Mster en Administracin y Direccin de Empresas (MBA)

Promocin 2010-2011

Trabajo Fin de Mster

Chronos Club

Andr Teixeira Silva

Daniel Gmez Caeiro

Ramn Cisneros de Los Arcos

Vanessa Otero Lpez

18 de Noviembre de 2011
Agradecimientos
Los autores de este proyecto acadmico desean expresar su especial gratitud a las distintas
personas y entidades que, con su labor y empeo, apoyaron a la promocin 2010-2011 del Mster
en Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid (en
adelante, MBA-UCM).

El MBA-UCM constituir siempre un marco importante en sus vidas personal y acadmica y

cuya conclusin implica, ahora, el comienzo de otras etapas.

Un especial agradecimiento a la coordinadora del Trabajo Fin de Mster, la Prof. Dra. Gracia
Rubio Martn y a los tutores Prof. Dra. Elena Vzquez Inchausti, Prof. Dr. Fernando Rodrguez
Artigas, Prof. Dra. Mercedes Rodrguez Paredes y Prof. Dr. Vctor Molero Ayala por el tiempo
dedicado a este proyecto, por su paciencia y por su permanente disponibilidad para aportar
interesantes sugerencias e ideas.

Por ltimo, un afectuoso agradecimiento a todos los compaeros del MBA-UCM 2010-2011,
que con su personalidad y humor hicieron, en muchos casos, que se creasen lazos de amistad
bastante ms all del aula 217 enriqueciendo incuestionablemente la experiencia de haber
cursado el MBA-UCM.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 1

Aviso Legal
Este documento contiene fundamentalmente informacin general, por lo que ni los autores ni
ninguna de las entidades asociadas estn prestando, por medio de este informe, cualquier tipo de
servicio profesional de asesoramiento en materia contable, de estrategia de negocios, financiera,
de inversiones, legal o fiscal.

La informacin aqu contenida es de carcter general y pblico y no va dirigida a facilitar

datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la informacin
que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga sindolo en el futuro o en el
momento en que se tenga acceso a la misma.

Asimismo, el trabajo aqu presentado tiene nicamente validez en cuanto a ejercicio

acadmico y no debe, en ninguna circunstancia, ser utilizado como base para cualquier decisin o
accin que afecte a inversiones o estrategias de negocio de terceros.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 2

ndice
Resumen Ejecutivo .................................................................................................................4
A. Anlisis Estratgico y Organizacional ..............................................................................7
A.1. Cualificacin del Equipo Emprendedor..........................................................................8
A.2. Presentacin de la Idea de Negocio............................................................................ 10
A.3. Objetivos ................................................................................................................... 13
A.4. Anlisis Externo ......................................................................................................... 15
A.5. Anlisis Interno .......................................................................................................... 28
A.6. Anlisis DAFO ........................................................................................................... 49
A.7. Formulacin de Estrategias ........................................................................................ 51
B. Plan de Marketing ............................................................................................................. 56
B.1. Resumen Ejecutivo del Plan de Marketing .................................................................. 57
B.2. Conexin Corporativa ................................................................................................ 58
B.3. Anlisis y previsiones sobre el mercado ...................................................................... 69
B.4. Segmentacin del mercado y eleccin del pblico objetivo: ....................................... 105
B.5. Objetivos del prximo ao ........................................................................................ 113
B.6. Marketing Mix (4Ps) y planes de accin: estrategias y tcticas .................................. 114
B.7. Recursos necesarios para apoyar las estrategias y alcanzar objetivos; y calendario de
actividades de Marketing. ................................................................................................... 131
C. Anlisis Legal y Fiscal ................................................................................................... 135
C.1. Determinacin de la forma jurdica del empresario. ....................................................... 136
C.2. Licencias y Derechos ...................................................................................................... 138
C.3. Obligaciones legales ....................................................................................................... 139
C.4. Permisos, limitaciones y subvenciones .......................................................................... 150
C.5. Rgimen fiscal ................................................................................................................. 152
C.6. Costes de constitucin de la sociedad ........................................................................... 154
C.7. Rgimen laboral .............................................................................................................. 155
D. Anlisis Econmico y Financiero ................................................................................. 158
D.1. Metodologas empleadas ................................................................................................ 159
D.2. Hiptesis Financieras ...................................................................................................... 162
D.3. Valoracin del plan de negocio ....................................................................................... 187
D.4. Anlisis Financiero y Econmico .................................................................................... 193
E. Referencias Bibliogrficas ............................................................................................. 200
F. Anexos ............................................................................................................................. 204
ANEXO C. ........................................................................................................................ 205
ANEXO D.1. Escenario Normal ........................................................................................ 212
ANEXO D.2: Escenario Pesimista .................................................................................... 214
ANEXO D.3. Escenario Optimista .................................................................................... 219

