad, relacin, suficiencia).

Estando al tanto de posibles interferencias en la objetividad, como

prejuicios, proyecciones, efecto halo, horn, contraste, etc.

Asegurndose de que las preguntas cubren todos los aspectos,

que se quieren examinar.

Sugiriendo al candidato la posibilidad de hacer preguntas.

Explicando los pasos a seguir despus de la entrevista.

Dando las gracias al entrevistado.

EVALUAR AL CANDIDATO A LO LARGO DE LA

ENTREVISTA:
 Anotando las informaciones vlidas para cada aspecto explorado,
segn la Gua de la Entrevista.

Clasificando las informaciones de cada aspecto a examinar.

Recomendando al candidato apropiado para el puesto.

1.- CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ENTREVISTA

1.1.- METAS A CONSEGUIR

Intercambiar la informacin necesaria para que se logre lo que esperan

ambas partes. Slo se consigue esto haciendo participar al candidato.

1.2.- PREJUICIOS A EVITAR

Hasta qu punto las dos partes influyen en la fiabilidad de la informacin

intercambiada. Se deben estructurar las preguntas y expresiones, de
manera que no se influya en la otra persona, pues esto perjudicara la
objetividad de las respuestas.

1.3.- CLIMA A CREAR

Establecer un clima de confianza mutua, de franqueza y buen trato.

Tiene que reinar un respeto mutuo y nadie debe salir como vencedor de
la entrevista.

Hay que crear una relacin de igual a igual y favorecer una atmsfera
que lleve al candidato a participar.

2.- ENTREVISTAS DE SELECCIN.

El propsito de la Entrevista Enfocada sobre Competencias es conocer

qu candidatos son adecuados para llevar a cabo un trabajo
determinado.

El propsito de una Entrevista Inicial, cuando se requiera, es eliminar a

los que no estn cualificados para el puesto requerido por no reunir las
condiciones de elegibilidad. En este caso se ha de estar seguro de que
el entrevistado es eliminado del proceso de seleccin, por criterios
relacionados con el trabajo a llevar a cabo, es decir, porque no est
capacitado para realizar dicho trabajo.

2.1.- ENTREVISTA INICIAL.

Algunas de las preguntas apropiadas para una entrevista

inicial son:

Qu expectativas tiene referente al salario?

Determinar si coinciden con las establecidas por la empresa para

el puesto a ocupar.

Cundo puede empezar a trabajar?

Determinar si coincide con las necesidades de la empresa.

Sera capaz de aceptar condiciones especiales dentro de su

puesto?

Por ejemplo, horario inusual de trabajo, viajes, cambio de

residencia.

Qu experiencias pasadas, capacidades o habilidades cree que

le ayudaran en el desempeo de esta tarea?

Determinar si las capacidades son las apropiadas.

2.2.- PREGUNTAS QUE NO DEBEN HACERSE EN UNA ENTREVISTA

DE SELECCIN

Sobre sexo y/o estado civil

Qu edad tiene su hijo ms pequeo?

Considera su sueldo como un complemento a las ganancias

familiares?

Practica algn tipo de control de natalidad?

Est casado/a, soltero/a, viudo/a, divorciado/a, separado/a?

 Quin cuida de sus hijos mientras trabaja?

Por qu no se ha casado o por qu se ha casado?

Tiene algn hijo, siendo soltera/o?

Cunto gana su esposo/a al ao?, etc.

Sobre religin y edad

De qu religin es?

Va a Misa regularmente?

Participa activamente en grupos parroquiales?

Usted lleva una cadena con crucifijo, es catlico/a?

Piensa que se llevar bien con la gente joven de la oficina?

En esta oficina hay una actividad frentica, piensa que Vd.

podr ir al ritmo de los empleados ms jvenes?

Est siguiendo algn tratamiento mdico?

Por qu ha decidido volver a trabajar tras estar inactiva/o "X"

aos?

Estara dispuesto/a a trabajar bajo una persona ms joven que

usted?, etc.

3.- LA ENTREVISTA DE SELECCION ENFOCADA SOBRE

COMPETENCIAS.

Esta modalidad de entrevista facilita un avance en profundidad de la

Entrevista convencional de Seleccin.

El acercamiento sistemtico aqu diseado pretende lograr en el

entrevistador una confianza en s mismo, referente a la decisin final.

De entrada, hay que tener como puntos de referencia y anlisis la

descripcin del puesto a cubrir y el historial del candidato.

En la entrevista se debe obtener la informacin necesaria, centrndose

el entrevistador en los aspectos que revelan las aptitudes especficas
relacionadas con el puesto de trabajo a cubrir.
En lugar de una charla amistosa sobre temas de inters mutuo o un
amenazante interrogatorio sobre el pasado del candidato, ha de
utilizarse un medio til que controle y estructure la informacin que se va
recibiendo a lo largo de la entrevista. El objetivo del Tcnico de
Seleccin es lograr una informacin til sobre el candidato para poder
tomar una buena decisin.

La Entrevista debe enfocarse hacia los Centros de Inters en que se han

ejercido las Competencias que exige un desempeo superior del puesto
de trabajo, que hay que cubrir.

El final del proceso hay que evaluar cmo esa informacin concuerda
con el trabajo ofrecido.

3.1.- EL POR QUE DE LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE

COMPETENCIAS

Cada contratacin supone una gran inversin por parte de la

Organizacin. Hay costes claramente cuantificables y hay otros costes
encubiertos, que nos obligan a acertar, sobre todo en puestos de alto
riesgo.

Un buen enfoque de la Entrevista de Seleccin capacitar para

identificar a los candidatos que renen las condiciones bsicas y para
determinar al que puede ser factor de desarrollo del grupo.

Un sistema de Entrevista bien llevado puede reducir el coste de NO-

CALIDAD de la Organizacin y asegurar que el candidato idneo ocupe
el puesto ofertado.

3.2.- LA ENTREVISTA DENTRO DEL PROCESO DE SELECCION

Un proceso de seleccin tpico, como ya se ha indicado incluye los

siguientes pasos fundamentales:

RECLUTAMIENTO.

Es la forma de atraer al mayor nmero de posibles y

adecuados candidatos al puesto ofertado, mediante anuncios
pblicos en peridicos, escuelas, INEM, Internet,
recomendaciones, etc.

INVESTIGACION.

El siguiente paso es observar a los candidatos para ver si

cumplen los requisitos mnimos del puesto. Se realiza
 analizando el curriculum y mediante entrevistas iniciales, para
determinar si se toma en consideracin al candidato o no.

ENTREVISTAS ENFOCADAS SOBRE COMPETENCIAS.

Determinan cmo responden los candidatos elegidos en el

paso anterior ante un modelo especfico de seleccin.

El historial de cada candidato y sus intereses se estudian en

profundidad, para conseguir evidencias de la capacidad de la
persona para desempear el trabajo. El resultado ser una
recomendacin positiva o negativa sobre el candidato.

COMPROBACIN DE REFERENCIAS.

Para verificar la informacin obtenida.

INFORMES.

Los informes obtenidos despus de las entrevistas, ofrecen la

posibilidad de revisar y comparar las recomendaciones y
evidencias en que se basan dichas recomendaciones.

NEGOCIACION.

Se tendr con el candidato ms adecuado. Una oferta puede

considerarse inadecuada tras todo el proceso de seleccin, si
no se negocia convenientemente.

EXAMEN MEDICO.

Es un requisito relacionado con las exigencias fsicas del

puesto.

INCORPORACION.

Se consigue cuando el candidato culmina con xito los pasos

anteriores.

4.- APROXIMACION A LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE

COMPETENCIAS

La aproximacin sistemtica a una Entrevista de Seleccin consta de

tres fases:

4.1.- FASE DE PLANIFICACION.

 Hay que,

Estudiar el puesto de trabajo en s para cerciorarse de conocer

las capacidades que se requieren para ejercerlo.

Examinar los datos sobre el candidato para identificar las reas

que pueden revelar las aptitudes exigidas por el puesto de trabajo.

