UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS

DIAGNSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

SATISFACCIN LABORAL EN EL REA DE
TALLER DE LA EMPRESA CENTRAL
AGROINDUSTRIAL GUATEMALTECA, S.A. SANTA
LUCIA COTZUMALGUAPA, ESCUINTLA.

TESIS
Presentada por la Licenciada

Lilian Carolina Godnez Maldonado

Previo a optar al ttulo

tulo profesional que la acredita como:

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

Quetzaltenango, febrero de 2012.

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

AUTORIDADES
Rector Magnfico Lic. Estuardo Glvez
Secretario General Dr. Carlos Guillermo Alvarado Cerezo

CONSEJO
Director General del CUNOC MSc. Mara del Rosario Paz Cabrera
Secretario Administrativo Lic. Cesar Haroldo Milin Requena

REPRESENTANTES DE DOCENTES
MSc. Teodulo Idelfonso Cifuentes Maldonado
Dr. Oscar Stuardo Arango Beneke

REPRESENTANTE DE EGRESADOS
Ing. Jos Aroldo Nimatuj Quijivix

REPRESENTANTES ESTUDIANTILES
Br. Edward Paul Navarro
Br. Juan Antonio Mendoza

DIRECTOR DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MSc. Osberto Aparicio Maldonado de Len

COORDINADORA MAESTRA DE CIENCIAS ECONMICAS

MSc. Silvia Recinos Cifuentes
 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

TRIBUNAL QUE PRACTIC EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS

PRESIDENTE MSc. Osberto Aparicio Maldonado de Len

SECRETARIO MSc. Edgar Benito Rivera Garca

ASESOR MSc. Alma Concepcin Velsquez

Mazariegos de Aceituno

EXAMINADORES MSc. Pablo de Len

MSc. Silvia del Carmen Recinos Cifuentes

MADRINA

MSc. Enma Lidia Rabanales Larios

NOTA: nicamente el autor es responsable de las doctrinas y opiniones

sustentadas en la presente tesis. Artculo 31 del Reglamento de Exmenes
Tcnicos Profesionales del Centro Universitario de Occidente, Universidad de
San Carlos de Guatemala.
 DEDICATORIA

A DIOS:
Gratitud eterna por la inspiracin, por brindarme luces de sabidura e
iluminar siempre mi camino.

A GUATEMALA:
Un orgullo ser tu hija amada Patria y poder honrarte y servirte.

A MIS PADRES:
FERNANDO GODNEZ NEGRO Y REBECA MALDONADO
MRIDA DE GODNEZ
Con amor, respeto y honra. Una pequea recompensa a su
trabajo, esfuerzo y sacrificio.

A MI ESPOSO:
ING. AGR. JOS VCTOR GMEZ MALDONADO
Con inmenso amor y agradecimiento. Porque siempre ha visto
en mi cosas bellas y me ha hecho creerlas, dndome fe, fuerza
y valor.

A MIS HIJOS:
JOS ALEJANDRO, VCTOR FERNANDO Y DIEGO ANDRS.
Los ms amados.
A quienes dedico especialmente este trabajo. Regalos lindos
que Dios me dio para que fueran mi ilusin y mi motivacin
toda la vida.

A MIS HERMANOS:
LUIS FERNANDO, ONDINA LISDETH Y MARVIN GIOVANI
Con mucho cario y agradecimiento sincero por su apoyo
incondicional.

.A MIS AMIGAS MUY QUERIDAS:

ENMA LIDIA RABANALES e ILSE CHAN SANTISTEBAN
Por su acompaamiento constante, llenndome siempre de
positivismo. Mi cario y agradecimiento.
 AGRADECIMIENTOS

AL LIC. RICARDO BORRAYO e ING. FERNANDO MARENCO

Por las atenciones, el tiempo dedicado y la colaboracin que brindaron
en la realizacin de este trabajo.

A LA EMPRESA CENTRAL AGROINDUSTRIAL GUATEMALTECA

Por abrir sus puerta y permitir llevar a cabo el estudio.

AL REA DE TALLER Y A SU PERSONAL

Por la colaboracin brindada.

A LA MSc. ALMA VELZQUEZ DE ACEITUNO

Por su orientacin como Asesora.

A MIS AMIGOS Y COMPAEROS, ESPECIALMENTE A:

Aracely Rodrguez e Ileana Barreno
Por su cario, apoyo y amistad.
 NDICE

RESUMEN

INTRODUCCIN...... i

CAPTULO I: MARCO CONCEPTUAL

I.1. Marco Referencial de la Organizacin.1
I.2. Planteamiento del problema.....5
I.3. Preguntas de Investigacin...8
I.4. Justificacin..8
I.5. Objetivo..10
I.5.1 Objetivo General.....10
I.5.2 Objetivos Especficos..10

CAPTULO II: MARCO TERICO

II.1. Clima Organizacional...11
II.2. Dimensiones de Clima Organizacional.15
II.3. Dimensiones del presentes estudio20
II.4. Satisfaccin Laboral..23
II.5. Dimensiones estudiadas en Satisfaccin Laboral..27

CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES

III.1. Hiptesis..31
III.2. Definicin conceptual de la variable independiente Clima
Organizacional.31
III.3. Definicin operacional de la variable Clima Organizacional..33
III.4. Definicin conceptual de la variable dependiente Satisfaccin
Laboral.35
III.5. Definicin operacional de la variable Satisfaccin Laboral37
CAPTULO IV: MARCO OPERATIVO
IV.1. Diseo de la Investigacin...39
IV.2. Poblacin y Muestra....39
IV.3. Instrumentos de Medicin...41
IV.3.1 Entrevista de Profundidad..41
IV.3.2 Cuestionario Directo Estructurado.41
IV.3.3 Cuestionario de pregunta abierta...42
IV.4 Metodologa..42

CAPTULO V: PRESENTACIN E INTERPRETACIN

DE RESULTADOS
V.1. Clima Organizacional47
V.2. Satisfaccin Laboral......51
V.3. Discusin de Resultados...55

CONCLUSIONES....61
RECOMENDACIONES...65
BIBLIOGRAFA..83
ANEXOS..87
Anexo 1 Instrumento de Clima Organizacional...89
Anexo 2 Instrumento de Satisfaccin Laboral..93
Anexo 3 Fotografas.97
 RESUMEN

Las percepciones que los colaboradores de una empresa tienen sobre las
estructuras de esa organizacin ltimamente han despertado inters
dentro de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y
la administracin en general. El trmino Clima, adaptado del utilizado en
el campo de la meteorologa bsicamente consiste en el conjunto
particular de prcticas y procedimientos organizacionales que a su vez
provocan aquellas percepciones. (Schneider, 1975). A pesar que no se ha
encontrado una relacin de causa efecto entre lo que es clima y
satisfaccin, los hallazgos han demostrado tener grados significativos de
relacin entre ambas variables. Las relaciones encontradas en su mayora
son de tamao moderado, correlaciones entre 0,5 y 0,7. (Salinas, Laguna
y Mendoza, 1994; Salgado, Remeseiro e Iglesias, 1996; Chiang, 2004).

El estudio de clima y satisfaccin que se presenta a continuacin se

realiz en el rea de taller de la empresa Central Agroindustrial
Guatemalteca. Su objetivo principal consisti en un anlisis y medicin
de las dos variables. Para lograrlo evidentemente se necesit examinar
concienzudamente cada uno de los factores que las componen, lo que
permiti detectar reas o factores con problemas y por ende sujetos de
mejora, ayud a identificar fuentes de conflicto y evidenciar ciertos
comportamientos dentro de los mandos medios y jefes, los cuales
influyen en lo que los colaboradores perciben de la empresa. Otro de los
objetivos consisti en establecer si las variables involucradas
manifestaban estar relacionadas.
Mediante la utilizacin de tcnicas de investigacin, se detectaron
problemas subyacentes establecindose los factores a analizar en cada
una de las variables. Con base en la teora de escalas tipo Likert, y el
mtodo de calificaciones sumadas para medicin de actitudes se pudieron
construir los instrumentos utilizados tanto para clima como para
satisfaccin. Previo a la aplicacin de los instrumentos de manera final,
se aplic una prueba piloto, con la cual se detectaron algunos errores y la
cual sirvi finalmente para aprobar los instrumentos. Se estableci una
muestra comprendida por 54 sujetos, quienes fueron seleccionados
mediante un muestreo simple aleatorio, de quienes finalmente se
obtuvieron los datos que proporcionaron los resultados finales.

Para la tabulacin se elabor una base en Excel, siendo con filtros y

tablas dinmicas como se pudo analizar la cantidad de factores y aspectos
que se evaluaron en cada variable. Este mtodo permiti que el anlisis
fuera minucioso y se pudieran hacer cruces entre factores para detectar
problemas.

A pesar de que tanto clima como satisfaccin en el rea de taller de

Central Agroindustrial Guatemalteca, S.A. presentaron condiciones
estables de acuerdo a los rangos estipulados en el estudio y ambas
variables obtuvieron niveles altos; an as, se destaca el aporte del
estudio al encontrar problemas especficos en los factores retribucin y
remuneracin, disponibilidad de recursos y manera de ser dirigido.

Finalmente, otro dato importante fue haber encontrado que las variables
no se encuentran relacionadas, es decir el comportamiento de ninguna
predice a la otra. Con este hallazgo, y de acuerdo a los datos obtenidos,
el estudio establece que no existen evidencia o elementos suficientes para
apoyar la hiptesis planteada. En este sentido, se concluye que la
hiptesis de trabajo fue rechazada.
 INTRODUCCIN

La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y continuar o llevar a la

organizacin a niveles de competitividad hace que el anlisis de clima
organizacional sea necesario para conocer el estado actual de la empresa
y poder intervenir y mejorar las deficiencias. (Gan y Berbel, 2007) en el
libro Manual de Recursos Humanos, citando a Litwing y Stinger,
mencionan que el clima es como un filtro donde pasan y se pueden
observar fenmenos que ocurren en una empresa, como su estructura,
liderazgo, trabajo en equipo, etc. Es por ello que estudiando el clima se
puede conocer mejor a la organizacin, la forma como estos aspectos
estn influyendo en las motivaciones, comportamientos y reacciones de
los colaboradores. Es realmente una radiografa de la empresa. La forma
en que la organizacin est trabajando en aquellos factores, genera
percepciones del colaborador hacia estas estructuras y procesos. Reviste
de importancia porque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es el resultado de los factores organizacionales existentes,
sino de las percepciones que tenga el colaborador de esos factores. Estas
percepciones, a la vez, en buena medida, dependen de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. El clima refleja entonces la interaccin entre las caractersticas
personales y organizacionales, pero tambin induce determinados
comportamientos en los individuos, estos comportamientos inciden en la
organizacin y luego en el clima completndose el crculo.

El informe presenta la investigacin sobre un diagnstico de clima y

satisfaccin laboral, llevado a cabo en el rea de taller de la empresa
Central Agroindustrial Guatemalteca, el cual ayud en la deteccin de
i
algn problema significativo, o incluso problemas mnimos en los que se
puede intervenir y darles solucin temprana, por lo cual el diagnstico de
clima se realiz como una estrategia de mejora.

Las relaciones entre trabajadores, y las percepciones que ellos poseen

sobre lo que sucede o no en la empresa es bsicamente lo que define el
clima laboral. Definitivamente tener buenas relaciones interpersonales,
practicar una comunicacin amplia y clara hace que las percepciones de
los empleados sean tambin claras, no dando lugar a malas
interpretaciones ni a sentimientos de incertidumbre o de desconcierto.
Paralelamente la satisfaccin laboral que los empleados experimenten es
indispensable en la organizacin. Es innegable que todo esto influye en
el rendimiento del colaborador, en el sentido de pertenencia y sobre todo
en el esfuerzo y motivacin para hacer el trabajo bien hecho y sentirse
parte de un proyecto en comn.

Todo eso ha hecho necesario que las empresas implementen anlisis de

clima peridicamente, estudio con el cual se pueden tomar acciones a
tiempo, con dos objetivos primordiales, primero: darle prioridad al
recurso humano, en conocer las necesidades y motivaciones, ayudndolo
en los sueos y deseos como persona. Segundo: encontrar en ese
empleado motivado una pieza importante que ayudar al logro de los
objetivos organizacionales y a travs de esos logros tambin la
realizacin personal.

Para llevar a cabo la investigacin se estudi una muestra representativa,

a quienes se les paso instrumentos estructurados, los cuales fueron
diseados especialmente para el rea de taller y se fundamentaron en la

ii
teora de Likert sobre escalas para medir las actitudes y percepciones de
los colaboradores.

