UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONMICAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA F & D S.A.C.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS ECONOMICAS

CON MENCIN EN:

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

AUTOR : Br. ANA CECILIA ASCOY GANOZA

ASESOR : Dr. EBERTH VALVERDE VALVERDE

TRUJILLO PERU
2009

N de Registro ......................

I
 DEDICATORIAS

A nuestro Seor Jesucristo y a

la Virgen Mara por ser ellos,

guas para mi vida

A mis padres: Csar y Anita, por

ser buenos compaeros y amigos en

el trayecto de mi vida

A mis profesores, quienes

contribuyeron con mi

formacin acadmica

II
 AGRADECIMIENTOS

A mis padres por su apoyo incondicional.

Al Doctor Eberth Valverde por su comprensin y ayuda invaluable.

A mi amiga Marita por todos sus consejos y eterna amistad.

III
 INDICE

DEDICATORIA II

AGRADECIMIENTO III

INDICE IV

RESUMEN VI

ABSTRACT VII

I. INTRODUCCIN 1

1.1. Antecedentes y justificacin del problema 1

1.1.1. Antecedentes 1

1.1.2. Justificacin 4

1.2. Problema 6

1.3.Objetivos 6

1.4. Marco Terico y conceptual 7

1.4.1. Evolucin Histrica de la Planificacin Estratgica 7

1.4.2. Que se entiende por planificacin estratgica? 8

1.4.3. Qu es la planificacin? 8

1.4.4. Qu es una estrategia? 9

1.4.5. Qu es entonces planificacin estrategica? 10

1.4.6. Proceso de la planificacin estratgica 13

1.5. Hiptesis 28

II. MATERIALES Y MTODOS 29

2.1. Diseo Muestral 29

2.2. Metodologa 29

IV
 2.3 Tcnicas 29

2.4 Instrumentos de Recoleccin de datos 30

III. RESULTADOS 31

3.1. Diagnstico de la Empresa F&D S.A.C. 31

3.2. El Plan Estratgico de la Empresa F&D S.A.C. 41

3.2.1. Nivel Filosfico 41

3.2.1.1. Valores 41

3.2.1.2. Visin 41

3.2.1.3. Misin 41

3.2.1.4. Polticas de la Empresa 42

3.2.2. Nivel analtico del plan 43

3.2.3. Estrategias 46

3.2.3.1. Estrategias para mantener las fortalezas

y acciones para superar las debilidades 46

3.2.3.2. Estrategias para aprovechar las oportunidades

y afrontar las amenazas 47

3.2.4. Nivel funcional operativo 48

3.2.4.1. Objetivos estratgicos 48

3.2.4.2. Lineamientos, indicadores y acciones

estrategias 49

IV. DISCUSIN 56

V. CONCLUSIONES 60

VI. RECOMENDACIONES 61

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 62

V
 RESUMEN

El propsito de este estudio es disear el plan estratgico para la Empresa F&D S.A.C. El

constante cambio en nuestra economa, avances tecnolgicos, globalizacin y otras

exigencias del mercado han dado lugar a muchos competidores inesperados sobre todo en

nuestra realidad local, lo cual ha generado una competencia sumamente compleja que los

actuales gerentes no pueden pasar por alto e ignorar, ya que de eso depende la

supervivencia de su organizacin.

El planeamiento estratgico proporciona un marco de trabajo para los gerentes y

colaboradores para determinar situaciones estratgicas, para discutir las alternativas en un

lenguaje comn, y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable perodo de

tiempo, permite tambin a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de

una creencia compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar,

organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en el cual opera, sus propias

capacidades y limitaciones.

El plan estratgico elaborado para la empresa F&D S.A.C., permitir una gestin

empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemtico y ordenado, en la

cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y clientes, ya que contiene la

visin, misin, indicadores, objetivos, estrategias y actividades de control y monitoreo

permanente de acuerdo con la funcin y responsabilidad social de la empresa.

Nuestras ventajas competitivas son la alta calidad en nuestros productos y servicios,

calidez, confiabilidad, eficacia y alto profesionalismo a precios accesibles, para que

nuestros clientes se sientan satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan

regresar nuevamente y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atencin y

servicio.

Palabras Claves: Planeamiento, Gestin, Empresa.

VI
 ABSTRACT

The aim of the following study is to design the strategic plan for the F&D S.A.C. company.

The constant change in our economy, technological advances, globalization and other

market requirements have led to many unexpected competitors especially in our local

reality, which has generated an extremely complex competition that current managers

cannot overlook and ignore, since the survival of his organization depends on it.

The strategic planning provides a frame of work for the managers and collaborators to

determine strategic situations, to discuss the alternatives in a common language, and to

decide actions that need to be taken in a reasonable period of time, furthermore, it allows

the leaders to unleash the energy of the organization behind a shared belief that the

vision can be fulfilled. It also helps to develop, to organize and use a better understanding

of the environment in which it operates, his own capacities and limitations.

It also helps to develop, to organize and use a better understanding of the environment in

which it operates, its own capacities and limitations.

The strategic plan elaborated for the F&D S.A.C. company will allow a quality business

management, since it is a product of a systematic and tidy process, in which the owners,

workers, suppliers and clients took place, since it contains the vision, mission, indicators,

aims, strategies and activities of control and permanent monitoring of agreement with the

function and social responsibility of the company.

Our competitive advantages are the high quality in our products and services, warmth,

reliability, efficiency and high professionalism at reasonable prices, so that our clients feel

satisfied being attended in our shop and could return again and recommend us because

of our excellent products, attention and service.

Keywords: Design, Management, Enterprise.

VII
 I. INTRODUCCIN

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

1.1.1. ANTECEDENTES

Hasta hace pocos aos, las empresas se preocupaban principalmente por

optimizar su proceso de produccin. Una vez conseguido ello bastaba

colocar los productos en el mercado para obtener singulares ganancias,

vender productos en el mercado era relativamente fcil, los mercados eran

estables, asegurar los clientes era sencillo y bastaba con realizar lo que la

empresa saba hacer bien.

Hoy, la empresa debe pelear por el mercado, no slo para vender sus

productos y ganar dinero sino, tambin para subsistir en un mundo cada vez

ms competitivo y exigente.

La globalizacin de los mercados y el poder de la informacin son quiz las

causas de que las empresas hayan tenido que recurrir no slo a contar con

planes de accin sino a realizar verdaderas actividades de estrategia en los

negocios, para asegurar su supervivencia.

Los clientes de hoy buscan la mayor cantidad de informacin para tomar

sus decisiones. La competencia es exhaustiva y obliga a las empresas a

evaluar permanentemente el entorno y las oportunidades que ste ofrece,

as como a preparar la organizacin para alcanzar los objetivos planteados.

