Estrategia funcional
La estrategia funcional es el enfoque que un rea funcional adopta para alcanzar los
objetivos y las estrategias de la empresa o unidad de negocio a fin de maximizar la
productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia
distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja
competitiva.
La orientacin de una estrategia funcional es definida por la estrategia de su unidad de
negocio
Principal
ESTRATEGIA DE MARKETING
La estrategia de marketing se ocupa de los precios, la venta y la distribucin de un
producto. Mediante la implementacin de una estrategia de desarrollo del mercado,
una empresa o unidad de negocios puede 1) capturar una mayor porcin del mercado
existente para los productos actuales a travs de la saturacin y penetracin del
mercado o 2) desarrollar nuevos usos o mercados para los productos actuales. Al
implementar una estrategia de desarrollo de producto, una empresa o unidad de
negocio puede 1) desarrollar nuevos productos para mercados existentes o 2)
desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.
Existen otras numerosas estrategias de marketing. Por ejemplo, en la publicidad y la
promocin, una empresa o unidad de negocio puede elegir entre la estrategia de
marketing de "empuje" y la de
"atraccin". Muchas de las grandes compaas de alimentos y productos para el
mercado de consumo masivo en los Estados Unidos y Canad siguen una estrategia de
empuje invirtiendo ingente cantidad de dinero en la promocin a sus canales de
distribucin con el objetivo de lograr o mantener espacio en las estanteras de los
comercios minoristas. La promocin dirigida a los canales de distribucin incluye
descuentos, ofertas especiales en las tiendas e inversin en publicidad especialmente
diseada para "empujar" los productos a travs del sistema de distribucin. La
compaa Kellogg decidi hace pocos aos cambiar su nfasis de empuje a una
estrategia de atraccin, en la que la publicidad se encarga de que los productos sean
halados a travs de los canales de distribucin.
Otras estrategias de marketing se enfocan en la distribucin y el precio. Para vender
sus productos, una empresa debera utilizar distribuidores y concesionarios, ir
directamente a las tiendas minoristas o utilizar el modelo de marketing directo por
internet para atender a sus consumidores? La utilizacin simultnea de mltiples
canales de distribucin puede generar problemas. Al determinar el precio para un
producto nuevo, una empresa o unidad de negocio puede aplicar una de dos
estrategias. Para los pioneros de nuevos productos, el descremado de precios o precio
premium ofrece la oportunidad de "aprovechar la nata de la leche de la parte superior
de la curva de demanda con un alto precio, mientras el producto es novedoso y la
competencia poca. Los precios de penetracin o introduccin, por el contrario, buscan
acelerar el desarrollo del mercado y ofrecen a la compaa pionera la oportunidad de
utilizar la curva de experiencia para ganar participacin de mercado con un precio bajo
y posteriormente dominar el mercado.
ESTRATEGIA FINANCIERA
La estrategia financiera analiza las implicaciones financieras de las opciones
estratgicas corporativas y de las unidades de negocio e identifica la mejor ruta de
accin financiera. Tambin puede proporcionar una ventaja competitiva a travs de un
menor costo de los recursos monetarios y una capacidad flexible a fin de conseguir el
capital para respaldar una estrategia de negocios.
En general, la estrategia financiera busca maximizar el valor financiero de una
empresa.
Muchos analistas financieros consideran que solo a travs del endeudamiento a largo
plazo puede una empresa utilizar el apalancamiento financiero para incrementar las
utilidades por accin, su valor en el mercado y el valor global de la empresa. Las
investigaciones indican que un alto nivel de endeudamiento no solo disuade la
adquisicin por otras empresas (haciendo a la compaa menos atractiva) sino que
tambin conduce a una mayor productividad y a la generacin de mejores flujos de
efectivo, al obligar a las directivas de la empresa a centrarse en el manejo de los
negocios principales.11 No obstante, un alto nivel de endeudamiento puede ser un
problema cuando la economa flaquea y el flujo de caja de la empresa decae.
Una estrategia financiera muy popular es la compra apalancada. En general, en una
compra apalancada, una empresa es adquirida mayormente a travs de
endeudamiento de terceros, como una compaa de seguros o un banco de inversin.