La industria azucarera, a la cual pertenece la empresa estudiada, posee

una gran competitividad a nivel internacional, analizar actitudes y
percepciones del personal es para el departamento de Recursos Humanos
un procedimiento necesario para detectar errores y contrarrestarlos.

El estudio detect elementos bien focalizados en donde se tiene la

necesidad de implementar estrategias para mejorarlos. Los resultados
pueden observarse de manera contundente en las graficas, y son
discutidos en el captulo sobre anlisis y discusin.

El gran resultado arrojado por la investigacin es la NO

COMPROBACIN de la hiptesis planteada, la cual supona una
relacin entre variables; sin embargo con la prueba estadstica de
coeficiente de correlacin se estableci que la variable clima en ningn
momento predice a la variable satisfaccin; constituyndose en un dato
importante, si se toma en cuenta el manejo y tratamiento que deber
realizarse en ambas variables.

Finalmente es menester destacar el aporte del estudio, en el cual se

complementan los dos hallazgos: el conocimiento del clima y la
satisfaccin y el hecho de que las variables no estn correlacionadas,
dejando como beneficio un punto de partida y una nueva perspectiva para
saber hacia dnde orientar el trabajo y nuevos estudios.

iii
 CAPTULO I
MARCO CONCEPTUAL

I.1. MARCO REFERENCIAL DE LA ORGANIZACIN

La agroindustria azucarera de Guatemala, a la cual

pertenece Central Agroindustrial Guatemalteca, es a nivel
mundial un productor importante de azcar. La eficiencia
en los procesos la han colocado en quinto lugar de
exportacin de azcar a nivel mundial y segundo a nivel
latinoamericano. Para que las empresas guatemaltecas
hayan logrado estos niveles de exportacin,
necesariamente sus procesos productivos han logrado altos
niveles de eficiencia, si se toma en consideracin el rea
fsica que posee en comparacin con monstruos en esta
industria como Brasil o Colombia, pases con muchas
hectreas ms destinadas al cultivo de caa, materia prima
para la produccin del azcar. De acuerdo a esto
Guatemala lo ha conseguido gracias al concurso de
muchos factores, entre los cuales se destaca la
tecnificacin de todos los procesos, la profesionalizacin
de los empleados, la aplicacin de tcnicas y estrategias
indispensables como el Just in Time, el empoderamiento, e
incluso el mismo benchmarking dentro y fuera de sus
corporaciones, aparte de la responsabilidad social, la cual
se manifiesta a travs del servicio social mdico que
proporciona FUNDAZUCAR as como el trato digno a las
1
personas que trabajan en el campo, proporcionndoles
lugares limpios donde dormir y alimentacin con los
requerimientos calricos y nutritivos que las tareas que
realizan demandan. Todos los ingenios estn agrupados
en AZASGUA, Asociacin de Azucareros de Guatemala,
una entidad autnoma, apoltica y no lucrativa e integrada
por los productores de azcar de la Repblica.

El treinta por ciento de la produccin nacional de azcar

es consumida en Guatemala, lo cual ayuda y forma parte a
la vez de la estrategia para combatir la ceguera, con el
programa de fortificacin de la azcar con la vitamina
A, estrategia implementada desde 1986. Segn
UNICEF los resultados son significativos.

Contribuye a:

Controlar la deficiencia de Vitamina A en nios

entre 1 y 7 aos.

Reducir la tasa de mortalidad infantil entre los 6

meses y los 5 aos de edad.

Controlar la mortalidad infantil mediante una

respuesta a las infecciones gastrointestinales y
enfermedades de la piel.

Resultados:

Erradic la ceguera infantil producida por

deficiencia de Vitamina A.

2
 Reduccin de la mortalidad infantil.

Es la principal fuente de Vitamina A de los

guatemaltecos, aportando el 53% del consumo
diario recomendado.

Este es un programa enteramente financiado y ejecutado

por la Agroindustria Azucarera de Guatemala, siendo
modelo para otras partes del mundo.

La eficiencia de la produccin de azcar en Guatemala es

evidente, aqu se produce ms azcar que en el resto de
pases centroamericanos, generando cerca del 50% de la
produccin total de azcar en Centroamrica.

Segn el Boletn Estadstico de CENGICAA (2003), La

agroindustria azucarera representa un 4.9% del producto
interno bruto (PIB), el 13% de las exportaciones totales
del pas, el 19.4 % del valor de la produccin agrcola, el
23% del total de divisas generadas por los productos
tradicionales. Provee 300,000 empleos directos e
indirectos, generando 65,000 empleos directos de los
cuales 17,000 son cortadores que en un 50% provienen del
altiplano. Cengicaa, Boletn Estadstico, Ao 4 (1) Dic,
2003.

Central Agroindustrial Guatemalteca inici actividades en

1963, la primer zafra fue el 23 de noviembre de ese mismo
ao. La empresa se encuentra ubicada en el Km. 94.5,
Santa Luca Cotzumalguapa, carretera Interamericana.
3
Poco a poco ha ido posicionndose dentro de los primeros
lugares con respecto a las otras 11 agroindustrias
azucareras que existen en Guatemala, su crecimiento ha
sido constante y significativo; cuenta con un rea de
17,769 hectreas sembradas con caa de azcar y sus
cultivos se encuentran predominantemente en el municipio
de Santa Luca, Escuintla.

La operacin para procesar la caa de azcar es muy

grande y se necesita del concurso de varias reas como:
campo, fbrica, compras, recursos humanos, informtica,
taller, entre otras. Todas las reas deben funcionar
sincronizadamente para el xito de la organizacin.

El taller es importante dentro de este engranaje, ya que se

encarga de proveer la logstica o los recursos para que el
departamento de transporte funcione adecuadamente y
pueda llevar a tiempo la materia prima desde los distintos
sitios donde est sembrada, y la fabrica pueda moler
continuamente, pues esta no se detiene las 24 horas; tiene
paradas programadas solamente para mantenimiento y es
durante pocos minutos, aparte de las paradas programadas
de diciembre y fechas festivas. La zafra inicia a principios
del mes de noviembre y termina a finales del mes de abril.
Para esa poca se reciben a un aproximado de 1,800
cortadores que vienen en su mayora de los departamentos
de Quiche, Baja Verapaz, as como los cortadores locales
que provienen de Suchitepquez.
4
I.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas necesitan buscar un valor agregado que les

permita mantenerse en un mercado tan competitivo. Para
lograrlo se requiere trabajar en varios aspectos, entre ellos
el bienestar del colaborador de la empresa; invertir tiempo
y dinero en el mejor recurso es determinante, siendo
indispensable que se encuentre capacitado y motivado.

Las organizaciones que se sostienen como lderes han

destacado por tener personal eficiente y productivo, a la
vez que cuentan con supervisores y jefes que contribuyen
en el logro de las metas organizacionales.

Central Agroindustrial Guatemalteca, es una empresa que

ha trascendido, su exigencia organizacional tanto a nivel
de empresa individual como al sector industrial que
pertenece les demanda gestionar y administrar al mximo
los recursos. La eficiencia y eficacia de este sector se
fundamenta en la organizacin y sincronizacin de todas
las reas y procesos, as como de todos los tiempos y
movimientos. Evidentemente el rea de taller no puede
ser la excepcin. Tiene bajo su responsabilidad la
logstica de todo lo que se encuentra en movimiento a
travs de vehculos dentro y fuera de la empresa, de
mantenerlos en buen estado y de garantizar el
desplazamiento a tiempo y en tiempo de la materia prima
para producir azcar (caa de azcar). Taller es realmente

5
un rea de servicio, que entendido dentro de una visin
sistmica, tiene una funcin primordial para la operacin
eficiente de la organizacin.

En toda actividad laboral eventualmente surgen problemas

de ineficiencia e improductividad, las cuales pueden ser
causadas por insatisfacciones o percepciones con o sin
fundamento por parte de los colaboradores sobre
situaciones determinadas. El rea de taller de Central
Agroindustrial Guatemalteca, en algn momento dejo que
se percibieran indicadores de que algo deba mejorarse.
Se presentaron algunas demandas laborales, quejas de
parte de otras reas sobre el servicio que de ellos reciban,
despidos y algunas renuncias, empezndose a ver como
fuga de talento, lo cual inquietaba y demandaba indagar
sobre la causa.

De no darle seguimiento al problema, el servicio que

presta el rea de taller indudablemente se ver afectado,
afectando tambin a las otras reas que se sirven de l.

Dato a tomar en cuenta es el hecho de que en el rea de

taller, no se haban llevado a cabo estudios para
optimizar procesos en sus recursos humanos, en otras
6
palabras exista un desconocimiento general sobre los
colaboradores, acerca de las percepciones y satisfaccin
existente; evidentemente tampoco se conoca si ambas
variables se encontraban relacionadas. En tal sentido, sin
contar con un estudio previo que pudiera orientar a una
respuesta tentativa, o que diera pie a nuevas
investigaciones, se concluy en realizar un anlisis que
permitiera conocer el rea completa, conocer a su
personal, indagar sobre las percepciones que tienen de la
empresa y la satisfaccin laboral; paralelo a esto
aprovechar la investigacin, amplindola y
enriquecindola con la aplicacin de la prueba de
coeficiente de correlacin entre ambas variables: clima y
satisfaccin.

Por tanto partir del conocimiento de las dos variables, de

la relacin entre ambas, de la toma de esa radiografa,
sera un buen punto de partida para tomar acciones
inmediatas o incluso encaminar nuevos estudios en vas a
mejorar sus procesos.

Ante este panorama nuestro planteamiento del problema

es el siguiente:

7
Cmo se encuentra el clima organizacional y la
satisfaccin laboral en el rea de taller de Central
Agroindustrial Guatemalteca?

1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

Cmo se encuentra el clima y satisfaccin de los

colaboradores en las distintas clasificaciones: rea,
edad, antigedad,

Existe relacin entre clima y satisfaccin?

I.4. JUSTIFICACIN

La interaccin humana es sumamente compleja. El estado

anmico y productivo de un trabajador puede verse
alterado en cualquier momento, esto debido a una gran
variedad de factores que suceden dentro y fuera de la
empresa. Es por ello que la realizacin peridica de
diagnsticos de clima laboral se ha vuelto indispensable
para algunas empresas que ven en esta prctica una
herramienta valiosa para detectar problemas a tiempo y
encontrarles solucin.

Central Agroindustrial Guatemalteca es una empresa que

genera empleo a cientos de personas varios de ellos se
encuentran abiertamente satisfechos con el trabajo, siendo

8
una organizacin a la cual muchas personas quisieran
pertenecer. La bsqueda continua de la satisfaccin
laboral es parte importante del desarrollo y crecimiento de
la misma, adems de una responsabilidad primordial del
departamento de Recursos Humanos, el cual debe velar
por el desarrollo, bienestar y productividad de todos los
colaboradores. No llevar a cabo estrategias o prcticas
que deben verse como mejora continua, eventualmente
puede afectar a la empresa en general, lo cual a todas luces
es menester evitar. Desde un sentido sistmico, el
desenvolvimiento de la organizacin no solo incide en la
operacin de la empresa, sino tambin evidentemente en la
productividad y en la lnea de crecimiento. De tal suerte
que entre menos crezca la empresa, menos ofertas de
empleo habrn en un rea determinada.

Si se quiere que un pas mejore da con da, se debe

mejorar las organizaciones, y a las personas que trabajan
en ellas. Colaborar en un aspecto, como en este caso,
diagnosticar el clima organizacional para identificar
posibles problemas, puede que provoque una mejora
sustancial, que eventualmente contribuya al desarrollo
organizacional; que se haga ms productiva y que absorba
a muchas ms personas y les d la oportunidad de
crecimiento econmico, personal y familiar.

9
I.5. OBJETIVOS

I.5.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar una medicin y anlisis de clima organizacional

y satisfaccin laboral en el rea de taller de la empresa
Central Agroindustrial Guatemalteca.

I.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Medir y analizar cada una de las dimensiones de

clima y satisfaccin.
Medir y analizar el clima y la satisfaccin por
rea, edad, antigedad.
Establecer si existe relacin entre las variables.