Disear un plan a seguir durante la entrevista que ayude a reunir

la informacin ms relevante

4.2.- FASE DE DIRECCION.

Es el encuentro cara a cara, con el candidato.

Hay que crear un buen clima y llevar el control de la entrevista.

Reunir y procesar la informacin sobre el candidato, directamente

relacionada con el puesto de trabajo.

Intercambiar informacin con el candidato, de manera que la

entrevista se desarrolle en una atmsfera de entendimiento.

4.3.- FASE DE EVALUACION.

Hay que examinar la informacin recogida sobre el candidato en relacin

con el puesto de trabajo.

Es aqu donde se determinar si el candidato puede desarrollar el

trabajo o no, en funcin de las informaciones obtenidas.

5.- PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA

5.1.- POR QUE PLANIFICARLA?

Planificar una entrevista ayuda a determinar qu informacin se necesita

para confirmar las aptitudes del candidato. Planificar capacita para
aprovechar mejor el tiempo que se emplea con cada candidato con el fin
de,
 centrarse en la informacin relevante que requiere el puesto de
trabajo a desempear.

descubrir evidencias sobre el candidato para poder recomendarle o

no.

5.2.- ASPECTOS LEGALES IMPLICADOS EN LA ENTREVISTA

En nuestro pas no hay un alto nivel de exigencia en este aspecto, pero

ir habindolo conforme avance nuestra incorporacin al bloque de
pases ms avanzados en la defensa de los derechos humanos.

Hay pases en los que la sospecha de que en la entrevista han existido

prejuicios de sexo, raza, edad, etc. puede acarrear problemas para la
Organizacin, en que se den dichas actuaciones.

Han existido casos en los que preguntas aparentemente inocentes,

hechas con buena intencin, han supuesto para la empresa problemas y
pleitos increbles.

Un entrevistador desentrenado, puede, en el transcurso de la

conversacin, inadvertidamente, hacer preguntas que pueden parecer
discriminatorias.

Una entrevista eficaz requiere una planificacin cuidadosa para

reducir todo tipo de riesgos, incluidos los legales y polticos.

Hay que definir cuidadosamente las exigencias del puesto de

trabajo.

Hay que evaluar a todos los candidatos respecto al puesto de

trabajo, mediante el mismo Modelo.

Hay que analizar slo aquellos aspectos importantes para el puesto

de trabajo.

5.3.- LOS CUATRO ASPECTOS DEL TRABAJO

Para asegurar que todos los candidatos son evaluados mediante el

mismo Modelo, hay que definir claramente en qu consiste el puesto de
trabajo. Para hacer esto, hay que definir el puesto de trabajo en general
y luego en detalle.

Para ayudarte a definir cualquier trabajo, puedes usar estos cuatro

aspectos.
 NIVEL DE EJECUCION

Hay que anotar detalles como cifra de ventas, velocidad de

pulsaciones, medida de tareas, objetivos a alcanzar, cuotas a
lograr, proyectos a realizar, inventarios a controlar, etc.

CONDICIONES DE TRABAJO

Hay que definir las caractersticas y condiciones del trabajo

bajo las cuales estar el candidato. Por ejemplo: nivel de
ruido, aislamiento, amplitud o extensin de la supervisin, etc.

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Qu necesita el individuo saber o hacer para ejecutar el

trabajo asignado. Por ejemplo: conocimientos de produccin,
fluidez en una lengua extranjera, habilidad para manejar
equipos de produccin, etc.

ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

Motivacin del individuo. Por ejemplo: percepcin de s mismo

y de los otros, inters por asumir responsabilidades
adicionales, ambiciones futuras, etc.

6.- MODELO DE ENTREVISTA DE SELECCION

Una vez definido el puesto de trabajo en los aspectos descritos, puedes

determinar qu capacidades debera poseer un candidato para ejecutar
el trabajo, de acuerdo con esos aspectos. Cuando estn especificadas
estas capacidades, puedes usarlas como criterio, modelo o standard de
seleccin, mediante los cuales sern medidos todos los candidatos.

Un punto importante a recordar cuando determines un modelo de

seleccin es estar seguro de que esos criterios son necesarios para
ejecutar el trabajo con xito.

Si analizas los aspectos de un trabajo en trminos de nivel, condiciones,

conocimientos y actitudes, valores y sentimientos, estars mejor
preparado para determinar las capacidades necesarias para ejecutar un
trabajo con xito.

6.1.- CMO SE HACE UN MODELO DE ENTREVISTA DE

SELECCION?
Un Modelo de Seleccin debe centrarse en las competencias necesarias
para ejecutar el puesto de trabajo con eficacia.

Refirindonos a la lista del Anexo, se han recogido bajo

"Responsabilidad" varios comportamientos que describen esa
competencia. El entrevistador buscar unos mismos indicadores de
responsabilidad en todos los candidatos.

6.2.- DIMENSIONES DEL MODELO DE UNA ENTREVISTA DE

SELECCION

Un conjunto de Competencias bien definido requerir una serie de

Habilidades y Conocimientos para desarrollar un puesto de trabajo
determinado.

Dichas Competencias pueden estar formuladas en la descripcin del

puesto de trabajo. De no estarlo el Tcnico de la Seleccin ha de
especificar dichas Competencias para configurar el Modelo de
Seleccin.

Puede utilizarse como punto de referencia la lista del Anexo y crear un

Modelo propio eligiendo las Competencias ms adecuadas. Estas
Competencias estarn definidas por los puntos que mayor relacin
tengan con el puesto de trabajo.

6.3.- CONDICIONES ESPECIALES DEL PUESTO

Cuando se est definiendo un Modelo para un puesto en particular,

pueden aparecer condiciones inusuales. Pueden reflejar un requisito de
la organizacin, o del trabajo en s mismo.

Condiciones especiales del puesto son los requisitos inusuales en un

caso concreto. Para dar con condiciones especiales de un puesto
podemos repasar los cuatro aspectos vistos,

Nivel de ejecucin:

Existe algn requisito especialmente exigente?

Condiciones de trabajo:

Hay alguna condicin especial, como viajes frecuentes o

aislamiento que requiere una capacidad o resistencia fuera de lo
normal?
Conocimientos y habilidades:

Se necesita un especialista en un rea particular? Qu

conocimientos o habilidades son necesarias en este momento?
Se necesita una experiencia muy concreta de trabajar con un
conjunto de productos, piezas o sistemas?

Aptitudes, Valores y Sentimientos:

Es necesario un gran comunicador? Se requiere un candidato

que pueda trabajar en un ambiente de cambio, porque se estn
anticipando de forma acelerada algunos cambios de sistemas o
equipos? Se est buscando un candidato con alto potencial o
licenciado especialista en algo poco habitual?

6.4.- RESUMEN

El Modelo de Entrevista que se defina para un puesto determinado ser

el soporte durante la Entrevista para buscar evidencias de que el
candidato tiene capacidad suficiente para realizar el trabajo con xito.

Pocos candidatos habrn tenido una experiencia idntica al puesto que

ests intentando cubrir. Conociendo con qu Modelo trabajas, estars
mejor preparado para encontrar evidencias que te indiquen si el
candidato es idneo o no.

Elaborando el Modelo de Entrevista, nos aseguramos de que todos los

candidatos tengan igualdad de oportunidades para aspirar al puesto que
se desea cubrir.

Si prescindes de determinar un Modelo, corres el riesgo de basarte en

decisiones arbitrarias de forma inconsciente o en criterios no
relacionados con la realizacin del trabajo.

Esto puede reducir las posibilidades de identificar al candidato con un

alto potencial.

6.5.- REVISION DEL HISTORIAL DEL CANDIDATO

El primer paso en la planificacin de una entrevista es definir el Modelo

a utilizar con todos los candidatos.

A continuacin hay que revisar el curriculum de cada candidato.

En el caso de un candidato interno, tal vez deba recogerse otro tipo de
informacin, que puede estar en su expediente en Personal, en su
historial o en el archivo de su jefe.