Al final, la deuda se cubre con el dinero generado por las operaciones de la empresa
adquirida o por la venta de sus activos. La empresa adquirida, en efecto, paga su
propia adquisicin.
La administracin de los dividendos y de los precios de las acciones es parte
importante de la estrategia financiera de una empresa. Las empresas en industrias de
rpido crecimiento, como las de computadoras y software, a menudo no declaran
dividendos; en lugar de utilizar el dinero para pagar los dividendos, lo usan para
financiar un rpido crecimiento. Si la empresa tiene xito, su crecimiento en ventas y
rentabilidad se refleja en un incremento en el precio de sus acciones, que a la larga se
convierte en una considerable ganancia de capital cuando los accionistas venden sus
acciones ordinarias.
En lugar de elevar los dividendos cuando la rentabilidad es alta, una estrategia
financiera comn es utilizar el exceso de efectivo (o incluso el endeudamiento) para la
recompra de acciones de la propia empresa. Debido a que la recompra de acciones
aumenta las ganancias por accin, generalmente incrementa el precio de las acciones
de la empresa y hace menos atractiva la adquisicin por otras empresas y ms difciles
sus intentos. Sin embargo, estas recompras indican que la administracin puede no
haber sido capaz de encontrar oportunidades de inversin rentables para la empresa o
que anticipa la reduccin futura de sus ingresos.18
Una estrategia financiera bastante novedosa es la venta de las patentes de una
compaa.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I+D)
La estrategia de I+D se ocupa del mejoramiento del producto y del proceso de
innovacin; tambin se ocupa de la mezcla adecuada de los diferentes tipos de I+D
(bsica, de producto o de proceso) y de responder a la pregunta sobre cmo acceder a
la nueva tecnologa, ya sea mediante el desarrollo interno, la adquisicin externa o las
alianzas estratgicas.
Una de las opciones de I+D es ser un lder en tecnologa, pionero en una innovacin, o
un seguidor tecnolgico que imita los productos de los competidores. Porter sugiere
que la decisin de convertirse en lder tecnolgico o en seguidor puede ser una manera
de lograr un bajo costo total o la diferenciacin
Un nmero creciente de empresas trabajan con sus proveedores para ayudarles a
mantenerse al da con los cambios tecnolgicos. Estn empezando a darse cuenta de
que una empresa no puede ser competitiva en el mbito tecnolgico a travs,
exclusivamente, del desarrollo interno.
El uso de alianzas tecnolgicas estratgicas es una manera de combinar las
capacidades de I+D de dos empresas. Un nuevo enfoque de I+D es la innovacin
abierta, en la que una empresa utiliza las alianza sy las relaciones con empresas,
gobierno, laboratorios acadmicos e incluso consumidores para desarrollar nuevos
productos y procesos.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones determina cmo y dnde un producto o servicio se va a
fabricar, el nivel de integracin vertical en el proceso de produccin, el uso de los
recursos fsicos y las relaciones con los proveedores. Tambin se ocupa del nivel ptimo
de tecnologa que la empresa debe utilizar en sus procesos operativos
ESTRATEGIA DE COMPRAS
La estrategia de compras se encarga de la obtencin de las materias primas, partes y
suministros necesarios para llevar a cabo las operaciones. La estrategia de compras es
importante porque los materiales y componentes comprados a los proveedores
representan el 50% de los costos totales de manufactura de las empresas del Reino
Unido, EE. UU., Australia, Blgica y Finlandia. 32 Las opciones bsicas de compra son
adquisiciones mltiples (fuentes mltiples), nica fuente y abastecimiento paralelo. En
las fuentes mltiples o adquisicin mltiple, la compaa compradora ordena una parte
o pieza especfica a varios proveedores. La opcin de fuentes mltiples ha sido
tradicionalmente considerada superior a las dems opciones de compra porque: 1)
obliga a los proveedores a competir por el negocio de un importante comprador,
reduciendo as los costos de compra y 2) si un proveedor no puede entregar, por lo
general otro lo har, lo que garantiza que las piezas y suministros estarn siempre a la
mano cuando se requieran. Utilizar esta opcin de abastecimiento ha sido la forma en
que las empresas compradoras controlan la relacin con sus proveedores. Una vez que
los proveedores pueden probar que estn en capacidad de cumplir con las
especificaciones del producto, son incorporados por el comprador a su lista de
vendedores aceptables para partes y suministros especficos. Lamentablemente, la
prctica comn de aceptar la oferta ms barata usualmente compromete la calidad
ESTRATEGIA LOGSTICA
La estrategia logstica se encarga del flujo de los productos dentro y fuera del proceso
de fabricacin. En relacin con esta estrategia, se registran tres tendencias: la
centralizacin, la subcontratacin y el uso de internet. Para lograr sinergias logsticas
entre las unidades de negocio, las empresas empezaron a centralizar la logstica en el
grupo de la oficina principal
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
La estrategia de administracin de recursos humanos aborda, entre otras cosas, la
cuestin de si una empresa o unidad de negocios debe contratar un gran nmero de
trabajadores poco calificados que devengan bajos salarios, realizan actividades
repetitivas y muy probablemente sern retirados despus de un breve periodo
(estrategia de los restaurantes de McDonalds), o contratar empleados calificados que
reciben una remuneracin relativamente alta y capacitacin en diferentes actividades
para formar parte de equipos de trabajo autnomos.
