CAPITULO 3

LA NATURALEZA INTERVIENE:

Las organizaciones como organismos

Vamos a hablar de las organizaciones como si fuesen organismos. Nos
encontramos pensando en ellas como sistemas vivos, existiendo en un
medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas
necesidades. Y si miramos al mundo organizacional comenzamos a ver
que es posible identificar diferentes especies de organizaciones en
diferentes clases de ambientes o entornos; igual que encontramos al
oso polar en las regiones rticas y al caimn en las aguas pantanosas,
observamos que ciertas especies de organizaciones estn mejor
"adaptadas" a unas condiciones especficas ambientales que otras.
Vemos que las organizaciones burocrticas tienden a trabajar ms
eficazmente en entornos que de algn modo estn protegidos o son
estables y que otras especies diferentes se encuentran en regiones
ms turbulentas o competitivas, tales como los entornos altamente
tecnificados como firmas aeroespaciales o la industria electrnica.

En esta lnea de investigacin encontraremos el quid de muchos de los

ms importantes desarrollos de la teora de la organizacin de los
ltimos cincuenta aos. Dejamos lejos los problemas de la visin
mecanicista de la organizacin y sus muchos tericos y vamos hacia la
biologa como fuente de ideas para pensar sobre la organizacin. En
este proceso la teora de la organizacin se convierte en una especie
de biologa en la cual las relaciones y diferencias entre "molculas':
"clulas':
"organismos': "especies" y "ecologa" son paralelos a aquellos de
"individuos': "grupos': "organizaciones': 'poblaciones (especies)" y su
Ecologa social Y continuando esta lnea de investigacin los tericos
de la organizacin han creado muchas nuevas ideas para entender
cmo funcionan las organizaciones y los factores que influyen en su
buen estado.

En este captulo exploraremos estas ideas mostrando cmo la

metfora orgnica ha ayudado a los tericos a estudiar e identificar las
necesidades organizacionales, las organizaciones como "sistemas
abiertos", los procesos de adaptacin de las organizaciones al entorno,
el ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en la salud y el
desarrollo de las organizaciones y las relaciones entre las especies y su
ecologa.
Colectivamente estas ideas han tenido un gran impacto en el modo de
pensar sobre las organizaciones. Bajo la influencia de la metfora de la
mquina, la teora de la organizacin fue encerrada en una forma de
maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos, estructuras y
eficiencia. La idea de la organizacin como organismos ha cambiado
todo esto, llevando nuestra atencin hacia modos ms generales de
supervivencia, de relacin organizacin-entorno y efectividad de las
organizaciones. Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser
subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras
preocupaciones biolgicas.

DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES

No es sorprendente que la teora de la organizacin comience su

excursin por la biologa, desarrollando la idea de que los empleados
son personas con complejas necesidades que deben satisfacerse.
Retrospectivamente, esto duramente parece una disquisicin profunda,
ya que desde la perspectiva moderna esto se ve como un hecho obvio
de la vida. Sabemos que los empleados trabajan bien cuando estn
motivados por las tareas que realizan y que el proceso de motivacin
depende de permitir al personal conseguir recompensas que satisfacen
sus necesidades personales. Sin embargo, a principios de este siglo
esta idea no era tan obvia. Para muchos el trabajo era una necesidad
bsica y aquellos que dirigan y diseaban las primitivas
organizaciones lo trataban como tal. Aqu, como vimos en el captulo
previo, personas como Frederick Taylor y otros clsicos vieron el
diseo de las organizaciones como un problema tcnico y las tareas de
alentar al personal a cumplir los requerimientos de la mquina
organizacional qued reducida al problema de "pagar lo justo por el
trabajo realizado". Mientras el espritu de equipo se trataba como una
ayuda valiosa a la direccin, la direccin se estudiaba primariamente
como un proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su trabajo.
Mucho de la teora de la organizacin desde 1920 ha descansado en
superar las limitaciones de esta perspectiva. Podemos empezar la
historia por los Estudios Hawthorne, que fueron dirigidos en los aos
veinte y treinta por Elton Mayo, en la Hawthorne Plant de Chicago de
la Western Electric Company. Al principio, los estudios estuvieron
centrados principalmente en la investigacin de la relacin entre las
condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrimiento
entre los trabajadores. La investigacin super ampliamente esta
estrecha perspectiva de Taylor, enfocando muchos otros aspectos de la
situacin laboral como las actitudes y preocupaciones de los
trabajadores y los factores del entorno social fuera del trabajo. Los
estudios son ahora famosos por: a) identificar la importancia de las
necesidades sociales en el mundo del trabajo y el modo en que los
grupos laborales pueden satisfacer estas necesidades restringiendo la
produccin y del tratamiento de las actividades imprevistas; b) por la
identificacin documentada de que una "organizacin informal" basada
en la camaradera de los grupos poda existir a lo largo de la
organizacin. Los estudios asestaron un golpe importante a la teora
clsica de la direccin, mostrando completa y claramente que las
actividades laborales estn influidas por la naturaleza del ser humano
y que los tericos deben poner mucha atencin en este lado humano
de la organizacin.

Con los Estudios Hawthorne la cuestin de la motivacin en el trabajo

lleg a un punto muy ardiente: la relacin entre los individuos y los
grupos. Surgi una nueva teora creada en la idea de que los
individuos y los grupos, como los organismos biolgicos, trabajan ms
eficazmente cuando sus necesidades estn satisfechas. Teoras de
motivacin tales como las comenzadas por Abraham Maslow,
presentaban al ser humano como una clase de organismo psicolgico
dirigido a satisfacer sus necesidades tan slo como una cuestin de
crecimiento y desarrollo; estas teoras que sugieren que los humanos
estn motivados por una jerarqua de necesidades a travs de lo
fisiolgico, lo social y lo psicolgico tena graves y poderosas
complicaciones, por lo que sugiere que la organizacin burocrtica que
ve las motivaciones de los trabajadores a travs del dinero o
simplemente asegurndole su trabajo confinan el desarrollo humano a
los ms bajos niveles de la necesidad jerrquica. Muchos tericos de la
direccin vieron rpidamente que las relaciones interpersonales y el
trabajo podran replantearse para crear condiciones de desarrollo
personal y que simultneamente. Ayudasen a la organizacin a
conseguir sus aspiraciones y objetivos. Esta idea de integrar las
necesidades de la organizacin y de los individuos lleg a tener una
gran fuerza. Psiclogos como Chris Argyris, Frederick Herzberg y
Douglas Mc Gregor comienzan a mostrar cmo las estructuras
burocrticas, los estilos de mando y la organizacin del trabajo
podran, en general, modificarse para recrearse enriquecidas tareas
motivadoras que animasen al personal a ejercitar sus capacidades:
creatividad y autocontrol. Bajo su influencia empiezan a surgir las
alternativas la organizacin burocrtica. Se prest una especial
atencin a la idea de hacer que empleados que se sintiesen ms tiles
e importantes dndoles tanta autonoma, responsabilidad y
reconocimiento como fuera posible como un medio de interesarle en su
trabajo. El trabajo enriquecido, combinado con un estilo de direccin
con mayor participacin, democracia y centrada en el empleado, surgi
como una alternativa al excesivamente estrecho, autoritario y
deshumanizador trabajo generados por la direccin cientfica y la
teora clsica de la direccin.

Desarrollada en incontables formas estas ideas proporcionaron un

poderoso marco para el desarrollo de lo que conocemos como' 'gestin
de los recursos humanos". Se vio al empleado como un recurso de
posibilidades variables que podra contribuir en riqueza y variedad de
formas a las actividades de la organizacin si se les diera una
oportunidad apropiada. La teora de Maslow sugera un repertorio
completo de medios (reunidos en el Cuadro 3.1) por los que los
trabajadores podran motivarse a todos los niveles. Muchas de estas
teoras tienen probados atractivos en los crculos de direccin porque
ofrecen la posibilidad de motivar al trabajador a travs de necesidades
de "alto nivel" sin pagar por ello ms dinero.

Los investigadores y directivos durante los aos sesenta y setenta

pusieron mucha atencin en la conformacin del diseo de trabajo
como un medio de incrementar la produccin y la satisfaccin laboral,
aumentando la calidad del trabajo, reduciendo el absentismo y de paso
obteniendo buena publicidad por hacerlo. Los famosos experimentos
de anlisis del trabajo de la casa Volvo en Suecia presentan uno de lo
ms prominentes ejemplos, la idea publicitaria de que los trabajadores
de Volvo eran felices con su trabajo se verta en la idea de que por
tanto ellos hacan coches de mejor calidad.

La doble atencin de los aspectos humanos y tcnicos de la

organizacin, se refleja actualmente en la visin de comprender mejor
a las organizaciones como "Sistemas sociotcnicos". El trmino fue
acuado en la dcada de 1950 por los miembros de Thvistock lnstitute
of Human Relations, en Inglaterra, para recoger las cualidades
interdependientes de los aspectos sociales y tcnicos del trabajo. En su
perspectiva estos aspectos del trabajo son inseparables puesto que la
naturaleza de un elemento en esta configuracin "siempre" acarrea
importantes consecuencias en el otro. Cuando estudiamos un sistema
tcnico (ya sea una estructura organizacional, un estilo de mando o
tecnolgico) siempre tiene consecuencias humanas y viceversa. Esto
ha quedado particularmente bien ilustrado en muchos de los estudios
de Tavistock, tales como el dirigido por Eric Trist y Ken Bamforth sobre
los cambios tcnicos en la minera del carbn en Inglaterra a finales de
los aos cuarenta. El intento de mecanizar el proceso minero para
cortar el carbn, cre serios problemas al destruir las relaciones
sociales informales presentes en la mina. La nueva tecnologa
prometi incrementar la eficiencia, pero trajo todos los problemas
sociales asociados a la fbrica moderna, agravados muchas veces por
las peores condiciones fsicas. La solucin de los problemas se basa en
encontrar un medio para reconvertir las necesidades humanas y la
eficiencia tcnica.

El trabajo en muchas partes del mundo ha mostrado ahora que el

anlisis y direccin de cualquier clase de sistema social, tanto si es un
grupo reducido, una organizacin o una sociedad, la interdependencia
entre las necesidades tcnicas y humanas deben tenerse siempre en
cuenta; esto es actualmente reconocido en las teoras ms populares
de organizacin, entre los mandos y grupos funcionales, todos los

cuales generalmente se estructuran segn los principios sociotcnicos

de una u otra forma.

RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO: LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizaciones tienen

necesidades que deben satisfacerse, la atencin se dirige
invariablemente al hecho de que dependen de un amplio entorno para
sus variados tipos de sustento. Es el pensamiento que mantiene ahora
los' 'sistemas de aproximacin" de organizacin, cuya principal
inspiracin est tomada de los trabajos del bilogo Ludwing von
Bertalanffy. Desarrollados simultneamente a ambos lados del
Atlntico en los aos cincuenta y sesenta, los sistemas de
aproximacin se estructuran en el principio de que la organizacin,
como organismo, estn "abiertos" a un entorno y deben conseguir una
relacin apropiada con ste si quiere sobrevivir.

Desarrollados a nivel terico, los sistemas abiertos han generado

muchos nuevos conceptos acerca de las organizaciones (Cuadro 3.2).
Estos se presentan como unos principios generales aplicables a toda
clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy desarroll en General
Systems Theory" los principios como un medio de unir diferentes
disciplinas cientficas. Consigui esta integracin tomando como
modelo el organismo viviente para comprender los complejos sistemas
abiertos, reproduciendo ideas desarrolladas originalmente para
comprender los sistemas biolgicos con el objeto de comprender al
mundo en general. Originariamente la teora de los sistemas se
desarroll como una metfora biolgica disfrazada.

A un nivel prctico, los sistemas abiertos se centran en una serie de

puntos claves: primero, hacer hincapi en el entorno en el cual la
organizacin existe. Sorprende, como puede verse ahora, que los
tericos clsicos de la direccin dedicaran relativamente poca atencin
al entorno. Preocupados en los principios del diseo interno trataron a
la organizacin como un sistema mecnico cerrado. La perspectiva de
los sistemas abiertos ha cambiado todo esto sugiriendo que se debe
organizar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado mucha
atencin en el estudio del "entorno activo" -definido por las inmediatas
interrelaciones de la organizacin (por ejemplo con los clientes,
competidores, proveedores, sindicatos, la Administracin, etc.)- como
del ms amplio entorno "contextual" o "general". Todo tiene una
implicacin importante en la prctica organizacional; acentuando la
importancia en la capacidad de deteccin de los cambios en los
entorno s general y activo, de la habilidad de soslayar y manejar
restricciones y las reas crticas de interdependencia y de ser capaces
de desarrollar apropiadas respuestas estratgicas. Gran parte del
inters en la estrategia corporativa es un producto de la realidad de
que las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre ms all de
su mundo.

Un segundo punto focal de los sistemas abiertos es definir una

Organizacin en trminos de subsistemas interrelacionados. Los
sistemas, como las muecas rusas, contienen conjuntos dentro de
conjuntos. As, las organizaciones contienen individuos (que son
sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a grupos
(departamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones ms
grandes y as sucesivamente. Si definimos la organizacin entera como
un sistema, los dems niveles sern subsistemas, al igual que las
molculas, las clulas y los rganos son subsistemas de un organismo
viviente.

Los tericos de los sistemas encontraron relaciones inter-

organizacionales en esos trminos, utilizando configuraciones de
subsistemas para describir modelos e interconexiones claves. Una
forma muy conocida de hacerlo es centrarse en una serie de
necesidades claves que la organizacin debe satisfacer para sobrevivir
y resaltar la importancia de las relaciones entre ellas. As, la visin de
la organizacin sociotcnica discutida anteriormente, generalmente se
extiende a tomar en cuenta las relaciones entre los requerimientos
tericos, sociales, directivos, estratgicos y los del entorno (Figura
3.1). Como bien se ve, esta forma de pensar nos ayuda a reconocer
como cualquiera depende de cualquiera de los dems y encontrar
modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas crticos y el
entorno.

Un tercer foco en la utilizacin de los sistemas de aproximacin reside

en el intento de establecer sistemas e identificar y eliminar
disfunciones potenciales. Tal como un mtodo sociotcnico para
analizar un trabajo dara importancia a hacer coincidir los
requerimientos humanos y tcnicos, la teora de los sistemas abiertos
anima a coincidir las clases de subsistemas ilustrados en la Figura 3.1.
Aqu los principios de variedad obligada (diferenciacin e integracin) y
otras ideas (discutidas en el Cuadro 3.2) pueden traernos para
estudiar, por ejemplo, el principio de variedad obligada que es
particularmente importante en el estudio de sistemas de control o para
la gestin de los lmites internos y externos, debiendo abarcar la
complejidad del fenmeno controlado o gestionado para ser efectivo. Y
como veremos ms tarde, el principio de diferenciacin y de
integracin es muy til para organizar las diferentes tareas dentro de
la misma organizacin.

Estas ideas colectivamente han mostrado el camino a las teoras de

organizacin y de gestin rompiendo con el pensamiento burocrtico,
para organizar de forma que se satisfagan los requerimientos del
entorno. Este punto de vista normalmente se encuadra en la
perspectiva conocida como "teora de la dependencia" en la prctica
del desarrollo organizacional.

Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos,

que se emplean normalmente en el anlisis de las organizaciones
como sistemas.
EL CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO

Los sistemas orgnicos a nivel de clula, de rgano o de conjunto de

rganos, viven en continua comunicacin con su entorno. Esta
comunicacin es crucial para sostener la vida y formar el sistema. Los
sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo
continuo de entrada-transformacin-salida-reaccin (puesto que la
experiencia de un elemento influye en los prximos). la idea de
apertura recalca la relacin clave entre el entorno y el funcionamiento
interno del sistema. El entorno y el sistema deben comprenderse como
un estado de interaccin y dependencia mutua. La naturaleza abierta
de los sistemas biolgicos y sociales choca con la naturaleza "cerrada"
de los sistemas mecanicistas, aunque el grado de apertura puede
variar (como en ciertos sistemas abiertos que tienen un relativo y
estrecho rango de entrada desde el entorno)..Los puentes, las torres,
los juguetes mecnicos con predeterminados movimientos, son
sistemas cerrados. Una mquina capaz de regular su comportamiento
interno de acuerdo con la variaciones del entorno podr considerarse,
en parte, como un sistema abierto, mientras que cualquier organismo
vivo, organizacin o grupo social son completamente sistemas abiertos
(en el Capitulo 8 presentaremos una critica del concepto de apertura).

EL CONCEPTO DE HOMEOSTASIS

Se refiere a la autorregulacin y capacidad de mantener una

estabilidad. Los organismos vivos buscan una regularidad de forma y
de diferencias- con el entorno al tiempo que mantienen una
comunicacin con este entorno. la forma y la diferencia se consigue a
travs de procesos homeosttico_ que regulan y controlan las
operaciones del sistema en base a lo que se llama "retroaccin
(feedback) negativa", donde las desviaciones del estado normal inician
una serie de reacciones destinadas, a corregir tal desviacin. Cuando
la temperatura de nuestro cuerpo pasa de los lmites normales ciertas
funciones del cuerpo se ponen en funcionamiento para contrarrestar la
subida, por ejemplo, transpirar y respirar pesadamente. Los sistemas
sociales tambin requieren los controles homeostticos si quieren
adquirir una forma estable.

ENTROPIA y ENTROPIA NEGATIVA

Los sistemas cerrados son entrpicos porque tienden a gastarse y

deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse
a s mismos importando energa para eliminar o eludir la tendencia
entrpica, por lo que se dice que se caracterizan por su "entropa
negativa".

ESTRUCTURA, FUNCION, DIFERENCIACION E INTEGRACION

Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para

comprender los sistemas vivos. Es fcil ver la organizacin como una
estructura de muchas partes y explicar el comportamiento del sistema
en trminos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estmulos
y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos anima contra
tal reduccin, recalcando que las estructuras, funciones,
comportamientos y otras caractersticas de las operaciones del sistema
estn estrechamente entrelazadas. Aunque es posible proseguir el
estudio de los organismos a travs del estudio de la anatoma, un
entendimiento completo de tales sistemas requiere mucho ms...La
vida de una simple clula depende de una compleja red de relaciones
entre la estructura celular, metabolismo, adquisicin de alimentos y
otras numerosas funciones. La clula, como un sistema, es un sistema
de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estructura
simple. Sin duda, la estructura en cualquier momento depende de la
estructura de tales funciones, y en muchos aspectos es solo una
manifestacin de ellas. Lo mismo es cierto para organismos ms
complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciacin y especializacin
de las funciones, con rganos especializados para realizar funciones
especficas, y con lo cual se requiere unos sistemas ms complejos de
integracin para mantener el sistema como un todo. Relaciones
similares entre estructura, funciones, diferenciaciones e integracin
pueden verse tambin en los sistemas sociales como organizaciones.

VARIEDAD OBLIGADA

Con relacin a la idea de diferenciacin e integracin est el principio

de variedad obligada, la cual dice que los mecanismos .internos
reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el entorno en
el cual estn intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a s
mismo de su entorno est condenado a la atrofia y a perder su
naturaleza compleja y distinta. Por tanto, el requisito de la variedad
obligada es una caracterstica muy importante de cualquier tipo de
.sistema vivo.

EQUIFINALlDAD

Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden

haber muchas maneras de llegar a un fin dado. Esto contrasta con los
sistemas cerrados donde el sistema de relaciones est fijado por la
propia estructura para actuar segn unos patrones especficos de
causa y efecto. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos
flexibles que permiten la comunicacin de resultados desde diferentes
puntos de salida con diferentes recursos y de diferentes maneras. La
estructura del sistema en un momento dado no es ms que el aspecto
o manifestacin de un proceso funcional ms complejo.

EVOLUCION DEL SISTEMA

La capacidad de evolucin de un sistema depende de la habilidad de

moverse hacia formas ms complejas de diferenciacin e integracin,
mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con
las contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno. Como
discutiremos ms tarde, esto conlleva un proceso cclico de variacin,
seleccin y retencin de las caractersticas seleccionadas.
CUADRO 3.2. Breve glosario de algunos conceptos de los sistemas
abiertos.

TEORIA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACION DE LA

ORGANIZACION AL ENTORNO

"Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar

cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y
adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno."

"No hay un nico modo ptimo de organizacin. La forma apropiada

depende de la clase de tarea o entorno con el que se est
relacionando".

