INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

SEMANA 4

Logstica de
aprovisionamiento: la
decisin

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NDICE

LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO: LA DECISIN ........................................................................... 4

OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4
1. GLOBAL SOURCING: CARACTERSTICAS....................................................................................... 5
2. GLOBAL SOURCING: RELEVANCIA EN LA LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO......................... 7
3. MOTIVOS QUE OBLIGAN AL GLOBAL SOURCING ...................................................................... 11
4. GLOBAL SOURCING: LAS BARRERAS A LA COMPRA EN EL EXTRANJERO .................................. 14
5. GLOBAL SOURCING: ESCOGER LOS PRODUCTOS/SERVICIOS A ADQUIRIR EN EL EXTRANJERO 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 18
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 19

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LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO: LA DECISIN

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar el global sourcing a travs de sus caractersticas y relevancia en la logstica de

aprovisionamiento.
Comprender las barreras a las compras en el extranjero.
Analizar la importancia de la seleccin de proveedores internacionales en la logstica de
aprovisionamiento.

INTRODUCCIN

Tal como se indicara, un elemento en la estrategia de compras de vital importancia es determinar

con cuntos y con cules proveedores la empresa va a trabajar. Asimismo, se indic que se puede
trabajar con algunos proveedores exclusivos para determinados productos (single sourcing), varios
proveedores para el mismo producto (multiple sourcing) o recurriendo a proveedores
internacionales (global sourcing) cuando la oferta nacional no es rentable a la empresa. Para tal
accin, el rea de compras deber entonces ponderar las ventajas y las desventajas de la
estrategia y mirar con detalle los objetivos de la empresa.

Hoy en da, los alcances de la informacin permiten que las empresas tengan acceso a
proveedores extranjeros reduciendo muchas veces los costos o mejorando la calidad de sus
productos finales.

Se puede encontrar nuevos proveedores competitivos y de confianza pero es fundamental

establecer criterios de prospeccin y de evaluacin de los mejores proveedores.

El global sourcing ofrece a las empresas ganancias por ventajas competitivas, reduciendo costos y
priorizando la calidad. Adems, genera mayor poder de negociacin frente a los proveedores
locales, presionndolos a reducir sus precios.

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 1. GLOBAL SOURCING: CARACTERSTICAS
Debido a los costos de transporte, los
requisitos del contrato de trabajo local y
fuentes de bajo costo disponibles, las
organizaciones estn inspeccionando el
mundo para desarrollar estrategias para la
compra de componentes de fabricacin y
cadenas de suministro fuera de su pas de
origen (Spina, 2007).

Por la creciente competencia mundial, las empresas se han visto obligadas a elaborar y aplicar
estrategias internacionales de compra que giran en torno a la reduccin de los precios y la
optimizacin de la calidad, cumplimiento, tiempos del ciclo de produccin, capacidad de respuesta
y las condiciones financieras (op. cit.). Por lo tanto, disponer de una estrategia de compras
internacionales constituye un factor clave de competitividad para las empresas que buscan la
globalizacin.

Esa estrategia es un enfoque de gestin de compras centrado en los suministros provenientes de

proveedores en el mercado mundial, en lugar de limitar las opciones exclusivamente a fuentes
internas. Dependiendo del nivel de las actividades mundiales, las empresas necesitarn desarrollar
una estrategia de abastecimiento basada en: la integracin y coordinacin de los proveedores a
travs de compras mundiales, ingeniera y centros operativos en lo que respecta a los materiales,
procesos, diseos y tecnologas, todo esto conocido como global sourcing (Monczka, 2008).

El global sourcing a menudo tiene como objetivo aprovechar la eficiencia global en la entrega de
un producto o servicio. Estas eficiencias incluyen los costes bajos de fuerza laboral cualificada,
materia prima barata y otros factores econmicos como reducciones de impuestos y aranceles
comerciales.

Los ejemplos comunes de los productos o servicios de origen global incluyen: productos
manufacturados a bajo costo, producidos utilizando mano de obra barata de China, los centros de
llamadas atendidos por personal de habla inglesa en Filipinas y la India, y el servicio IT a bajo costo
que realizan los programadores en la India y Europa del Este. Sin embargo, el global sourcing no se
limita a los ejemplos sealados.