1
La estrategia requiere una permanente supervisin de los planes y la

adaptacin de stos a las condiciones cambiantes del entorno que rodea a la

empresa.

Al haberse agregado la estrategia a la planificacin, hoy este proceso es una

de las principales actividades de las empresas y una herramienta obligada

para su adecuada conduccin. Sin l, la direccin no tendra el soporte

necesario y la organizacin no sabra qu caminos elegir para conseguir lo

que se busca.

La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin,

proporciona un esquema de lo que se est haciendo y dnde se va a llegar,

da claridad sobre lo que se quiere lograr y cmo se va a conseguir, ayuda a

aclarar, consolidar y establecer su marco estratgico dentro de los cuales se

encuentran los valores, visin, misin y objetivos.

Comprende tambin temas como la demanda de los productos y los

factores que la afectan; la capacidad de oferta, las fortalezas, debilidades y

oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as

como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones

operativas.

Debido a esto, es importante que todo el personal participe en, al menos,

parte del proceso, para que puedan enterarse de los asuntos de la

organizacin as como tambin de sus problemas.

2
La empresa en la que vamos a basar nuestro estudio es F & D S.A.C., la

cual es una corporacin familiar que tiene una trayectoria de 11 aos en la

fabricacin y comercializacin de muebles para el hogar.

En 1994 la empresa fue fundada por un joven y emprendedor inmigrante

italiano Andrs Marchessini, quien abre un taller aqu en la ciudad de

Trujillo e inicia la produccin de muebles de estilo y calidad, teniendo

como filosofa la mejor calidad al mejor precio.

En los aos siguientes afirm su prestigio sobre la base de la dedicacin y

esmero en la realizacin de sus obras, as en menos de una dcada del

original taller artesanal se pasa a la instalacin de su primera fbrica que ya

revelan el surgimiento de una empresa de xito.

Actualmente, todos reconocen el hecho de que las organizaciones estn

sometidas a un conjunto de presiones, principalmente, tecnolgicas y

sociales pero son pocos los que tienen identificado el nivel de planeamiento

que deben introducir en las organizaciones.

F&D S.A.C. es una empresa en crecimiento pero como muchas empresas

del medio no cuentan con un Planeamiento Estratgico definido.

Toda empresa organizada aspira a tener xito econmico y estabilidad en el

mercado, para lograr este fin, existen factores que inciden en la gestin, que

aprovechadas oportunamente se constituirn en instrumentos de gestin,

como bastin importante en el desarrollo empresarial, es por eso que lo que

3
 se quiere lograr con el Planeamiento Estratgico dentro de esta empresa es

lo siguiente:

Una visin claramente sealada.

Valores claramente articulados.

Una misin claramente definida.

El objetivo general de la organizacin.

El objetivo inmediato de la organizacin.

Las reas resultantes claves en el que se quiere centrar la

organizacin.

Un entendimiento de los vacos entre la organizacin y lo

que se necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas

que lo ayuden y dificulten.

Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda delante la

importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que

requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de

liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en

funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin es

continuo, la planeacin estratgica precede preside las funciones de

direccin de la empresa.

1.1.2. JUSTIFICACIN

Dentro de este contexto, diremos que muchas pequeas empresas no

cuentan con un Planeamiento Estratgico adecuado que defina cmo

4
cumplir con sus metas y con sus objetivos trazados; es el caso de la

Empresa F & D S.A.C.

La organizacin es una pequea empresa dedicada a la comercializacin de

muebles para el hogar. Los responsables de su conduccin tienen el

propsito de mejorar la gestin y por ello muestran inters por

herramientas modernas. Por ello se quiere llevar a cabo el planeamiento

estratgico en base a los objetivos y metas de la organizacin, los cuales se

alcanzarn a travs de constancia, esfuerzo, creatividad y responsabilidad

por parte de quienes la integran, y teniendo como reto integrarlos en equipo

con el propsito de lograr que la empresa genere mayor productividad en la

comercializacin de muebles para el hogar en el mercado interno y externo.

Esto se lograr implementando nuevas polticas que emanen del Plan

Estratgico elaborado.

Lo que se espera es que la empresa con el Planeamiento Estratgico logre

mejorar y tener altos niveles de desempeo, para crecer y consolidarse;

siendo concientes que no est sola compitiendo por los clientes, que el

entorno es dinmico y se vuelve cada vez ms competitivo, que se tiene

que hacer la cosas bien, entregar un buen servicio y que el cliente est

satisfecho.

As mismo, darle una direccin a la gente que trabaja en la empresa,

entender y darnos cuenta de lo que hacemos bien y de lo que hacemos mal,

saber qu amenazas existen en nuestro entorno y que la organizacin

navegue con un rumbo claro y consensuado.

5
 Es necesario tener presente que no logramos nada con tener el mejor

producto y los empleados mejor motivados, si no tenemos una idea clara

de hacia dnde queremos ir o qu debemos hacer para tener un excelente

desempeo. De igual manera, no lograremos gran cosa con ser expertos en

un mercado y en cmo competir, si no podemos transmitir ese

conocimiento a nuestros empleados de todo nivel, o si no somos capaces de

motivar y conducir a estos colaboradores en la consecucin de las metas

que hemos planteado. En suma, se dificultar la gestin de la organizacin

si no se tiene un instrumento adecuado de gestin.

1.2. PROBLEMA

Cmo mejorar la gestin de la Empresa de Fabricacin y

Comercializacin de Muebles F & D S.A.C.?

1.3. OBJETIVOS

- Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.

- Que la distribucin de los productos se de en forma oportuna.

- Realizacin de un programa de ventas promocional.

Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con

capacidad.

6
1.4. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

1.4.1 EVOLUCIN HISTRICA DE LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA

El trmino estrategia proviene de races etimolgicas griegas: stategos =

Un general = > ejercito, acaudillar.

Verbo griego stategos significara planificar la destruccin de los

enemigos en razn eficaz de los recursos.

Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario

con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan

debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los

objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a

los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern1, donde sealan: una

serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de

acuerdo con una situacin concreta.

1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su

situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos

tiene la empresa y cules debera tener

1
Obra La Teora del juego

7
 1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la

empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y

asignacin de recursos para alcanzar las metas2

Henry Mintzberg: el patrn de una serie de acciones que ocurren en el

tiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la

empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la

empresa ha hecho y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza

la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes.

1.4.2 QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?

La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer

actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e

instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les

impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus

prestaciones.

1.4.3 QU ES LA PLANIFICACIN?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde

el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones

2
Primera definicin moderna de estrategia.

8
 acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese

futuro ocurra.