ESTRATEGIA DE TECNOLOGA DE INFORMACIN
Las empresas utilizan cada vez ms la estrategia de tecnologa de informacin para
proporcionar a sus unidades de negocios una ventaja competitiva. Decisin de
abastecimiento: ubicacin de funciones
Para que una estrategia funcional tenga la mayor posibilidad de xito, debe estar
basada en una competencia que sea distintiva y que resida en un rea funcional. Si
una empresa no tiene una competencia distintiva en un rea funcional cualquiera,
dicha rea podra ser candidata para la externalizacin o subcontratacin
(outsourcing). El outsourcing (subcontratacin) es la compra, a un tercero, de un
producto o servicio que antes se obtena internamente. De modo que es lo contrario de
la integracin vertical. El outsourcing se est convirtiendo en una parte cada vez ms
importante de las decisiones estratgicas y en una forma fundamental de mejorar la
eficiencia y a menudo la calidad. La deslocalizacin (offshoring) es la subcontratacin
de una actividad o una funcin con una empresa propia o con un proveedor
independiente en otro pas.
Subcontratar actividades que no deben ser subcontratadas: las empresas fracasaron al
no mantener internamente sus actividades claves.
2. Seleccionar el proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o no
contaban con procesos de tecnologa de punta.
3. Elaborar un contrato deficiente: las compaas fracasaron al establecer un balance
de poder en la relacin.
4. No atender los asuntos relacionados con el personal: los empleados perdieron el
compromiso con la empresa.
5. Perder el control sobre la actividad subcontratada: gerentes calificados fracasaron al
gestionar la actividad subcontratada.70
6. Ignorar los costos ocultos de la subcontratacin: los costos de transaccin superaron
los ahorros obtenidos.
7. No establecer una estrategia de salida: las empresas omitieron establecer clusulas
para reversar los trminos del contrato.
La clave en la subcontratacin es contratar externamente solo las actividades que no
son claves para las competencias distintivas de la empresa.
La decisin de subcontratar depende de la parte del valor agregado que la actividad en
consideracin representa y de cunta ventaja competitiva potencial aporta a una
empresa o unidad de negocio.
Estrategias que deben evitarse
Muchas estrategias que podran considerarse como corporativas, de negocios o
funcionales son peligrosas. Los administradores con poca capacidad de anlisis o falta
de creatividad podran quedar atrapados cuando consideran alguna de las siguientes
estrategias que deben evitarse:
Seguir al lder: imitar la estrategia del competidor lder podra parecer una buena idea,
pero ignora las fortalezas y las debilidades especficas de una empresa y la posibilidad
de que el lder pueda estar equivocado.
Anotar otra carrera: si una empresa es exitosa por ser pionera con un producto
extremadamente exitoso, tiende a buscar otro super producto que le asegure el
crecimiento y la prosperidad
Carrera armamentista: entrar en una guerra de mercado contra otra empresa para
incrementar la participacin de mercado puede aumentar los ingresos por ventas, pero
probablemente tambin los costos de produccin, publicidad, promocin e I+D.