El global sourcing se ha convertido en parte central de las estrategias operacionales de muchas

empresas. Ha demostrado ser esencial para aumentar el margen bruto y neto. En el entorno
competitivo, caracterizado por un exceso de capacidad, la consolidacin de las empresas y el gasto
deprimido, el global sourcing es un ingrediente clave para la supervivencia de las empresas

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mediante el aprovechamiento de la mano de obra de barata, la logstica internacional a bajo costo
y entornos operativos menos regulados.

Figura 1: global sourcing.

Fuente: [Link]

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 2. GLOBAL SOURCING: RELEVANCIA EN LA LOGSTICA DE
APROVISIONAMIENTO
El global sourcing es la adquisicin de productos o servicios de proveedores independientes o
subsidiarios localizados en el exterior para el consumo en el pas de origen o en otro pas.

Implica el outsourcing1 de la manufactura o de servicios especficos, as se le da la posibilidad a la

empresa de trabajar en su core business2.

La empresa debe entonces enfocarse en responder a la pregunta:

Subcontratar o no?

Los administradores deben decidir si cada actividad que aade valor debe ser realizada
internamente o debe ser efectuada por un proveedor externo a la empresa, o sea, deben decidir si
hacen o compran.

Generalmente las empresas realizan las actividades de la cadena de valor que consideran parte de
su core business o que utilizan parte fundamental de su know how y secretos comerciales que
deben ser controlados por ellos.

Histricamente la subcontratacin se refera a la adquisicin de suministros, accesorios y

componentes de proveedores independientes.

Posteriormente, la externalizacin pas tambin a incluir servicios, tales como asistencia tcnica,
distribucin de productos, entre otros.

En la actualidad, las empresas hacen tercerizacin de servicios como contabilidad, pagos, servicios
de informtica, atencin al cliente, etc., lo que se denomina Business Process Outsourcing (BPO)3.

1
Outsourcing es un trmino ingls generalmente traducido al espaol como subcontratacin, externalizacin o
tercerizacin. En el mundo empresarial, el outsourcing es un proceso utilizado por una empresa en el que otra empresa
u organizacin es contratada para desarrollar una determinada rea de la empresa (recuperado de
[Link]
2
La expresin core business se emplea para designar la actividad que constituye el centro de las acciones de una
empresa, por lo que puede reemplazarse por actividad principal, actividad esencial, negocio principal (Recuperado de
[Link]
3
El Business Process Outsourcing (BPO, en adelante) se conoce en espaol como Externalizacin de Procesos de
Negocios. Se refiere, pues, a la subcontratacin de funciones de procesos de negocios mediante proveedores de
servicios internos o externos a una empresa. Normalmente, el objetivo de dicha subcontratacin va unida a la
reduccin de costes y recursos por parte de la empresa contratante. El BPO es muy recurrente para empresas que
quieren maximizar la eficiencia de sus operaciones, sin tener que emplear grandes volmenes de recursos. De esta
forma es posible rentabilizar procesos y conseguir un mayor beneficio, estableciendo relaciones de colaboracin con

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El BPO, segn Server Bureau Argentina S. A. (2010), es un tipo de outsourcing que involucra la
contratacin de un proveedor de servicios externos para los aspectos de las operaciones y las
responsabilidades de ciertas funciones o procesos de negocios. Implica la transferencia de ciertas
funciones, usualmente a cargo de personal de la compaa, a profesionales especializados
externos a la organizacin, permitiendo que la compaa se focalice en su negocio central,
generando as mayores beneficios.

En BPO generalmente se distingue entre back-office outsourcing, que incluye los servicios
relacionados con funciones internas del negocios como son los servicios de outsourcing
administrativo-financiero, y front-office outsourcing, que incluye los servicios orientados al cliente
como los servicios de contact center.

Entre los beneficios que el BPO debe proporcionar a la compaa, se tienen los siguientes:

Un ratio costo/beneficio ptimo.

Mayor flexibilidad al transformar costos fijos en variables.
Optimizacin del tiempo permitiendo enfocarse en su core business.
Accesos rpidos a recursos locales especializados y experimentados con baja inversin
inicial.
Reduccin de los riesgos al compartir actividades con un prestador de outsourcing.
Mejoras continuas en la calidad.
Posibilidad de beneficiarse con procesos de reingeniera sin afrontar los costos.
Acceso a informacin legal, contractual y gubernamental local.
Acceso a tecnologa de vanguardia (op. cit.).