La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso

participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que

permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia.

La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la

construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados

en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para

alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora

de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de

adhesin que concite en el conjunto de los actores, depender en gran

medida del nivel de participacin con que se implemente.

1.4.4 QU ES UNA ESTRATEGIA?

Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de

operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.

Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con un conjunto de

decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la

obtencin de determinados objetivos.

9
 El concepto de estrategia que se asume, involucra el propsito general de

una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del

cual, sta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra,

usualmente afectado por rpidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran

varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin

global. As por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus

correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades

prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar

las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

1.4.5 QU ES ENTONCES PLANIFICACIN ESTRATEGICA?

El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la

capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades

que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como

de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin

dinmico. La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones

y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la

capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones

destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias

10
de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas

predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica

como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto

de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en

la bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para

su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco

conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar

los cambios que se hagan necesarios.

En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los

problemas o preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos

describir el proceso de planificacin estratgica como el desarrollo de una

visin para el futuro de la organizacin.

En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro,

usualmente dentro de los prximos 2 a 3 aos. Esto implica

identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal,

los recursos necesarios, etc.

Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese

futuro deseado.

La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de

navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin.

11
Una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica es hacer

un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas

preguntas:

La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del

servicio o institucin?

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que

provienen del medio externo: Cules sern las demandas que nos

plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden

entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu

es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura

interna podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia

productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus

capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una

organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro

sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu

oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.

Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a

reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a

encarar los riesgos.

12
1.4.6 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin

estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con

ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin.

Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los

trabajadores, solo as se lograr en las empresas.

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:

A Formulacin de la Estrategia

La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la

empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la

organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a

largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias

concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de

estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se

participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es

conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es

aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable

fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo

evitar una adquisicin hostil.

A.1 Formulacin de las Meta

Este primer paso del proceso de la planeacin implica

comprender la Misin de la organizacin y despus establecer

13
objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta

etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los

estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el

por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer,

esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La

declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo

futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una

empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al

pasajero un viaje confortable y seguro as como precios

razonables y rutas a todas las ciudades del pas.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es

importante tener en cuenta los valores de los administradores.

Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos

prcticos, tales como el tamao que a los administradores les

gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o

servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o

simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El

fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron

los valores de la organizacin generalmente juegan un papel

importante en la creacin de dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organizacin espera

cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las

organizaciones con nimo de lucro operan con base en una

jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin

14
 de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son

objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia

del accionista.

A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a

objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar

la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos

actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la

misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a

aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces

el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio

sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la

organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms

importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales

estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de

toda la organizacin.

Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa

planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero

explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con

demasiada frecuencia este paso revela que no hay una

estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir

de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando

15
 de lograr. Los administradores de empresas pequeas y

organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin,

porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos

administradores se formulan preguntas como las siguientes:

cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son

nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos

dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas

que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

A.3 Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la

estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento

ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos.

La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las

formas en que los cambios de los ambientes econmicos,

tecnolgicos, socioculturales y polticos/legales de una

organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que

influirn en ella los competidores, proveedores, clientes,

organismos gubernamentales y otros factores.

Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las

oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas

16
 que enfrentan "Todo planeamiento se resume en saber sus

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas"3 , esto

quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el

proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz

que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una

recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que,

aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los

consumidores seguramente compren ms pues los estantes de

acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal

situacin, es posible que la compaa haga su lnea se

productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo

superar la recesin.

Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:

A.3.1 Anlisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades

y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de

la organizacin. Las amenazas y las oportunidades

estn, en gran medida, fuera del control de una

organizacin cualquiera; de ah el trmino

"externas."

3
Autor: Michael Porter

17
En esta etapa se deben examinar tres ambientes

interrelacionados: el inmediato, o de la industria

(donde opera la organizacin), el ambiente nacional

y el macro ambiente ms amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una

evaluacin de la estructura competitiva industria de

la organizacin, que incluye la posicin competitiva

de la organizacin central y sus principales

competidores, como tambin la etapa de desarrollo

industrial. Debido a que en la actualidad los

mercados son mundiales, examinar este ambiente

tambin significa evaluar el impacto de la

globalizacin en la competencia dentro de una

industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el

contexto nacional dentro del cual opera una

compaa facilita el logro de una ventaja competitiva

en el mercado mundial. Esto implicara analizar las

tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que

podran beneficiar o perjudicar significativamente a

la organizacin en el futuro. En caso contrario,

entonces la compaa podra considerar el

18
 desplazamiento de una parte significativa de sus

operaciones a pases donde el contexto nacional

facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar

factores internacionales, tecnolgicos como la

revolucin de las computadoras, el aumento de

competencia de las compaas extranjeras. Un

postulado bsico de la administracin estratgica es

que las empresas deben formular estrategias que les

permitan aprovechar las oportunidades externas y

evita o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas.

Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta

esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades

y amenazas externas.

A.3.2 Anlisis Interno

El anlisis interno, permite fijar con exactitud las

fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal

anlisis comprende la identificacin de la cantidad y

calidad de recursos disponibles para la organizacin.

Son las actividades que puede controlar la

organizacin y que desempea muy bien o muy mal,

estas incluyen las actividades de la gerencia general,

19
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y

operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema

computarizado de informacin de un negocio. Los

factores internos se pueden determinar de varias

maneras, entre ellas la medicin del desempeo y

realizar la comparacin con periodos anteriores y

promedios de la industria.

Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de

encuestas a efecto de escudriar factores internos,

como seran el nimo de los empleados, la eficiencia

de la produccin la eficacia de la publicidad y la

lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las

debilidades de la organizacin en las reas

funcionales de un negocio es una actividad vital de la

administracin estratgica.

Las organizaciones luchan por seguir estrategias que

aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades

internas. En esta etapa se observa cmo las

compaas logran una ventaja competitiva, adems

se analiza el rol de las habilidades distintivas, los

recursos y capacidades en la formacin y

sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

20
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas

Esto implica la generacin de una serie de alternativas

estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la

compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.

La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas normalmente se conoce como anlisis FODA.

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un

anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una

compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar

amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere

identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos

opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:

A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas

En un caso dado, probablemente existan varias

opciones para cerrar una brecha del desempeo.

Puede entrarse a nuevos mercados, los productos

clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad

o reducir el costo, se puede emprender nuevas

inversiones o se pueden terminar las existentes.

21
 Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia

actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si

se requiere un cambio importante en el enfoque

estratgico, habr que identificar ms opciones y ms

tarde se necesitar mayor cuidado para evitar

combinar opciones incompatibles en un nuevo

enfoque estratgico.