10
 CAPTULO II
MARCO TERICO

II.1. CLIMA ORGANIZACIONAL GANIZACIONAL

ltimamente se ha desarrollado un inters creciente en la

atencin del recurso humano, reconociendo que es lo ms
valioso que posee la organizacin, tomndolo hoy, ms
que como un recurso, un capital. Sin embargo llegar a
esta conclusin, valorar debidamente al recurso humano y
su impacto en la vida y desarrollo de una organizacin
tom cierto tiempo. En algn momento de la historia se
dio nfasis y razn a darle explicaciones al
comportamiento humano dentro de una organizacin
desde una perspectiva psicolgica conductista. Sin
embargo poco tard en darse cuenta que esta teora no era
la idnea para explicar el comportamiento de las personas
en la organizacin. La teora conductista estudia al ser
humano desde perspectivas rgidas, totalmente
comprobables y medibles cientficamente; excluyendo
categricamente los aspectos llamados por ellos
mentalismos. Esto se refiere a los procesos mentales, los
cuales fueron desestimados por esta corriente por carecer
de sustento para probar algo, debido a la individualidad y
subjetividad, esto provocaba una total imposibilidad para
predecir el comportamiento. Mucho del enfoque
conductista se encuentra en la teora cientfica de la

11
administracin, la cual supona que el comportamiento
organizacional y una manera de trabajo eficiente deba ser
siempre lograda por la fuerza o motivada con aspectos
extrnsecos, ya sea recompensas o de salario.
Posteriormente los estudios de Elton Mayo en los
experimentos de Hawthorne, provocaron un impacto en la
manera de analizar y estudiar el comportamiento
organizacional. Entre sus hallazgos Mayo destac la
importancia del hombre social, movido por sus
necesidades sociales, relaciones gratificantes laborales y
ms sensible a las presiones de grupo que al mismo
control administrativo; todo como complemento al viejo
concepto de hombre racional a quien le interesaba nada
ms solucionar sus necesidades econmicas.
Posteriormente abordar el comportamiento organizacional
desde la teora cognitiva provoc entonces un giro en su
concepcin y fue a partir de ella y con ella que se le otorg
importancia al concepto de clima dentro de una
organizacin. Esta teora dio cabida a los conceptos sobre
percepciones y la manera como estas influyen en la
realidad misma. (Edel R. Garca. A. Casiano, 2007).

Con respecto al trmino es interesante la siguiente

explicacin: Es un concepto metafrico derivado de la
meteorologa, que al referirse a las organizaciones traslada
analgicamente una serie de rasgos atmosfricos que
mantienen unas regularidades traducindolos como un
12
conjunto particular de prcticas y procedimientos
organizacionales. (Chiang, Botello y Nuez, 2007, 63)
citando a (Schneider 1975) Es as que puede interpretarse
como el medio ambiente humano y fsico en el cual se
lleva a cabo toda actividad laboral.

Rodrguez, Retanal, Lizana y Cornejo (2005, 3) citando a

Litwin y Stringer (1978) sealan que el clima es una
descripcin por parte de los colaboradores del ambiente
organizacional; en este sentido, el clima se origina de la
percepcin tanto del sistema formal, como del estilo
informal de los administradores y de otros factores
organizacionales. Estos factores afectan las actitudes,
creencias, valores y motivacin de las personas de la
organizacin; se considera, por tanto, como un importante
indicador del funcionamiento psicolgico y social del
recurso humano, el cual repercute de manera directa en el
comportamiento y desempeo laboral.

Para otros autores, el clima es un elemento temporal, es

decir puede manejarse e incluso manipularse por parte de
las personas con poder e influencia dentro de la
organizacin, se encuentra a un nivel superficial. Segn
Denison (1996, 624), clima es el medio ambiente de la
organizacin que proviene del sistema de valores de la
organizacin, pero tiende a presentar este medio ambiente
en trminos relativamente estticos, que se describen en
13
trminos de un conjunto de dimensiones relativamente
fijas. El clima se considera relativamente temporal, sujeto
a control directo y limitado a aquellos aspectos del medio
social que son conscientemente percibidos por los
miembros de la organizacin. El carcter manejable del
clima que se obtiene de la concepcin y definicin de
Denison, puede considerarse el complemento de los
estudios de clima, los cuales arrojan resultados que pueden
ser sujetos de mejora fcilmente. Esta interesante
concepcin de Denison sobre el Clima Organizacional, es
incluso, muy bien el fundamento para realizar
sistemticamente anlisis y diagnsticos de clima, en
funcin de la ventaja manejable del mismo, y del control y
mejora de la que es sujeto.

En base a la experiencia las personas se crean

percepciones generales sobre la organizacin, estas
percepciones sirven como mapa cognitivo del individuo
sobre cmo funciona la organizacin y, por tanto, ayuda a
determinar cul es el comportamiento adecuado ante una
situacin dada.

Una definicin bastante completa de lo que es clima nos la

brindan los aportes de Rousseau (1988) y Schneider
(1983) citados por Chiang, Botello, Nuez. (2007, 63)
clima son las descripciones individuales del marco social
o contextual del cual forma parte la persona, son

14
percepciones compartidas de polticas, prcticas y
procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.

II.2. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Ahora bien, evidentemente toda organizacin cuenta con

caractersticas propias, su estructura, la manera de ser
dirigida, el comportamiento en s de los que en ella
laboran, etc. hacen a la organizacin diferente de las
dems. En tal sentido, las dimensiones que conforman el
clima organizacional podrn ser diferentes, similares o
incluso iguales pero definitivamente poseern sus
particularidades. Estas dimensiones y sus caractersticas
especficas son las susceptibles de medir y en definitiva
las que estn influyendo en el comportamiento de los
colaboradores.

Con respecto a esas dimensiones y debido a la

singularidad de cada una, entre los investigadores no
existe un consenso sobre cules deben evaluarse. De tal
suerte que existen distintas propuestas que se mencionan a
continuacin. (Sandoval 2004).

George Litwing y Robert Stringer elaboraron un modelo

sobre el cual estudiar el clima organizacional.

15
 1. Estructura. Es la percepcin de las obligaciones,
de las reglas y de las polticas que se encuentran en
una organizacin.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonoma; sentirse cmodo y no doblegado por un
patrn.
3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la
remuneracin cuando el trabajo esta bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en
una situacin de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organizacin o
cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones. (Sandoval C. Mara del Carmen
2004,85).

Pritchard y Karasick propusieron un modelo de clima

organizacional en los aos setenta y desarrollaron un
cuestionario basndose en once dimensiones:

1. Autonoma. Grado de libertad que el individuo

puede tener en la toma de decisiones y en la forma
de solucionar los problemas.

16
2. Conflicto y cooperacin. Se refiere al nivel de
colaboracin que se observa entre los empleados
en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que stos reciben de su
organizacin.
3. Relaciones sociales. Atmsfera social y de
amistad que se observa dentro de la organizacin.
4. Estructura. Dimensin que cubre las directrices,
las consignas y las polticas que puede emitir una
organizacin y que afectan directamente la forma
de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin. Forma de remunerar a los
colaboradores.
6. Rendimiento. Relacin que existe entre la
remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a
las habilidades del que ejecuta.
7. Motivacin. Dimensin que se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organizacin en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas y a
la importancia que la organizacin le da a estas
diferencias.
9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la
voluntad de una organizacin de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

17
 10. Centralizacin de la toma de decisiones, analiza de
que manera delega la empresa el proceso de toma
de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo
que da la alta direccin a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el trabajo.

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan

estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el
clima organizacional:

1. Apertura a los cambios tecnolgicos. Consiste en

la apertura manifestada por la direccin frente a los
nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden
facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.
2. Recursos Humanos. Es la atencin prestada por
parte de la direccin al bienestar de los empleados
en el trabajo.
3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las
redes de comunicacin que existen dentro de la
organizacin, as como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en
la direccin.
4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que
llevan a los empleados a trabajar ms o menos
intensamente dentro de la organizacin.

18
 5. Toma de decisiones. Evala la informacin
disponible y utilizada en las decisiones que se
toman en el interior de la organizacin, as como el
papel de los empleados en este proceso.

Luc Brunet en su libro el clima de trabajo en las

organizaciones (1992) afirma que para evaluar el clima
de una organizacin es indispensable asegurar que el
instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro
dimensiones:

1. Autonoma individual. Esta dimensin incluye la

responsabilidad, la independencia de los individuos
y la rigidez de las leyes de la organizacin. El
aspecto primordial de esta dimensin es la
posibilidad el individuo de ser su propio patrn y
de conservar para l mismo un cierto grado de
decisin.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta
dimensin mide el grado de comunicacin por
parte de los superiores, as como los mtodos de
trabajo que emplean.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos
monetarios y las posibilidades de promocin.
4. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos
trminos se refieren al estmulo y al apoyo que un
empleado recibe de su superior.

19
II.3. DIMENSIONES DEL PRESENTE ESTUDIO

Tomando en cuenta las caractersticas de la organizacin y

del rea sujeta a estudio se seleccionaron las dimensiones
a estudiar, desprendidas bsicamente de las mencionadas
anteriormente y que han sido estudiadas por los expertos.

Relaciones [Link] por

Litwing y Stringer como apoyo y Pritcahr y
karasick como relaciones sociales. La vital
importancia de esta dimensin es que el
apoyo y solidaridad entre los colaboradores
los conforme en grupos y posteriormente en
equipo. Solamente cuando existe ayuda y
solidaridad entre los grupos, cuando estn
centrados en el logro de metas y objetivos
comunes, entonces puede hablarse de equipos
de trabajo.

Estilo de Direccin. Cmo los jefes apoyan y

estimulan la participacin de sus colaboradores.
Esta dimensin est totalmente relacionada con el
liderazgo que ejercen los jefes. La encontramos
dentro de las planteadas por Likert y tiene
repercusin fuerte sobre las percepciones de los
colaboradores y el clima organizacional.

20
 Sentido de Pertenencia. Vinculacin afectiva hacia
a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relacin con sus objetivos. Esta
vinculacin con la organizacin provoca un
comportamiento especfico. El sentido de
pertenencia es bsicamente la identidad hacia la
empresa; una organizacin que logra fortalecer la
identidad dentro de sus colaboradores, crea una
organizacin con personalidad, lo cual ejerce
influencia en las percepciones y el clima.

Estabilidad y Desarrollo. Una empresa estable es

mucho ms codiciada para trabajar en ella que una
que no lo es. Crearse la idea de una empresa que
conserva o despide a personas bajo criterios
sumamente justos es fundamental para el
fortalecimiento del clima. Lo mismo ocurre con
las posibilidades de promocin y superacin que la
organizacin ofrece. La inestabilidad y no
oportunidades de desarrollo nada ms atrae
colaboradores conformistas, no comprometidos,
sin objetivos claros para su vida y a la vez provoca
mucha rotacin de personal. Esta dimensin se
encuentra dentro de la MOTIVACIN, que
mencionan Litwing y Stinger y Bowers y Tylor.

21
 Claridad y Coherencia en direccin. Claridad a la
hora de dirigir; tiene relacin directa con la
comunicacin, dimensin que propone Likert. Por
encontrarla en todos los procesos y ser parte de la
naturaleza humana, es importante trabajar en su
desarrollo y mejoramiento. Una percepcin
positiva por parte de los colaboradores acerca de la
forma de cmo manejan la direccin y la
comunicacin es fundamental para el
fortalecimiento del clima organizacional. En este
sentido Ongallo Carlos (2007 p. 76) menciona
hemos dicho que el ser humano debe su desarrollo
y condicin de social a la capacidad de
comunicarse por lo tanto el nexo es claro (se
refiere al nexo comunicacin-organizacin) si se
considera a la organizacin como resultado de la
capacidad de las personas para relacionarse en
busca de fines e intereses.

Retribucin. En esta dimensin se puede medir la

equidad en la remuneracin y los beneficios
derivados del trabajo. Esta dimensin es tomada en
cuenta casi por todos los expertos, a la vez que es
en la prctica una de las dimensiones ms difciles
de manejar y de lograr convertirla en satisfactoria
para los colaboradores.

22
 Valores colectivos: De suma importancia debe
considerarse la construccin y el fortalecimiento de
los valores en una organizacin. Constituyen un
elemento fundamental, los cuales deben concebirse
desde el inicio, como filosofa sobre la cual erigir
una organizacin.

II.4. SATISFACCIN LABORAL

Existen varios aspectos que pueden medirse para esta

variable. Entre ellas la motivacin, las actitudes y el
involucramiento. Sin embargo estos elementos bien
pueden integrarse dentro del concepto de satisfaccin
laboral, concepto que engloba cada uno de aquellos
elementos y que adems abarca o define muy bien el
concepto que se quiere investigar.