En qu lugar del mundo las actividades que aaden valor deben

ser establecidas?

En este punto se debe analizar cul ser la disposicin geogrfica de las actividades que van a
aadir valor a la cadena, de esta forma se configuran las actividades alrededor del mundo
ahorrando dinero, reduciendo el tiempo de entrega, accediendo a factores de produccin ms
econmicos y aprovechando al mximo las relaciones con los proveedores.

Por ejemplo:

BMW emplea 70.000 trabajadores de fbrica en 23 locales y en 13 pases para fabricar sus
vehculos.

otras empresas. Estos acuerdos son totalmente negociables entre ambas partes, aunque la empresa que subcontrata
suele definir y revisar constantemente los parmetros de calidad (recuperado de
[Link]
costes/).

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 Los trabajadores de la fbrica de Mnich fabrican BMW serie 3 T, proveen motores y
componentes de carroceras para otras fbricas de la BMW en el mundo.
En los Estados Unidos BMW tienen una fbrica en Carolina del Sur, que fabrica ms de 500
vehculos diariamente para el mercado mundial.
En el noreste de China, BMW elabora autos en un joint venture4 con la Brilliance China
Automotive Holdings Ltda.
En India, BMW tiene una fbrica para atender a las necesidades del creciente mercado del
sur de Asia.
BMW debe establecer el suministro de sus productos en los mejores locales del mundo
con el objetivo de minimizar los costos (por ejemplo, por medio de la produccin en
China), tener acceso a personal calificado (con la produccin en Alemania) y mantenerse
prximo de los principales mercados (a travs de la produccin en China, India y Estados
Unidos) (Cavusgil, Knight, & Riesenberger, 2009).

Europa Central y China y Asia del Amrica Latina Oriente Medio y

Oriental Sur y Caribe frica
Pases mejor Repblica Checa, India, China, Chile, Brasil, Egipto, Jordania,
posicionados Bulgaria, Malasia, Mxico, Costa Emiratos rabes,
Eslovaquia, Filipinas, Rica, Argentina. Gana, Tunes,
Polonia, Hungra. Singapur, Dubi.
Tailandia.
Nuevas Romania, Rusia, Indonesia, Jamaica, frica del Sur,
fuerzas Ucrania, Vietnam, Sri Panam, Israel, Turqua,
Bielorrusia. Lanka. Nicaragua, Marruecos.
Colombia.
Proveedores Luxolf (Rusia), NCS (Singapur), Softtek Xceed (Egipto),
locales EPAM Systems Bluem, Neusoft (Mxico), Neoris Ness
emergentes (Bielorrusia), Group, (Mxico), Technologies
Softline BroadenGate Politec (Brasil), (Israel), Jeraisy
(Ucrania), SataArt Systems (China). DBAccess Group (Arabia
(Rusia). (Venezuela). Saud).

Tabla 1: Principales pases actores del global sourcing por regin.

Fuente: Material elaborado para la asignatura.

4
El Joint Venture es una definicin utilizada en el mundo de los negocios para describir a la accin de
juntarse o asociarse dos o ms empresas para la consecucin de un proyecto comn. Es el resultado de un
compromiso entre dos o ms sociedades, cuya finalidad es realizar operaciones complementarias en un
negocio determinado. Recuperado de [Link]

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La relevancia del global sourcing en la logstica de aprovisionamiento viene entonces dada por la
eficiencia en los costos, la productividad mejorada, la flexibilidad tecnolgica, por una mejor
agilidad para redisear las actividades de empresa, acceso a personal ms capacitado, mayor
velocidad en el mercado y acceso a nuevos mercados, todo lo cual se traduce en mejoras en la
cadena de valor.

Ejemplos:

Tanto Nike como Adidas asignan casi toda su produccin de zapatillas a

proveedores extranjeros. Estas empresas pueden, mas bien, ser vistas
como dueos de la marca y comerciantes, pero no como fabricantes.

Apple subcontrata casi 70% de su produccin en el exterior. Mientras

concentra sus recursos internos en mejorar su sistema operacional y otras
plataformas. Este abordaje permite que Apple utilice sus recursos de
forma optimizada y se enfoque en lo esencial, o sea, en sus competencias.

Figura 1: Comprando por el mundo.