CURRICULUM

El curriculum contiene informacin especfica sobre el

candidato, incluyendo reas como datos personales y
familiares, nivel acadmico, historial profesional, intereses y
exigencias personales.

El curriculum te ayudar a tener un perfil del candidato y

una impresin de hasta qu punto el historial de la persona
est relacionado con los requisitos del trabajo.

ARCHIVO DE PERSONAL (PARA SELECCION INTERNA)

Respecto a los candidatos internos, probablemente tendrs

un archivo de personal, que contendr puntos anlogos a
los del curriculum, nivel profesional y recomendaciones del
jefe.

IDENTIFICANDO INFORMACION INCOMPLETA O CONFUSA

Al revisar el historial de un candidato debes formarte una

impresin general sobre l, que pueda ayudarte a
conseguir informacin adicional.

A veces habr en el historial puntos incompletos o

confusos. Estos puntos debern aclararse en la entrevista,
de manera que puedas establecer un perfil completo del
candidato, antes de empezar la entrevista en profundidad.

Para acordarte de estos puntos, debes rodearlos con un

crculo. Es recomendable utilizar copias de la ficha para
estas anotaciones o utilizar el lpiz con el fin de evitar
marcas que no puedan borrarse.

Algunos puntos tpicos, que deben aclararse en la

entrevista son:

Casillas de la ficha de seleccin dejadas en blanco.

Organizaciones, hobbies o categoras profesionales que no te son

familiares.

Preferencias por un puesto de trabajo que no se est ofertando.

 Informacin incompleta, como DNI, nmero de telfono y cdigo
postal.

Exigencias salariales excesivamente altas o bajas para el puesto

que se ofrece.

Dudas en el historial acadmico o de trabajo.

6.6.- COMPLETANDO LA PLANIFICACION

Hasta ahora, hemos trabajado con los dos primeros pilares de la

entrevista:

Definicin del Modelo de Entrevista de Seleccin.

Revisin del historial, aclarando la informacin incompleta o

confusa.

El tercer paso es hacer un plan para obtener informacin del candidato

durante la entrevista. Para crear este plan, hay que decidir en qu parte
del historial puedes encontrar puntos relacionadas con el Modelo de
Entrevista de Seleccin. Estas sern las reas en las que te centrars
durante la entrevista.

Para organizarte el plan, hay que preparar y completar una "Gua de

Entrevista", con una seccin diseada especialmente para planificar.
(Ver Anexo).

La seccin de Planificacin ayuda a controlar el curso de la informacin

durante la entrevista: sirve para dirigir la exploracin de las capacidades
del candidato hacia evidencias de su adecuacin al Modelo de
Seleccin. En vez de buscar en el historial durante la entrevista, debes
anotar con anterioridad los aspectos relevantes del historial.

Los tres pasos en la planificacin de una entrevista son:

1.- Especificar el Modelo de Entrevista de Seleccin, incluyendo las

Competencias del trabajo.

2.- Revisar el historial de los candidatos, subrayando la informacin

confusa o incompleta.

3.- Completar la seccin de Planificacin de la Gua de la Entrevista:

anotando Centros de Inters en relacin al historial y a las

Competencias del Modelo de la Entrevista.
 formulando posibles preguntas abiertas para cada Centro de
inters.

7.- PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA

La Planificacin de la Entrevista sirve como puente entre el Modelo de

Entrevista elegido para el puesto a cubrir y el historial disponible sobre el
candidato. Durante la entrevista usars este plan para asegurarte de
que consigues informacin sobre las capacidades del candidato,
relativas a cada Competencia del Modelo.

La forma de planificar una entrevista es,

1. Desde lo que conoces sobre el puesto a cubrir, debes identificar el

criterio para ejecutar un trabajo con xito, bajo lo que hemos llamado
Modelo de Entrevista de Seleccin.

2. En base al historial, puedes aadir cualquier otro tipo de informacin

sobre el candidato antes de la entrevista.

3. Bajo la columna "Centros de Inters", escribirs palabras claves para

acordarte de puntos sobre el curriculum que necesitan aclararse lo
antes posible en la entrevista y las reas que quieres explorar para
conseguir informacin relevante de las Competencias a valorar del
Modelo de Seleccin.

4. Bajo la columna "POSIBLES PREGUNTAS", anotars preguntas que

pueden hacerse durante la entrevista en cada Competencia.

Cuando hayas completado los pasos anteriormente mencionados,

puedes usar tu plan para la entrevista en s.

Es importante subrayar que aunque el Modelo se aplica a cada

candidato para un determinado puesto, cada candidato trae un historial
distinto a la entrevista. La Planificacin ha de prepararse para cada
candidato por separado.

7.1.- CENTROS DE INTERES PARA ACLARAR EL HISTORIAL

Los puntos que subrayes en el historial de un candidato son Centros de

Inters, que debes aclarar tan pronto como te sea posible. Ser la
informacin confusa, incompleta, olvidada, etc.

Por ejemplo, un candidato puede que no haya indicado en su curriculum

la razn por la que quiere dejar su trabajo.
Debers anotarlo, como Centro de Inters de la siguiente forma:

DATOS DEL CENTROS DE INTERS

CURRICULUM

En base a la ficha del CERELSA

candidato
Razn por la que deja el trabajo
anterior.

SALARIO

7.2.- CENTROS DE INTERES PARA LAS COMPETENCIAS A

VALORAR DEL MODELO DE SELECCION

Una vez anotados los Centros de Inters relacionados con el Curriculum

hay que anotar los Centros de Inters que pueden evidenciar los puntos
relacionados con cada Competencia a valorar.

Una nueva revisin del curriculum, con las capacidades exigidas por
cada Competencia puede ayudarte a identificar Centros de Inters que
debes explorar ms a fondo. Tu objetivo es localizar al menos un Centro
de Inters en cada Competencia.

Puedes usar el mismo Centro de Inters para ms de una Competencia,

si crees que ello te va a proporcionar informaciones tiles para otra
Competencia.

Identificando los Centros de Inters para cada Competencia antes de la

entrevista y explorando esos Centros con el candidato, podrs terminar
la entrevista con la suficiente informacin sobre la capacidad del
candidato respecto a cada Competencia.

En tu bsqueda de Centros de Inters debes mirar atentamente los

empleos anteriores, as como la educacin y los intereses personales
del candidato, haciendo estas preguntas: Es necesario que el
candidato tenga experiencia previa para desarrollar un tipo de
actividades?.

Puede la experiencia revelar el potencial del candidato para desarrollar

las capacidades que requiere este trabajo?.
A la vez que el candidato habla o hace preguntas, debes hacerle
observaciones que pongan ms en evidencia sus habilidades y
potencial.

7.3.- FORMULACION DE POSIBLES PREGUNTAS PARA CADA

CENTRO DE INTERES

Una vez seleccionados los Centros de Inters para cada Competencia a

Valorar, debes continuar preguntando sobre esas Competencias. Dichas
preguntas abrirn un tema de conversacin.

Las respuestas del candidato pueden sugerir preguntas adicionales que

te ayudarn a explorar el Centro de Inters en profundidad. Cuando
ests seguro de que has explorado un Centro de Inters lo suficiente,
puedes volver a la ficha para decidir qu Centro tocar, utilizando
preguntas que hayas escrito durante la Planificacin para abrir el
siguiente tema de conversacin.

PLANIFICACION (COMPLETAR ANTES DE LA ENTREVISTA)

DATOS DEL CENTROS DE INTERS POSIBLES PREGU

CURRICULUM

En base a la ficha del CERELSA

candidato.
Razn por la que dej Por qu dej el traba
el trabajo anterior.

Salario.
Cules son sus
pretensiones econm

Entrevista inicial.

Resultados de los tests.

COMPETENCIAS Profundizar en los Centros de Inters: Conocimiento

Aptitudes, Actitudes, Intereses, Valores, etc.
Toma de decisiones: En IRMASA Puede describirme u
situacin normal que
Capacidad para, requerido una decisi
rpida?
Resolver un
problema que afecte
al proceso de trabajo.