Las organizaciones como organismos pueden concebirse como

conjuntos de conjuntos interactivos. Estos conjuntos pueden definirse
de muchas maneras siendo esto un ejemplo donde se pone de
manifiesto las relaciones entre las diferentes variables que influyen en
el funcionamiento de una organizacin, proporcionando un instrumento
de control muy til.
FIGURA 3.1. Como puede verse, una organizacin es como un
conjunto de subsistemas independientes. FUENTE: adaptado de
"CONTINGENCY VlEWS OF ORGANIZATlON AND MANAGEMENT" por
Fremont, E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) 1973, Science Research
Associates Inc. Reimpreso con permiso del editor.

"La gestin debe preocuparse sobre todo lo dems en conseguir unas

buenas adaptaciones. Diferentes sistemas de gestin pueden ser
necesarios para realizar diferentes tareas dentro de la misma
organizacin y tipos o especies diferentes por completo de
organizaciones necesitan en los diferentes tipos de entornos". En
pocas palabras, stas son las ideas principales que sostienen las
frmulas d-e- construccin de las organizaciones, que tienen
establecida por si mismas en una perspectiva dominante en el anlisis
moderno de la organizacin.

Uno de los estudios mas influyentes estableciendo las credenciales de

estas frmulas fue dirigida en los aos 1950 por los ingleses Tom
Burns y G. M. Stalker, estudio famoso por establecer la distincin entre
las formulaciones mecanicista y orgnica de la organizacin y de la
direccin.

Examinando varias firmas de industrias diversas (fibras sintticas,

ingeniera, electrnica), Burns y Stalker ilustraron que se requiere un
estado de direccin y organizacin flexibles cuando los cambios en el
entorno estn a la orden del da, y cuando ese cambio tecnolgico y
las condiciones del mercado traen nuevos problemas. El Cuadro 3.3
intenta capturar los aspectos ms salientes de su estudio, mostrando
patrones de organizacin y de direccin en cuatro importantes firmas,
que experimentaron diferentes tareas de cambio ambiental.

La fbrica de rayn muestra un entorno relativamente estable, emplea

una tecnologa rutinaria y bien sabida y organizada de una forma
altamente mecanicista. La empresa tiene una "Biblia de la fbrica",
distribuida a cada uno de los jefes de departamento donde est
definida la accin a tomar en casi todas las situaciones que pueden
darse. El personal de la organizacin conoce perfectamente lo que se
espera de ellos y atender a la responsabilidad del trabajo de una forma
estrecha, pero efectiva, para crear un producto apreciado y
competitivo. La firma tiene un xito relativo satisfaciendo la demanda,
tratan las situaciones problemticas como desviaciones temporales de
la norma y haciendo lo que pudiera estabilizar un entorno operativo,
por ejemplo, la oficina de ventas estuvo algunas veces restringiendo
las ventas con el objeto de sostener un ritmo de produccin estable y
sin altibajos.

En otras organizaciones encarando unas condiciones ambientales mas,

inciertas y turbulentas, la formulacin mecanicista de la organizacin
tiende a ser abandonada; formulaciones de organizacin ms flexibles
y orgnicas se requieren para una operativa eficaz. As, la firma de
"distribuidores elctricos" opera en el rea de la industria de ingeniera
donde los productos dependen de los adelantos en el diseo y la
disminucin de los costes, y donde los productos se hacen
frecuentemente en base a las especificaciones de los clientes, los
sistemas de autoridad, comunicaciones y de organizaciones del trabajo
estn adaptadas a las contingencias de situaciones cambiantes. Se
hace un gran empleo de las reacciones como medio de intercambiar
informacin y reidentificar problemas, particularmente aquellos
relativos a la coordinacin del trabajo, existiendo un sistema
alternativo de organizacin paralelo a la jerarqua formal.

En las firmas de la industria electrnica la huida del modelo

mecanicista ha sido ms pronunciada. En la fbrica de radios y de
televisiones, el ms estable de la gama de productos electrnicos, la
necesidad de mantenerse informado sobre el mercado y los cambios
tecnolgicos hacen frecuentes modificaciones en el producto, la
necesidad de unir los desarrollos de la investigacin y de la produccin
requiere la libre y abierta colaboracin y comunicacin entre todos los
departamentos y categoras laborales. Las reuniones son una
caracterstica central, dirigiendo y dominando las actividades del
trabajo diario. Esta formulacin del organizacin ha crecido
enormemente desde la publicacin de los trabajos de Burns y Stalker
hace 25 aos. Esto es ms evidente en las formas de organizacin de
"matriz" o de "proyectos", donde se emplea el equipo de proyectos
para tratar con el flujo continuo de problemas y proyectos asociados
con cambios en la poltica corporativa y en las caractersticas del
entorno.

En las organizaciones con xito en el sector electrnico es todava ms

imprevisible, donde la necesidad de innovar es una condicin esencial
para sobrevivir, el modo de organizacin es todava ms abierto. Aqui
las tareas se conforman ellas mismas, el personal se selecciona por su
general habilidad y experiencia y se le anima a encontrar su lugar
apropiado y a definir la contribucin que podra hacer a la
organizacin. Este sentido abierto de direccin orgnica es
perfectamente consistente con la forma en que se desenvuelve la
industria electrnica. Cuando las primeras firmas comerciales de
electrnica comenzaron a funcionar al final de la Segunda Guerra
Mundial, no haba un mercado para los productos electrnicos con usos
pacficos. La industria electrnica tuvo literalmente que inventar tanto
los productos como el mercado, al mismo tiempo que dar abasto con
los rpidos cambios tecnolgicos, ya que en treinta aos los
ordenadores pasaron de ser gigantes de varias habitaciones a
instrumentos que caben en el bolsillo. Como bien sabemos, incontables
nuevas aplicaciones se han encontrado para la electrnica. Desde el
principio, las firmas de esta industria han funcionado de una manera
flexible y orgnica, buscando oportunidades en el entorno y
adaptndose y tomando ventajas de tales oportunidades. Las firmas
electrnicas evitaron las jerarquas organizacionales y la
departamentacin estrecha, definiendo y redefiniendo roles en una
forma colaboradora en conexin con las tareas. Crearon una forma de
organizacin que tena ms en comn con una ameba que con una
mquina.

La idea de Burns y Stalker (de que es posible identificar una cantidad

de formas organizacionales que van desde la mecanicista a la orgnica
y que se requieren formas mas flexibles para tratar con entornos
cambiantes) recibieron el soporte de otros estudios realizados a finales
de los aos cincuenta y a principios de los sesenta. Por ejemplo, Joan
Woodward, en un estudio de algunas firmas inglesas, distingui una
relacin entre la tecnologa y las estructuras de las organizaciones que
tenan xito. Ella demostr que los principios de la teora clsica de
direccin no eran siempre correctos de seguir, ya que diferentes
tecnologas oponan diferentes necesidades en los individuos y
organizacin que han de ser satisfechos a travs de estructuras
apropiadas.

Ella sugiri la evidencia de que la organizacin burocrtica-mecanicista

podra ser apropiada para firmas que emplearan tecnologas de
produccin en serie, pero que firmas unitarias de pequea
envergadura o con sistemas de produccin
necesitan una formulacin diferente. Los hallazgos de Woodward
tambin sugeran que dada cualquier tecnologa podra emplearse un
rango de formas de organizacin posibles. Aunque sugera que las
organizacin con xito coincidan la estructura y la tecnologa, ella
demostr que esta relacin era finalmente una opcin estratgica.
Burns y Stalker tambin pusieron de manifiesto algo similar que no
haba una absoluta garanta de que las formas encontrasen un modo
de organizacin apropiado para tratar con su entorno. Su estudio haca
hincapi en que la adaptacin con xito de la organizacin con el
entorno dependa de la habilidad de la alta direccin de interpretar las
condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada y adoptar
cursos de accin relevantes. Ambos estudios demostraron que los
procesos de organizacin pueden tomarse numerosas opciones y
sugirieron que la organizacin efectiva dependa de conseguir un
equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura, tecnologa,
compromisos, necesidades del personal y del entorno extremo.

Encontramos aqu la esencia de la moderna teora de la dependencia.

Tenemos un importante estudio realizado por varios investigadores de
Harvard, dirigidos por Paul Lawrence y Jay Lorsch. La investigacin se
estructur con base a dos ideas: primera, que diferentes clases de
organizaciones se necesitan para tratar con diferentes mercados y
condiciones tecnolgicas; segunda, que las organizacin que funcionan
en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un alto grado
de diferenciacin interna (entre departamentos) que aquellas cuyo
entorno es menos complejo y ms estable. Para probar sus ideas
estudiamos las organizaciones de tres tipos de industrias segn el
grado de crecimiento y el cambio tecnolgico y de mercado. Se
seleccion una empresa de plsticos como ejemplo del entorno
turbulento y una industria de envases como ejemplo de entorno
estable, y entre ambos una industria de la alimentacin. Los
resultados de Lawrence y Lorsch mantuvieron la hiptesis, mostrando
que las firmas con xito en cada entorno conseguan un apropiado
grado de diferenciacin e integracin, y que el grado de diferenciacin
entre departamentos tender a ser ms grande en la industria de
plsticos que en la de alimentacin, la cual a su vez es mayor que en
la industria de envases.

El estudio de Lawrence y Lorsch refina la formulacin de la

contingencia. Los departamentos de produccin tienen tareas con
objetivos claramente definidos y horizontes muy cortos, pudiendo
adoptar modelos burocrticos. Los departamentos de investigacin y
desarrollo, especialmente los relacionados con las cuestiones
fundamentales, en contraste con los de investigacin de aplicaciones,
tienen objetivos muy ambiguos y horizontes muy grandes, adaptando
a menudo modelos de interaccin menos formales. El estudio muestra
que el grado de diferenciacin requerida en los estilos de organizacin
y direccin entre departamentos vara de acuerdo con la naturaleza de
la industria y el entorno, y que tambin se necesita un grado de
integracin apropiado para enlazar las diferentes partes de nuevo.

El estudio tambin produjo importantes perspectivas en los modos de

integracin. Por ejemplo, en los entornos relativamente estables, con
burocracia convencional, los modos de integracin eran jerrquicos,
pero en entornos ms turbulentos necesitaban remplazarse por otros
mtodos tales como el de equipos de proyectos multidisciplinarios y la
direccin de personal hbil en el arte de la coordinacin y de la
resolucin de conflictos. El xito estaba en el empleo de estos
dispositivos integradores, en la competencia del personal involucrado y
en la presencia de una estructura de premios que favorezca la
integracin.