Debe entenderse como un factor que determina el grado de

bienestar que el individuo experimenta en el trabajo. Es
evidentemente un factor muy importante de conocer
dentro de las organizaciones.

Para Robbins (2000. 85). Una revisin de las evidencias

existentes permite identificar cuatro factores que
fomentan la satisfaccin de los empleados: trabajo
mentalmente estimulante, remuneraciones equitativas,

23
condiciones laborales de apoyo y compaeros que los
respalden.

Por aparte la satisfaccin puede variar con respecto a

ciertos aspectos, segn Robbins (2009, 84) los niveles de
satisfaccin varan de acuerdo a la faceta del trabajo en
promedio las personas estn satisfechas con sus empleos
tomados en general, con su trabajo en s y con sus
supervisores y compaeros, sin embargo tienden a estar
menos satisfechos con su pago y oportunidades de
ascender.

Para Robbins la mayora de individuos prefieren un

trabajo que plantee retos y sea estimulante, que otro que
sea predecible y rutinario. De acuerdo a esto los trabajos
deben ser interesantes para los trabajadores, deben
despertar en los trabajadores la conviccin de que pueden
lograr ciertos retos, de confirmarles esa capacidad.

Finalmente para Robbins (2009, 85) la personalidad

tambin juega un rol determinante. Las personas que son
menos positivos respecto de s mismas es menos probable
que les guste su trabajo. Este es un elemento sobre el
cual los administradores poco pueden hacer, siendo el
proceso de seleccin la nica manera de filtrar este tipo de
personalidades que a la postre va a ser difcil motivar.
24
Una definicin bastante apropiada es la mencionada por
Chiang, Botello y Nuez, citando a (Peiro 1985) quien la
define como una actitud o conjunto de actitudes
desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo,
actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en
general o hacia facetas especficas del mismo. As, la
satisfaccin laboral, es bsicamente, un concepto
globalizador con el que se hace referencia a las actitudes
de las personas hacia diversos aspectos del trabajo, por
consiguiente hablar de satisfaccin laboral, implica hablar
de actitudes.

En el campo de la psicosociologa, la satisfaccin laboral

se ha definido de varias maneras, las cuales coinciden
ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta
afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su
trabajo. En consecuencia esta respuesta vendr
condicionada por las circunstancias del trabajo y las
caractersticas de cada persona.

Con respecto a los aspectos que se deben evaluar existen

en la teora algunas clasificaciones que facilitan su
entendimiento y su estudio. A continuacin se presenta un
25
cuadro donde el trmino Satisfaccin Laboral se divide en
cuatro partes con el propsito de facilitar su evaluacin.

Cuadro 1 Clasificacin de aspectos. Evaluacin de la

Satisfaccin Laboral; mtodos directos e indirectos.
Francisco Javier Cantera Lpez, Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales, Espaa.

CON REFERENCIA AL MEDIO CON REFERENCIA PERSONAL

LABORAL
CONDICIONES DE TRABAJO: DEL INDIVIDUO:

Salario, higiene del medio fsico, Edad, sexo, nivel profesional,

relaciones interpersonales, aptitudes, formacin, tolerancia al
iniciativa y promocin. stress.

CARACTERSTICAS DE LA
EMPRESA
DEL MEDIO:
Dimensin, prestigio, nivel
tecnolgico, estilo empresarial. Mercado laboral, normas, valores
importancia atribuida al salario, al
ocio, cultura.

26
II.5. DIMENSIONES ESTUDIADAS EN
SATISFACCIN LABORAL

Fundamentados en la extensa teora sobre el tema, y

tomando en cuenta las caractersticas de la organizacin,
el presente estudio analiz los siguientes elementos para
la evaluacin de la satisfaccin laboral.

SATISFACCIN

Satisfaccin en el trabajo realizado. Es necesario

conocer la satisfaccin de los empleados con
respecto al trabajo especfico que realizan. Los
factores involucrados en esta satisfaccin pueden
iniciar con el reconocimiento que los directivos
ofrecen a sus subalternos, la manera y
periodicidad en qu lo hacen. Otros aspectos
pueden ser tener autonoma o sentirse
empoderados en sus decisiones, estar realizando el
trabajo que le gusta, as como sentirse involucrado
y til en el logro de los objetivos.

Satisfaccin de equipo. El trabajo en equipo debe

fortalecerse dentro de las organizaciones. Es
ampliamente reconocido las ventajas del mismo,
simplemente porque los esfuerzos en conjunto y
bien organizados generan ms y mejores resultados
27
 que el trabajo dividido. En Guatemala pareciera
ser que no existe la cultura del trabajo en equipo,
desde la instruccin en los establecimientos de
estudio han promovido el trabajo individual,
adems de prohibir sistemticamente la copia y
brindarse apoyo, lo cual cohbe incluso la
solidaridad.

Satisfaccin en la manera de ser dirigido y

estructura. Las organizaciones comprometidas con
su recurso humano, con su desarrollo y bienestar
tienen grandes posibilidades de crecer y
convertirse en slidas; es por ello que las empresas
deberan estar pendientes de este tipo de
satisfaccin. Dentro de los aspectos que se
ponderan se encuentra la oportunidad de hacer
carrera, de mejorarse a travs de las
capacitaciones, posibilidad de promocin de
puestos, igualdad y justicia por parte de la
empresa.

En el entorno fsico, el cual debe ser funcional para

el desarrollo de las actividades laborales. La
dimensiones, caractersticas del lugar, la
ventilacin e iluminacin, la misma limpieza son
factores que influyen en el bienestar del
colaborador y su satisfaccin.
28
 En la remuneracin econmica. Es una satisfaccin
bien difcil de lograr; sin embargo debe evaluarse y
analizarse constantemente. La satisfaccin con el
salario, es sin duda, una satisfaccin determinante
en el desempeo laboral; dentro de este factor
tambin se encuentra la satisfaccin con las
condiciones laborales y prestaciones de la empresa,
as como la forma de negociar todo ello.

29
30
 CAPTULO III

HIPTESIS Y VARIABLES

III.1. HIPTESIS

Las percepciones que tienen los empleados de las

estructuras de la organizacin manifestadas en el Clima
Organizacional estn relacionadas con la Satisfaccin
Laboral de los colaboradores del rea de taller de la
empresa Central Agroindustrial Guatemalteca.

III.2. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE

INDEPENDIENTE CLIMA ORGANIZACIONAL.

El Clima Organizacional es un importante indicador del

funcionamiento psicolgico y social del recurso humano,
el cual repercute de manera directa en el comportamiento
y desempeo laboral.

Con respecto al trmino es interesante la explicacin de

Schneider (1975). Es un concepto metafrico derivado
de la meteorologa, que al referirse a las organizaciones
traslada analgicamente una serie de rasgos atmosfricos
que mantienen unas regularidades determinadas y que
denominamos clima de un lugar o regin, al clima
organizacional, traducindolos como un conjunto
particular de prcticas y procedimientos organizacionales
(Chiang, Botello y Nuez 2007, 63).

31
En las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar
la naturaleza del clima e intentar medirlo. Segn Alexis
Goncalves, (2000) de todos los enfoques sobre el concepto
de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.

De acuerdo a Schneider (1975) el clima organizacional

tiene dos cualidades que sirven para conceptualizar mejor:
es una percepcin y es descriptiva. Las percepciones son
sensaciones experimentadas por un individuo. Las
descripciones son informes de una persona de estas
sensaciones.

En base a la experiencia las personas generan

percepciones generales sobre la organizacin, estas
percepciones sirven como mapa cognitivo del individuo
sobre cmo funciona la organizacin y, por tanto, ayuda a
determinar cul es el comportamiento adecuado ante una
situacin dada.

Una definicin bastante completa de lo que es clima nos la

brindan los aportes de Rousseau y Schneider (1988) y
(1990) citados por Chiang, Botello, Nuez (2007, 63)
clima son las descripciones individuales del marco social
32
o contextual del cual forma parte la persona, son
percepciones compartidas de polticas, prcticas y
procedimientos organizacionales, tanto formales como
informales.

III.3. DEFINICIN OPERACIONAL DE LA

VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL.

El anlisis del Clima Laboral se realiz a travs de un

diagnstico de las percepciones de los colaboradores y los
factores que generan esas percepciones. Las dimensiones
que se consideraron como objeto de estudio para analizar
el clima fueron:

Relaciones Interpersonales.
Estilo de Direccin.
Sentido de Pertenencia.
Estabilidad y Desarrollo.
Claridad y Coherencia en Direccin.
Retribucin.
Valores Colectivos
Disponibilidad de Recursos

A continuacin se presenta el cuadro donde se especifican

las dimensiones con los indicadores e ndices.

Cuadro 2. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLE

INDEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL

33
 DIMENSIONES INDICADOR NDICE
EVALUADAS EN C.L.
Relaciones o Grado en que los Porcentajes
Interpersonales empleados se y niveles en
ayudan entre s y su escala.
relacin.

Sentido de Pertenencia o Grado de orgullo Porcentajes

derivado de la y niveles en
vinculacin a la escala.
empresa.
Sentimiento de
compromiso y
responsabilidad en
relacin con los
objetivos

Estilo de Direccin o Grado en que los Porcentajes

jefes apoyan, y niveles en
estimulan y dan escala.
participacin a los
colaboradores.
Estabilidad y Desarrollo o Grado en que los Porcentajes
empleados ven en la y niveles en
empresa claras escala.
posibilidades de
pertenencia y
estiman que a la
gente se la conserva
o despide con
criterio justo.
o Grado en la que los
empleados ven
posibilidades de
promocin y
superacin dentro de
la empresa

Claridad y Coherencia en o Grado de claridad de Porcentajes

Direccin la direccin sobre el y niveles en
futuro de la escala.
empresa. Medida en
que las metas y
34
 programas del rea
son consistentes con
los criterios y
polticas de la
gerencia.

Retribucin o Grado de equidad en Porcentajes

la remuneracin y y niveles en
los beneficios escala.
derivados del
trabajo.
Disponibilidad de o Grado en que los Porcentajes
Recursos empleados cuentan y niveles en
con la informacin, escala.
los equipos y el
aporte requerido de
otras personas y
dependencias para la
realizacin de los
trabajos.
Valores Colectivos o Grado en el que se Porcentajes
perciben en el medio y niveles en
interno valores escala.
como la
cooperacin,
responsabilidad y
respeto

III.4. DEFINICIN CONCEPTUAL VARIABLE

DEPENDIENTE: SATISFACCIN LABORAL

Existen varios niveles que pueden medirse con respecto a

la satisfaccin laboral. Entre ellas la motivacin, las
actitudes y el involucramiento. Sin embargo con respecto
a esta investigacin todos estos elementos o niveles bien
pueden integrarse dentro del concepto de satisfaccin
35
laboral, concepto que englobar cada uno de aquellos
elementos y que adems abarca o define muy bien el
concepto que se quiere investigar.

Debe entenderse como un factor que determina el grado de

bienestar que el individuo experimenta en el trabajo. Es
evidentemente un factor muy importante de conocer
dentro de las organizaciones.

Para Robbins (2001, P. 85) Una revisin de las

evidencias existentes nos permite identificar cuatro
factores que fomentan la satisfaccin de los empleados:
trabajo mentalmente estimulante, remuneraciones
equitativas, condiciones laborales de apoyo y compaeros
que los respalden.

Una definicin bastante apropiada es la proporcionada por

Bravo, Peiro y Rodrguez (1996) citados por Chiang,
Botello y Nuez (2007, 349) quienes la definen como una
actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su situacin de trabajo, actitudes que pueden
ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas
especficas del mismo. As, la satisfaccin laboral, es
bsicamente, un concepto globalizador con el que se hace
referencia a las actitudes de las personas hacia diversos

36
aspectos de su trabajo, por consiguiente hablar de
satisfaccin laboral, implica hablar de actitudes.