Fuente: [Link]

Pantalla: fbrica en Corea del Sur (Samsung o LG Philips),

Japn (Toshiba y Sharp) o en Twain (Chi Mei Optoeletronics,
Hanstar Display o Au Optronics).
Teclado: fbrica japonesa (Alpes) o una fbrica de Tawian
(Sunrex o Darfon).
Microprocesador Intel: fbrica Intel en China, Malasia,
Filipinas o Costa Rica.
Memoria: fbrica en Japn (Elpida, Corea del Sur
(Samsung), Twain (Nanya) o Alemania (Infeneon).
Placa madre: fbricas coreanas en China (Samsung), una de
Twaian (Compal o Wistron).
HD: fbrica de propiedad norteamericana en Singapur
Fuente: [Link]
(Segate), una empresa de propiedad japonesa en Tailandia
(Fujitsu o Hitachi) o de una fbrica japonesa que queda en
Filipinas (Toshiba).
Ventilador: fbrica en Twaian (ICC o Auras).
Batera: fbrica de propiedad norteamericana en Malasia
(Motorola), una fbrica de origen japonesa en Mxico,
Malasia o en China (Sanyo) o de una fbrica surcoreana.

Figura 2: Origen de las piezas del laptop Dell Inspiron.

Fuente: material elaborado para la asignatura.

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3. MOTIVOS QUE OBLIGAN AL GLOBAL SOURCING

En general, las estrategias competitivas5 se pueden dividir en estrategia de bajo costo6 y la

estrategia de diferenciacin de productos7. Ambas estn altamente relacionadas con la estrategia
de global sourcing. No hay duda que la bsqueda de menores costos ha sido el principal motivo
del abastecimiento global. Otros factores incluyen la bsqueda de una mayor calidad, una mayor
disponibilidad de material, y el acceso a los productos y tecnologa de procesos (Monczka, 2008).
Estos factores se pueden clasificar de la siguiente manera: factores pull (atraccin) y los factores
push (empuje) (Junling, 2007).

En esencia, los factores pull del global sourcing son negativos y pasivos, lo cual significa que una
empresa est obligada a perseguir el abastecimiento global debido a las presiones de la
competencia internacional y la alta demanda de los clientes. No obstante, los factores de global
sourcing push son positivos y voluntarios, lo que significa que el global sourcing es una parte
principal de la estrategia de negocio y puede ayudar a que el negocio sea competitivo
continuamente (Kotabe, 1998). Los factores de "empuje" del abastecimiento global evolucionan a
partir de los factores de "atraccin".

Con la intencin de ganar la preferencia de los consumidores, cada empresa se esfuerza en

proporcionar productos ms econmicos y distinguidos. Desde esta perspectiva, la demanda de
los consumidores es la principal razn que conduce a la implementacin del global sourcing. La
actividad de compra solo se centra en la optimizacin funcional, pero no en toda la optimizacin
estratgica, o sea, la optimizacin funcional no siempre resulta en el xito de toda la operacin de
negocios. Por lo tanto, la estrategia de global sourcing puede ayudar a los negocios a ser ms
competitivos pero solo en la medida que la estrategia sea adoptada dentro del marco de todas las
estrategias competitivas de negocios (Swamidass, 1993).

Bajo la estrategia global causada por factores pull, la mayora de los gerentes considera esta
estrategia como un enfoque que puede alcanzar ventajas a bajo costo en corto tiempo, en lugar
de una sostenible ventaja competitiva a largo plazo. Para compaas que buscan mantener una
sostenible ventaja competitiva, es necesario optar por una perspectiva a largo plazo. Los

5
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs de un
liderazgo en costos, una diferenciacin o un enfoque (recuperado de [Link]
genericas-de-michael-porter/)
6
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario ms bajo disponible en el
mercado a travs de una reduccin en los costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valor-precio (ofrecer productos de igual o
mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio) o simplemente ofrecer productos al menor precio
disponible (recuperado de [Link]
7
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos considerados nicos en el mercado y que
ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar
al punto de aumentar los precios en caso de que estos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto
(recuperado de [Link]

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compradores a menudo hacen nfasis en el precio de compra actual y la calidad del producto, en
lugar de costos en trminos de largo plazo y mejora de las medidas de control de calidad. Lo
anterior afirma que las decisiones sobre bsqueda y compras estn a un nivel ms funcional y
tctico, en lugar de ser parte de una estrategia coordinada en conjunto.