A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas

Se describen cuatro criterios para evaluar las

opciones estratgicas4:

1) La estrategia y sus partes componentes

deben tener metas, polticas y objetivos

congruentes.

2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en

los aspectos crticos descubiertos durante

el proceso de formulacin de estrategias y

debe distinguirlos de los aspectos sin

importancia.

3) Debe ocuparse de sus problemas

susceptibles de solucin, teniendo en

4
Richard P. Rumelt.

22
 cuenta los recursos y capacidades de la

organizacin.

4) Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de

producir los resultados que se esperan (esto

es, deber ser promisoria de trabajo real).

Al evaluar las opciones tambin es importante

concentrarse en un producto o servicio particular y

en aquellos competidores que son rivales directos al

ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote

una ventaja particular de la organizacin sobre sus

rivales, deber ser rechazada.

A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los

administradores debern seleccionar las que mejor

respondan a las capacidades de su organizacin. Los

buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas

actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades

pueden conseguirse slo a travs de invertir en

recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y,

adems, no pueden obtenerse rpidamente.

Por tanto, rara vez conviene emprender un plan

estratgico que requiera recursos o capacidades que

sean dbiles o que no existan. Por lo contrario,

23
 deberan explotarse al mximo las fortalezas

reconocidas de la empresa.

B Implementacin de la Estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos

anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos,

de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la

etapa activa de la administracin estratgica. Dividiremos entonces el

tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales:

B.1 Diseo de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia,

independientemente de siesta es intentada o emergente, la

organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear

una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y

autoridad para la toma de decisiones dentro de una

organizacin.

Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una

organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre

24
 los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo

lograr la integracin entre subunidades.

Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe

funcionar con una estructura alta o plana, el grado de

centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de

decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en

subunidades semi autnomas (es decir, divisiones o

departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para

integrar esas subunidades.

B.2 Diseo de sistema de control

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin

debe establecer sistemas apropiados de control organizacional.

Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el

desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las

opciones se clasifican desde los controles de mercado y de

produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a

travs de la cultura organizacional.

Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas

de remuneracin e incentivos debe establecer para sus

empleados.

25
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su

estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes

estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una

organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control

estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos

exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera

que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la

eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de

diferenciacin del producto de una compaa por sus

caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de

integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de

establecer sistemas de control que premien la creatividad

tcnica.

B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se

caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica

la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica

es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos

(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen

sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto,

los departamentos pueden competir entre s una mayor

26
 participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales

conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa

del poder entre las subunidades o bien a travs de una

evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar,

los gerentes individuales con frecuencia participan en

discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas.

Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se

constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y

forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El

cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por

definicin toda modificacin ocasional a alteracin de la

distribucin de poder dentro de una organizacin.

C Evaluacin de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente

deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia;

para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este

nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y

formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las

metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico

puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se

establecen objetivos ms conservadores.

27
 Los contralores a menudo desempean un papel importante en el

diseo de sistemas de control estratgico.

He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:

est efectundose la estrategia tal como fue planeada?

estn logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

Revisin de los factores internos y externos que son la base

de las estrategias presentes.

Medicin del desempeo.

Aplicacin de acciones correctivas.

- Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el

xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es

decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

1.5. HIPOTESIS

La gestin de la Empresa de Fabricacin y Comercializacin de

Muebles F & D S.A.C. se mejora mediante la elaboracin y

aplicacin del Planeamiento Estratgico.

28
 II. MATERIAL Y METODOS

2.1 MATERIAL DE ESTUDIO

El material de estudio lo constituye la informacin pertinente al objeto de estudio,

es decir la gestin de la Empresa.

Poblacin Muestral

Funcionarios y empleados de la Empresa y Clientes seleccionados.

2.2 VARIABLES DE ESTUDIO

Variable Dependiente: Gestin de la Empresa en estudio.

Variable Independiente: Formulacin y aplicacin del Planeamiento

estratgico.

2.3 METODOS, TCNICAS e INSTRUMENTOS

Se ha utilizado los siguientes mtodos:

Analtico Sinttico:

Estos mtodos nos han permitido realizar un trabajo especfico y detallado de los

principales elementos que actan tanto interna como externamente a la empresa,

con lo cual se estableci los niveles estratgicos en el proceso de planificacin.

Inductivo Deductivo:

La caracterstica de este mtodo ha hecho posible que durante el proceso de

investigacin tengamos que utilizar la realidad emprica para luego ascender a la

generalizacin de la utilidad del planeamiento estratgico como herramienta de

29
 gestin para la empresa como para cualquier empresa que opte por mejorar su

gestin.

2.4 ESTRATEGIA METODOLGICA

Determinado el objeto de estudio, se precisaron los elementos tericos

intervinientes en el proceso de la gestin y el planeamiento. Se identificaron los

datos e informaciones necesarias. Luego se ubicaron las fuentes de informacin.

Para acopiar las informaciones se ha realizado observacin directa, encuestas y

entrevistas; y el procesamiento se ha realizado en funcin de la secuencia que

implica el planeamiento estratgico, utilizando como herramientas la estadstica

bsica, formatos y cuestionarios.

30
 III. RESULTADOS

3.1 Diagnstico de la Empresa F & D S.A.C.

F & D S.A.C. es una empresa familiar formada hace 11 aos, dedicada a la

fabricacin y comercializacin de mobiliario residencial en diversos estilos, cuenta

con 2 locales comerciales ubicados estratgicamente en la ciudad de Trujillo.

Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen

mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos

podemos decir que la empresa F & D S.A.C. requiere una actitud permanente de

aprendizaje, con el fin de aprovechar las lecciones que surgen a travs del propio

desarrollo de la empresa, as como mediante una bsqueda de capacitacin que

contribuya a ser cada vez ms eficientes. La empresa se encuentra en proceso de

motivacin al personal y que todos los integrantes de la organizacin tengan muy

clara la visin y misin para que puedan alcanzar la meta trazada.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional de la empresa F & D S.A.C. es formal, y se define

como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de la

organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro

de los objetivos. La empresa cuenta con un organigrama funcional.

31
En la empresa F & D S.A.C. laboran 12 personas, de las cuales 02 tienen la

categora de funcionarios y 10 categora de trabajadores administrativos u

operativos.

Caractersticas del Mercado

El sector nacional de muebles de madera esta conformado por una industria de

tradicin familiar, cuyo estilo predominante es el artesanal.

La industria se caracteriza por el escaso avance tecnolgico en el diseo y acabado

de sus productos, la baja difusin de tcnicas modernas de gestin y la alta

heterogeneidad en la gama de productos fabricados, los cuales normalmente

poseen una baja o nula estandarizacin entre ellos.