III.5. DEFINICIN OPERACIONAL VARIABLE

SATISFACCIN LABORAL

Al igual que con la variable clima, para medir esta

variable se lograron establecer los factores o dimensiones
para poder realizar un anlisis de cada uno de ellos. Las
dimensiones son:

SATISFACCIN

De resultados y Trabajo.
De equipo.
La manera en ser dirigido y Estructura.
En el entorno fsico.
En la remuneracin econmica

CUADRO 3. OPERACIONALIZACIN DE
VARIABLE SATISFACCIN LABORAL
ELEMENTOS
EVALUADOS EN INDICADOR NDICE
SATISFACCIN
Satisfaccin de o Reconocimiento Porcentajes y
resultados en el o Autonoma niveles en
trabajo o Apoyo y colaboracin escala
o Participacin y toma de
decisiones sobre su
trabajo.
o Realizar el trabajo que le
gusta.
o Sensacin de que puede

37
 alcanzar los objetivos y
que est contribuyendo a
lograrlos.
Satisfaccin de o Confianza y solidaridad Porcentaje y
equipo con los compaeros de niveles en
trabajo. escala.
o Cohesin del grupo.
o Consideracin de un
objetivo comn.
Satisfaccin con el Porcentaje y
ambiente fsico de o Iluminacin niveles en
trabajo. o Ventilacin escala.
o Temperatura
o Higiene
o Disponibilidad de
herramientas y
maquinaria necesaria
para trabajo.
Satisfaccin con la o Oportunidad de hacer Porcentaje y
manera de ser carrera. niveles en
dirigido y estructura. o Oportunidad de ir escala.
perfeccionando y
desarrollando habilidades
en su trabajo.
o Grado en que la
organizacin cumple con
convenios, disposiciones
y leyes laborales.
o Posibilidades de
promocin.
o Igualdad y justicia por
parte de la organizacin
para los colaboradores.

Satisfaccin con la o Satisfaccin con su Porcentaje y

remuneracin. salario y prestaciones. niveles en
o Condiciones laborales. escala
o Forma en que se da la
negociacin en la
organizacin sobre
aspectos laborales

38
 CAPTULO IV
MARCO OPERATIVO

IV.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN

El tipo de investigacin que se llev a cabo corresponde al

NO EXPERIMENTAL, debido a que no se manipularon
deliberadamente las variables, sino que se ha observado el
fenmeno en el contexto natural y luego se hizo el
anlisis. Tampoco se provocaron situaciones de forma
intencionada. En conclusin, y de acuerdo a la
clasificacin proporcionada por Hernndez, Fernndez,
Baptista (2003), se define la investigacin como un
estudio de tipo NO EXPERIMENTAL, TRANSVERSAL,
DESCRIPTIVO.

IV.2. POBLACIN Y MUESTRA

La unidad de anlisis lo conform una muestra

representativa del rea de taller. Dentro de las
caractersticas de este grupo se encuentra el nivel
educacional, la mayora graduados de nivel medio, con
especializacin tcnica en el rea de taller. Su condicin
econmica muy similar, clase media baja a baja, y puede
decirse que todos responden a la misma cultura por el
trabajo que desempean. Con respecto a la edad, esta no
es variable que incida dentro del estudio, sin embargo cabe
mencionar que los sujetos evidentemente se encuentran

39
comprendidas dentro del rango de edad de personas
econmicamente activas.

Para determinar el tamao de muestra se hizo el siguiente

procedimiento: el total de colaboradores del rea de taller son
249 personas, a quienes se le asign un nmero, posteriormente,
de manera aleatoria, se extrajeron de esta poblacin la cantidad
de individuos que correspondieron a la muestra. La frmula
utilizada fue la siguiente:
pqN (0.5 x 0.5) (249)
n= ______________ n= ________________________
(d/Z) (N-1) + pq (0.10/1.645) (248) + (0.5 x 0.5)

n= 54

Donde

N es el tamao de la poblacin
d precisin en porcentaje, nivel de significancia
p probabilidad de xito
q probabilidad de fracaso
Z valor tabular de Z

Quedando los valores as

Margen de error al 10%

Nivel de Confianza 90%
Tamao de la poblacin 249
Tamao de la muestra recomendado 54

40
IV.3 INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Se utilizaron tres instrumentos:

IV.3.1 Entrevista de Profundidad: Con la cual se

abord el tema general, especficamente con el Gerente de
Recursos Humanos y con el Gerente de Taller. Con la
entrevista se comprendi la dinmica del rea investigada,
la forma de administracin y de gerenciacin del recurso
humano, se conocieron algunos problemas internos y
sobre todo se fueron estableciendo los factores o
dimensiones, que como involucrados directamente,
sugirieron fueran sujetos de evaluacin y estudio.

IV.3.2 Cuestionario Directo Estructurado: Es la tcnica

ms comn de recoleccin de datos, la cual exige que las
preguntas se formulen para todos los encuestados con las
mismas palabras exactamente y en la misma secuencia.
Esta normalizacin se disea para controlar el sesgo en las
respuestas, asegurando que los encuestados estn
respondiendo exactamente a la misma pregunta.
Para la elaboracin de este instrumento se fundament en
la teora de la escala de Likert construyndose el
instrumento de manera especfica con los factores o
dimensiones que los gerentes de las reas involucradas
manifestaron estar interesados en analizar, as mismo se
aprob el instrumento con la intervencin en varias
ocasiones de los directores del rea y posteriormente con
la aplicacin de una prueba piloto a algunos
41
colaboradores, quienes evidentemente quedaron fuera del
proceso formal de aplicacin de instrumentos.

En este modelo se presentan enunciados en forma de

afirmaciones, los cuales se pide la reaccin de los sujetos.
Las afirmaciones califican al objetivo de actitud que se
est midiendo.

IV.3.3 Cuestionario de pregunta abierta: El cual se

utiliz para conocer con mayor detalle las percepciones de
los colaboradores. Se formul una pregunta para cada
aspecto a medir, con el propsito de obtener mayor
fundamento y soporte que complementara los resultados
que se obtendran en la pregunta cerrada. Las preguntas
abiertas se formularon en el mismo formato del
cuestionario estructurado.

IV. 4. METODOLOGA

La investigacin se llev a cabo de la siguiente manera:

1. Se apoy en fuentes primarias y secundarias. Dentro
de las primarias se obtuvo informacin de campo a
travs de entrevistas de profundidad. Se utiliz como
recurso tcnico la grabacin de entrevistas. En
primera instancia se visit en varias ocasiones al
gerente de Taller y el de Recursos Humanos, quienes
proporcionaron un panorama general de la empresa y
especficamente del rea en estudio, mencionando la
existencia de:

42
 Problemas en cuanto a interaccin social, poca
colaboracin, problemas de demandas laborales,
rotacin.
La existencia de una cultura de endeudamiento. Se
conceden prstamos a los colaboradores.
La forma como se han manejado estos problemas,
cul ha sido la estrategia.

2. Se establecieron las dimensiones a ser analizadas. Se

present una lista de las posibles dimensiones a
estudiar, la cual fue evaluada, corregida y finalmente
aprobada por los gerentes de recursos humanos y
taller.

3. De acuerdo a la informacin recibida en las

entrevistas y contando ya con las dimensiones sujetas
a estudio, se procedi a la construccin de los
instrumentos.

La realizacin de los instrumentos se fundament en la

teora de construccin de escalas de actitud de Likert,
Ejebarrieta e Iiguez (1984). Este mtodo de
calificaciones sumadas para la medicin de actitudes
fue desarrollado por R. Likert en 1932. En la
actualidad es una de las ms usadas en la medicin de
actitudes. La escala utiliza enunciados o proposiciones
sobre las que se tiene que manifestar el entrevistado.

En realidad la escala consta de un nmero de tems que

se consideran relevantes para la opinin a evaluar.
43
Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan
aprobacin o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos
responden a estas afirmaciones seleccionando un punto
en una gradacin que va de aprobacin total a
desaprobacin total, tratando de evitar la respuesta de
tendencia central.

Una puntuacin se considera alta o baja segn el

nmero de tems o afirmaciones seleccionadas. Una
puntuacin alta indica una alta frecuencia, relacionado
con un buen clima organizacional y una puntuacin
baja indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organizacin. (Elejabarrieta,
F.J., Iiguez, L. 1984, citando a Likert).

La variable Clima Organizacional se evalu sobre las

siguientes dimensiones, detallndose a la par las
preguntas que corresponden a cada factor.

Cuadro 4.
DIMENSIONES No. DE LAS
ESTUDIADAS EN CLIMA PREGUNTAS PARA
CADA FACTOR
Relaciones Interpersonales 15-22-24-25
Estilo de Direccin 3-7-8-16-18-34-21-39
Sentido de Pertenencia 12-33-14-19-23
Estabilidad y Desarrollo 9-20-30-31-32-38
Claridad y Coherencia en 1- 5-11-13-29-36
direccin
Retribucin 4-6-37
Disponibilidad de Recursos 17-27-28
Valores Colectivos 2-10-26-35

44
Segn esta escala se debe establecer tres niveles: Alto,
medio y bajo. Segn la suma de los tems y determinar
as el nivel. Los niveles se determinaron por factor y
tambin general. Como se puede ver la cantidad de
preguntas vara de un factor a otro, sin embargo se
estandariz el peso de cada uno, al hacerlo se pudo
obtener la puntuacin para cada una de las posibles
respuestas. Se determinaron los rangos para cada factor
y as el nivel de cada uno.

Fundamentados en la teora de Likert, los rangos de los

niveles bajo, medio o alto se calcularon de la siguiente
manera: El mximo total de puntos que un individuo
poda obtener en el instrumento se multiplic por la
cantidad de individuos entrevistados, (54). El
procedimiento para la variable SATISFACCIN fue el
mismo. A continuacin se detallan los factores
analizados y las preguntas asignadas a cada factor.

Cuadro 5.

DIMENSIONES No. DE LAS

ESTUDIADAS EN PREGUNTAS PARA
SATISFACCIN CADA FACTOR
De resultados y Trabajo 5-6-7-9-12-21-22-23-29
De equipo 2-8-24-32
La manera en ser dirigido y 1-4-15-16-17-18-19-20-
Estructura 26-27-28-30-31
En el entorno fsico 10-11-25
En la remuneracin econmica 3-13-14

45
4. Aplicacin de prueba piloto a un total de 20
colaboradores.
5. Correccin de instrumento. Se corrigieron algunos
detalles a los instrumentos como palabras con
significados ambiguos, desconocimiento de palabras o
trminos, control del tiempo requerido para llenado
las boletas.
6. Aplicacin de instrumentos
7. Tabulacin de datos
8. Aplicacin de la prueba de coeficiente de correlacin
y anlisis de regresin para determinar si las variables
se encuentra relacionadas.
9. Graficacin
10. Interpretacin y anlisis de resultados.

46
 CAPTULO V
PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS
V.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

A continuacin se presentan los resultados obtenidos en el

estudio Clima Organizacional realizado en el rea de taller
de Central Agroindustrial Guatemalteca.

Los resultados se han graficado por nivel (de acuerdo a los

rangos establecidos y explicados en la metodologa).

Grfica 1

La grfica 1 muestra el nivel de cada uno de los factores

estudiados. El factor Disponibilidad de Recursos se
encuentra en el lmite superior del nivel medio. Sin
embargo en la grfica se evidencia que es el factor
Retribucin el que se encuentra con menor puntuacin,
47
posicionado en el tercio inferior del nivel medio. El
anlisis de la cultura organizacional ser indispensable a la
hora de darle tratamiento a este factor, pues el
endeudeamiento por parte de los colaboradores en las
cajas de ahorro del rea han llegado a afectar el ingreso
lquido que finalmente reciben, y evidentmente cambia la
percepcin al respecto; aparte de la situacin econmica
general, del anlisis de los paquetes de remuneraciones y
prestaciones.

Grfica 2

NIVEL DEL CLIMA POR ANTIGEDAD

25
21
20 18
16
15
15 NIVEL ALTO
NIVEL MEDIO
10
NIVEL BAJO

0
<1 AO 1 A3 AOS 3 A 5 AOS >5 AOS

La grfica 2 muestra el nivel del Clima Laboral en el

factor antigedad. Puede observarse poca diferencia
entre los rangos, aunque dos de ellos cayeron en el nivel
medio. Los resultados evidencian un cierto nivel de
descontento en los empleados con antigedad de 1 a 3
aos y de 3 a 5 aos.

48
Grfica 3

NIVEL DE CLIMA POR EDAD

25.8
25.63
25.6

25.4 25.32
< 25
25.2
25 A 40
24.97
25 >40
24.8

24.6
NIVEL ALTO 24 a 33 NIVEL MEDIO 16 a 23 NIVEL BAJO 8 a 15

La grfica 3 muestra el nivel del Clima Laboral por edad.

Se evidencia claramente que es el rango de edad entre los
25 y 40 aos el rango con menor nivel. A pesar de haber
caido dentro del nivel alto, posee la menor puntuacin.