Conseguir
informacin y
utilizarla.

Percibir y evaluar
alternativas.

Analizar decisiones
con rapidez.

Mantener decisiones
con confianza.

Organizacin: En ACTION, S.L. Explicar los objetivos

alcanzados, las medid
Capacidad para: tomadas en la situaci

Organizar planes y
promover
actividades.

Establecer
esquemas.

Coordinar recursos
para alcanzarlos
objetivos.

8.- DIRECCIN DE LA ENTREVISTA.

8.1.- TRANQUILIZAR AL CANDIDATO:

 Asegurarse de que nadie molestar durante la entrevista.

Prevenir posibles interrupciones.

Saludarle en la sala de espera.

Charlar durante unos momentos de algo interesante.

Disponer los asientos sin que haya una barrera entre el

entrevistador y el candidato.

8.2.- EXPLICAR LOS PASOS DE LA ENTREVISTA:

Repasar los pasos seguidos por el candidato hasta ahora.

Explicar el propsito de la entrevista.

Indicar que le van a ser hechas muchas preguntas.

Decir que l tambin puede preguntar, si lo desea.

Comentar que t tomars notas y que l puede hacer lo mismo.

8.3.- PONER EN CLARO EL HISTORIAL DEL CANDIDATO:

Aclarar la informacin incompleta o confusa sealada en la ficha

de datos personales.

EJEMPLO

CANDIDATO: Juan Lope

CURRICULUM CENTROS DE INTERS POSIBLES PREGUNTAS

Ficha de datos personales Salario

Contacto con el candidato

(prensa, recomendacin,
 etc.)

8.4.- ASPECTOS A ANALIZAR EN LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO

La experiencia profesional puede definirse en trminos de:

Nivel de funciones.

Condiciones de trabajo.

Conocimientos y habilidades.

Actitudes, valores y sentimientos.

8.5.- TECNICAS DE SONDEO

PREGUNTAS ABIERTAS (SIN LIMITES FIJOS)

No estn estructuradas (quin, qu, dnde, cundo, por qu)

Provocan discusin.

Persiguen comprobar la claridad de ideas del candidato.

Reducen el nmero de preguntas.

Dejan ms tiempo para analizar las respuestas.

EJEMPLO: Hbleme ms sobre su experiencia en el trabajo. Por qu

decidi cambiar el sistema de organizacin? Qu opina sobre la
Informtica?

PREGUNTAS CERRADAS

Estn estructuradas.

Reducen las respuestas a pocas palabras.

Deben hacerse muchas preguntas.

EJEMPLO: Cuntas veces ha cambiado de trabajo? Tuvo algn
problema? Cmo se sinti cuando fue despedido? Acab la carrera?

PREGUNTAS DIRIGIDAS

La pregunta sugiere o implica la respuesta.

Hacen al candidato dar la respuesta que el entrevistador quiere.

EJEMPLO: No est de acuerdo con...? Trata siempre de ser puntual?

No le echaron de su trabajo, verdad?

PREGUNTAS INTENCIONADAS

Fuerzan al candidato a aceptar algo que espontneamente no

hubiera aceptado.

Coaccionan y violentan al entrevistado.

EJEMPLO: Durante cunto tiempo aguantar su empresa tanta

incompetencia?

PREGUNTAS VALORATIVAS

Se suelen usar para profundizar en un rea concreta.

Requieren que el entrevistado d su opinin y valoracin con

respecto a un hecho determinado.

EJEMPLO: Qu puede decir de s mismo que tenga valor para que el

grupo le acepte como lder? Que haca en su trabajo que le hiciera
sentirse tan importante?

CONVIENE EVITAR PREGUNTAS QUE:

Puedan ser contestadas en una palabra.

 Impliquen en s mismas una respuesta.

Provoquen enfrentamientos o violencia verbal.

8.5.- TECNICAS DE ATENCION

SILENCIO

Despus de hacer la pregunta.

Evitando hablar inmediatamente despus.

10 20 segundos pueden parecer interminables para el

impaciente.

Usndole tras la contestacin del candidato.

La pausa no ser de ms de 5 segundos.

Se consigue un buen efecto con la pregunta: tiene algo que

aadir?

El candidato podr elaborar su respuesta, si as lo desea.

Es un poderoso instrumento psicolgico para completar huecos.

REAFIRMACION

Hacer ver al candidato que se le ha entendido.

Repetir con palabras diferentes lo dicho o parte de lo dicho por el

entrevistado.

Dar opcin al entrevistado para ver si ha sido bien entendido y, si

no ha sido as, para explicarse.

REFLEJO

Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato

ms all que lo que da a entender.

Debe hacerse con enunciados.

EJEMPLO: Parece que est algo preocupado... Vd. desaprueba que...

 Debe usarse con moderacin.

EXPRESIONES DE NIMO

Estimulan a hablar.

Crean un clima de confianza.

Felicitan a personas o acciones.

Resultado: La confianza crece y el entrevistado tiende a estar

ms abierto.

EJEMPLO: Se le ve con nimo. Se ve que Vd. hizo un buen trabajo.

QUITAR IMPORTANCIA A LO NEGATIVO

Indicar que es una experiencia que pasa a menudo.

EJEMPLO: No se preocupe, yo tampoco soy muy bueno hablando ante

un pblico numeroso.

EVITAR MOSTRAR LOS PUNTOS DE DESACUERDO

Permanecer neutral, mostrando objetividad, con el fin de que el

candidato se exprese espontneamente.

EJEMPLO: Ese es un punto interesante, hablemos de l.

EJERCICIO

PUESTO: DIRECTOR DE PRODUCCION

COMPETENCIA CENTRO DE INTERS POSIBLES PREGU

DOTES DE Habilidades organizativas Cmo ha organizado

ORGANIZACIN. como jefe de grupo. actividades de grupos
Vd. Haya dirigido?
Capacidad para,

Planificar, organizar y
dirigir actividades de
acuerdo con unas
prioridades.

Establecer
calendarios, fechas y
objetivos.

Coordinar recursos
para lograr objetivos
deseados.

Organizar el trabajo
autnomamente o
como parte de un
equipo.

Controlar o adaptarse
a cambios,
problemas, sin perder
eficacia.

PUESTO: JEFE TECNICO

COMPETENCIA CENTRO DE INTERS POSIBLES PREGU

ASERTIVIDAD

Capacidad para,

Lograr metas y
sentirse orgulloso de
sus logros.
 Tomar iniciativas y ser
constante, mantener
un alto nivel de
actividad.

Demostrar confianza
en s mismo y una
actitud positiva hacia
los dems.

Asumir riesgos
razonables y competir

Expresar las
necesidades de la
organizacin y las
personales de una
manera constructiva

8.6- LINEAS MAESTRAS PARA PROCESAR LA INFORMACION

Adems de reunir la informacin, hay que procesarla para saber si es

vlida o no.

Se pueden utilizar tres criterios para determinar si la informacin que se

est obteniendo es til.

Pregntate a ti mismo si la informacin es:

CLARA

Se entiende lo que el entrevistado est diciendo y encaja con los otros

datos que se tienen de l.

RELEVANTE

La informacin se relaciona con la dimensin a valorar en la seleccin, o

con el centro de inters, o con alguna de las otras dimensiones de la
seleccin, dentro de la entrevista.

ADECUADA

Se tiene suficiente informacin sobre la dimensin analizada con el fin

de evaluar la capacidad del entrevistado.
 En resumen, la informacin es vlida si es clara, relevante y adecuada.

Si la informacin no es...

CLARA

Hay que clarificarla y elaborarla mejor.

RELEVANTE

Hay que volver a dirigir la conversacin hacia el Centro de Inters

a examinar.

ADECUADA

Hay que probar con otro Centro de Inters que pudiera

suministrar evidencias para la dimensin explorada.

EJERCICIO

PUESTO: Ejecutivo de cuenta. Departamento de Pensiones para un

Broker de Seguros.