Lawrence y Lorsch ofrecieron una precisin y refinamiento a la idea

general que ciertas organizaciones necesitasen ms que otras,
sugiriendo que el grado de organismo requerido vara. Con estas ideas
podemos apreciar que aunque el contenido dinmico de la firma de
electrnica donde la tica dominante puede permanecer abierta,
flexible, innovadora, puede haber excepciones a la regla, por ejemplo,
en ciertos aspectos de produccin, financiacin o administracin
requieren una definicin y control diferente a otras veces.

El estudio de Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea

naciente de los estudios complicados en un momento, marcando un
importante punto decisivo en favor de la teora de la dependencia o
contingencia. Este trabajo sirvi para la popularizacin de la idea que
en diferentes circunstancias de entorno slo a_g!l:nas especies de
organizacin son ms capaces de sobrevivir que otras, y en todo caso
las relaciones entre organizacin y el entorno son el resultado de
opciones humanas. Tales ideas surgen naturalmente del deseo de
conocer ms sobre la naturaleza de las especies organizacionales y los
requerimientos para desarrollar y mantener la salud de la empresa.

Y no es sorprendente que estas preocupaciones hayan sido una

caracterstica importante en la reciente investigacin.

LA VARIEDAD DE LAS ESPECIES

Las ideas expuestas en las secciones previas prepararon el camino

para mostrarnos qu especies de organizacin tienen xito y bajo qu
condiciones. Desde 1960 se han hecho cientos de estudios sobre las
caractersticas organizacionales y su xito al relacionarse con el
entorno en diferentes condiciones. Estos estudios han enriquecido las
perspectivas desarrolladas por Burns y Stalker.

Consideremos, por ejemplo, el trabajo de Henry Mintzberg de la

Universidad McGill, que identifica cinco clases de configuraciones o
especies de organizaciones: burocracia mecnica, forma divisionaria,
burocracia profesional, estructura simple y la que vamos a llamar
adhocracia (de ad hoc). El impacto de este trabajo, que ha sido
posteriormente corregido y ampliado por sus colegas Danny Miller y
Peter Friesen, fue demostrar que la organizacin efectiva depende de
desarrollar un conjunto de relaciones enlazadas entre el diseo
estructural, la antigedad, el tamao, la tecnologa de la firma y las
condiciones de la industria en la cual se est trabajando.

La investigacin de la Universidad McGill confirm que la burocracia

mecnica y la "forma divisionaria " (vistas ya en el Captulo 2) tienden
a ser poco efectivas, excepto en las condiciones donde la tarea y el
entorno son simples y estables. Los sistemas de control altamente
centralizados tienden a hacerlas lentas e ineficaces al tratar con
circunstancias variables, siendo apropiadas para firmas que son
dirigidas por la produccin o la eficiencia, mientras que resultan
generalmente inapropiadas para empresas dirigidas por el "mercado" o
el "entorno". La burocracia profesional cambia los principios del control
centralizado permitiendo mayor autonoma al equipo, siendo apropiada
para tratar con condiciones relativamente estables donde las tareas
son relativamente complicadas. Es una estructura apropiada para
hospitales, universidades y otras organizaciones profesionales, donde
el personal con conocimientos y habilidades especficas necesitan una
gran autonoma y discrecin para ser efectivos en su trabajo. La
estructura de la burocracia profesional tiende a ser bastante llana, las
altas jerarquas se remplazan por un sistema de autoridad
descentralizada, la normalizacin y la integracin se consiguen a
travs de la formacin profesional y la aceptacin de las normas de
operacin en lugar de a travs de una forma ms directa de control.

La "estructura simple" y la "adhocracia" son proclives a trabajar mejor

en un entorno de condiciones inestables. Aqulla consiste usualmente
en un jefe ejecutivo, a menudo un fundador o un patrocinador, que
puede tener un equipo de soporte (staff) y un grupo de operarios que
realizan el trabajo bsico. La organizacin es muy informal y flexible y
aunque trabaja de un modo altamente centralizado por el jefe
ejecutivo, es ideal para maniobrar y conseguir rpidos cambios. Esta
forma de organizacin funciona muy bien en empresas pequeas
donde la toma de decisiones rpidas es una premisa y las tareas no
son demasiado complejas. Es tpica de empresas jvenes y
emprendedoras.

La "adhocracia", un trmino acuado por Warren Bennis para

caracterizar las organizaciones temporales mientras dura un proyecto,
parecidas a las formas de organizacin orgnica de Burns y Stalker. Es
una formula altamente adecuada (ad hoc) para la realizacin de
complejos e inciertas tareas en entornos turbulentos. La adhocracia
generalmente consta de un equipo que se junta para realizar el
proyecto y luego desaparece una ve__acabado, .con los miembros
reagrupndose en otros equipos dedicados a otros proyectos. Las
adhocracias abundan actualmente en las innovadoras industrias
aeroespaciales o de electrnica, en todas las clases de servicios
orientados a empresas tales como firmas consultoras, agencias de
publicidad y la industria cinematogrfica. Algunas veces este tipo de
organizacin aparece como una unidad separada dentro de la gran
organizacin. Muchas adhocracias emplean lo que se conoce como
"organizacin de matriz", aunque sera mejor considerarla slo como
una especie de organizacin con un alto grado de variacin. Mientras
algunas aproximaciones a la organizacin de matriz pueden
formalizarse para operar como burocracias modificadas, otras estn
claramente cercanas a las ms libres de las formas orgnicas.

El trmino organizacin de matriz fue acuado para capturar de un

golpe de vista la impresin de la organizacin que sistemticamente
intentan combinar el tipo de estructura de organizacin funcional o
departamental encontrada en una burocracia con una estructura
equipo- de-proyecto (Figura 3.2). Las unidades funcionales aparecen
en las columnas de la matriz y los equipos en las filas.

El desarrollo completo de la matriz est orientado al equipo en la

prioridad dada por el negocio, programa, producto o rea de proyecto,
con la finalidad especial de proporcionar soporte. Y en esta forma es
como la adhocracia, ya que el foco est en el producto final ms que
en la contribucin funcional, pueda ser flexible, innovadora y de
comportamiento adaptable. En algunas matrices de organizacin, sin
embargo, las divisiones funcionales retienen mucho control, con lo que
los equipos son conjuntos dentro de la estructura burocrtica que
suele ser difcil de romper, con un resultado que a menudo fallan al
innovar y realizar sus tareas y proyectos de un modo efectivo.

La organizacin de matriz ofrece un medio de romper las barreras

entre especialistas y permitiendo a los miembros de diferentes
especialidades funcionales fundir sus habilidades para atacar en comn
el problema. Las organizaciones pueden establecer equipos de
proyectos para cumplir con el proyecto y la produccin de productos
especficos, abordar corporativamente un problema o tratar con
productos ad hoc. Mientras algunas organizaciones pueden establecer
pocos equipos, otras pueden estar dominadas por la actividad de
stos.

Los equipos pueden ser temporales y tratrseles como una salida de

las operaciones normales o vrseles como una caracterstica de cmo
se debe hacer en los negocios.

La organizacin de matriz incrementa tpicamente la adaptabilidad de

las organizaciones tratando con su entorno, aumentan la coordinacin
entre especialidades funcionales y hacen un buen uso de los recursos
humanos. Su empleo difumina la influencia del control, permitiendo al
personal de los niveles medios y bajos de la organizacin hacer
contribuciones que de otro modo seran denegadas. La fusin de la
experiencia funcional con la orientacin al producto ayuda a crear una
sana competicin por los recursos internos entre reas de productos
mientras preservan el foco en la orientacin al producto en relacin
con el entorno externo.

La organizacin de matriz, algunas veces descrita como

"organizaciones de proyectos", adapta la forma burocrtica-funcional
para resolver las demandas de situaciones especiales a travs del
establecimiento de subunidades o de equipos con miembros tomados
de otras reas funcionales o departamentos.

FIGURA 3.2. Organizacin de matriz.

FUENTE: Diagrama de Kolodny (1981:20). Copyright, 1981, por la
Foundation for the School of Business de Indiana University.

Surgen problemas, sin embargo, en relacin a los conflictos entre

departamentos y los equipos en cuanto a la fidelidad y
responsabilidades. Esto es particularmente cierto cuando un equipo de
proyecto se superpone en unas organizaciones de estilo burocrtico
fuerte. A los componentes del equipo se les ve como "representativos"
de los "otros" departamentos funcionales y son responsables de sus
acciones ante los jefes de su "nuevo" departamento de quienes puede
depender su carrera profesional. Normalmente se les relega, sindoles
de esta forma muy difcil (considerarse plenamente tiles en el
conjunto del proyecto. La dualidad de fidelidad " y responsabilidad
erosiona la efectividad de los equipos. En desarrollos ms; completos
de la organizacin de matriz esta tensin de la responsabilidad dual se
resuelve generalmente en favor de un mayor relieve de los objetivos
del equipo. Tambin suele la organizacin de matriz tender a ser
dominada por reuniones que consumen mucho tiempo. Requieren total
atencin a los inevitables conflictos y alto grado de colegialidad y
experiencia personal de sus miembros.

Nuestra discusin de las variedades de la matriz de organizacin ilustra

algunas de las dificultades que se encuentran al intentar identificar
tipos de organizacin. En contraste con la naturaleza, donde las
especies se distinguen por grupos discretos de atributos, las
caractersticas organizacionales se distribuyen de una forma continua.
Una forma tiende a mezclarse con otras produciendo una organizacin
de caractersticas hbridas. No obstante, como Henry Mintzberg y otros
tericos de la dependencia han mostrado, si nos centramos en las
organizaciones con xito, sus caractersticas especiales aparecen con
claridad, son las apropiadas para tratar con el entorno.

Esto viene avalado por dos estudios muy importantes que se salen de
la tradicin de la dependencia. En su libro "In Search of Excellence"
(Bsqueda de la excelencia)(1982), Thomas Peters y Robert Waterman
documentan las caractersticas de lo que ellos consideran como
compaas "excelentes" en EE. UU.