Grfica 4

NIVEL DE CLIMA EN REAS DE

TRABAJO

14 11.49 12.49
10.76 11 11
12 10 9.9
10
8
6 NIVEL ALTO 10.5 a 14
4
2 NIVEL MEDIO 7 a 10
0
NIVEL BAJO 3.5 a 6.5

49
La grfica 4 muestra el nivel de Clima Laboral encontrado
para las distintas reas de trabajo. Se puede observar un
nivel bastante uniforme en todas las reas, siendo
Personal de Furgn el ms alto. Vehculos livianos y
otros tienen un nivel medio.

Grfica 5

NIVEL TOTAL DE CLIMA ORGANIZACIONAL

EN REA DE TALLER, CENTRAL
AGROINDUSTRIAL GUATEMALTECA
4000

3000 3612

2000
Series1
1000

0
1014-2027 NIVEL BAJO 2028 - 3041 NIVEL 3042 - 4056 NIVEL ALTO
MEDIO

La grfica 5 muestra que el Clima Organizacional general

del rea de taller de Central Agroindustrial Guatemalteca
se encuentra en el nivel alto, de acuerdo a los rangos que
se estipularon en este estudio.

50
V.2. SATISFACCIN LABORAL

Grfica 6

NIVEL DE CADA UNO DE LOS FACTORES

ESTUDIADOS EN SATISFACCIN LABORAL.
REA DE TALLER, CENTRAL AGROINDUSTRIAL
GUATEMALTECA

1000 889 913 894

780 722
800
600
400
200
0
MANERA DE SER RESULTADOS SATISFACCIN SATIS. SATISFACCIN
DIRIGIDO TRABAJO DE EQUIPO REMUNERACIN DE ENTORNO

NIVEL ALTO 781-1040 NIVEL MEDIO 520-780 NIVEL BAJO 260-519

La grfica 6 muestra dos factores dentro del rango de nivel

medio. Aunque el factor Manera de ser dirigido se
encuentra posicionado en el lmite superior de ese nivel.
El factor satisfaccin en remuneracin es el factor ms
bajo. Lo cual concuerda totalmente con el resultado en la
variable Clima. Tambin se manifiesta cierta
concordancia en los factores Estilo de direccin en la
variable Clima y Manera de ser dirigido en Satisfaccin.

51
Grfica 7

NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL EN EL FACTOR

ANTIGEDAD
22.5
22
22
21.5 21
21
20.5 20 NIVEL BAJO 6 A 13
20
19.5 NIVEL MEDIO 14 A 20
19
19 NIVEL ALTO 21 A 26
18.5
18
17.5
< 1 AO 1 A 3 AOS 3 A 5 AOS > 5 AOS

La grfica 7 muestra el nivel de satisfaccin en el factor

antigedad. Atendiendo a los niveles, dos rangos han
quedado en nivel medio, sin embargo se puede observar
una mnima diferencia con los rangos que cayeron en el
nivel alto. Al igual que con la variable Clima, (ver grfica
2) la variable Satisfaccin muestra tambin los rangos de 1
a 3 aos y de 3 a 5 aos de antigedad con niveles
menores. Se hace la aclaracin que cada rango tiene un
peso de 25 puntos.

52
Grfica 8

NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL EN EL FACTOR

EDAD
28.5
28 28
28

27.5

27 NIVEL ALTO 26 A 33
26.5 NIVEL MEDIO 17 A 25
26
26 NIVEL BAJO 8 A 16

25.5

25
< 25 AOS 25 A 40 AOS >40 AOS

Se grafica el nivel en el factor edad. El rango menor,

aunque en el nivel alto, de 25 a 40 aos, lo cual muestra
una concordancia total con los datos en la variable Clima.
(Ver grafica 3). Cada rango tiene un peso de 33 puntos.

Grfica 9

NIVEL DE SATISFACCIN
LABORAL EN LAS DISTINTAS
REAS DE TALLER
15 14
14 13 13
13 12 12 12 NIVEL ALTO 13 A 16
12
11 NIVEL MEDIO 9 A 12
NIVEL BAJO 4 A 8

53
La grfica 9 muestra a las reas Implementos Agrcolas,
Maquinaria pesada y Vehculos livianos con menor
nivel. Cada rango tiene un valor de 16 puntos.

Grfica 10

NIVEL TOTAL DE SATISFACCIN LABORAL EN EL

REA DE TALLER, CENTRAL AGROINDUSTRIAL
GUATEMALTECA

6000
5168
5000

4000

3000 Series1
Series2
2000

1000

0
1664 - 3328 NIVEL BAJO 3329 - 4992 NIVEL MEDIO 4993 - 6656 NIVEL ALTO

La grfica 10 muestra el nivel de satisfaccin laboral de

los colaboradores en el rea de taller de Central
Agroindustrial Guatemalteca.

54
Grfica 11

RELACIN ENTRE CLIMA Y SATISFACCIN

120 y = -0.0374x + 103.66
R = 0.0066
110

100
SATISFACCION

90

80

70

60
70 80 90 100 110 120 130 140 150 160
CLIMA

La grfica muestra el anlisis de regresin hecho a los

datos obtenidos de las dos variables. Mediante la prueba
de correlacin de variables se pudo determinar que las
mismas no se encuentran relacionadas linealmente, pueden
observarse la dispersin en los puntos que no muestran
clara ni evidentemente una posible relacin. El resultado
de la prueba de coeficiente de correlacin fue de -0.08.

V.3. DISCUSIN DE RESULTADOS

De una manera general, los datos han arrojado resultados

positivos para el rea de Taller de Central Agroindustrial
Guatemalteca. Las percepciones que conforman el
estudio de Clima, evidencian retribucin como el factor a
trabajar. En la parte de preguntas abiertas se pudo
observar que esta fue la queja constante dentro de los
colaboradores. Los resultados en los factores edad y

55
antigedad se complementaron en el estudio, mostrando
una relacin entre las edades de 25 a 40 y los rangos de
antigedad de 2 a 3 y de 3 a 5 aos. (ver grficas 2 y 3).
Este dato debe considerarse importante ya que es una edad
muy productiva en el trabajador; pero a la vez tanto la
edad, como el tiempo de trabajar en la empresa se
caracterizan por ser difciles de mantener motivado al
colaborador, segn la opinin del gerente de recursos
humanos esto puede ocurrir debido a la energa y
dinamismo propia de su edad, las demandas econmicas
de su hogar y las posibles oportunidades que detecta fuera
de la empresa. Esto lo hace eventualmente estar
insatisfecho y tentado a buscar otras oportunidades que le
generen un mejor ingreso.

En el espacio de respuesta abierta los colaboradores

corroboraron los resultados arrojados, mencionando que
no creen que la retribucin econmica sea justa. As
mismo mencionaron repetidamente que en muchas
ocasiones no cuentan con las herramientas para
desempear su trabajo, lo cual tambin se evidencia en los
resultados arriba graficados. (ver grfica 1, factor:
disponibilidad de recursos).

Otro resultado a destacar obtenido en la respuesta abierta

fue que la mayora de los empleados no conocen la misin
del rea de taller, es ms, se percibe que no conocen bien
que es la misin y visin de una organizacin, lo cual
56
demuestra falta de comunicacin hacia los colaboradores
al respecto.

La situacin con respecto a la variable Satisfaccin es

totalmente similar. El descontento en el aspecto de
remuneracin contina siendo la constante en el estudio.
Situacin que no debe tomarse como grave porque se
encuentra en un nivel medio. Se pudo corroborar en las
respuestas abiertas que el factor salario preocupa en su
mayora a los colaboradores, quienes mencionan
repetidamente como incentivo para su trabajo un aumento
salarial. Aunado tambin mencionaron que capacitaciones
y reconocimientos peridicos serviran para hacerlos sentir
importantes y motivados.

La satisfaccin en la manera de ser dirigido es el otro

factor con ponderacin en el nivel medio. A este respecto
en las respuestas abierta podemos observar que la
exigencia, el favoritismo e injusticia al delegar tareas y
contradiccin en rdenes, fueron los aspectos que los
colaboradores mencionaron como motivos de su
insatisfaccin en cuanto a la manera de ser dirigidos.

Con respecto a la edad y la antigedad vuelve a

evidenciarse la misma relacin que se observ en la
variable Clima.

Las variables Clima y Satisfaccin se encuentran en un

nivel alto, sin embargo es importante destacar cmo a
57
travs del estudio pudo encontrarse la evidencia de
algunos pequeos problemas en donde se puede trabajar y
mejorar.

Es importante mencionar que en el proceso de las

entrevistas previas a la aplicacin de los instrumentos se
detect que la empresa tiene una cultura de prstamos a
los colaboradores que de alguna forma se ha ido de las
manos. Los colaboradores pueden solicitar una cantidad
considerable de prstamos en la caja de ahorro lo cual
hace que finalmente reciba muy poco sueldo lquido al
final de cada quincena, debido a los descuentos generados.

Finalmente, y con el objetivo de establecer si ambas

variables estaban relacionadas, se procedi a aplicarles la
prueba de coeficiente de correlacin. Como se puede
observar en la grfica 11 el resultado de la correlacin es
de -0.08; lo cual indica que NO hay correlacin. Si se
recuerda, la teora para establecer la correlacin entre
variables menciona que ambas variables se encontrarn
relacionadas linealmente en tanto el resultado de la prueba
se acerque a 1 o -1, siendo esta relacin positiva o
negativa. Sin embargo en este caso el resultado se
aproxima ms al 0.

La interpretacin de este resultado es contundente, ya que

evidencia que el constructo o variable Clima NO predice
en ningn momento la variable Satisfaccin. En otras

58
palabras, en base a estos resultados se puede afirmar, que
en el rea de taller de la empresa Central Agroindustrial
Guatemalteca, la evidencia de un buen clima, no
precisamente indica una buena satisfaccin por parte de
los colaboradores. Cuando se analiza detenidamente este
resultado y se le da la explicacin contextual, encontramos
que en el rea de taller est afectando puntualmente el
aspecto salarial. Este aspecto, que fue constante motivo
de cierta insatisfaccin y evidenci bajos niveles en clima,
tanto cuantitativamente como cualitativamente es el punto
de descontento que no permite una relacin abierta entre
las variables. Es decir, aunque los colaboradores puedan
percibir buen clima, se sientan a gusto y estn satisfechos
en otros aspectos, el motivo salarial, finalmente los tiene
insatisfechos.

Es importante destacar la solidez de la estructura

organizacional, que a pesar de este descontento monetario,
ha logrado, definitivamente en otros aspectos, sostener la
buena relacin colaborador-organizacin.

59
60
 CONCLUSIONES

1. Segn la medicin de Clima y Satisfaccin en el rea

de Taller de Central Agro Industrial Guatemalteca,
ambas variables se presentan estables, de acuerdo a los
rangos establecidos en el estudio.

2. Se aclara que lo anterior NO significa que el clima sea

ptimo o excelente. Precisamente el estudio ayuda a
detectar inclusive problemas mnimos, con el objetivo
de trabajarlos oportunamente.

3. De acuerdo a lo anterior se encontr que los factores

retribucin, disponibilidad de recursos y manera de ser
dirigido son los factores que necesitan ajustes y trabajo.

4. Estos factores se encuentran dentro de la escala en un

nivel medio, siendo ya esto un sntoma de la necesidad
de trabajar en estas reas.

5. La satisfaccin en la manera de ser dirigido tuvo una

ponderacin media. Los aspectos mencionados por los
colaboradores en las respuestas abiertas, sobre esa
inconformidad fueron:

o Exigencia,
o Injusticia a la hora de delegar tareas,
61
o Favoritismo
o Contradicciones en las rdenes

6. Los resultados evidenciaron una relacin interesante

entre el rango de edad de 25 a 40 aos y los rangos de 1
a 3 y 3 a 5 aos que se estudiaron en el factor
antigedad. Ambos manifiestan niveles medios tanto
en Clima como en Satisfaccin.

7. Las respuestas abiertas corroboraron totalmente los

resultados que se cuantificaron, manifestando su
inconformidad en retribucin y disponibilidad de
recursos.

8. Se detect el desconocimiento por parte de los

colaboradores sobre la misin y visin del rea de taller
y en general sobre el significado de los trminos, lo
cual evidencia poca comunicacin al respecto.

9. Se evidencia una necesidad imperiosa de revisar el

aspecto salarial.

10. Se concluye que la insatisfaccin en el aspecto

salarial afect de manera determinante el resultado que
se menciona a continuacin.

62
11. Con un anlisis de regresin se concluy que las
variables Clima y Satisfaccin no se encuentran
relacionadas, lo cual manifiesta que en el rea de Taller
de Central Agroindustrial Guatemalteca, el clima
laboral no predice el comportamiento de los
colaboradores para la variable satisfaccin; es decir, los
colaboradores pueden estar conformes con el clima
organizacional, lo cual no significa que estn
laborablemente satisfechos.