FUNCIONES: Contactar con clientes y con agentes de Compaas de

Seguros para conocer diversos planes de Pensiones.

COMPETENCIA CENTROS DE INTERS POSIBLES PREGUN

RELACIONES Trabajo con los Clientes. Describir su relacin co

INTERPERSONALES clientes.

Capacidad para, Qu tipo de contactos

Colaboracin con Agentes con Agentes de Compa
Trabajar en de Seguros. de Seguros?
colaboracin con
 otras personas.

Relacionarse
eficazmente con
clientes y compaeros
de trabajo.

Reconocer
capacidades y
limitaciones en s
mismo y en los
dems.

Ganarse la confianza
de los dems.

Demostrar la
sensibilidad adecuada
ante los sentimientos
de los dems.

Concentrarse en el
trabajo, dejando de
lado asuntos
personales cuando
est supervisando el
trabajo de otras
personas.

8.7.- POSIBLES PREJUICIOS

Piensa en algunos prejuicios que pueden interferir en tu objetividad

como entrevistador:

Ponerte de parte de las personas que actan como t o se parecen a

ti.

Favorecer a las personas que tienen un historial similar al tuyo.

Considerar a las personas solteras como de mayor riesgo que las

casadas para determinados trabajos.

Evitar contratar a gente con una incapacidad fsica por temer que los
dems se sientan incmodos en su presencia.
 Rechazar a gente con un aspecto fsico demasiado bueno.

Favorecer a los hombres sin barba.

Descartar a las mujeres para determinados puestos.

Considerar que las personas sin experiencia laboral sern difciles

de adaptar.

Considerar a todo el que te supera en edad difcil de manejar.

Creer que la gente, que no bebe, no puede vender.

Creer que las personas con aficiones extraas no encajarn bien.

Rechazar a gente con ideas polticas diferentes a las tuyas.

Rechazar a quien sea racista.

Oponerte a la idea de que el puesto de secretaria lo ocupe un

hombre.

Sospechar de las mujeres que quieren un trabajo de ventas.

Dudar de una persona que piensa diferente de la mayora por creer

que no se sentir cmoda.

8.8.- CAUSAS DE INTERFERENCIA

PREJUICIOS

Es la incapacidad para evaluar al candidato con objetividad, por las

actitudes que el entrevistador tiene hacia ciertas personas o grupos.

PROYECCION

Equivale a eliminar a un candidato basndote slo en un rasgo o

atributo.

Te formas una idea del entrevistado y luego buscas argumentos

para justificar tu conclusin?.

Actas a la defensiva?.

Atribuyes ideas, sentimientos y actitudes al candidato, que son en

realidad tuyos?
EFECTO DE HALO

Interfiere alguna caracterstica o rasgo favorable del candidato en la

objetividad global de la entrevista?.

Hace la facilidad de palabra del entrevistado que se oculten

posibles deficiencias en otras reas?.

Algn aspecto de la personalidad del entrevistado es tan positivo

que ensombrece tu percepcin global de su capacidad?

8.9.- CIERRE DE LA ENTREVISTA

SUGERIR AL ENTREVISTADO QUE HAGA ALGUNA PREGUNTA

Preguntar al candidato: Hay alguna informacin que le gustara

tener en relacin con el puesto de trabajo?

Preguntarle directamente: Tiene alguna pregunta que hacer?

Proporcionar ms informacin sobre el trabajo, si se cree apropiado.

EXPLICAR LOS PASOS QUE SIGUEN A CONTINUACION

Evitar crear falsas expectativas.

Repasar los pasos siguientes del proceso de seleccin.

Comunicar al candidato cundo le ser notificada la decisin.

DAR LAS GRACIAS AL ENTREVISTADO

Expresar al candidato el agradecimiento por su cooperacin.

Acompaar al entrevistado a la puerta.

9.- EVALUACION DEL CANDIDATO

Para realizar una evaluacin objetiva del entrevistado hay que revisar
las notas tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de
capacidad en relacin con cada dimensin analizada.

Cuando se evala a un candidato, inmediatamente despus de una

entrevista, se utilizan dos fuentes de informacin:
 La informacin dada por el candidato.

Las observaciones que se han hecho sobre el comportamiento del

candidato durante la entrevista.

La informacin de lo dicho por el entrevistado o de lo observado por el

entrevistador, slo es vlida si se relaciona directamente con la
dimensin explorada.

9.1.- EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD

Evidencia de la capacidad del entrevistado puede ser:

Lo relacionado con la dimensin analizada.

La informacin dada por el entrevistado.

Las observaciones especficas sobre el comportamiento del

candidato.

No es evidencia de la capacidad del entrevistado:

Un dato que no tenga que ver con la buena realizacin del puesto
ofrecido.

Una conclusin sin datos que la apoyen.

Una opinin que no se apoye en ejemplos observables.

EJEMPLOS DE EVIDENCIA

APROPIADOS INAPROPIADOS

Encuentra difcil dar opiniones de Parece flojo e inseguro.

compromiso

Ej: No saba decir qu departa-mento era

ms atrayente para l. No saba si le
convena continuar formndose. No estaba
seguro de si le gustaba o no su trabajo
anterior.

Demostr ser sistemtico dirigiendo sus

Equipos de vendedores.
Parece saber cmo hacer las cosas.

Lee publicaciones econmicas.

Listo y ambicioso
Ha escrito artculos tcnicos.

Asisti a conferencias del Club de

Marketing.

Hizo preguntas concretas sobre su futuro

equipo de trabajo.
Es cauteloso.

Da seguridad sobre normas importantes

en el trabajo.

Establece un buen contacto con el

entrevistador.

Da respuestas seguras, incluso, cuando se

le pregunta sobre su despido del anterior Parece ecunime, seguro de s mismo.
trabajo.

Tambin mostr seguridad cuando

describi sus frustraciones.

9.2.- VALORACION

Despus de la entrevista (o durante la misma) hay que anotar la

informacin sobre cada dimensin, para evaluar la capacidad del
candidato en relacin con cada dimensin y para recomendar la
candidatura ms adecuada. La Ficha/Gua permite mirar la lista de
dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensin especial que
pueda tener el trabajo, tomada como evidencia para cada aspecto de la
seleccin.

Antes de empezar la evaluacin, se deben revisar las notas tomadas

durante la entrevista. Si se identifica alguna evidencia relacionada con
una dimensin especfica, hay que anotarla. Cuando se han apuntado
todas las evidencias relacionadas con cada dimensin, debes usar las
siguientes pautas de actuacin para clasificar la aceptabilidad del
entrevistado.

EXCELENTE: Demuestra una aptitud excepcional.

BUENO: Demuestra una capacidad suficiente con respecto a la

dimensin valorada. El entrevistado sera capaz de realizar el
trabajo a un nivel aceptable.

CON DUDAS: Aqu habra que cuestionarse la aptitud del

candidato con respecto a la dimensin valorada, y si puede ser
superado el problema con un adiestramiento especial.

INACEPTABLE: El entrevistado no posee suficiente nivel con

respecto a la dimensin valorada.

9.3.- CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O

EVIDENCIAS

Se toma cada prueba y se decide si la aptitud que manifiesta es

excelente, aceptable, dudosa o inaceptable. As se reduce la posibilidad
de efectuar juicios subjetivos.

El procedimiento es el siguiente:

1. Antes de evaluar al candidato en cada dimensin, considerar si

existen posibles fuentes de interferencia que puedan afectar a la
valoracin de las pruebas.

Ests dejndote llevar por tendencias o prejuicios personales?

Ests haciendo juicios precipitados?

Ests influenciado por el "efecto halo"?

 1. Cuando has llegado a la conclusin de que el juicio es imparcial, pon
una marca de control en el espacio que indica la evaluacin de la
aptitud del entrevistado con respecto a la dimensin valorada.

2. Repite el proceso con todas las dimensiones incluyendo las

dimensiones especiales de puesto de trabajo.