La oferta nacional de muebles presenta un alto grado de atomizacin, dado que est

integrada mayoritariamente por pequeas y micro empresas (90%), cuya

produccin ostenta problemas de acabado y calidad, y abastece al mercado interno

a travs del canal minorista tradicional. Estas empresas se caracterizan por invertir

sus recursos en la extensin de sus procesos, ms que en la incorporacin de

nuevas tecnologas para incrementar su productividad y eficiencia.

Las empresas medianas y grandes, con mayor tecnologa de producto, fabrican

mayormente muebles de madera dirigidos a un mercado interno ms exigente y a la

exportacin. Estos muebles son comercializados principalmente a travs de

tiendas especializadas, galeras comerciales o por pedido directo.

32
 13

Entre las caractersticas de este mercado podemos decir que existen 2 perfiles del

fabricante peruano de muebles de madera:

33
 CARACTERISTICAS

- Produccin orientada principalmente a la exportacin,

ofreciendo productos de alta calidad con adecuados
estndares de categora internacional
- Adquiere insumos de alta calidad y de manera formal
- Cuenta con tecnologa adecuada
- Utiliza hornos para el secado de madera que le
Fabricante permiten cumplir con estndares de clientes
Moderno - Utiliza mano de obra calificada
- Posee alta capacidad gerencial
- Tiene capacidad para responder a exigencias en
especificaciones y tiempos de entrega
- Utiliza sistemas de informacin relativamente eficientes
- Desarrolla diseos propios o adopta diseos sugeridos
por el comprador internacional
- Sigue cambios en las tendencias del mercado y
preferencias del consumidor

- - Empresa de tipo familiar, con una integracin vertical vivienda-

taller-tienda
- Produce muebles bsicamente para el mercado local
- Falta de visin de organizacin empresarial y cultura
exportadora
- Se abastece de insumos mediante intermediarios y en
pequea escala
Fabricante - Posee talleres con infraestructura insuficiente
Tradicional tecnologa desactualizada
- No cuentan con hornos de secado o sistemas
adecuados de secado
- Tiene grandes dificultades para acceder a
financiamiento
- No cuenta con mano de obra calificada para
tecnologas de produccin
- No cuenta con capacidad de produccin para accede al
mercado externo
- Realizan nuevos diseos a partir de la copia de revistas
especializadas
- Imposibilidad de crear respuestas rpidas ante seales del mercado.

34
 Caractersticas de la Competencia

En el contexto internacional el comercio de productos forestales muestra una

tendencia creciente.

Los principales importadores mundiales de madera con transformacin primaria

son la Unin Europea, Estados Unidos, Japn, Italia y China. En productos de

elaboracin secundaria la Unin Europea, Estados Unidos, Alemania, Francia y

Reino Unido son los mayores importadores.

Estados Unidos es el principal y ms grande mercado de madera y productos de

madera en el mundo. Es tambin el mayor mercado de destino de las exportaciones

peruanas.

En el mbito nacional un total de 14,638 empresas5 se dedican al rubro de

manufactura de madera. Sin embargo, los usuarios solemos sufrir las

consecuencias de que algunos de estos productores no cumplan con los estndares

mnimos de calidad.

La empresa F & D S.A.C. est enmarcada en un tipo de competencia de calidad del

producto y tambin del servicio ofreciendo como valor agregado asesora a sus

clientes en cuanto a decoracin, adems de brindar una garanta de diez aos por

sus productos, lo que hace la diferencia con el resto de competidores.

Por otro lado los puntos fuertes que tiene la competencia es que tienen mayor

difusin en los medios de comunicacin y tienen mayor cobertura de mercado, ya

que venden en el mercado internacional y quizs a un precio mucho menor, pero

5
Censo Industrial Manufacturero 2007

35
eso no significa que el producto tenga mejor calidad y garanta para el cliente,

como ejemplo podemos citar a las grandes tiendas comerciales que se establecieron

con la llegada de los malls.

Nuestros competidores ms potenciales en nuestra localidad son: Saga, Ripley,

Tottus, Elektra, Mueblera Maruja, APIAT, entre otros.

En cuanto a las grandes casas comerciales podemos decir que brindan a los clientes

una mayor facilidad de pago ya que poseen sus propias tarjetas de crdito por lo

que todas las compras realizadas en dichas tiendas se cargan ah y se pueden pagar

en cmodos plazos y por tener la tarjetas muchas veces hasta tienen descuentos, lo

que hace atractivo a vista del cliente.

Fortalezas

Abundancia y variedad de materia prima.

Existencia de potencial creativo.

Artesanos con experiencia en la fabricacin de muebles.

Disponibilidad y bajo costo de mano de obra.

Sector de incipiente desarrollo con elevado potencial.

Existencia de productos competitivos o con potencial.

Debilidades

Informalidad del sector.

Escasa capacidad de gestin de los fabricantes.

36
 Poca especializacin productiva, cartera de productos excesivamente

heterognea.

Inexistencia de una correcta normalizacin y estandarizacin de

productos.

Limitaciones tecnolgicas en diseo y acabado de muebles.

Falta de personal capacitado en procesos productivos.

Ineficientes sistemas de extraccin y aprovechamiento forestal.

Baja disponibilidad de madera comercialmente seca, con condiciones

y calidades estandarizadas.

Elevadas mermas en maderas por pudriciones y defectos en el secado

de la madera.

Alta concentracin de las exportaciones en el mercado de EEUU.

Falta de capital de trabajo.

Imposibilidad de generar respuestas rpidas ante seales de los

mercados externos.

Deficiente infraestructura de transporte areo y fluvial martimo.

Altos costos de transporte interno y externo.

Oportunidades

Continuo crecimiento del consumo de productos forestales y

preferencia por muebles hechos de madera.

Incremento de la demanda de muebles en EEUU.

Potencialidad en el uso de variedades alternativas.

37
 Beneficios de preferencias arancelarias.

Alto potencial de penetracin de mercado de EEUU y Unin Europea.

Negociaciones en perspectiva para firma de TLC con EEUU.

Amenazas

Falta de normas y reglamentacin clara que asegure la provisin

contnua de materia prima a la industria.

Extinsin del recurso forestal por falta de inversin.

Exigencias a corto plazo de la certificacin forestal (sello verde) en la

Unin Europea y en algunos compradores americanos.

Prdida de mercados por no contar con certificaciones que avalen el

correcto manejo de los bosques.

Mayor penetracin de los competidores al mercado norteamericano,

principalmente China.

Mayor capacidad de repuesta de pases competidores ante las nuevas

tendencias del mercado.