La mayora de esas organizaciones son innovadoras orientadas al

mercado y operan en entornos dinmicos. Y no nos sorprende que
muchas de ellas adopten diseos organizacionales que tienen mucho
en comn con las formas de la adhocracia y las formas de las
organizaciones orgnicas. La mayor excepcin es la empresa
McDonalds que vimos en el Captulo 2; que adopt un modelo de
organizacin altamente mecanicista; pero, como Peters y Waterman
dicen en el reducido "cuartel general" de McDonald emplean una forma
de direccin mucho ms abierta y flexible. Los ocho principios de
"excelencia clasificados por Peters y Waterman (Cuadro 3.4) nos
ayudan a refinar las ideas de cmo trabajan las adhocracias/orgnicas
en la prctica y aaden un poderoso peso a las perspectivas de la
teora de la dependencia. En su libro "The Change Masters" Rosabeth
Moss Kantert de la Universidad de Yalet tambin identifica las
caractersticas de las corporaciones con xito que tratan en entornos
variables y hace una gran contribucin a nuestro entendimiento a las
frmulas de direccin de las organizaciones de tipo adhocrticas y
orgnicas. La distincin que obtiene entre "partidista" e Hintegrista" es
paralela a la que Burns y Stalker encontraban en los conceptos de las
organizaciones mecanicista y orgnica. Y sus ideas sobre la patologa
encontrada en las organizaciones segmentalistas que tratan con
entornos variables y sobre los procesos a travs de los cuales las
organizaciones integristas organizan el aprendizaje ayudan mucho a
nuestro entendimiento de los problemas que han preocupado a los
tericos de la dependencia durante estas ltimas dcadas.

Los libros, tanto de Peters y Waterman como de Kanter, delimitan una

especie de organizacin con xito, aunque no dedican mucha atencin
a la teora de la dependencia, diciendo que stas se basan en
encontrar un equilibrio entre la organizacin y el entorno; en la
prctica su trabajo ha hecho una valiosa contribucin a la idea de la
dependencia.

SALUD ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO

Cmo hacer para estar en forma? Se ha hablado mucho sobre la

necesidad de adaptar la organizacin a las caractersticas del entorno y
sobre la necesidad de asegurar que las relaciones internas sean
apropiadas y estn equilibradas, pero qu significa esto en trminos
prcticos? Estas y otras cuestiones parecidas formaron el foco de
atencin de numerosos consultores e investigadores que trabajaban en
el campo del desarrollo organizacional que han actualizado el
pensamiento de los tericos de la dependencia y las frmulas de
aproximacin general directas al corazn de los modelos de
diagnstico y prescripcin de la indisposicin organizacional y recetar
algn tipo de cura adoptando el "papel" de doctores de las
organizaciones.

En una comprensin dada de las ideas expuestas en las secciones

previas, es fcil ver cmo tal diagnstico y prescripcin puede darse,
necesitando para ello hacer un repaso de algunas cuestiones acerca de
las relaciones existentes entre la organizacin y el entorno.

1Cmo es la naturaleza del entorno de la organizacin?

- Es simple y estable o por el contrario compleja y turbulenta?
- Son fciles de ver las conexiones entre los diversos elementos del
entorno?
- Qu tipo de cambios econmicos, tecnolgicos, de mercado, de
relaciones laborales y socio-polticos han ocurrido?
- Cul es la posibilidad de que el entorno entero se transforme o de
algn cambio que creara nuevas oportunidades o desafiase la
viabilidad de las operaciones actuales?

En su estudio sobre las compaas "excelentes" en EE. UU. (firmas en

alta tecnologa, bienes de consumo, servicios, consultoras y la gran
industria), Peters y Waterman clasificaron ocho prcticas
fundamentales como caractersticas de las compaas gestionadas con
xito.

Una tendencia a la accin

- Equipos de proyectos que tienden a ser reducidos, fluidos, ad hoc y

de accin enfocada hacia el problema.
- Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el
aprendizaje y en la experimentacin.
- Los problemas complejos se abordan voluntariosamente,
desplazando los recursos a donde sean necesarios de forma activa y
fluida.

Proximidad al cliente

- El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad

de ofrecer un producto adecuado a las necesidades del cliente.

Autonoma y promocin

- Un principio en el que campea la innovacin, la descentralizacin, la

delegacin del poder y de la accin al nivel que sea necesario y por
ltimo una gran tolerancia de fallos.

Productividad personal
- El principio de que los empleados son un gran recurso y adems
personas a las que debe respetarse, darles confianza y hacerles
"vencedores".
- Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para
preservar y desarrollar las cualidades personales.

Valores colectivos
- La organizacin se gua por un claro sentido de los valores colectivos
o compartidos de misin y de identidad, descansando en un liderazgo
natural ms que en un control burocrtico.

Golpe a golpe
- El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se
ocupa.

Formas simples
- Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos
o productos en lugar de lneas duales de responsabilidad corno en la
organizacin de matriz; emplear unidades organizacionales reducidas.

La propiedad de soltar-ceir simultneamente

- El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un
compromiso de
autonoma y promocin.

CUADRO 3.4. Organizar para la accin y la innovacin. FUENTE:

Basado en Peters y Waterman (1982:82-327).

2: Qu tipo de estrategia se est empleando?

- Es una organizacin que no ha adoptado ninguna estrategia,
simplemente reaccionando ante cualquier cambio que llega?
- Est la organizacin defendiendo el puesto que ha logrado en el
entorno?
- Est la organizacin analizando sistemticamente el entorno para
avistar nuevas amenazas u oportunidades?
- Est la organizacin adoptando actividades innovadoras, de
investigacin de nuevas oportunidades y que evalen las actuales?
- La postura de la organizacin es hacia un entorno competitivo o de
colaboracin?

3. Que tipo de tecnologa (manual o mecnica) se emplea?

- Estn normalizados los procesos de transformacin de las entradas
(inputs) en salidas (outputs)?
- La tecnologa crea los trabajos con un grado alto o bajo de
responsabilidad y autonoma?
- La tecnologa es de rgidas operaciones o es flexible y abierta?
- Qu opcin tecnolgica ha adoptado la organizacin?
- La tecnologa puede reemplazar los sistemas rgidos por otros ms
flexibles?
4. Qu clase de empleados hay y cual es la "cultura dominante" o
carcter dentro de la organizacin?
- Qu orientacin tienen los empleados en su trabajo?
- Es la norma general la estrecha mira de "estoy aqu slo porque me
pagan" o se busca el reto y desarrollo personal?
- Cul es el corazn de los valores y credos que configuran el modelo
de la cultura y subcultura corporativa?

5. Cmo est estructurada la organizacin y cul es la filosofa

dominante de la direccin?
- La forma de la organizacin es burocrtica o de matriz/orgnica?
- La filosofa de la direccin es autoritaria, acosadora y de estrecho
control o es ms democrtica favoreciendo la iniciativa a travs de la
organizacin?
- La filosofa es extremadamente segura, innovadora o arriesgada?

Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las

caractersticas organizacionales y determinar el grado de
compatibilidad entre los diferentes elementos. Preguntando las
cuestiones estamos construyendo sobre la base de que la organizacin
esta construida sobre la base de subsistemas interrelacionados de
naturaleza estratgica, humana, tecnolgica, estructural y de dIreccin
(ver la Figura 3.1 discutida anteriormente) que necesita ser
consistente internamente y adaptada a las organizaciones del entorno.
Las respuestas pueden trazarse tal como muestra la Figura 3.3 para
poner de manifiesto grficamente las congruencias e incongruencias.

Tenemos tres ejemplos de relaciones entre las caractersticas de la

organizacin y el entorno, que se representan en las posiciones (A),
(B) Y (C) de la Figura 3.3. De acuerdo con las conclusiones de la teora
de la dependencia cada una parece ser bastante efectiva. La posicin
(A) representa una organizacin en un entorno estable adoptando una
estrategia defensiva para proteger el hueco logrado. Quiz es una
organizacin dominante en un mercado seguro en base a un producto
de alta calidad y un coste econmico. La organizacin emplea una
tecnologa de produccin en serie con una direccin y estructura
mecanicista. El personal est satisfecho con sus roles estrechos y
definidos y la organizacin en conjunto funciona eficientemente y sin
sobresaltos.
La posicin (C) representa otra organizacin cuyo entorno tiene un
grado moderado de cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso
regular y el mercado est en constante transicin. La organizacin
tiene que mantener el ritmo de desarrollo analizando las tendencias
que van apareciendo, poniendo al da los mtodos de produccin y
variando los productos, como se vio en la firma de productos de radio
y televisin del estudio de Burns y Stalker. No est en la cresta de la
ola en cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se fundamenta
en producir el mejor producto con un coste razonable. Se ha adoptado
una organizacin de matriz dirigida al producto y la direccin requiere
la flexibilidad y el compromiso de un staff.

La posicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno

altamente turbulento, donde los productos y la tecnologa estn en
constante transformacin;

FIGURA 3..3. Congruencia e incongruencia entre los subsistemas de

una organizacin FUENTE: Adaptado de Burrell y Morgan (1979:177)
lo que viene a significar que la bsqueda de nuevas ideas y
oportunidades es continua. La firma es una especie de "explorador"
siempre buscando nuevos sitios donde probar suerte. Depende de
llegar la primera, sabiendo que la organizacin de tipo (C) pronto
aparecer con un producto competitivo. La renovacin es la savia de la
organizacin, empleando personal preparado y motivado para soportar
los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un modo orgnico.

La compaa podra clasificarse, segn Peters y Waterman, de

excelente de acuerdo con las especificaciones del Cuadro 3.4. La
organizacin est equilibrada tanto internamente como con su
entorno.

Por su parte, la posicin (D) representa un conjunto de relaciones

donde las posturas estratgica, tecnolgica, organizacional y de
direccin son incongruentes con el entorno y, adems, hay una tensin
interna con la orientacin general del personal. La situacin es la
caracterstica de una superburocracia, ms inclinada a defender la
posicin conseguida que a buscar nuevos derroteros. El lugar del
trabajo es frustrante porque los empleados demandan ms apertura
que la estrategia, la tecnologa, la organizacin y la direccin pueden
permitir.

La organizacin podra sealarse como del tipo (C) si pudiera

encontrarse un modo que permitiese al personal muy compenetrado
con la organizacin iniciar las transformaciones requeridas por la
direccin, podra conseguirse una configuracin de relaciones mucho
ms efectiva. De momento las incongruencias afectan al modo de
funcionar y la organizacin encuentra dificultades para mantener su
posicin dentro del sector.