Dentro de la estrategia de global sourcing basada en factores de atraccin, la relacin entre

vendedores y compradores es simplemente una relacin normal de comercio (Junling, 2007). Con
el objetivo de asegurar eficiencia en el mbito del marketing, los compradores usualmente
adquieren el mismo tipo de materiales o productos de varios proveedores. Cuando la adquisicin
de materiales o productos por medio de un proveedor se obstaculiza, ellos pueden obtenerlos,
entonces, por medio de otros proveedores alternativos. Del mismo modo, cuando un proveedor
causa insatisfaccin en los compradores, estos simplemente pueden cambiar a otro vendedor.

Esta relacin es algo diferente de la relacin cooperativa a largo plazo, la cual se enfoca en el
desarrollo tanto del comprador como del vendedor. Por lo tanto, la estrategia basada en este tipo
de relacin no puede beneficiarse del total de ventajas del global sourcing. Con el adelanto en
materia de actividades de compra globales, las compaas obtienen ms experiencias de compra
que antes. Debido a esto, la motivacin por el global sourcing ya no es solamente por simple
supervivencia de negocios, sino por alcanzar ventajas competitivas en aspectos de costo, calidad,
tecnologa, entre otros.

Hoy en da, el global sourcing ha sido considerado por ms y ms empresas como una actividad
estratgica positiva bajo las presiones de la competicin global. Entonces, los factores principales
que obligan el crecimiento del global sourcing son:

1. LOS AVANCES TECNOLGICOS, incluyendo la conectividad inmediata a internet y la

disponibilidad de banda ancha que han permitido acceder a pases lderes, hacer alianzas
con empresas punteras y obtener beneficios de planes de ayudas estatales en otros pases.
2. DISMINUCIN DE LOS COSTOS TOTALES: menores costos de comunicacin y
transporte, mano de obra ms barata, mayor eficiencia en procesos productivos,
oportunidad de ganancias a travs del cambio de divisa y mayor oportunidad de compra a
precios ms econmicos, esto a pesar de que en el corto plazo los beneficios pueden ser
menores.
3. GENERALIZACIN DEL ACCESO A LA INFORMACIN, incluyendo la creciente
conectividad entre los proveedores y los clientes que atienden, y acceso a nuevos
mercados cerrados en el mbito nacional.
4. ACCESO A PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD: acceso a ms sustitutos, posibilidad de
encontrar ms proveedores y de crear ms sinergias con otras empresas.
5. INICIATIVA EMPRESARIAL: el miedo a la alternativa extranjera hace que los nacionales
se adapten (forzar o igualar la competencia), siendo la ocasin clara para hacer

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 benchmarking8. Por otro lado, el proveedor extranjero deber ajustar su programacin a
los locales y se requiere una mano de obra ms flexible.
Qu es benchmarking? Qu no es benchmarking?
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.
Un proceso de investigacin que proporciona Un proceso de investigacin que da
informacin valiosa. respuestas sencillas.
Un proceso para aprender de otros. Copiar, imitar, una bsqueda pragmtica de
Una bsqueda pragmtica de ideas. ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil, un trabajo intenso que
Un proceso de trabajo intenso que requiere requiere de disciplina.
disciplina.
Una herramienta viable que proporciona Una moda o cualquier actividad de negocios.
informacin til para mejorar prcticamente
cualquier actividad de negocios.
Tabla 1: Qu es y no es benchmarking.
Fuente: adaptado de: [Link]

De esta forma, el global sourcing obliga a la empresa a identificar proveedores calificados,

desarrollar las capacidades organizacionales y tecnolgicas necesarias para designar tareas
especficas y coordinar una red de actividades dispersas geogrficamente.

Segn una encuesta publicada por PricewaterhouseCoopers (2008), el costo de recursos es el factor
principal para recurrir a esta prctica. Sin embargo, 21% de los encuestados no conoce con
exactitud cunto ahorrarn.

Para algunos de los encuestados, las adquisiciones a proveedores extranjeros se han vuelto una
prctica tan ampliamente aceptada que el ahorro resultante ya no implica necesariamente una
ventaja competitiva. A medida que los ejecutivos ven que sus competidores reducen costos a travs
de esta prctica, no les queda ms opcin que seguir su ejemplo porque todo el mundo lo est
haciendo.