Polticas Generales de la Empresa

La empresa F & D S.A.C., no se rige por lineamientos corporativos, ya que la

misma es una unidad de negocios de carcter netamente familiar y por lo tanto

autnoma. La empresa se rige por lineamientos estratgicos de carcter general,

donde se enmarca el rea estratgica con aspectos relacionados al funcionamiento

38
y las operaciones del da a da, y que sirven de referencia para la definicin de los

planes para cada rea funcional. No obstante, se consideran los siguientes

lineamientos como polticas de la empresa:

- Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja

competitiva.

- Realizacin de un programa de ventas promocional.

- Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.

- Que la distribucin de los productos se d en forma oportuna a los

clientes.

- Propiciar una cultura orientada a la satisfaccin del cliente.

- Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con

capacidad.

Factores de xito en una empresa

- Un plan de desarrollo de la empresa.

- Motivacin y actitud positiva del empresario.

- Conocer cul es la misin de su empresa.

- Informacin suficiente acerca de los procesos internos.

- Conocimiento del cliente.

- Seleccin de recursos humanos por competencias para alcanzar el xito

de la organizacin.

39
Niveles de Ventas, Produccin y Costos antes del Planeamiento Estratgico

Lneas de Produccin y Venta

Sala - esta lnea abarca los siguientes productos: juegos de muebles tapizados,

modulares y juego de mesa de sala.

Comedor - esta lnea abarca los siguientes productos: juego de mesa de

comedor, sillas y vitrina.

Dormitorio - esta lnea abarca los siguientes productos: cama, veladores,

cmoda tocado y adicionalmente en el caso de nios estante juguetero.

COSTOS Y VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN EJERCICIO 2005

LNEAS DE PRODUCCIN COSTO VENTA

SALA 228,000 456,000
COMEDOR 197,000 285,000
DORMITORIO 249,000 399,000
TOTAL 674,000 1,140,000

DISTRIBUCIN DE VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN

EJERCICIO 2005

35%
40%

SALA
COMEDOR
DORMITORIO
25%

40
3.2 El Plan Estratgico de la Empresa F & D S.A.C.

3.2.1 Nivel Filosfico

3.2.1.1 Valores

Los valores compartidos son la base del continuo desarrollo de

la empresa como organizacin. Slo al vivir con estos valores

compartidos se puede satisfacer las necesidades de F & D

S.A.C., trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad.

En la empresa F & D S.A.C., se cultivan los siguientes valores:

honestidad, respeto, actitud de servicio, calidad, productividad y

ahorro.

3.2.1.2 Visin

Ser lderes en el mercado local y nacional, para llegar al

mercado internacional con productos creativos e innovadores en

modelos y diseos; siendo eficientes para el cliente.

3.2.1.3 Misin

Nuestro compromiso es brindar productos con diseos propios

y originales, innovando permanentemente nuestras lneas de

productos, satisfaciendo a nuestros clientes con servicios

personalizados lo que nos permite ser diferente es este mercado

tan competitivo.

41
3.2.1.4 Polticas de la Empresa

- Poltica de posicionamiento e imagen empresarial.

- Poltica de mejoramiento de la calidad del producto.

- Poltica de racionalizacin de costos.

- Poltica de reconocimiento a la contribucin del

personal.

- Poltica de cultura de satisfaccin al cliente.

- Poltica de ventas promocionales.

42
3.2.2 Nivel Analtico del Plan

Cuadro N 1: MATRIZ FODA MACROAMBIENTE

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Crecimiento con estabilidad en las variables Baja capacidad de gestin de pequeas empresas.
macroeconmicas. Falta de cultura exportadora.
ECONOMICOS Convenios y tratados internacionales que Incapacidad de enfrentar el cambio.
abren mercados con ventajas arancelarias.
Reinsercin en el sistema financiero.
Con el boom de la construccin, mayor demanda No cuenta con un sistema eficiente de logstica
de muebles en el mercado nacional. comercial.
MERCADO Preferencia por muebles hechos de madera. No est atento a las necesidades del mercado.
Escaso conocimiento e inversin en
requerimientos del mercado.
Promulgacin de la Ley Forestal y de Fauna Tala ilegal .
LEGALES Silvestre y su reglamento (15/07/2000).

Programas de inclusin social que promueven Incremento de los ndices de subempleo y

mejorar las condiciones de vida. desempleo.

43
 SOCIALES Mejor ambiente de trabajo. Salario no cubre la canasta mnimo familiar.
Incremento de manifestaciones sociales tales
como: huelgas, marchas; etc.
Mayores inversiones en tecnologa que apuestan Empresa tomadora de los diseos de sus clientes
a la reduccin de costos. revistas especializadas.
Globalizacin de los servicios va Internet. Escasa disponibilidad de maquinaria altamente
TECNOLOGICOS Comercio electrnico creciente. tecnificada para produccin industrial.
Bajos niveles de mecanizacin y desconocimiento
de las tcnicas modernas.

Fuente: Elaborado por la autora.

44
 Cuadro N 2: MATRIZ FODA MICROAMBIENTE

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

Constitucin formal. Informacin a destiempo.
Estructura orgnica definida. Falta de comunicacin y coordinacin.
ORGANIZACIN Permanente bsqueda de la cultura orientada
a la satisfaccin del cliente.
Personal capacitado. Nivel gerencial tradicional y con cierta resistencia
PERSONAL al cambio.
Falta de acciones de motivacin del personal.
Instalaciones adecuadas de acuerdo a los Nueva ubicacin un poco alejado del centro de la
INFRAESTRUCTURA estndares exigidos en el negocio. ciudad.

La empresa cuenta con medios como Internet, Escasa disponibilidad de maquinaria altamente
TECNOLOGIA correo electrnico y fax. tecnificada para la produccin.
Atencin personalizada. Poca fidelizacin
USUARIOS Asesoramiento en cuanto a decoracin (valor No est atento a las necesidades de mercado.
agregado).

Fuente: Elaborado por la autora.

45
3.2.3 Estrategias

3.2.3.1 Estrategias para mantener las fortalezas y acciones para

superar las debilidades

Para mantener las fortalezas

- Fomentar la cultura de satisfaccin al cliente.

- Constante capacitacin al personal orientado a las

necesidades de la empresa.

- Mantenimiento peridico de las instalaciones.

- Implementar la gestin de calidad.

- Mantener la atencin personalizada al cliente.

Acciones para superar las debilidades

- Capacitacin a los directivos en temas

empresariales.

- Impulsar la motivacin al personal.

- Mayor promocin de la nueva ubicacin del local

comercial.

- Disear sistemas de gestin y monitoreo.

- Fidelizar a la clientela.