3. Finalmente revisa toda la evaluacin y haz la recomendacin de la

seleccin. Si la decisin es positiva y, a menos que el entrevistado
sea excelente en todos los aspectos, hay que identificar los puntos
que requieren ms atencin. Estos puntos deben ser anotados en el
espacio proporcionado para ello.

4. El ltimo paso dentro de la Entrevista Enfocada sobre los Centros de

Inters, es la evaluacin general del entrevistado.

9.4.- INTERCAMBIO DE INFORMACION

Es muy recomendable que los que han participado en la realizacin de los diferentes
pasos de la entrevista Enfocada sobre los Centros de Inters, intercambien sus
datos. La Seccin de Evaluacin de la Gua de Entrevista debe usarse
conjuntamente, cuando varios entrevistadores tengan sus observaciones sobre un
candidato, as como las conclusiones. Se debe usar la ltima Seccin de la Gua
para escribir los resultados.

Como no hay dos entrevistadores iguales, el intercambio de datos siempre ser

enriquecedor. As mismo, cuando se trata de elegir entre dos o ms candidatos que
parezcan recomendables, la Seccin de Evaluacin de la Gua de Entrevista
permitir comparar las cualidades y los defectos correspondientes a cada dimensin.

La utilidad de este instrumento de evaluacin depende de la eficiencia de la

entrevista. Si hay falta de pruebas consistentes a la hora de evaluar, ser seal de
que hay que entrenar las habilidades del entrevistador.
ANEXO I: DISEO DEL MODELO DE ENTREVISTA (EEC)

ENTREVISTA DE SELECCIN
Esta ficha sirve de gua y comprobacin de la entrevista. Los datos son confidenciales.

NOMBRE Y APELLIDOS DEL CANDIDATO: PUESTO:

PLANIFICACIN

1.-DECIDIR LOS ESTANDARES DE

SELECCIN................................................................................................................

2.-COMPLETAR Y ENSAMBLAR PUESTO Y

CANDIDATURAS............................................................................................

3.-REVISAR EL CURRICULUM DEL

CANDIDATO................................................................................................................

4.-DETALLAR EL PLAN DE LA ENTREVISTA

4.1.-ANOTAR LOS CENTROS DE INTERES DEL

CURRICULUM..........................................................................................

4.2.-FORMULAR PREGUNTAS PARA CADA CENTRO DE INTERES

(NIVEL, CONDICIONES, APTITUDES, ACTITUDES, VALORES,

SENTIMIENTOS).................................................................

DIRECCIN DE LA ENTREVISTA

1.APERTURA
1.1.-AMBIENTE
ACOGEDOR....................................................................................................................................
.........

1.2.-EXPLICACIN DEL PROCESO DE LA

ENTREVISTA....................................................................................................

1.3.-ACLARACION DEL
CURRICULUM...............................................................................................................................

2.-RECOGIDA DE LA INFORMACION

2.1.-EXPLORACIN DE LOS CENTROS DE

INTERS........................................................................................................

2.2.-USO DE TCNICAS APROPIADAS

2.2.1.-PREGUNTAS ABIERTAS Y
CERRADAS...................................................................................................................

2.2.2.-ESTIMULACIN Y
MOTIVACIN..............................................................................................................................

2.2.3.-MANEJO DE
SILENCIOS.....................................................................................................................................
....

2.3.-DESCUBRIMIENTO DE LAS DIMENSIONES DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL

(NIVEL, CONDICIONES, APTITUDES, ACTITUDES, VALORES,

SENTIMIENTOS).................................................................

3.-PROCESO DE INFORMACION

3.1.-CONTRASTE DE LA INFORMACION

(CLARA, SIGNIFICATIVA,
ADECUADA)..............................................................................................................................

3.2.-EVITAR LAS INTERFERENCIAS

3.2.1.-
PROYECCIONES............................................................................................................................
........................

3.2.2.-
PREJUICIOS...................................................................................................................................
........................

3.2.3.-EFECTO DEL
HALO...............................................................................................................................................
.

3.3.-COMPROBACION DE QUE SE HA OBTENIDO TODA LA

INFORMACION......................................................................
4.-CIERRE

4.1.-INVITACION AL CANDIDATO A QUE HAGA

PREGUNTAS............................................................................................

4.2.-EXPLICACION DE LOS PASOS QUE QUEDAN DE LA

SELECCIN.............................................................................

4.3.-AGRADECIMIENTO AL
CANDIDATO...........................................................................................................................

EVALUACIN

1.-COMPROBACIN DE QUE SE HAN REPASADO TODOS LOS

ASPECTOS....................................................................

2.-VALORACIN DE CADA UNA DE LAS

DIMENSIONES...................................................................................................

3.-VALORACIN DEL CANDIDATO EN CADA

DIMENSIN.................................................................................................

4.-RECOMENDACIN RESPECTO A LA
CONTRATACION.................................................................................................

APTITUDES

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

AT

IM

OB

RA

ES
 RL

JP

AN

CV

ME

IG

ACTITUDES

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 1

EX

LO

EN

SG

ES
 EC

CO

AC

PRESENCIA:

OBSERVACIONES

MODELO DE FICHA PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIN

ENFOCADA SOBRE LOS CENTROS DE INTERS

DATOS A ACLARAR DEL CENTROS DE POSIBLES PREGUNTAS

CURRICULUM INTERES

(en base a la ficha del candidato)

COMPETENCIAS A VALORAR PROFUNDIZAR EN LOS CENTROS DE INTERES: nivel

de rendi- miento, condiciones, aptitudes, actitudes,
valores, sentimientos)

1.-
 2.-

3.-

4.-

DIMENSIONES ESPECIALES DEL

PUESTO

EVALUACION FINAL
01 Su experiencia es suficiente para ocupar el puesto solicitado?

02 Le ha dado su experiencia capacidad para trabajar con estabilidad?

03 Demuestra capacidad de autocrtica?

04 Con los cambios de trabajo, ha aumentado su eficiencia?

05 Revela su currculum constancia e iniciativa?

06 Demuestra actitudes positivas hacia los Centros en que ha trabajado?

07 A travs de su currculum, puede adivinarse capacidad de liderazgo?

08 Su formacin acadmica, es suficiente para ocupar el puesto?

09 El historial acadmico, refleja un buen nivel?

10 El puesto de trabajo ofertado Est en lnea con sus aspiraciones?

11 Sabe por experiencia el candidato que es necesario trabajar?

12 Parece capaz de mostrar independencia y seguridad en s mismo?

13 Tiene capacidad para aprender cosas que le ayuden a progresar?

14 Se le ve capaz de hacer y conservar amigos?

156 Da la impresin de ser una persona social y emocionalmente madura?

16 Tiene facilidad para expresarse con fluidez?

17 Est en lnea con las condiciones econmicas del puesto?

18 Tiene unos objetivos profesionales bien definidos?

19 De ser as, tiene en la cabeza un plan para alcanzarlos?

20 Se le aprecia motivado por el puesto de trabajo que se ofrece?

21 Da el candidato la impresin de tener el tipo de personalidad que se necesita para cubrir el puesto ofertado?

22 Demuestra deseos de tener xito?

23 Tiene idea clara de su competencia para el puesto?

24 .-Tiene capacidad de autocrtica?

25 .-Parece una persona emocionalmente estable?

26 .-Se aprecian en el candidato posibilidades de promocin?

27 .-Parece persona de confianza econmica y socialmente?

28 .-Es el tipo de persona que escogeras para trabajar contigo?

24 .-Si t fueses tu cliente le seleccionaras para trabajar contigo?

DATOS APORTADOS POR OTRAS FUENTES (TESTS, REFERENCIAS, ETC.)

_____________________________________________________________________
_________
 _____________________________________________________________________
_________

_____________________________________________________________________
_________

_____________________________________________________________________
_________

RECOMENDACION FINAL SOBRE CONTRATACION SI N ?

