Resumen libro "LA META" un proceso de mejora continua

El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando desde hace
mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con las maquinas, fallos de produccin,
retraso de los pedidos de los clientes, exceso de inventario entre otros problemas. A cargo de la
gerencia de la planta se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill
Peach quien es el vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo; despus de llegar un da de
improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo est llamando constantemente pues este
est muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y encomendar tareas urgentes a los
trabajadores de una manera no muy adecuada, haciendo que muchos de ellos se enfurezcan y
hasta renuncien; que tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la planta y si no
sucede esto la planta seria cerrada. Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules
seran las causas por las cuales su planta no est dando buenos resultados, si el ve todo bien en
ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de punta, un sistema
computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve todo esto en su cabeza, se hace
cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no encuentra cual es la raz del
problema y sabe que algo debe andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que
basa solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual
existe una organizacin con fines de lucro. En todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su
profesor de fsica el seor Jonah quien le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin de
su planta, este profesor mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el
mismo de encontrar cuales son las causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos
discuten acerca de cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo
descubre que la meta real de su organizacin manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto
todo aquello que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la planta y ve a unos
trabajadores sentados, se enoja y despus descubre que estaban sentados porque no tenan
piezas por procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona
acerca de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como hara el para que
toda la organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo
que ha hablado con Jonah y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que
no son demandadas, por lo que su inventario es cada vez ms grande y sus entregas insuficientes.
Por eso de nuevo necesita la orientacin de Jonah quien es esta ocasin le facilita los parmetros
que expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar dinero que son:

1. throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

3. Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en
throughput.

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros que conllevan a
ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le
habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo
adems de los problemas que tiene en la empresa tambin tiene problemas en su casa con su
esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al
trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que tiene
un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso con su hijo es ir a un
campamento, y en este l descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que cuando los
nios van caminando hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la
misma distancia entre nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido
que otros y como el ritmo que llevan los nios a partir del segundo de la fila lo determina el que
vaya delante entonces con un solo nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los
que van detrs disminuyan tambin su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue observando y
se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se atrasen y decide colocarlo delante de
todos y aminorarle las cargas que lleva en su mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron
trabajar todos al mismo ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones con la situacin en
su planta y se da cuenta que esto podra ser una solucin para su problema. Cuando regresa del
campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a sus compaeros en la junta las
deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este
les explica que existen dos tipos de recurso:

1.Los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que en
el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito que tena un paso
ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l; y

2. Los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda.

Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales seran las maquinas
cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los nios de cambiarlos
de posicin, no lo pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos
procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos deciden
realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el
inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las piezas que van a entrar a las
maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para
el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en piezas que van a salir
defectuosas, johan tambin les sugiri que igual que al nio del campamento que le ayudaron con
su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra
mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con una mquina y era muy costoso
adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por
iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la misma tarea de
la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la mquina y se pudiera agilizar el proceso,
tambin deciden mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella por lo que hacen
unos reajustes con los descansos de las personas y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que
hay piezas que pasan por las mquinas y que no necesariamente tiene que pasar por ellas por lo
que dejan de pasarla por esas mquinas lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella,
tambin prescinden de pasar por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean
imprescindibles, para ganar capacidad, y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los
trabajadores supieran cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron
tomar la estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto
eran de los pedidos retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco
ms. Jonah hace una visita a la fbrica y les comenta que la produccin de esta, es decir la
produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la planta,
tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto que si en algn caso la demanda baje
entonces no tendran problema de aumento de los inventarios ni de aumento de productos
terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas
estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega de
una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo
tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero a la
siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es decir que han aparecido
ms maquinas cuello de botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de
trabajar con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn se han
acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a jonah y l les explica que un cuello de
botella no depende de s mismo sino de las maquinas que no son cuello de botella, les expone
entonces que no es necesario que los trabajadores de la planta estn todo el tiempo trabajando,
que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella estn trabajando al mismo
ritmo de las que son cuello de botella, porque estas (las no cuellos de botella) tienen ms
capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear
un exceso de inventario en estas ltimas porque estn no tienen la capacidad para abordar todas
las piezas que producen las otras mquinas por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que
los trabajadores de las no cuello de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus
mquinas pero las que son cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso sera perdida
para toda la planta en cambio s una mquina que no es cuello de botella se para eso no implica
perdida alguna para la planta. Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan
por lo bien que ha avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes
rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar la planta por lo que
para el prximo mes quera que los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a
pesar de que en ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la organizacin. Rogo
vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que redujeran el
tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro
tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de
materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la
competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento,

2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de
forma nueva y de mayor valor.

3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina
procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.

4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino
a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera adecuada
las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con su equipo de
trabajo y luego de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan,
decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que
es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin con los
mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput, el inventario y los gastos
operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la conclusin de que el proceso que
deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los
siguientes:
1. Identificar los cuellos de botella del sistema

2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella

3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4. Elevar los cuellos de botella del sistema

5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas
modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:

1. Identificar las restricciones del sistema

2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema

3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir
que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.
 Universidad de Guanajuato

Lic. Administracin Financiera

Administracin Financiera de Largo Plazo

Alejandro Rodrguez Cario

Resumen del Libro La Meta