46
3.2.3.2 Estrategias para aprovechar las oportunidades y

afrontar las amenazas

Para aprovechar las oportunidades

- Impulsar el crecimiento empresarial.

- Aprovechar el nicho del mercado (boom de la

construccin).

- Capacitacin constante al personal.

- Capacidad para identificar y resolver problemas por

parte de los directivos.

- Innovar ya que es lo que rpidamente identifican

los consumidores.

- Estar acorde con el avance tecnolgico.

Para afrontar las amenazas

- Promocionar nuestros productos y servicios.

- Fcil accesibilidad en la compra del producto para

la ampliacin de clientes.

47
 - Promover la participacin en cursos y/o seminarios

de calidad y planes de negocio por parte de los

directivos.

- Promover los convenios de apoyo interinstitucional

con empresas del mismo nivel.

3.2.4 Nivel Funcional Operativo

El plan operativo es un documento formal en el que los responsables

de una organizacin enumeran los objetivos y las directrices que deben

marcar el corto plazo, por ello un plan operativo se establece

generalmente con una duracin efectiva de un ao.

El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico,

debido a esta circunstancia, debe adaptar los objetivos generales de la

compaa y traducir la estrategia global de la misma en el da a da a

sus trabajadores.

Asimismo, los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del

negocio.

3.2.4.1 Objetivos Estratgicos

A continuacin presentamos los objetivos estratgicos de la

empresa:

48
 - Desarrollar un programa de ventas promocional

para mantener y aumentar nuestra cartera de

clientes.

- Distinguirnos de la competencia por nuestra

variedad de diseos y la mayor comodidad de

nuestros muebles.

- Obtener una ventaja competitiva en cuanto a la

calidad de nuestros productos ya que ofrecemos la

ms amplia garanta del mercado.

- Mejorar el ambiente laboral para que el personal se

pueda desenvolver con capacidad.

- Establecer alianzas estratgicas con empresas del

medio.

3.2.4.2 Lineamientos, indicadores y acciones o estrategias

1. Primer objetivo: Desarrollar un programa de ventas

promocional para mantener y aumentar nuestra cartera

de clientes.

49
Lineamientos Estratgicos

- Aumentar la publicidad para atraer a los

clientes a travs de especiales, cupones y

descuentos

- Promover la bsqueda de una cultura

orientada a la satisfaccin del cliente.

Indicador

- Participacin porcentual por tipo producto

y de clientes.

Acciones o estrategias

- Implementar un plan de ventas,

verificando las promociones para ver si se

enfoc en atraer la atencin, el inters, el

deseo y la accin de los clientes.

- Enfocarse en un cliente especfico

identificando nuestro segmento y atraerlo.

- Verificar los precios, estar pendiente de la

competencia y monitorizar nuestros

precios.

50
2. Segundo objetivo: Distinguirnos de la competencia

por nuestra variedad de diseos y la mayor comodidad

de nuestros muebles.

Lineamientos Estratgicos

- Ser accesibles para nuestros clientes,

agilizando el proceso en todo el recorrido

desde que el cliente llega a la tienda, hasta

que el mueble est montado en su hogar,

convenciendo al cliente que nuestro

producto es el mejor del mercado.

Indicador

- Participacin porcentual por tipo de

productos y empresas competidoras del

medio.

Acciones o estrategias

- Ser lderes en la introduccin de nuevos

diseos.

51
 - Seguir de cerca los cambios en las

tendencias del mercado y las preferencias

del consumidor.

- Utilizar insumos de alta calidad.

- Utilizar mano de obra calificada.

3. Tercer objetivo: Obtener una ventaja competitiva en

cuanto a la calidad de nuestros productos ya que

ofrecemos la ms amplia garanta del mercado.

Lineamientos Estratgicos

- Hacer fuerte nuestra competencia frente a

las dems tiendas de este sector.

Indicador

- Participacin de cada tipo de Producto.

Acciones o estrategias

- Ofrecemos 10 aos de garanta.

- Cumplir con los plazos de entrega.

- Servicio de asesoramiento en decoracin

como valor agregado.

52
4. Cuarto objetivo: Mejorar el ambiente laboral para

que el personal se pueda desenvolver con capacidad.

Lineamientos Estratgicos

- Mejorar el ambiente laboral y la relacin

con los empleados garantiza la

capacitacin del personal de todas las

reas, en especial las reas crticas,

fomenta la conciencia e iniciativa del

personal hacia el logro de los objetivos.

Indicador

- Personal de la empresa.

Acciones o estrategias

- Incentivar a los empleados.

- Brindar a los empleados oportunidades

para desarrollo personal.

5. Quinto objetivo: Establecer alianzas estratgicas con

53
empresas del medio.

Lineamientos Estratgicos

- Seguir una metodologa apropiada de

modo que estas alianzas sean exitosas.

Indicador

- Nmero de convenios y contratos

firmados.

Acciones o estrategias

- Recopilar informacin a travs de base de

datos oficiales gremiales y puntos de

ventas de competencia.

- Cumplir con los objetivos especficos de la

empresa.

- Lograr consensos con otras empresas para

tratar sobre problemas y soluciones

compartidas.

54
Niveles de Ventas, Produccin y Costos despus del Planeamiento Estratgico

COSTOS Y VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN EJERCICIO 2008

LNEAS DE PRODUCCIN COSTO VENTA

SALA 268,418 590,520
COMEDOR 250,353 383,040
DORMITORIO 370,500 622,440
TOTAL 889,271 1,596,000

DISTRIBUCIN DE VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN

EJERCICIO 2008

39% 37%
SALA
COMEDOR
DORMITORIO

24%

55
 IV. DISCUSION

Con frecuencia las noticias sobre la economa y los negocios se concentran en las

grandes empresas, aquellas ubicadas en sectores como la minera, las

telecomunicaciones, las finanzas o la electricidad.

El papel de este tipo de empresas, es sin duda, decisivo para el desempeo global

de la economa, pero ciertamente tambin lo es el de las miles de pequeas y

annimas empresas formadas por personas que da a da, emprendan la valiente

decisin de poner en marcha un negocio a partir de la aplicacin del

conocimiento que hayan podido adquirir durante su vida.

La decisin de iniciar un negocio, sea ste grande o pequeo, implica

necesariamente un riesgo, por ello requiere tambin una actitud permanente de

aprendizaje, con el fin de aprovechar las lecciones que surgen a travs del propio

desarrollo de la empresa, as como mediante una bsqueda de capacitacin que

contribuya a ser cada vez ms eficientes.

La empresa F&D S.A.C., es una organizacin dedicada por muchos aos a la

fabricacin y distribucin de muebles ubicada en la ciudad de Trujillo.