12. En virtud de no haber encontrado prueba suficiente

de apoyo, el estudio RECHAZA LA HIPTESIS
PLANTEADA la cual dice: Las percepciones que
tienen los empleados de las estructuras de la
organizacin manifestadas en el Clima
Organizacional estn relacionadas con la
Satisfaccin Laboral de los colaboradores del rea
de taller de la empresa Central Agroindustrial
Guatemalteca.

63
64
 RECOMENDACIONES

Invertir en el recurso humano es indispensable. Hoy en

da se sabe que las organizaciones son o pueden llegar a
ser exitosas si cuentan con colaboradores verdaderamente
motivados, si el sentido de pertenencia hacia la
organizacin es fuerte, si han logrado desarrollar el trabajo
en equipo y han comprendido realmente la importancia;
en general si se encuentran cmodos y satisfechos con la
organizacin, con los compaeros y con el trabajo que
desempean.

Las organizaciones que no se han preocupado por

implementar estrategias para fortalecer estos y otros
muchos elementos inevitablemente tienen que afrontar
problemas muy marcados en rotacin de personal, robos
sistemticos, bregar con lderes negativos y con los
conflictos que estos provocan. Es as, como
definitivamente, la administracin eficiente del recurso
humano es una necesidad en toda organizacin que desea
ser competitiva y productiva.

Como se ha podido determinar mediante el presente

estudio, el clima laboral del rea de taller de Central
Agroindustrial Guatemalteca se encuentra en trminos
administrativos, estable. Esto no proporciona, como ya se
dijo, alguna garanta de que no puedan existir problemas
eventualmente, de hecho el clima organizacional es muy
voltil, el mismo puede afectarse tan solo con un rumor,

65
aunque este sea infundado; por ello los administradores
del recurso humano tienen que tener conocimiento y
control sobre el personal. Si bien es cierto se encontr
cierta estabilidad en el clima y satisfaccin, a la vez se
encontraron elementos bien focalizados que
evidentemente estn provocando cierto grado de
insatisfaccin y sobre los cuales es menester trabajar a
tiempo.

SITUACIN GENERAL DE REA DE

TALLER CENTRAL AGROINDUSTRIAL
GUATEMALTECA
1. RECOMENDACIONES ESPECFICAS

SITUACIN GENERAL RECOMENDACIONES

CLIMA DISPONIBILIDAD DE
ORGANIZACIONAL RECURSOS

La estadstica y los 1. Conformar un equipo

rangos en las escalas emergente que analice la
utilizadas encontraron
que los factores situacin en cuanto al factor
Disponibilidad de Disponibilidad de Recursos.
Recursos y Retribucin 2. Cerciorarse que se cuente con
se encuentran
el equipo y herramientas
ligeramente afectados.
necesarias para cada una de
las sub-reas.
3. Organizar una pltica entre los

66
 colaboradores para hacerles
ver la necesidad de cuidar los
recursos y promover la actitud
positiva para realizar el
trabajo.

RETRIBUCIN

4. En cuanto a la retribucin,
desde el punto de vista no
salarial del cual se ahondar
ms adelante, es importante
tener en cuenta los siguientes
conceptos:
 Para motivar al colaborador
las retribuciones deben ser
importantes.
 Debe conocerse bien al
colaborador porque la
importancia de la retribucin
vara de persona a persona.
 Valorar abiertamente el
trabajo bien realizado. Las
personas se sienten atradas
por jefes y organizaciones que
saben valorar un buen
desempeo.
 Tomar en cuenta los ndices de
renuncias, ningn trabajador
67
 satisfecho quiere ausentarse de
una organizacin, excepto en
casos especiales.
 La satisfaccin provoca buen
rendimiento, lo que
tcnicamente es eficiencia.
 Una persona insatisfecha
transmite malestar e influye
negativamente en el clima
organizacional.

Al tomar en cuenta los anteriores

conceptos se recomienda:

 Estructurar un sistema de
retribucin que se posicione
de manera permanente dentro
de las percepciones que el
colaborador tiene sobre la
estructura de la organizacin.
 Desarrollar un formato de
evaluacin del desempeo que
permita llevar records
sistemticos de los
colaboradores con el objetivo
de retribuir a quienes
realmente lo merecen.
 Hacer reconocimientos en
pblico; aunque no es

68
 recomendable llevarlos a cabo
muy frecuentemente.
 Establecer el concepto de la
inseparable asociacin entre
triunfo y retribucin.
 Las retribuciones deben ser
crebles, si no pueden
percibirse como injustas y con
tendencia al favoritismo hacia
ciertos empleados.

Medianamente baja 5. En cuanto a la mediana

percepcin en el percepcin negativa en la sub
rea de vehculos rea de vehculos livianos,
livianos. apoyndose en las respuestas
abiertas, se recomienda:
Vigilar la percepcin de
favoritismo que existe.
Mejorar la comunicacin entre
supervisor o jefe y
colaboradores.
Apoyarse nuevamente en el
aspecto retribucin del cual se
hablo anteriormente.

SATISFACCIN MANERA DE SER DIRIGIDO

LABORAL
Se ha de recordar que este factor
69
 tiene amplia relacin con dos
Cierta insatisfaccin factores: Comunicacin y
Liderazgo.
en la manera de ser
dirigido e Comunicacin: Este aspecto, que
insatisfaccin en la pareciera ser tan fcil de manejar,
remuneracin. debido a que pertenece a nuestra
naturaleza, es realmente un factor
que provoca mucho problema.
Una definicin interesante es la
que se encuentra en Ferrer (1994
p. 25) quien define de la siguiente
manera lo que es comunicacin:
Es la creacin de significados
compartidos a travs de procesos
simblicos. Cuando la
informacin que se recibe de otra
persona, realmente tiene alguna
carga significativa entonces se
provoca el entendimiento. Dentro
de las organizaciones, al igual que
a nivel interpersonal sucede lo
mismo. Se logra estar
comunicado cuando los mensajes
enviados tienen significado para
cada quien que lo recibe, esto
provoca realizar acciones en
equipo con la intencin de lograr

70
objetivos comunes. Este inters
en estar realmente comunicado, se
logra mejor con el estilo de
direccin que se est aplicando, o
en otras palabras el liderazgo de
los jefes.

Liderazgo: Es la habilidad que

posee una persona, mediante la
cual influye a otras, inspirndolas,
motivndolas y dirigindolas a
llevar a cabo acciones en vas a
lograr objetivos comunes. Dentro
de las grandes clasificaciones de
liderazgo se tiene el autocrtico,
quien evidentemente ordena y
espera obediencia en la mayora
de los casos, el participativo o
democrtico quien consulta a los
subordinados y escucha
propuestas, y el llamado laissez
faire o liberal, quien da total
independencia a los subordinados,
y sus decisiones dependen mucho
de las de las propuestas de
aquellos.

Ante este aspecto se

71
recomienda:

1. Mejorar el sistema de
comunicacin, intentando que
los canales sean permeables.
Se propone implementar
estrategias de comunicacin
ascendente. La utilizacin de
buzones de sugerencias ha
servido para estos propsitos
2. En cuanto al liderazgo se deja
como inquietud conocer y
posteriormente aplicar el tipo
situacional, propuesto por
Hesrsey y Blanchard. Segn
esta teora no hay liderazgo
mejor que otro, mas bien el
manejo depende de la
situacin. Se basa en una
comunicacin amplia y clara a
la hora de delegar la tarea, a la
vez que se da
acompaamiento emocional y
de actitud de apoyo al
colaborador en el desempeo
del trabajo. Este tratamiento
debera generar un nivel de

72
 madurez y confianza en el
colaborador, a quien poco a
poco se le ha ido
administrando la conducta y
comportamiento.
3. Se propone capacitar a los
jefes y supervisores con
talleres y plticas sobre este
tipo de liderazgo

4. Aplicar medidas de
Niveles medios de
reconocimiento, darle
satisfaccin laboral en
seguimiento a la
el aspecto antigedad.
disponibilidad de recursos y la
comunicacin, Aspectos ya
Niveles medios en las
abordados en la variable
sub-reas de
Clima.
implementos
agrcolas, maquinaria
pesada y vehculos
livianos.

73
2. RECOMENDACIONES GENERALES

a) Implementacin de plticas o charlas para dar a

conocer la filosofa de la empresa y del rea de
taller.
b) Siempre las platicas y la comunicacin son
herramientas que deben utilizarse y explotarse. En
la percepcin de demasiada exigencia por parte de
los jefes, las charlas motivacionales y de
superacin personal quedaran muy bien, aparte de
estar retroalimentando constantemente sobre la
necesidad del logro de objetivos y fortalecimiento
de valores.
c) Orientar a los jefes sobre el trato a los subalternos,
enfatizando en la necesidad de mantener una
postura con decisin, ejerciendo el don de mando,
pero siempre con un trato de respeto. Mantener las
distancias implica estar siempre con la posibilidad
de exigir, no como se ha pensado errneamente,
demeritar, gritar o insultar, esto simplemente crea
resentimiento, bajo rendimiento y promueve falta
de respeto a la autoridad.
d) Implementacin del sistema de evaluacin de
desempeo 180 y 360 grados, con el objetivo tanto
de conocer el desempeo y de promover el
compromiso.

74
 3. ASPECTO SALARIAL

Parafraseando a Robbins, (2009) es interesante mencionar

que en general los colaboradores de una empresa se
sienten satisfechos con su trabajo, con sus compaeros,
sus jefes y su organizacin, aunque tienden a estar
insatisfechos con sus ingresos salariales. Lo que Robbins
menciona se corrobor en este estudio. La mayor
insatisfaccin que se evidenci fue en el aspecto salarial,
el cual de alguna manera incidi en los resultados
obtenidos. Ahora bien, Central Agroindustrial
Guatemalteca presenta una situacin especfica que
influencia negativamente al respecto y que se detect en la
entrevista de profundidad. Tanto el Gerente de Taller
como el de Recursos Humanos mencionaron que la
empresa en ansias de ayudar al colaborador en momentos
y situaciones especiales, tiene una poltica de prstamo,
sin embargo esta situacin ha ido escapndose de control,
al punto de convertirse en un problema. Muchos
colaboradores no reciben su sueldo completo debido a los
descuentos que sus prstamos les genera. Seguramente
esto tambin tuvo un peso negativo sobre los resultados
del estudio.

Ante esta situacin se presentan las siguientes sugerencias:

75
 a) Implementar polticas que vayan contrarrestando la
cultura de endeudamiento que la organizacin
presenta.
b) Estas polticas debern implementarse con una
estrategia definida, debido a que cortar de tajo con
esta costumbre podra producir tambin
descontento.
c) Aplicar la poltica de no prstamo o prestamos
controlados a los colaboradores de nuevo ingreso.
d) Sensibilizar al colaborador sobre el beneficio de la
administracin del salario y la incidencia de esto
en el progreso y bienestar familiar. Para esto se
recomienda implementar plticas, charlas e incluso
capacitaciones ms formales sobre el eficiente
manejo del salario, ensear cmo realizar un
presupuesto, aprender a priorizar gastos y a
detectar los que no son necesarios.
e) Eliminar todo tipo de situacin que promueva el
endeudamiento, como son los bazares, comisariato
y controlar puntualmente el consumo en cafetera.

Segn la ltima entrevista con el gerente de Recursos

Humanos, el ltimo ajuste salarial se est haciendo
efectivo en la primera quincena del presente ao, acatando
la disposicin gubernamental al aumento al salario
mnimo. El mismo corresponde a un 6.75% para el rea

76
agro-industrial y tiene como objetivo contrarrestar la
inflacin que se present en el ao 2011.

La escala salarial que presenta el rea de taller consta de

seis categoras, en las cuales han clasificado a sus
colaboradores de manera apropiada segn el anlisis a los
correspondientes perfiles y descriptores de puestos.
Mencionaron no tener una poltica salarial definida,
aunque s el inters y el esfuerzo por ir optimizando este
proceso.

Recomendaciones

Darle continuidad al trabajo y esfuerzo para

establecer polticas que garantice escalas salariales
justas.

Mantener entre las escalas brechas significativas en
cuanto a salario, de acuerdo a las obligaciones,
responsabilidades, capacidades y jerarquas de los
puestos.

Con lo anterior se fomentar entre los
colaboradores la especializacin y la bsqueda de
promocin a puestos de mayor escala.

