Unidad 5 Control y Planes de Contingencia
5.1.- Control Estratgico
Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos
para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el
logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las
crisis.
An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control
Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.
El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que
crea futuro mediante la formulacin de un plan de largo plazo que establece las
decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras,
dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organizacin en una
posicin competitiva frente a otras entidades similares.
El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y
que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos
tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia
y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos,
la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real
de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los
ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo
plazo).
El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta
gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el
privado.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto
"clsico" del Control y el nuevo concepto de control estratgico.
El control clsico.- El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar
detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por
cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los
reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque ms frecuente.
En el Control Estratgico.- la verificacin de lo pasado tiene como propsito
fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los
Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y efectos para
disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se
ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin.
La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los
resultados.
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigacin del pasado. Est
fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el
hallazgo de los responsables o culpables.
Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y
menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada
dentro de la organizacin. Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido
lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el
sistema controla ms a las personas que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque "mide" sus movimientos
y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una
atmsfera de entorpecimiento o en trabamiento general, lo que podramos llamar
la parlisis contralora o controladora.
Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles
y del costo por el temor generado no se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros
errores.
El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer,
se centra en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo
fundamental.
El control estratgico
El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender del
error, con el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas identificables
y disear las soluciones en beneficio de la organizacin.
En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de
un Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de
alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le
conviene a la empresa o institucin).
Todo sistema de control MIDE --> CORRIGE --> VERIFICA --> PLANEA, sea
clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo
objetivo est enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva
definicin.
Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua cualitativa
y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo
continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin considerada como un todo.
5.2.- Elaboracin de planes de Contingencia
Sin embargo creo que es necesario aclarar ciertos presupuestos que estn
presentes en este resumen ejecutivo para realizar un plan de contingencia.
1.- El proceso busca trabajar con estrategias corporativa, no con estrategias de
negocio, ni funcionales. Por eso, en ningn momento hay una anlisis de flujo del
proceso esencial o cadena de valor, ni un anlisis del sector industrial y de las
fuerzas que operan en l. Ante un trabajo de este tipo el consultor tiene que
buscar cul es el mejor momento para estos anlisis dentro del proceso.
2. Hay herramientas de trabajo que no son presentadas en detalle, ya que ellas
deben formar parte del dossier de trabajo de cada consultor y no son objeto de
este resumen ejecutivo.
3. El equipo de trabajo con que se opera es el Consejo de Direccin de la
organizacin, objeto de trabajo, encabezado por su principal directivo. De este
equipo se sacan de 2 a 4 miembros que pueden operar como consultores internos.
Como consultores externos pueden existir de 1 a 2 personas, que tengan la
experiencia necesaria para buscar la sinergia del grupo.
4. Las bases seguidas para identificar los objetivos son los retos a los que tiene
que enfrentarse la organizacin y a ellos se llegan por dos vas diferentes.
5. Los pasos 15 y 16 estn separados para mostrar fotografas independientes,
pero su interaccin es tan cerrada que puede determinar el orden de los factores,
segn como el consultor utilice las herramientas de trabajo.
6. El pas 20, la implantacin, la concebimos en un esquema de doble
subordinacin: por un lado la desagregacin de los objetivos hasta el trabajador
mediante compromisos y por otro lado grupos de comandos operacionales
encargados de elaborar las tcticas necesarias (planes de accin) para lograr
alcanzar la victoria final (los objetivos).