O

EN EL CASO DE CONTRATACION, ASPECTOS QUE NECESITAN UNA ATENCION

ESPECIAL

_____________________________________________________________________
_________

_____________________________________________________________________
_________

_____________________________________________________________________
_________

NOMBRE Y APELLIDOS DEL CANDIDATO:

PUESTO DE TRABAJO:

RESPONSABLE DE LA SELECCIN:

ANEXO II: ALGUNAS COMPETENCIAS PARA DEFINIR EL MODELO

DE ENTREVISTA DE SELECCION

CONOCIMIENTO ANALITICO
 Definicin de parmetros, tareas y objetivos a alcanzar.

Recogida de los datos ms relevantes a partir de las fuentes ms

apropiada.

Identidad de todos los factores o limitaciones relevantes.

Aplicacin de una lgica para determinar relaciones entre variables.

Desarrollo de resultados orientados a conclusiones.

Tests de comprobacin, observacin de resultados y

aprovechamiento de revisiones y correcciones.

ASERTIVIDAD

Persecucin de objetivos y orgullo de conseguirlos.

Toma de iniciativas con inters, constancia en tareas y

mantenimiento de un alto nivel de energa.

Demostracin de confianza hacia s y hacia los otros.

Disfrute en asumir riesgos razonables.

Expresin de las necesidades personales y de la organizacin, de

una forma constructiva.

COMUNICACIN INTERPERSONAL

Escucha efectiva.

Respuesta clara y directa.

Uso del vocabulario apropiado a cada situacin.

Preparacin de informes claros y concisos.

Entendimiento de instrucciones escritas y orales.

Explicacin eficaz a otros de informaciones, ideas o instrucciones.

TOMA DE DECISIONES
 Aproximacin a soluciones de problemas en la marcha del trabajo.

Recogida de informacin y utilizacin de recursos de variadas

fuentes.

Percepcin y evaluacin de alternativas.

Anlisis del impacto de las decisiones antes de tomarlas.

Puesta en prctica de decisiones compatible con los objetivos de la

organizacin.

Apoyo a las decisiones adecuada y razonablemente.

PENSAMIENTO PRCTICO

Anlisis de problemas con mentalidad abierta.

Proceso de informacin partiendo de diversas fuentes.

Desarrollo de nuevas ideas, productos, soluciones, etc.

Rapidez en acuar nuevos conceptos, aproximaciones, sistemas.

Organizacin y reorganizacin de la informacin.

Aplicacin de la imaginacin y creatividad.

TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en colaboracin con diversidad de individuos.

Relacin personal con clientes, pblico, colaboradores.

Reconocimiento de las limitaciones propias y ajenas.

Logro de la confianza y credibilidad de otros.

Demostracin de la sensibilidad adecuada hacia los sentimientos de

los dems.

Atencin hacia las tareas y resultados ms que hacia las personas

en la relacin con otros.
RESPONSABILIDAD

Realizacin a lo largo del trabajo en cada tarea y en el tiempo.

Trabajo dentro de la poltica de empresa.

Guarda de la compostura y flexibilidad bajo presin.

Reconocimiento de problemas cuando se dan.

Informacin de las decisiones, problemas, y xitos.

ORGANIZACION

Planificacin, organizacin y direccin de actividades segn

prioridades.

Establecimiento de lneas maestras, metas.

Coordinacin de recursos para conseguir los objetivos deseados.

Organizacin del trabajo con autonoma o como parte de un equipo.

Control y adaptacin a cambios, interrupciones, desorden,

repeticiones, sin perder la eficacia y la compostura.

ADMINISTRACION

Uso de ordenador, fotocopiadora, taladradoras, etc. adecuadamente.

Conocimientos y prctica para realizar informes y cartas.

Acabado de informes con ordenador correctos, a partir de

borradores.

Conocimiento de distintas formas de archivar.

Atencin a los detalles.

TECNICA

Conocimiento de la terminologa, principios y teora aplicados a la

tarea.
 Lectura de manuales y revistas tcnicas.

Actualizacin de la normativa tcnica, industrial, legal.

Conocimiento demostrado de soluciones, problemas y novedades

especficas.

Equipos o sistemas de diagnstico, mantenimiento o resolucin de

problemas.

MATEMATICAS

Agrado en trabajar con nmeros.

Desarrollo o aplicacin de tarifas de precios o planes financieros.

Realizacin precisa de clculos.

Formulacin de sistemas mtricos.

Previsiones, presupuesto, balance e informes cuantificados.

MANUAL

Reconocimiento y uso de herramientas o equipos con destreza y

economa de esfuerzos.

Conservacin del equipo y rea de trabajo limpios.

Prevencin de accidentes.

Realizacin de tareas mecnicas, como soldar, tomar medidas,

bocetar, etc.

ANEXO III: ALGUNAS PREGUNTAS A REALIZAR EN TORNO A

CENTROS DE INTERES
ADAPTACION AL TRABAJO

Qu es lo que no ests dispuesto a aceptar en un puesto de

trabajo? (instalaciones, ruido, desorden, gente).

Qu opinas del trabajo?. Cmo te sientes respecto al trabajo?.

Qu condiciones de trabajo de tu anterior empresa no aceptaras?.

Qu te gustaba de la empresa?.

Qu te desagradaba de lo que hacas y de la forma en que hacas

las cosas?.

Puedes describir qu clase de empresa era?.

Qu es lo que ms te gusta de tu trabajo?.

Qu es lo que ms te desagrada?.

Cmo te sentas en tu trabajo, en conjunto?.

Qu encontrabas especialmente satisfactorio en el trabajo?.

Puedes decirme en qu trabajabas?.

Cmo se desarrolla para ti un da normal de trabajo?.

Cmo te han tratado tus jefes en el trabajo?.

Qu diran tus jefes de ti en caso de pedirles referencias?.

Qu es lo que ms te han criticado en el trabajo tus jefes?.

Algn error te ha servido de aprendizaje?. Cul?.

ASPECTO ACADEMICO

En qu materias conseguas mejores resultados?. Por qu?.

En qu materias lograbas peores resultados?. Por qu?.

Cada curso te serva para reflexionar en lo que podas llegar a

conseguir en el futuro?.

Te gustara haber planteado los estudios de distinta manera?. Por

qu?.
 Qu cambios introduciras en la Escuela o en la Facultad?. Por
qu?.

Tienes planes para continuar estudiando?. Cules?.

SENTIMIENTOS SOBRE EL COLEGIO

Cmo te sentas en el colegio?.

Qu te gustaba del colegio?.

Qu te desagradaba?.

Qu asignaturas te gustaban ms?. Por qu?.

Qu asignaturas te desagradaban ms?. Por qu?.

Sentas que vala para algo ir al colegio?. Por qu?.

Si pudieras repetirlo volveras a ir al mismo colegio?.

Describe la experiencia escolar, que mejor recuerdes.

Hasta qu punto te sirvi la experiencia del colegio para los

estudios posteriores?.

Por qu escogiste los estudios posteriores?.

TRATO SOCIAL

Qu te gusta encontrar en los otros cuando hablas con ellos?.

Si te dijeran que el principio de que "el cliente siempre tiene razn"

es lema de esta empresa Cmo pondras en prctica t ese
principio?.

Qu haces cuando alguien te lleva la contrara en una discusin?.

Cmo te describiras a ti mismo?.

Cmo piensas que te describira un amigo que te conociera bien?.

ENTUSIASMO
 Cmo reaccionaras ante la sugerencia de participar en un nuevo
proyecto, actividad o juego?.

Una vez que te has comprometido a participar en un proyecto o

actividad, cmo te comportas?.

Cmo te gustara hacerlo?.

SIGUIENDO NORMAS

Qu haces para asegurarte de que has entendido una orden?.

Supn que has recibido una orden confusa, qu haras?.

Qu haces en el caso de estar en desacuerdo?.

MOTIVACION

Por qu te has presentado a este puesto de trabajo?.

Qu te interesa de este trabajo?.

Por qu cuatro cosas haras un gran esfuerzo?.

Cules crees que son tus puntos fuertes y tus puntos flacos?.