El tipo de diagnstico analtico presentado anteriormente est dirigido

principalmente a una organizacin total, pero igualmente podra
aplicarse a una unidad o subdivisin de la organizacin si tenemos en
cuenta el punto de partida de Lawrence y Lorsch sobre la necesidad de
la apropiada diferenciacin e integracin. El anlisis a este nivel
identificar los patrones o modelos de relaciones necesarios para tratar
con varios subentornos, mostrando la diferenciacin e integracin
requerida. Sin embargo, en estos anlisis ha de tenerse mucho
cuidado de asegurarse que los requerimientos de las partes no asumen
una prioridad mayor que las del todo. Por ejemplo, en organizaciones
donde la innovacin est a la orden del da' y adems es la base de la
supervivencia, el diseo y la gestin de las subunidades debe
acomodarse la primera tarea de innovacin y no al revs.
Nuestra discusin demuestra cmo la teora de la dependencia y una
comprensin de la dependencia de las necesidades organizacionales
puede ofrecer las bases de un anlisis detallado. El anlisis nos ayuda
a describir patrones minuciosos de las relaciones organizacionales y
nos muestra posibles soluciones a los problemas. Por ejemplo, el
desarrollo de la organizacin en la situacin (D) debera intentar
aumentar la alineacin de relaciones, persuadiendo a la direccin
cambiar a la con figuracin (C). Este cambio de estrategia
organizacional repercutir en los dems frentes (estrategia, tecnologa,
estructura de la organizacin, estilo de direccin, etc.). Podra
conllevar tambin un intento de modificacin de la cultura de la
organizacin, es decir, el sistema de creencias y prcticas que sostiene
la organizacin en su ineficaz configuracin actual.

La tarea del cambio organizacional con xito depende de variables

especficas en la alineacin, as que la organizacin pueda cumplir los
retos y oportunidades presentados por el entorno. En la naturaleza
observamos que los organismos estn dotados con un armonioso
patrn o modelo de relaciones internas y externas como resultado de
la evolucin en las organizaciones, sin embargo, el grado de armona
interno y de competicin con el entorno es un producto de las
decisiones, acciones y omisiones humanas, de tal suerte que el
conflicto y la incongruencia son la norma. Como resultado, hay tantos
problemas que mantienen constantemente al "doctor organizacional"
ocupado.

LA SELECCION NATURAL: LA VISION ECOLOGICA DE LAS

ORGANIZACIONES

Hasta ahora nuestro empleo de la metfora orgnica se ha centrado en

las organizaciones como unidades clave de anlisis. Hemos discutido
cmo pueden verse las organizaciones y sus miembros como conjuntos
de "necesidades" y examinado cmo las organizaciones pueden
desarrollar modelos o patrones de relaciones que les permiten
adaptarse a su entorno o ambiente. La supervivencia se ha presentado
como un problema de adaptacin y la teora de la dependencia se
ofrece como un medio de identificar patrones de "estar en forma" y
cmo puede conseguirse.

La popularidad de esta aproximacin en los ltimos aos ha atrado un

criticismo creciente de los investigadores y tericos hacia una visin de
"seleccin natural" de las organizaciones. En su opinin la idea de que
las organizaciones pueden adaptarse a los atributos del entorno con
mucha flexibilidad y fuerza a la organizacin y demasiado poco al
entorno como una fuerza de supervivencia organizacional. Aducen que
debemos tener en cuenta este desequilibrio, enfocndonos en el modo
que el entorno' 'selecciona" las organizaciones y que puede hacerse
mejor por el anlisis del nivel de "poblaciones" de organizaciones y de
su ms extensa ecologa.

Esta visin ecolgica de la organizacin trae directamente al centro del

anlisis organizacional la teora de la evolucin de Darwin. En esencia
el argumento es como sigue: las organizaciones, como los organismos
en la naturaleza dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir
un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su
existencia; en este esfuerzo mantienen una competicin con otras
organizaciones, y como generalmente los recursos son escasos, slo el
ms hbil sobrevive. La naturaleza y la distribucin de organizaciones
en un momento dado depende de los recursos disponibles y de la
competicin entre las diversas especies de organizaciones. El entorno
es por tanto el factor crtico que determina qu organizaciones tienen
"xito" y cules fracasan, "seleccionando" los competidores ms
robustos y eliminando a los ms dbiles.

Como Darwin puso de manifiesto frecuentemente en sus escritos,

aunque la seleccin puede ser el mecanismo a travs del cual ocurre la
evolucin, depende de que haya variacin de las caractersticas del
individuo; sin variacin no hay seleccin Muchas de las aplicaciones de
la teora de Darwin se construyen alrededor de un modelo cclico de
variacin, seleccin, retencin y modificacin de las caractersticas de
las especies. La variacin en una especie surge como resultado de una
alteracin en la reproduccin y una modificacin o variacin aleatoria
de las caractersticas. Algunas de estas variaciones pueden suponer
una ventaja competitiva en el proceso de la supervivencia dando
oportunidad a la seleccin. Ya que ahora proporcionan el fundamento
para el siguiente estadio de reproduccin, hay una fuerte ocasin de
que las nuevas propiedades se retengan como una aventajada
caracterstica de la especie. Cada una a su vez estas caractersticas
estarn sujetas a modificaciones aleatorias que crearn la variedad
que permitan que el proceso contine. De este modo la nueva especie
tiene variaciones con respecto a la antigua.

Aunque la evolucin ocurre a travs de modificaciones de miembros

individuales de la especie, los ecologistas arguyen que es ms
importante comprender el dinamismo evolucionario que el nivel de
poblacin; porque en el fondo cuando cambia el entorno o cuando la
nueva especie hace su incursin en el hueco de los recursos
tradicionales de otra, el cambio se refleja en la estructura de la
poblacin. Dado que los miembros de una especie tienden a compartir
similares fuerzas y debilidades es la especie en conjunto la que
sobrevive o se extingue.

Esta perspectiva ecolgica nos abre muchas avenidas para preguntar y

animarnos a entender la influencia dinmica de toda la poblacin de
una organizacin. As como Howard Aldrich, John Freeman, Michael
Hannan y otros que han dado a conocer la sugerente perspectiva, el
anlisis organizacional discurre explicando como organizaciones
individuales se adaptan a su entorno para comprender como diferentes
especies suben y declinan en importancia. Por qu hay diferentes
clases de organizaciones? Qu factores influyen en su nmero y
distribucin? Qu factores influyen en la habilidad de la poblacin
para adquirir o retener una porcin de recursos?

Bajo la influencia de estas y otras cuestiones relativas los ecologistas

han comenzado a desarrollar una forma de demografa organizacional.
Numerosos estudios estn intentando catalogar especies o poblaciones
(definidas tpicamente como conjuntos de organizaciones que
comparten caractersticas o un destino comn con respecto a las
circunstancias del entorno), fechas de aparicin y de desaparicin,
crecimiento declinacin y otros factores generales que influyen en el
ciclo de vida organizacional Considerable atencin han dedicado
tambin a comprender las organizaciones y sus entornos en trminos
de dependencias de recursos y pautas de acceso de los recursos.

La perspectiva ha creado muchas e interesantes pistas. Por ejemplo,

en la crtica de la visin de la adaptacin de la organizacin los
ecologistas han aumentado la importancia de las presiones inertes que
generalmente previenen a las organizaciones de cambios en la
respuesta a su entorno. La especializacin en plantas de produccin y
en personal, establecer ideas y mtodos para la alta direccin,
informacin inadecuada, la dificultad de reestructuracin de la
tecnologa y el personal en plantas con fuerza sindical, la fuerza de la
tradicin, barreras legales y fiscales y otras muchas circunstancias y
factores pueden hacer imposible los cambios en las organizaciones
oportuna y eficientemente. Encarados con las nuevas clases de
competicin o circunstancias del entorno, todas las industrias o tipos
de organizaciones vienen y van. Las grandes y tradicionales factoras
del acero pueden oponer poco a los competidores avanzados
tecnolgicamente. Los grandes almacenes pueden dar camino a las
tiendas especializadas en los centros comerciales. Las minas de carbn
y las compaas petrolferas pueden dar camino a las empresas de
promocin de la energa solar. Las burocracias pueden dar camino a
las firmas ms flexibles orientadas al proyecto. En la visin de los
ecologistas, la habilidad de obtener un recurso y desbancar a un
competidor es lo importante y a lo largo del camino, la relativa
superioridad est siendo capaz de dominar recursos aplicables a todo
el conjunto de la poblacin de la organizacin. Mientras una particular
habilidad o eficiencia de la fbrica de acero o de los grandes almacenes
puede mantener fuera a nuevas formas de competicin, a lo largo del
tiempo pueden extinguirse como resultado de los cambios del entorno
para los que estn mal equipados.

Dos ideas importantes generadas por los ecologistas son: a) la

importancia de las limitaciones de los recursos en la conformacin del
crecimiento, desarrollo y declinacin de las organizaciones, y b) el
papel de las innovaciones con xito en la conformacin de las nuevas
especies de organizacin. Una conciencia de la estructura cambiante
de los recursos crticos y modelos de dependencias de recursos pueden
hacer importantes contribuciones a nuestra comprensin del xito y
poder de diferentes organizaciones. Y el modo en que las nuevas
poblaciones de organizaciones puedan aparecer a travs de
diseminacin de innovaciones o nuevas prcticas (como sucedi en
Silicon Valley con el fenmeno de los ordenadores) explicarn mucho
la estructura cambiante de la industria.

Sin embargo, mientras hay mucho por dominar de la visin de los

ecologistas, muchos tericos de la organizacin creen que es
demasiado determinista una teora que proporciona una explicacin
satisfactoria de cmo las organizaciones se desenvuelven realmente.
Por ejemplo, si aceptamos de cara el valor de. la teora que el entorno
selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la
larga no importar lo que los directores y tomadores de decisin
hagan. Aun cuando firmas eficientes y con xito que se adaptaron a su
entorno son susceptibles de fracasar como resultado de los cambios
del entorno que influyen en la estructura de sus recursos. No
sorprende por tanto que la visin de los ecologistas haya sido
ampliamente criticada por haber infravalorado la importancia de una
opcion estratgica de la direccin de la organizacin. A pesar de las
presiones inertes, una organizacin debe ser capaz de transformarse
por s misma de una clase de organizacin en otra. Mientras las
pequeas organizaciones pueden caer vctimas de las fuerzas de sus
entornos, las grandes organizaciones son ms resistentes. Su habilidad
de dominar vastos recursos a menudo les amortigua de los cambios
del entorno desastrosos, dndoles tiempo para reorganizarse a s
mismas y salir de la trampa que podra haber eliminado a otros
competidores menos robustos.