Hacer de todo: cuando se presentan varias oportunidades interesantes, la
administracin podra tratar de aprovecharlas todas. En principio, la empresa puede
tener recursos suficientes para desarrollar un proyecto de cada idea, pero el dinero, el
tiempo y la energa rpidamente se agotan en la medida que muchos proyectos
demandan gran inyeccin de recursos.
Mano perdedora: una empresa puede haber invertido tanto en una estrategia en
particular que la alta direccin se rehsa a aceptar su fracaso. Al creer que se ha
invertido mucho como para retirarse, la administracin puede continuar tirando dinero
bueno al malo.
Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia
Despus de que se identifican y evalan los pros y los contras de las potenciales
alternativas estratgicas, debe elegirse una para ejecutarla. En ese momento es
probable que hayan surgido muchas alternativas viables. Cmo se determina la mejor
estrategia?
Tal vez el criterio ms importante es la capacidad de la estrategia propuesta para lidiar
con los factores estratgicos especficos, desarrollados anteriormente en el anlisis
FODA.
Otra consideracin importante en la seleccin de una estrategia es la capacidad de
cada una de las alternativas para alcanzar los objetivos acordados con el menor uso de
recursos y generando el menor nmero de efectos secundarios negativos
LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS CORPORATIVOS
Los escenarios corporativos (empresariales) son estados financieros y de resultados
proforma (proyectados) que pronostican el efecto de cada alternativa estratgica y de
sus diversos programas probables sobre el retorno de la inversin de la empresa o
divisin
Para la construccin de un escenario corporativo, siga estos pasos:
1. Utilice los escenarios de la industria para desarrollar un conjunto de supuestos sobre
el entorno en que se trabajar (en el pas especfico en estudio).
2. Desarrolle estados financieros similares para la empresa o unidad de negocio de los
aos anteriores, que sirvan de base para las proyecciones del anlisis de tendencias de
los estados financieros proforma. Utilice el formato de escenarios que se muestra en la
tabla 8-2:
a. Utilice los porcentajes histricos de tamao comn para estimar el nivel de ingresos,
gastos y otras categoras en los estados proforma estimados para los prximos aos.
b. Desarrolle para cada alternativa estratgica un conjunto de supuestos optimistas
(O), pesimistas (P) y ms probables (MP), en relacin con el impacto de las variables
clave sobre los futuros estados financieros de la empresa.
c. Pronostique tres series de cifras de las ventas y costo de los bienes vendidos,
mnimo para los siguientes cinco aos.
d. Analice los datos histricos y realice los ajustes del caso de acuerdo con los
supuestos relacionados con el entorno empresarial enumerados anteriormente. Haga lo
propio con otras cifras que puedan variar de modo significativo.
e. Asuma que otras cifras mantendrn su relacin histrica con las ventas o algn otro
factor determinante. Relacinelas, entre otros, con los niveles de inventario esperados,
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, gastos de I+D, gastos de publicidad y
promocin, gastos de capital y pago de la deuda (suponiendo que la deuda se utiliza
para financiar la estrategia), entre otros.
f. Tome en cuenta no solo las tendencias histricas, sino tambin los programas que
podran necesitarse para implementar cada alternativa estratgica (por ejemplo, la
construccin de una nueva planta de produccin o la ampliacin de la fuerza de
ventas).
3. Construya detallados estados financieros proforma para cada alternativa estratgica:
a. En la columna izquierda de la hoja de clculo, liste las cifras reales de los estados
financieros de este ao.
b. Liste, en la columna ubicada a la derecha de la anterior, las cifras optimistas para los
aos 1 a 5.
c. Repita el proceso anterior para la misma alternativa estratgica, pero esta vez con el
detalle de las cifras pesimistas para los mismos cinco aos.
d. Haga lo propio con las cifras ms probables.
e. Desarrolle una serie similar de estados financieros proforma equivalentes para la
segunda alternativa estratgica: optimistas (O), pesimistas (P) y ms probables (MP).