Si cambiaste de idea en los estudios, por qu lo hiciste?.

Por qu decidiste especializarte en...?.

Qu sucedi para ocupar tu primer trabajo?.

Qu te atrajo de aquel trabajo?.

Cundo pensaste por primera vez dejarlo?.

Cundo decidiste cambiar?.

Cules eran las cosas que te retenan en ese trabajo?.

Describe cul sera el trabajo perfecto para ti, sin tener en cuenta los
trabajos que hayas podido tener.

Si t tubieras que seleccionar para este puesto a uno que hubiera

acabado justo ahora los estudios, en qu cualidades te fijaras?.
 Qu has aprendido participando en actividades culturales o
deportivas?.

En qu ambiente de trabajo te has sentido ms a gusto?.

Cmo trabajas cuando te encuentras bajo presin?.

Qu sabes de nuestra empresa?.

Cules son las dos o tres cosas ms importantes en tu actual

trabajo?.

Qu criterios usas para evaluar la empresa para la que esperas

trabajar?.

PERSEVERANCIA

Qu haces cuando te encuentras con un problema que no puedes

resolver y que hace que tu trabajo quede sin rematar?.

Qu tipo de tareas te queman fcilmente?.

Qu sucede cuando te sientes quemado en el trabajo?.

Puedes describir un da normal en tu trabajo?.

Qu cosas te llevan ms tiempo en el trabajo?.

Puedes explicar cul es tu papel en la organizacin?.

Hblame un poco sobre tu actual jefe.

Qu tipo de contactos sueles tener con tu jefe?.

En los contactos con tu jefe, qu sucede?.

En qu cosas te deja solo tu jefe?.

Qu tipo de decisiones espera que tomes?.

Qu ayuda recibes de otras personas?.

RELACIONES

Qu experiencia tienes de las personas con las que has trabajado?.

 Qu te gusta hacer con tus amigos?.

Cmo te sentas con tu jefe?.

En qu clase de actividades participabas en el colegio?. Por qu?.

Haba algo de lo que sintiera orgulloso en la escuela?.

Preferas organizar o participar como uno ms?.

Qu aficiones tienes al margen del trabajo?.

En qu actividades te gusta emplear tu tiempo libre?.

Cmo llegaste a interesarte en ello?.

Llevas mucho tiempo?.

Han cambiado tus intereses?.

CONFIANZA EN SI MISMO

Qu problemas has tenido para dominar tu anterior trabajo?.

En el aprendizaje de este nuevo trabajo, Qu problemas podras

anticipar?.

Qu haras si tu jefe te preguntase algo, cuya respuesta no

conocieras?.

AUTOEVALUACION

Por qu contratarte?.

Qu cualidades tienes que te hacen pensar en tener xito en el

trabajo?.

Cmo defines o valoras el xito?.

Cmo piensas que puedes tener xito en nuestra empresa?.

De qu manera piensas que puedes colaborar en esta empresa?.

Cules son las cualidades de un buen jefe?.

 Describe la relacin que debera existir entre un jefe y sus
colaboradores.

Cules son los dos o tres aspectos del trabajo que te proporcionan
mayor satisfaccin?. Por qu?.

Tienes alguna preferencia por la situacin geogrfica?.

Por qu?.

Te gusta viajar?.

Te gusta la Formacin?.

Cunto tiempo estaras dispuesto a emplear en Formacin?.

Cul es el mayor problema que te has encontrado y cmo lo has

abordado?.

Qu has aprendido de tus errores?.

REVISIN

REVISIN DE CONCEPTOS SOBRE LA ENTREVISTA DE

SELECCIN (EEC)

EJERCICIO SOBRE PREGUNTAS:

Clasifica las preguntas siguientes con una, "A" si la pregunta es abierta y

con una "C" si es cerrada.

Ha usado alguna vez una calculadora?

Qu sinti al saber que no iba a ser ascendido?

En qu le afectan los cambios frecuentes en la manera de

trabajar?
 Durante cunto tiempo asisti a la escuela nocturna para obtener
su ttulo?

Por favor, explqueme cmo aprendi a usar el equipo de

impresin con el cual trabaja.

Por favor, ampleme su respuesta.

Qu es lo que ms le interesa en lo que respecta a equipos de

servicio?

Qu encontr ms estimulante, la enseanza o las ventas?

Cul de sus anteriores cargos le dio mayor satisfaccin personal,

el trabajo en "RANSA" o el que realiz en "ANESA"?

Con qu clase de personas se entiende mejor?

(Por favor, no pases la pgina hasta que se te indique)

RESPUESTA: C, A, A, C, A, A, A, C, C.

EJERCICIO PRACTICO SOBRE COMPETENCIAS

Supongamos que se ests sondeando la capacidad del candidato en

relacin con su grado de responsabilidad.

Se est tomando como rea clave el cargo que tena anteriormente.

El candidato comenta: "Trabajo en un Departamento de Contabilidad

con otros 80 empleados" y describe algunos aspectos desagradables del
trabajo: elevado nivel de ruidos, interrupciones frecuentes, dispersin en
las cosas a que atender.

Esta respuesta, la dimensin puesta en evidencia es:

1.- NIVEL DE TRABAJO

2.- CONDICIONES DE TRABAJO

3.- CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

4.- ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

(Rodea con un crculo una de las cuatro y no pases la pgina hasta que
hayas respondido)

RESPUESTA: 2. CONDICIONES DE TRABAJO.

Supn que se est investigando la capacidad del candidato en relacin

con su habilidad para tomar decisiones.

El entrevistador hace preguntas para saber cmo aprendi el candidato

los factores que eran vitales para que sus proyectos tuvieran xito.

Explica que acudi hace aos a un Seminario sobre planificacin

empresarial y que eso le ayud en este terreno.

Cul de las cuatro dimensiones se ha puesto al descubierto segn lo

expuesto?

1.- NIVEL DE TRABAJO

2.- CONDICIONES

3.- CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

4.- ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

(Rodea con un crculo una de las cuatro y no pases de pgina hasta que
hayas respondido)

RESPUESTA: 3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES.

Si se ha pedido al candidato que describa el alcance de sus

responsabilidades en el cargo que ocupaba anteriormente cul de las
cuatro dimensiones se ha sondeado?

1.- NIVEL DE FUNCIONES

2.- CONDICIONES
3.- CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

4.- ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

(Rodea con un crculo una de las cuatro y no pases de pgina hasta que
hayas respondido)

RESPUESTA: 1. NIVEL DE TRABAJO.

Si se pide al entrevistado que describa sus aspiraciones a largo plazo,

cul de las cuatro dimensiones se est sondeando?

1.- NIVEL

2.- CONDICIONES

3.- CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

4.- ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

(Rodea con un crculo una de las cuatro y no pases de pgina hasta que
hayas respondido)

RESPUESTA: 4. ACTITUDES, VALORES, SENTIMIENTOS.

Ahora, repasa juntos los cuatro aspectos.

1.- Las preguntas que revelan exactamente lo que el candidato ha

hecho, incluyendo ambiciones, proyectos llevados a cabo y aspectos
como: velocidad escribiendo a mquina, cupos cubiertos, nmero de
subordinados, etc., descubren________________

2.- Las preguntas que nos llevan a las condiciones de trabajo, como,
atmsfera de trabajo, grado de control, forma de organizacin, etc.,
descubren__________________
3.- Las preguntas que averiguan cmo el candidato adquiri la
informacin o la habilidad para realizar su trabajo, incluyendo la
formacin realizada o no realizada, descubren __________________

4.- Las preguntas que investigan en la mente del candidato,

motivaciones, ambiciones y reacciones ante pasados logros, ante otras
personas, ante diferentes tipos de trabajo, ante los factores ambientales
y dificultades, descubren __________________

- CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

- NIVEL DE REALIZACION

- ACTITUDES, VALORES Y SENTIMIENTOS

- CONDICIONES DE TRABAJO

(Pon el nmero correspondiente junto a cada aspecto)