La perspectiva de los ecologistas ha neutralizado la tendencia a la

adaptacin generada por la teora de la dependencia. Como resultado,
la visin de la evolucin organizacional tiende a ser unilateral, dando
nfasis a la escasez de los recursos y la competicin, que es donde
descansan los fundamentos de la seleccin, e ignorando el hecho de
que los recursos pueden ser abundantes y auto renovables y que los
organismos colaboran tanto como compiten. Cuando estos aspectos
negativos de los ecologistas se traen a consideracin, entonces surge
una visin ms equilibrada de la ecologa de la organizacin.

ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: LA CREACION DE FUTUROS

COMPARTIDOS

Las ideas de la ecologa y de la teora de la dependencia ven a las

organizaciones como existiendo en un estado de tensin y fuerza con
sus entornos o ambientes; ambas dando por sentado que
organizaciones y entornos son fenmenos separados. Bajo la influencia
de las modernas teoras sobre sistemas esta clase de presuncin tiene
una creciente crtica. Las organizaciones, como los organismos, no son
entidades discretas aun cuando a veces es conveniente pensar que as
sean; no viven aislados ni son autosuficientes, es ms, existen como
elementos de un complejo ecosistema.

Muchos bilogos ahora creen que es el ecosistema entero el que lo

desarroll todo y que el proceso de evolucin puede comprenderse
realmente slo como un nivel de la ecologa total. Esto tiene
implicaciones importantes porque sugiere que los organismos no
evolucionan por adaptacin a los cambios del entorno o como un
resultado de la seleccin de los organismos que han de sobrevivir.
Sugiere que la evolucin es siempre la evolucin de un modelo de
relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. Es el
modelo y no slo las partes separadas que lo componen. O como
Kenndh Boulding ha escrito, la evolucin implica la supervivencia de
los adaptados y no solamente la supervivencia del mis adaptado.

Cuando intentamos comprender la ecologa de las organizaciones con

esta perspectiva en la mente, surge la necesidad de comprender que
las organizaciones y sus entornos van en el mismo carro del modelo de
cocreacin, donde cada uno produce al otro. Como en la naturaleza el
entorno de un organismo se 'compone de otros organismos, el entorno
organizacional est en gran medida compuesto por otras
organizaciones. Y una vez reconocido esto, comienza a estar claro que
la organizacin es en principio capaz de influir en la naturaleza de su
entorno. Son capaces de jugar un rol activo en la formacin de su
futuro, especialmente cuando actan de comn acuerdo con otras
organizaciones.

Si observamos el mundo organizacional encontraremos, como en la

naturaleza, que colaboracin es sinnimo de competicin. Las
organizaciones de la misma industria frecuentemente van juntas bajo
el paraguas del gremio o de las asociaciones profesionales para
colaborar en asuntos relacionados con intereses comunes, por
ejemplo, fijar precios, acuerdos para mantener reas de competicin y
de mercados, etc. La compaa lder en EE. UU., Tobacco Trust,
presenta un chocante ejemplo de cooperacin, en la investigacin de la
relacin entre el tabaco y el cncer, entre firmas que normalmente
estn enzarzadas en una fiera competencia. Otro ejemplo est en la
asociacin de fabricantes de automviles, donde firmas como General
Motors y Toyota estn presentes. Otros ejemplos de relaciones de
colaboracin entre firmas de diferentes sectores o de diferentes partes
de la misma industria son muy comunes.

Algunas firmas cultivan una especie de "direccin conjunta" para crear

en cierta medida unos controles y toma de decisiones compartidos,
asocindose en empresas para compartir la experiencia y el riesgo,
llegando a acuerdos con los proveedores para conseguir algo similar a
una integracin vertical de produccin y participando en numerosas
asociaciones informales de tipo laboral. Igualmente, en algunas
ocasiones, establecen organizaciones informales para asociar firmas
que tienen problemas similares o lneas de desarrollo parecidas. Por
ejemplo en los servicios de financiacin de las industrias no es raro
que los bancos, as financieras, las aseguradoras, etc. creen una nueva
organizacin para ofrecer sus servicios en conjunto al nivel que exige
la industria. Similares desarrollos se observan igualmente en otras
muchas reas.

Una perspectiva eco lgica que recalque la colaboracin har una

importante contribucin a cmo comprender y gestionar el mundo de
la organizacin. Bajo la influencia de interpretaciones de evolucin que
se inclinan por la supervivencia del ms adaptado, se presenta la
competicin como la regla bsica de la vida organizacional. Influidos
por una interpretacin ms ecolgica acentuando la supervivencia de
los adaptados, la tica de la colaboracin recibe una mayor atencin.
Numerosos socilogos, dirigidos por Eric Trist, han comenzado ahora a
desarrollar esta visin de la organizacin ecolgica, investigando la
posibilidad de desarrollar nuevos modelos de relaciones
interorganizacionales que puedan ayudar a conformar el futuro de un
modo favorable. Creado en la observacin de que de stas relaciones
surge una natural respuesta a la complejidad y turbulencia en el
entorno, Trist arguye que deberan ser animados a ayudar a hacer la
turbulencia ms manejable. En varios "proyectos de accin" l y sus
colegas han visto desarrollar "organizaciones de referencia", tales
como asociaciones industriales y comits de profesionales, para
regular las relaciones entre las parcelas y los "dominios" de gran base.
La idea de tales organizaciones de extenso dominio es abrazar las
relaciones organizacin-entorno de un conjunto entero de
organizaciones constituyentes, tal que una vez las relaciones externas
-por ejemplo, entre firmas interdependientes o competitivas o entre
operarios y directivos- ahora, en alguna medida, empezarn las
relaciones internas que estn abiertas a la accin colaboradora. Trist y
sus colegas tambin enfocaron una red informal de aprendizaje que
poda generar comunicacin y discusin de dominios extensos,
promover apreciaciones comunes de problemas y asuntos de inters,
facilitar la identificacin de valores comunes y normas y quizs la
posibilidad de encontrar nuevas soluciones a los problemas comunes.

El inters en ambos casos es permitir a la ecologa de las relaciones

organizacionales evolucionar y sobrevivir. Justo como los ecologistas
naturales estn interesados en los desastrosos efectos de la polucin
industrial en el medio ambiente, Trist cree que la ecologa
organizacional est amenazada por las lneas de accin altamente
individualizadas que tratan de convertir el mundo social en algo
completamente inmanejable. El concepto de ecologa organizacional
est por tanto encuadrado como una nueva y creativa forma de pensar
y actuar en relacin con tales problemas.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA ORGANICA

Comenzamos el captulo invitando a ver las organizaciones como

organismos y vamos a acabar revisando algunas de las ideas centrales
de las teoras modernas de la organizacin. Esto es porque los mas
modernos tericos de la organizacin han observado la naturaleza para
entender las organizaciones y la vida organizacional La ideas
identificadas proporcionan una excelente ilustracin de cmo la
metfora puede abrir nuestras mentes a un novedoso y sistemtico
modo de pensar; por exploracin de los paralelismos entre organismos
y organizaciones en trminos de funciones orgnicas, relaciones con el
entorno, relaciones entre las especies y, por ltimo, la ecologa, ha
sido posible obtener diferentes teoras y explicaciones que tienen
grandes implicaciones prcticas para la organizacin y la direccin.

Dadas las ricas y variadas perspectivas as generadas es difcil

identificar las ventajas y limitaciones a aplicar por igual a todas las
variantes de la metfora; sin embargo, hay un gran numero de
propiedades comunes.

Una de las ms importantes ventajas de la metfora reside en el

nfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y
su entorno o ambiente. La teora mecanicista examinada en el Captulo
2 ms o menos ignoraba el rol del entorno, tratando las organizaciones
como relativamente sistemas cerrados que podan ser diseados como
tan claramente estaba definida la estructura de las partes.

En contraste, las ideas consideradas en este captulo acentan que las

organizaciones, son sistemas abiertos y las comprendemos mejor
como procesos progresivos que como simple coleccin de partes.
Empleando la imagen de un organismo en constante relacin con su
entorno, hemos incitado a tener una visin abierta y flexible de la
organizacin.

Lo que nos lleva a la segunda ventaja de la metfora: la direccin de

organizaciones puede aumentarse generalmente a travs de una
sistemtica atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para
que la organizacin sobreviva. La metfora pone el nfasis en el
objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier
organizacin. Lo que contrasta con el punto de vista clsico en cuanto
a los objetivos operacionales, esta reorientacin ofrece a la direccin
una gran flexibilidad, ya que si la supervivencia se ve como la
orientacin principal, los objetivos operacionales estn enmarcados en
un proceso ms bsico y perdurable. El acento en el empleo y
adquisicin de recursos tambin ayuda a poner nfasis que el proceso
de organizacin es mucho ms fundamental y amplio que la tarea de
lograr objetivos especficos.

El enfoque de las "necesidades" tambin nos anima a ver las

organizaciones como procesos interactivos que han de estar tan
equilibrados internamente como con su relacin con el entorno. Por
tanto, vemos las dimensiones de la organizacin (estrategia,
estructura, tecnologa, direccin) como subsistemas con necesidades
vitales que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable,
de otro modo la salud del sistema entero sufre. Imaginemos un
sistema sociotcnico donde las necesidades humanas alcanzan las
caractersticas especificadas en la jerarqua de Maslow y adems una
tecnologa de produccin en serie rutinaria y aburrida. El resultado es
un trabajo humano alienante y aburrido donde el juego, la broma y el
sabotaje surgen como medio de ganarse el amor propio. La spera
interaccin entre subsistemas en este caso es, posiblemente, la que
produce la tensin actual entre operarios y directivos, el alto
absentismo, la baja calidad de los productos y una mala imagen de
organizacin. El mtodo sociotcnico sugiere para acomodar y
equilibrar las necesidades bsicas, una gestin estratgica que pueda
crear armona y un entorno de trabajo productivo.