Este proceso genera seis escenarios proforma diferentes que reflejan tres situaciones
distintas (O, P y MP) para dos alternativas estratgicas.
f. Calcule las razones financieras y los estados de ingresos de tamao comn, y
desarrolle hojas de balance para anexarlas a los estados proforma.
g. Compare los supuestos que soportan los escenarios propuestos con los estados y las
razones financieras para determinar la viabilidad de cada uno de ellos. Por ejemplo, si
en los estados de resultados proforma el costo de los productos vendidos cae del 70%
al
50% de los ingresos totales por ventas, esta disminucin debe ser fruto de un cambio
en el proceso de produccin, el uso de materias primas o mano de obra ms baratas,
ms que de la incapacidad de mantener el costo de las mercancas vendidas en el
porcentaje habitual de los ingresos por ventas cuando se desarroll el estado
proyectado.
Actitud de la administracin hacia el riesgo
El atractivo de una alternativa estratgica es en parte una funcin del tamao del
riesgo que conlleva.
El riesgo est compuesto no solo por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz,
sino tambin por la cantidad de activos que la empresa debe asignar a esa estrategia y
el tiempo en que los activos no estarn disponibles para otros usos
Presiones de los grupos de inters
El atractivo de una alternativa estratgica se ve afectado por su compatibilidad con la
percepcin de los grupos de inters principales en el entorno de trabajo de una
organizacin. Los acreedores quieren que se les pague a tiempo.
Presiones de la cultura corporativa
Si una estrategia no es compatible con la cultura corporativa de la empresa, la
probabilidad de xito es muy baja. La pereza e incluso el sabotaje surgirn en la
medida en que los empleados se resistan a un cambio radical en la filosofa de la
empresa
Necesidades y deseos de los principales directivos
Incluso la alternativa ms atractiva puede no ser seleccionada si es contraria a las
necesidades y deseos de los altos directivos. Las caractersticas y la experiencia
personales influyen en la valoracin del nivel de atraccin de una alternativa.
PROCESO DE ELECCIN ESTRATGICA
La eleccin estratgica consiste en evaluar las distintas alternativas estratgicas y
seleccionar la mejor entre ellas
Existe evidencia creciente de que, cuando una organizacin se enfrenta a un entorno
dinmico,no se llega a las mejores decisiones estratgicas a travs de consensos en los
que todos estn de acuerdo con una alternativa, sino que en la realidad ello conlleva
cierta cantidad dedesacuerdos intensos e incluso conflictos.1
Alfred Sloan encontr dos tcnicas que ayudan a los gerentes estratgicos a evitar la
trampa del consenso:
1. Abogado del diablo: Cuando este proceso se aplica a la toma de decisiones
estratgicas, se elige un abogado del diablo (que puede ser un individuo o un grupo)
para identificar los peligros potenciales y los problemas de una propuesta de
alternativa estratgica y presentarlos formalmente.
2. Investigacin dialctica: Cuando se aplica a la toma de decisiones estratgicas, la
investigacin dialctica implica la generacin de dos propuestas basadas en supuestos
distintos para cada alternativa estratgica en consideracin.
Sin importar el proceso utilizado para generar alternativas estratgicas, cada
alternativa resultante debe ser rigurosamente evaluada en trminos de su capacidad
para cumplir los siguientes cuatro criterios:
1. Exclusin mutua: tomar una alternativa impedira tomar otra.
2. xito: la opcin debe ser factible y contar con una buena probabilidad de lograrse.
3. Integridad: se deben tomar en cuenta todos los asuntos estratgicos importantes.
4. Consistencia interna: debe tener sentido por s misma como una decisin estratgica
para toda la empresa y no entrar en contradiccin con los principales objetivos,
polticas y estrategias que en la actualidad persiguen la empresa o sus unidades
Desarrollo de polticas
La seleccin de la mejor alternativa estratgica no termina con la formulacin de la
estrategia. Acto seguido, la organizacin debe concentrarse en la determinacin de las
polticas, que establecen las directrices generales para implementar la opcin
escogida. A partir de la estrategia elegida, las polticas proporcionan orientacin para la
toma de decisiones y acciones en toda la organizacin.
Cuando se disea correctamente, una poltica eficaz logra tres cosas:
Obliga a hacer compensaciones entre las demandas de recursos en competencia.
Pone a prueba la consistencia estratgica de una accin en particular.
Establece lmites claros dentro de los cuales deben operar los empleados, al mismo
tiempo
que les concede libertad de experimentar dentro de tales lmites