Estar pendiente de las ofertas salariales en el
mercado laboral para mantener compensaciones
competitivas.

77

Estar pendiente de las necesidades de los
empleados incluyendo no solamente el aspecto
econmico, sino su seguridad y autoestima.

Tener en cuenta los aspectos externos que influyen
en el aspecto salarial como: el costo de vida, la
inflacin, la oferta del mercado laboral en el rea e
industria relacionada.

Motivar constantemente a los colaboradores
eficientes y productivos con reconocimientos que
ayuden a contrarrestar el descontento salarial que
provoca la cultura de endeudamiento y la
insatisfaccin general que se tiene al respecto.
4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Finalmente, de manera general y como una propuesta de

mejora continua, se recomienda concebir la posibilidad de
realizar una reforma al rea de taller, en un proceso lento
pero significativo, aplicando estrategias que impulsen al
rea a un nivel ms alto de administracin;
fundamentndose desde la perspectiva del Desarrollo
Organizacional, DO. El objetivo de esta recomendacin es
promover la inquietud de conocer a profundidad esta
estrategia organizacional y madurar la posibilidad de
implementarla, o incluso dejar abierta la posibilidad de
que se constituya en un nuevo estudio.

El Desarrollo Organizacional es un concepto que puede

verse complejo pero muy simple y elemental a la vez. En
78
realidad consiste en proponerse y concentrarse en
desarrollar integralmente y al mismo ritmo cada una de las
reas de la organizacin. Para ello evidentemente se
deben conocer a profundidad todos sus procesos de tal
manera que los logros se den de forma paralela. Su
aplicacin se fundamenta en la conformacin de grupos de
trabajo, que de manera comprometida y responsable se
encargan de trabajar arduamente para lograr la mejora
continua en el rea asignada. Estos grupos deben tener la
consigna de no funcionar como apaga fuegos, sino de ir
logrando avances sistemticos para su rea. Estos grupos
sern coordinados por el gerente del rea y al inicio se
hace indispensable la figura de un especialista en D.O. que
asesore las acciones.

Entre las ciencias que fundamentan el Desarrollo

Organizacional se encuentran la psicologa, psicologa
social, sociologa, antropologa y teora de sistemas. De
tal cuenta vemos que el D.O. se ocupa de las personas y de
las organizaciones, de la interrelacin entre estas y su
funcionamiento. Dentro de sus objetivos se encuentran
lograr una mayor calidad de vida laboral, productiva,
adaptabilidad y eficacia, el conocimiento de las teoras
conductuales le sirven de mucho para modificar opiniones,
actitudes, valores, estrategias, estructuras y prcticas a fin
de que la organizacin se torne ms ligera, no haga

79
resistencias y se adapte mejor a los cambios, entre ellos
los adelantos tecnolgicos.

En cuanto a la aplicacin de este sistema en un rea

especfica, el trabajo puede estar ms controlado, lo cual
hace pensar que es una propuesta viable. La planificacin
ser interna y partir de los objetivos, misin y visin del
departamento. Es indispensable aclarar que el D.O. es un
proceso que debe planificarse.

El anlisis de viabilidad, de factibilidad, de las propuestas

de accin que se deben tomar son responsabilidad del
equipo encargado, quien evidentemente debe tener una
capacitacin al respecto para que sus estrategias logren
abarcar todos los aspectos, entrando en ellos el desarrollo
del recurso y capital humano, el cual como se sabe, es
base fundamental en la teora y prctica del Desarrollo
Organizacional.

A continuacin se presenta una grfica que ilustra los

grandes pasos que deben seguirse en el proceso de
implementacin del Desarrollo Organizacional.

80
ESQUEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MBA Julio Carreto

81
82
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86
ANEXOS

87
88
ANEXO 1
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE POST- GRADOS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO DIRECTO ESTRUCTURADO

Seccin de identificacin
Seleccione una respuesta
Antigedad de puesto rea de trabajo
o Menos de 1 ao Pits

o De 1 a 3 aos Maquinaria pesada

o De 3 a 5 aos Implementos agrcolas

o Ms de 5 aos Buses y cabezales

Vehculos livianos

Personal de furgn

Zafrero
Otro
Gner Nivel de puesto Responda
o
Fecha:____________________________
M
o Supervisin Hora:_____________________________
F o Ejecutivo
o Operativo Procedencia:_______________________
Edad
CASI MUY
SIEMPRE SIEMPRE POCAS NUNCA
SECCIN DE ENUNCIADOS VECES
1. En nuestro departamento
todos conocemos la
misin de la empresa.
2. Existe cooperacin entre
todos los miembros del
departamento.
3. Mi jefe inmediato
promueve actitudes
positivas.
4. Existen reconocimientos
para el trabajo bien
realizado en el
departamento.
5. Se nos informa
peridicamente sobre el
avance de metas y
objetivos trazados.

89
6. Mis necesidades bsicas
estn siendo satisfechas
adecuadamente.
7. En nuestro departamento
tenemos apoyo a nuevas
ideas e iniciativas.
8. Mi jefe inmediato
fortalece la confianza en
el equipo.
9. La empresa me da la
seguridad de conservar
mi empleo.
10. Mis compaeros suelen
hablar positivamente del
departamento.
11. Recibo capacitacin
adecuada y a tiempo para
alcanzar las nuevas
demandas de mi trabajo.
12. Conozco la filosofa y
objetivos de la empresa y
del departamento.
13. El trabajo es un reto
diario y no una tarea
ms.
14. Existe un ambiente de
confianza entre
compaeros.
15. Se toman en cuenta las
iniciativas y sugerencias
personales.
17. Las herramientas de
trabajo son las
adecuadas.
18. Mi jefe inmediato
reconoce tanto los logros
individuales como los del
equipo.
19. Mi rea de trabajo es un
buen lugar para trabajar.
20. Se promueve el desarrollo
profesional de los
integrantes del
departamento.

21. Se les permite a los

empleados dar
propuestas para mejorar
el trabajo.

22 Existe un ambiente de
tranquilidad entre
nosotros.

90
23. Nuestro jefe inmediato
tiene objetivos
ambiciosos para el
departamento.
24. Con frecuencia
trabajamos en equipo.
25. Existe confianza entre
nosotros.
26. Consideramos nuestro
trabajo estimulante.
27. En el departamento
existe el equipo
necesario para
desempear el trabajo.
28. Existe una buena
distribucin fsica de los
puestos de trabajo.
29. Las rdenes de mi jefe
son claras y entendibles.
30. Las promociones a puestos
mejores es justa y se da a
quienes lo merecen.
31. Cuando hay una vacante,
primero se busca dentro
de la organizacin al
posible candidato.
32. Dentro de la Direccin se
reconoce la trayectoria del
personal de mi
departamento para ser
promovidos.
33. Es difcil mejorar en otra
empresa mis condiciones
salariales actuales.
34. Nuestro jefe inmediato
exige mucho de nosotros.
35. Las metas establecidas
en mi rea de trabajo se
pueden alcanzar.
36. Existe una buena
comunicacin que apoya
el logro de los objetivos
de la organizacin.
37. Considero que mi
remuneracin est por
encima de la media en el
entorno social fuera de la
empresa.
38. Considero que tengo
cierto nivel de seguridad
en mi puesto de trabajo
de cara al futuro.
39. Nuestro jefe inmediato
apoya nuestras ideas.

91
 CUESTIONARIO DE PREGUNTA ABIERTA

RESPONDA LAS PREGUNTAS BREVEMENTE.

1. Se lleva bien con sus compaeros de trabajo? Si o

No. Por qu?

2. Est de acuerdo en la forma de cmo su jefe lo dirige? S

o No. Por qu?

3. Tiene todos los implementos de equipo y recursos para

realizar bien su trabajo? S o No. Explique.

4. Se siente seguro en la empresa en cuanto a mantener su

trabajo? S o No. Explique.

5. Conoce bien la misin, visin y metas de su rea de

trabajo? S o No. Explique.

6. Existe cooperacin entre los compaeros de trabajo? S o

No. Explique.

7. Existe cooperacin entre los compaeros de trbajo? S o

No. Explique.

8. Est realmente contento con la retribucin monetaria que

recibe, piensa que es totalmente justa? S o No. Explique.

92
ANEXO 2
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE POST-GRADOS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
VARIABLE A MEDIR: SATISFACCIN LABORAL
INSTRUMENTO: CUESTIONARIO DIRECTO ESTRUCTURADO.
Seccion de identificacin
Seleccione una respuesta
Antigedad de puesto rea de trabajo
o Menos de 1 ao Pits

o De 1 a 3 aos Maquinaria pesada

o De 3 a 5 aos Implementos agrcolas

Buses y cabezales

Vehculos livianos

Personal de furgn

Zafrero
Otro
Gne Nivel de puesto Responda
ro
Fecha:___________________________
M
o Supervisin Hora:_____________________________
F o Ejecutivo
o Operativo Procedencia:______________________
Edad
MUY
CASI
SECCIN DE ENUNCIADOS POCAS
SIEMPRE SIEMPRE NUNCA
VECES
1. Mi salario lo recibo en
la fecha acordada en la
contratacin de mi
trabajo.

2. Me siento satisfecho
porque contribuyo
eficientemente en todo
el proceso que se
realiza en el taller.

3. Creo que el esfuerzo

que pongo en mi
trabajo est acorde con
la retribucin que de l
recibo.

93
4. Considero que estoy
siendo subutilizado en
el puesto que
desempeo.
5. Estoy satisfecho con el
puesto que actualmente
desempeo.
6. Creo que mi trabajo es
importante para las
personas que hacen uso
del servicio que presta
el rea.
7. Creo que el trabajo que
desempeo est de
acuerdo a mis
expectativas o lo que
espero de l.
8. Considero que mis
compaeros estn
satisfechos con la
ayuda que presto en mi
trabajo.
9. El cumplimiento de mi
trabajo me produce
satisfaccin.
10. Hay suficiente luz en
mi puesto de trabajo.
11. Los servicios son
suficientes y estn
siempre limpios.
12. Considero que mi
trabajo es til a la
empresa.
13. De acuerdo con los
sueldos que existen en
la empresa, creo que
debera de ganar ms.
14. Considero que mi
remuneracin est por
encima de la media en
el entorno laboral fuera
de la empresa.
15. Considero que mi jefe
es participativo.

16. Las rdenes de mi jefe

inmediato son claras y
entendibles.

17. Considero que s es

posible la promocin
en los puestos de
trabajo.

94
18. Me siento con cierto
nivel de inseguridad en
mi puesto de trabajo de
cara al futuro.
19. Considero que mi
trabajo no es valorado
como debera.
20. Tengo definidas
claramente las
funciones de mi puesto
y mis lmites de
responsabilidades.
21. Me gusta mi trabajo.
22. Para desempear las
funciones de mi puesto
tengo que hacer un
esfuerzo adicional y
retador en el trabajo.
23. Considero que necesito
capacitacin en algn
rea de mi inters y que
forma parte importante
de mi desarrollo.
24. Estoy satisfecho con el
equipo existente para
realizar mi trabajo.
25. Me siento cmodo con
la distribucin fsica de
mi puesto de trabajo.
26. Me parece correcta la
manera como mi jefe
inmediato da sus
rdenes.
27. Estoy de acuerdo con
los planes de
capacitacin y
desarrollo que llevan a
cabo en la empresa.
28. Me siento vigilado
continuamente por mi
jefe o jefes.
29. Me siento
comprometido para
alcanzar las metas
establecidas.
30. Considero que mi jefe
es muy autoritario.
31. Considero que mi
trabajo no es valorado
como debera.
32. Considero que mi jefe
y compaeros
trabajamos en equipo.

95
 CUESTIONARIO DE RESPUESTA ABIERTA

RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS.

Subraye y responda.

1. Su trabajo le produce satisfaccin? S o

No. Explique.

2. Est de acuerdo en la forma como lo dirige su

jefe? S o No. Explique.

3. Es entorno fsico de su puesto de trabajo en

general agradable? S o No. Explique

4. Si su remuneracin econmica no le alcanza para

sufragar sus gastos es por:
Realmente gana muy poco para lo que
hace.
Gasta mucho ms de lo que debera.
Recibe poco porque tiene deudas en caja de
ahorro y otros.
Otro, especifique.
5. Se considera usted como empleado realmente
importante para a empresa? S o No, explique.

6. Cmo debera la empresa hacerle saber que usted

es un buen trabajador?

96
ANEXO 3
FOTOGRAFAS PERSONAL LLENANDO BOLETAS

97
98