Otros resultados relevantes de la encuesta fueron:

1) La encuesta reflej que para 83% de los participantes China sigue siendo el principal destino de
global sourcing, India qued en segundo lugar con 58%, pero tambin fueron mencionados Mxico,
Brasil, Malasia, Canad, Chile, Italia y Bangladesh.

2) La calidad del producto es el mayor riesgo que presenta el global sourcing, citado por el 68% de
la muestra de la encuesta.

8
El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta),
comparado con otras empresas (o unidades) []. Spendolini define al Benchmarking como el proceso continuo y
sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional (recuperado de
[Link]

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 4. GLOBAL SOURCING: LAS BARRERAS A LA COMPRA EN EL
EXTRANJERO

Todas las oportunidades de negocio tienen obstculos y barreras. Se pueden identificar once
barreras a la compra en el extranjero, estas deben ser reconocidas y resueltas por la empresa:

1. Falta de apoyo gerencial/de la direccin.

2. Resistencia al cambio.
3. Impactos culturales e idiomticos.
4. Tiempo y distancia (mayores tiempos de entrega de las mercancas y servicios).
5. Extensin del control.
6. Gestin de riesgos.
7. Acceso a la informacin.
8. Prejuicios propios y agravios comparativos entre compaeros (niveles salariales ms altos
que si es gestor de mercado nacional).
9. Cultura interna y poltica (desconocimiento de procedimientos de trabajo y
funcionamiento en el nuevo mercado).
10. Necesidad de capacitacin y desarrollo (desconocimiento de los trmites, de los
documentos necesarios y de las formas de pago habituales).
11. Tipo de negociacin.

De estas once barreras, la falta de apoyo de gestin es la ms crtica. Sin el suficiente soporte
gerencial el proyecto de global sourcing est vulnerable y se puede convertir en prdida de
recursos, de clientes y de ventaja competitiva.

El tiempo y la distancia son las nicas barreras que cambian en funcin del pas o de los mercados
globales seleccionados. Solo miden dnde se encuentra el proveedor y cunto tiempo se tarda en
desplazarse. El tiempo y la distancia son factores a tener en cuenta ya que tienen un impacto
directo en los costos. Asimismo, extender el control de las operaciones de aprovisionamiento
supone un aumento de la complejidad al gestionar una red mundial de centros de produccin
asociados.

Las otras barreras son ms subjetivas y humanizadas, muchos de los impactos de estas barreras
vendrn de gente o lugares inesperados. La cultura es la principal promotora de este
comportamiento. Muchas personas se resisten a la descentralizacin del control porque eso
parece atentar contra su posicin o su autoridad. De la misma forma que compartir informacin
incluso internamente es visto como una prdida de poder. Otros aspectos culturales como valores
y actitudes, religin, lenguaje, organizacin social, entre otros, tambin pueden suponer barreras a
las actividades de global sourcing.

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Finalmente, la gestin de riesgos es un proceso subjetivo y se torna incluso ms complicada al
extender el proceso globalmente para incluir nuevos proveedores con diferentes culturas y
someterlos parcialmente a las leyes y procesos de esas culturas. Por lo tanto es imperativo que se
imparta entrenamiento para ayudar a los empleados y a los dems a adaptarse.

5. GLOBAL SOURCING: ESCOGER LOS

PRODUCTOS/SERVICIOS A ADQUIRIR EN EL EXTRANJERO
Cmo manejar el abastecimiento global con eficacia y eficiencia es el reto adicional. La seleccin
de proveedores es un aspecto vital en el desempeo del global sourcing. A diferencia del trato con
proveedores nacionales, los costos involucrados en la identificacin, seleccin y evaluacin de
proveedores extranjeros pueden ser un aspecto que impida el global sourcing.

La seleccin y evaluacin de proveedores tienen un papel importante en el proceso de la cadena

de suministro y son cruciales para el xito de una empresa manufacturera (Hartley, 1996). Hay
varios mtodos de seleccin de proveedores que persisten en el mundo empresarial
contemporneo. La seleccin de proveedores es una decisin fundamental que un comprador
hace, y tambin una muy crtica.

Los factores que las empresas deben tener en cuenta durante la seleccin de los proveedores
sugeridos por Wisner (2005) son los siguientes:

Productos y procesos tecnolgicos.