En el transcurso de los aos la empresa ha venido alcanzando niveles altos con

respecto a las ventas, sin tener un planeamiento estratgico definido, esto debido

a que la organizacin no tena competencia local y en la ciudad era una de las

pocas empresas constituidas formalmente por lo que sus clientes no slo eran

pblico en general sino empresas que solicitaban documentos sustentatorios de

sus gastos.

56
Con el transcurso de los aos y el crecimiento econmico en la ciudad de

Trujillo, muchas empresas ha visto conveniente invertir en cadenas de tiendas en

el mismo rubro de nuestra organizacin, vindonos afectados en cuanto a la

infraestructura ya que es diferente a la imagen tradicional a que se estaba

acostumbrado, as como la gran diferencia en precios ms no en calidad porque

se sabe que stas cadenas tienen fabricacin en serie y utilizan insumos mucho

ms cmodos y por ende de baja calidad.

Teniendo en cuenta estos puntos, la organizacin se ha visto afectada por la

nueva competencia, no logrndose los niveles de venta esperados, mucho menos

la captacin de nuevos clientes, vindonos en la necesidad de cerrar una de

nuestras tiendas.

El anlisis antes mencionado est reflejado en la matriz FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas) que vienen a ser los desafos a alcanzar

para lograr el objetivo del Plan Estratgico.

El modelo de Plan Estratgico que se propone para la empresa F&D S.A.C., se

basa en la calidad sustentndose en las teoras de la planificacin, las cuales

vienen siendo implantadas en el proceso de su elaboracin. Basndose en esta

concepcin podemos decir que la satisfaccin de nuestros clientes es la razn de

ser de una organizacin, la cual viene a ser determinada por la calidad tantos en

los servicios como en los productos; todo esto a consecuencia de una buena

gestin de calidad.

57
En el caso de nuestra organizacin, empresa F&D S.A.C., se ha propuesto un

plan estratgico en donde se exige una gestin de calidad en el manejo de

procesos, en donde se define objetivos estratgicos que generan y agregan valor a

la organizacin, logrando de esta manera un incremento en la participacin del

mercado, un buen desarrollo empresarial y sobro todo un mayor beneficio

econmico, en resumen se propone eficacia y eficiencia en nuestro plan

estratgico.

Ante la creciente competencia los gerentes no pueden ignorar las debilidades y

amenazas de sus organizaciones como es el caso de nuestra empresa en estudio

en donde los responsables de la direccin (dueos) siguen basndose en mtodos

y estrategias del pasado que actualmente ya no funcionan y que han demostrado

que son de tipo tradicional donde los intereses son guiados por la experiencia y la

intuicin de los propietarios, que se ajustaban segn las circunstancias.

Nuestro modelo de planificacin estratgica es til para la empresa porque

proporciona una nueva direccin haciendo nfasis en la toma de decisiones que

se basa en modelos existentes, recogiendo experiencia de muchas organizaciones

de donde se sacan los elementos que constituyen dicha estructura, siendo stos:

valores, objetivos estratgicos, polticas empresariales, anlisis FODA,

estrategias empresariales y planes funcionales operativos, llegando de esta

manera a tener una buena gestin de calidad en nuestro plan estratgico.

Todo esto se logr gracias a la participacin de los dueos, trabajadores

administrativos y operarios, proveedores y clientes.

58
Iniciada la aplicacin del Plan Estratgico elaborado, las ventas se estn

incrementando, los costos estn siendo controlados y se nota un ambiente

institucional propicio al rendimiento laboral. En suma, se est apreciando mejora

notable en la gestin de la empresa.

59
 V. CONCLUSIONES

1. La empresa F& D S.A.C., se ha visto afectada por la creciente competencia en

nuestro medio lo cual ha exigido tener que recurrir no slo a contar con planes de

accin sino a realizar verdaderas actividades de estrategia en los negocios para

asegurar su supervivencia, obligando de esta manera a evaluar permanentemente el

entorno y las oportunidades que sta ofrece, as como a preparar a la organizacin para

alcanzar los objetivos planteados.

2. La elaboracin del plan estratgico de la empresa se bas en el anlisis al interior de

la misma, donde se consideraron variables relevantes como el personal, estilo de

conduccin de la empresa, las estrategias, la planificacin, seguimiento de planes, la

estructura de la empresa, ventas, produccin, costos, entre otros y en especial la

importancia de la cultura organizacional y los valores que se comparten.

3. La visin y misin de la empresa F&D S.A.C. se han establecido de manera clara y

definida, e involucra a todos los trabajadores.

4. La aplicacin del plan estratgico formulado est mejorando la gestin de la

empresa, que se refleja en el aumento de los niveles de venta, el aumento de la

produccin y la consiguiente disminucin de los costos, en la diversificacin de los

productos y un mejor clima laboral.

5. La entrada de nuevos ofertantes ubicados en los supermercados es una buena

oportunidad para competir con otros productos y diversificar nuestros clientes.

60
 VI. RECOMENDACIONES

1. Se debe realizar una lista de las principales ACCIONES de la empresa para el

desarrollo, implantacin y administracin progresiva del proceso de calidad.

2. Realizar control peridico sobre la calidad de los productos y servicios brindados

por la empresa.

3. Efectuar una evaluacin del comportamiento del consumidor final para constatar su
nivel de satisfaccin.

4. Continuar la aplicacin del plan estratgico planteado con el fin de mejorar la

gestin, y posicionarse en el mercado, atendiendo mejor a sus clientes, y
generando un mayor beneficio econmico a sus propietarios.

61
 VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

KOONTZ, Harol, (1990) Administracin. Novena Edicin, Mxico.

STEINER George A., (1983) Planeacin estratgica. 1 Edicin, Mxico.

STONER, Jame A. F. y Otros, (1996) Administracin. Editora Prentice may, 6

Edicin. Mxico.

WESTON, Fred J., (1996) Finanzas en Administracin. Octava Edicin, Volumen

1, Mxico.

EMPRESA EDITORA EL COMERCIO SA UNIVERSIDAD SAN MARTIN

DE PORRES, (2000) Tu propio negocio Gua prctica para crear tu pequea y

mediana empresa. Empresa Editora El Comercio S.A. Per.

SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA,

ADUANAS. 2007. Base estadstica de exportaciones e importaciones., Per.

ARBAIZA, CHRISTIAN; CARAZO, INS & HURTADO, ANGEL. (1999). Los

retos de la industria de la madera en el Per: innovando para competir. Per.

MITINCI, Industria. Lima, Per.

62
Direcciones electrnicas:

- www.rae.es

- www.mincetur.gob.pe

- www.invesca.com

- www.quality-consultant.com

- www.gestionyadministracion.com

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