La tercera ventaja principal de la metfora es poder identificar las

distintas especies de organizacin, estando alertado s del hecho de
que en una organizacin siempre tenemos' un abanico de opciones.
Las ideas relacionadas con las formas de organizacin matricial y
orgnica y las investigaciones mostrando cmo la organizacin efectiva
es contingente o depende de las circunstancias del entorno, recalcan a
los directivos y analistas de las organizaciones que siempre hay
opciones y que la calidad de la organizacin depende de la calidad de
la opcin. Pensar a s favorece la adopcin de la perspectiva ecologista
mucho ms que la postura pesimista de que esta opcin nunca debe
tenerse en cuenta, ya que a fin de cuentas las fuerzas del entorno
tienen la ltima palabra en la determinacin del destino de una
organizacin, la visin de la dependencia aporta una mayor flexibilidad
de estudio.

Una cuarta ventaja de esta metfora es que recalca la virtud de la

forma orgnica de la organizacin en los procesos innovadores. Podra
llegar a ser una exageracin sugerir que la organizacin mecanicista
no es innovadora pero se acerca bastante. Las ideas observadas en
este captulo tienden a decir que si la innovacin es prioritaria
entonces las formas de organizacin flexibles, dinmicas, matriciales y
orgnicas sern superiores a las de formas mecanicistas y
burocrticas.

Otra ventaja obvia de la metfora reside en su contribucin a la teora

y prctica del desarrollo organizacional especialmente a travs de la
formulacin de la dependencia. La metfora tiene un impacto sobre la
teora y prctica de la estrategia corporativa, la cual en su mayor parte
ahora enfoca un logro a la apropiada adaptacin entre la organizacin
y el entorno.
Finalmente, la metfora tiene una importante contribucin a travs del
foco "ecolgico" y las relaciones interorganizacionales. Los
investigadores adoptando la visin ecologista han reforzado la idea de
que una teora de relaciones interorganizacionales es necesaria si
estamos comprendiendo cmo el mundo de la organizacin se
desenvuelve actualmente. Y si los ecologistas organizacionales estn
en lo cierto, puede ser necesaria tambin crear nuevas formas de
relaciones interorganizacionales para tratar con. los entornos
complejos que deben encarar las organizaciones actuales.

Algunas veces se ha dicho que un modo de ver es "no ver". Ahora que
la imagen orgnica de organizacin ha establecido sus potentes
credenciales, es difcil ver cmo las teoras clsicas pueden haber
prestado tan poca atencin a la influencia del entorno. Y es difcil de
ver como pudieron creer que habra unos principios uniformes de
direccin valederos para una aplicacin universal. Sin embargo, el
mundo organizacional es mucho ms simple. El surgir de la
importancia de la metfora orgnica es en muchos aspectos un
producto de los tiempos de transformacin que han socavado la
eficacia de la organizacin burocrtica. Los tericos de la organizacin
no slo descubrieron la metfora orgnica, sino que adems
necesitaron ponerla al da en su desarrollo y, como hemos visto, han
explotado sus perspectivas de numerosas formas.

La metfora tambin tiene grandes limitaciones, muchas de las cuales

asociadas con la forma bsica de ver lo que incita la metfora. La
primera de ellas es el hecho de que hemos aprendido a ver a las
organizaciones y su entorno s de un modo demasiado concreto.
Sabemos que los organismos viven en el mundo natural con unas
propiedades materiales que determinan la vida y bienestar de sus
habitantes, podemos ver, tocar y sentir este mundo. La naturaleza se
presenta a s misma como objetiva y real en todos los aspectos. Pero
esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la organizacin,
porque esta ltima y su entorno pueden, en algn sentido,
comprenderse como fenmenos sociales. Como se discutir con ms
detalle en el Captulo 5, las organizaciones son el producto de muchas
ideas, visiones, normas y creencias, tal que una forma y estructura es
mucho ms frgil y provisional que cualquier estructura material de un
organismo. Verdaderamente hay muchos aspectos materiales de la
organizacin, tales como el pas, las empresas, las mquinas y el
dinero. Ya que las organizaciones dependen fundamentalmente para
vivir en la forma de una estructura para desarrollar una actividad en
las acciones creativas del ser humano. El entorno organizacional puede
verse tambin como un producto de la creatividad humana, ya que
est conformado por medio de las acciones de los individuos, los
grupos y las organizaciones que lo pueblan.

En vista de esto puede decirse que es engaoso sugerir que las

organizacin (les necesitan' 'adaptarse" a su entorno como lo hacen
las teoras de la dependencia o que el entorno' 'selecciona" las
organizaciones que han de sobrevivir como abogan las teoras
ecologistas. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus
organizaciones y sus miembros dependientes de fuerzas del mundo
exterior ms que de reconocer que son agentes activos operando con
otros en la construccin del mundo.

La visin de la seleccin natural de la evolucin organizacional en

particular da a la organizacin individual poca influencia en la lucha
por la supervivencia. Esta visin socava el poder de la organizacin y
sus miembros a ayudarse para construir su propio futuro. La
organizacin, a diferencia de los organismos, tiene la misma
oportunidad, tanto si compiten como si colaboran. Mientras acordamos
que una organizacin actuando aisladamente puede tener poco
impacto en su entorno, y de aqu que el entorno presenta a s mismo
como externo y real en sus efectos, es totalmente una materia cuando
consideramos la provisionalidad de la organizacin, colaborando en la
consecucin de intereses pluralistas para configurar el entorno que
desean. Algunos ecologistas organizacionales han comprendido ya la
importancia de este punto, sobre el cual hablaremos ms en el
Captulo 8.

Una segunda limitacin de la metfora orgnica descansa en la

presuncin de "unidad funcional". Si vemos los organismos en el
mundo natural encontraremos que estn caracterizados por una
interdependencia funcional donde cada elemento bajo circunstancias
normales trabaja para todos los otros elementos. As, en el cuerpo
humano la sangre, el corazn, o los pulmones, los brazos y las piernas
trabajan juntos para conservar la actividad de todo el cuerpo, el
sistema est unificado y comparte una vida y futuro comn. Las
circunstancias en que un elemento sabotea el trabajo del conjunto (un
ataque de apendicitis o de corazn poniendo el peligro la vida) son
excepcionales y potencialmente patolgicos.

Si observamos la mayora de las organizaciones, sin embargo,

encontraremos que las veces en que sus diferentes elementos operan
con el grado de armona discutido anteriormente son generalmente
ms ocasionales que normales. Muchas organizaciones no estn
unificadas funcionalmente como los organismos. Los diferentes
elementos de una organizacin generalmente son capaces de vivir su
vida separadamente, cosa que a menudo hacen. Mientras la
organizacin "puede" en ocasiones estar altamente unificada con su
personal trabajando en los diferentes departamentos desinteresados
de la organizacin como un todo, en otras ocasiones el personal se
caracteriza por el cisma y el conflicto.

La metfora orgnica ha tenido su impacto sutil en nuestro

pensamiento general para alentarnos a creer que la unidad y armo ni a
de los organismos pueden lograrse en la vida organizacional.
Tendemos por lo general a igualar bienestar organizacional con un
estado de unidad donde todos colaboran juntos. Este estilo de
pensamiento nos lleva a ver la "poltica" y otras actividades con
intereses propios como caractersticas anormales y disfuncionales que
deberan desterrarse de la organizacin saludable. Como ser patente
en el Captulo 6, donde examinaremos la organizacin como sistema
poltico, el nfasis sobre la unidad ms que un conflicto con el estado
normal de la organizacin puede ser una debilidad de la metfora
orgnica. Los que favorecieron la metfora ahora han empezado a
reconocer esta debilidad poniendo ms atencin en el rol del poder en
la organizacin, pero raramente han ido tanto como para abandonar el
ideal de la unidad funcional. Hay buenas razones para esto, ya que la
idea de que las organizaciones pueden trabajar como unidades
funcionales es popular, particularmente entre los directivos
encargados, con la tarea de mantener unidas varias organizaciones
juntas.

El punto anterior nos trae para considerar la ltima limitacin de la

metfora orgnica: el peligro de que la metfora se convierta en una
ideologa. Esto siempre es un problema aplicado a lo social donde las
imgenes o teoras vengan a servir como guas para conformar la
prctica. Hemos visto ya el impacto de la metfora mecanicista en la
Teora Clsica de la Direccin: la idea de que la organizacin es como
una mquina sienta las bases de la idea de que debe funcionar como
una mquina. Con la metfora orgnica este debe toma numerosas
formas. Por ejemplo, el hecho de que los organismos estn
funcionalmente integrados puede fcilmente sentar la base de la idea
de que las organizaciones deberan ser del mismo modo. Muchos de
los desarrollos organizacionales intentan conseguir este ideal
encontrando formas de integracin individual y organizacional, p. e.,
diseando trabajos que permitan al personal satisfacer sus
necesidades personales a travs de la organizacin. Mientras la
direccin cientfica de Frederick Taylor ofrecia una ideologa basada en
la idea de que la "eficacia y la productividad es el inters de todos" las
ideologas basadas en el "desarrollo por objetivos" tienden a subrayar
que podemos vivir plenamente si satisfacemos nuestras necesidades
personales a travs de los dispositivos sociales de la organizacin
hasta llegar a ser el "hombreorganizacin" o la "mujer-organizacin".
El personal se convierte en un recurso a ser desarrollado en lugar de
seres humanos valiosos por s mismos con derecho a elegir y proyectar
su propio futuro. Esta visin dirige la atencin a los valores que
fundamentan muchos desarrollos organizacionales y por implicacin a
los valores asociados con el empleo de la metfora orgnica como base
terica.

Otra dimensin ideolgica importante de algunas de las teoras

discutidas en este captulo encuentran su eslabn con la filosofa social
del siglo XIX, p.e., la visin ecolgica de la organizacin revive la
ideologa social del darwinismo, recalcando que la vida social est
basada en las leyes de la naturaleza y que slo el ms adaptado puede
sobrevivir. El darwinismo social surge como una ideologa soportando
el primitivo desarrollo del capitalismo en las pequeas empresas que
competan por sobrevivir en un mercado abierto y libre.

La visin ecologista de la organizacin en efecto desarrolla una

ideologa equivalente para los tiempos actuales, manteniendo en alto
un espejo al mundo organizacional y sugiriendo que la vista que se
percibe refleja una ley de la naturaleza. En efecto, la ley natural se
invoca para legitimizar las organizaciones de la sociedad. Obviamente
hay un peligro real al hacer esto, porque cuando hacemos el paralelo
entre naturaleza y sociedad demasiado seriamente, fallamos al ver que
el ser humano en principio tiene en gran medida influencia y eleccin
sobre lo que el mundo pueda ser.