Disposicin para compartir tecnologas y
la informacin.
Calidad.
Costo.
Confiabilidad.
Sistema para rdenes y tiempo de ciclo.
Capacidad.
Capacidad de comunicacin.
Ubicacin.
Servicio.

Las empresas tienen diferentes criterios sobre la base de sus productos; el precio ofrecido, la
calidad, los servicios de entrega a tiempo, posventa, respuesta a la orden de cambio, ubicacin del

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proveedor y la situacin financiera de este, etc. (Ting, 2008). Despus de determinar qu criterios
deberan participar en el proceso de seleccin, la eleccin de un mtodo para calcular o evaluar a
los proveedores adecuados es un problema complejo.

La empresa para pensar en global sourcing debe ser capaz de cambiar a una mentalidad global,
pensando a mediano y largo plazo, debiendo as trazar un nuevo objetivo en el camino de la
gestin avanzada en las compras.

Para disponer de un global sourcing efectivo toda organizacin tiene que:

Escoger los productos/servicios a adquirir en el extranjero.

Obtener informacin sobre mercados de suministro.
Evaluar las fuentes de suministro.
Adjudicar el contrato.

Hay que tener en cuenta varios factores para la toma de la decisin respecto de qu productos o
servicios son los que se van a destinar al mercado exterior:

No se encuentra fuente de suministro local o nacional.

Hay fuente de suministro local pero es la misma que la de la competencia y eso est
reduciendo el mercado.
Se ha llegado a un nivel de saturacin en el cual ya no se puede mejorar la calidad y/o
precios y se deben explorar nuevas alternativas.
A mediano/largo plazo pueden aportar una ventaja competitiva para la organizacin
empresarial.
Se encuentran en un ciclo de vida del producto que todava puede aportar beneficios
durante un tiempo.
Hay volumen de compra suficiente para compensar la compra internacional que el
esfuerzo de inicio supone.

Actualmente se puede acceder a nuevos mercados a travs de los siguientes medios:

Internet.
Directorios industriales.
Ferias y exposiciones.
Consulados comerciales.
Fuentes internas de informacin (sucursales, etc.).
Peridicos, revistas, etc.
Folletos, memorias, catlogos de las propias empresas.

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Despus de acceder a la informacin es necesario ordenarla y rentabilizarla al mximo.

Ya conociendo el producto o servicio que es necesario adquirir en el mercado exterior y al

proveedor en ese mercado, es preciso evaluar si realmente la estrategia de nuevo mercado aporta
valor a la compaa, y para ello es necesario amplificar los conceptos clsicos de plazo, calidad y
precio para poder comparar.

Algunos de los aspectos ms relevantes que permiten evaluar la bsqueda en el nuevo mercado
son:

Tabla 2: Los aspectos ms relevantes que permiten evaluar si ha valido la pena desarrollar la bsqueda en el
nuevo mercado.

Capacidades de
Estabilidad de los Capacidades tcnicas y
cumplimiento de las
precios de calidad
entregas programadas
Evolucin pasada de Proceso fabril. Mercado de
precios. Inversiones anuales. proveedores:
Evolucin futura de Poltica de inversiones. Dependencias.
precios. Mejoras internas. Sustitutivos.
Actualizacin de precios. Mejoras externas.
Posibilidades de Dependencias internas mbitos geogrficos.
negociacin de precios. (mantenimiento, etc.). Cultura de empresa.
Indexacin de precios Dependencias externas Capacidad de stock.
caso de que fuera (mantenimiento, etc.). Posibilidades financieras.
oportuno en el futuro.
Seguros y
Responsabilidad.

Fuente: material elaborado para la asignatura.

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COMENTARIO FINAL
La funcin de compras enfrenta actualmente una nueva realidad: en un mundo globalizado el
global sourcing pasa de ser una posibilidad a una necesidad, o se tienen los conocimientos y
las habilidades que el sector exige o se estar en desventaja respecto de la competencia.

De esta manera, es importante analizar si es conveniente o no hacer global sourcing al igual que
identificar las barreras que se pueden presentar. Y como se indic, es necesario seleccionar
exhaustivamente los productos que en el mercado extranjero requiere la compaa.

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REFERENCIAS

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Chain Management: An International Journal, pp. 116-127.

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4
Wisner, J. D. (2005). Principles of supply chain management: A balanced approach. South-Western.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Logstica de aprovisionamiento: la decisin. Introduccin a la Logstica. Semana 4.

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4