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Resumen Ejecutivo

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 Universidad Complutense de Madrid
Mster en Administracin y Direccin de Empresas (MBA)

TRABAJO FIN DE MSTER

Promocin 2010-2011

Oportunidad detectada
Siendo el envejecimiento de la poblacin un fenmeno ineludible en la sociedad espaola
actual y, que previsiblemente caracterizar el siglo XXI, hemos detectado una oportunidad de
negocio en un nicho de mercado; que sera la prestacin de servicios, atencin y ocio
orientados a personas jubiladas de muy baja o nula dependencia, con un nivel
socioeconmico medio-alto o alto. Esta oportunidad se refuerza por el hecho de que tras
nuestro anlisis del mercado, hemos encontrado pocos competidores que ofrezcan un servicio
similar a este segmento de poblacin.

Chronos Club: Qu es? Qu ofrece? Que lo hace diferente?

Chronos Club-LifeCare Services, S.L . ser constituida en 2012
como una sociedad limitada y su capital social ascender a 40.000
euros, y operar bajo la marca comercial: Chronos Club.

As, nuestro proyecto se presenta como un centro de ocio diurno

para personas sniores y est orientado a personas jubiladas
que anteriormente llevaban una vida profesional y social intensa, y
su objetivo es ofrecer un servicio personalizado de una forma
integral (centrado en la atencin, el ocio y la preocupacin por la
salud de los usuarios), satisfaciendo las necesidades de atencin, de cuidado y de
compaa; al mismo tiempo que se propicia que los usuarios permanezcan involucrados en
actividades de carcter intelectual, cuidados de bienestar (wellness) e interaccin social.

Todo esto es proporcionado en un ambiente exclusivo a nuestros clientes y en un

emplazamiento privilegiado en el barrio de Alonso Martnez (centro de Madrid), disponible de
lunes a domingo entre las 8h de la maana y las 8 de la tarde.

El Club cuenta con un conjunto de valores destacables como el reducido nmero de socios
(limitado a 100), el amplio rango de actividades ofertadas, el servicio altamente
personalizado y una filosofa de integracin social activa, que le permiten diferenciarse de
las unidades de cuidados mdicos y otros productos o servicios potencialmente sustitutivos.

El mercado potencial Proyecciones de Poblacin en Espaa a 2050

Nuestro producto va destinado a un

mercado de clientes en constante
crecimiento, ya las tendencias
demogrficas prevn un importante
incremente tanto en trminos relativos
como absolutos de las personas de
edad ms avanzada, motivado por el hecho de que la esperanza de vida est en aumento.

Adems, tambin ha ido aumentado considerablemente el nmero medio de aos que las
personas jubiladas viven sin presentar ningn grado de dependencia, lo que incrementa
todava ms el volumen de nuestro pblico objetivo. Paralelamente, se constata que este
segmento de poblacin concentra un mayor nivel de ingresos respecto al resto y presenta
tendencias cada vez ms orientadas a consumir el tipo de servicios que nosotros ofrecemos.

Fecha: 18 de Noviembre de 2011

Alumnos: Andr Teixeira, Daniel Gmez, Ramn Cisneros, Vanessa Otero RE1
 Universidad Complutense de Madrid
Mster en Administracin y Direccin de Empresas (MBA)

TRABAJO FIN DE MSTER

Promocin 2010-2011

Acciones y Objetivos
La pre-comercializacin comenzar 4 meses antes de la apertura del centro, para
garantizar que llegado dicho momento contemos con la masa crtica de clientes necesaria para
garantizar su xito a nivel operativo y en trminos de rentabilidad. Adems, procuraremos
llegar a acuerdos de marketing y de colaboracin con otras marcas y empresas, y ejecutar
distintas acciones de comunicacin y promocin de la marca.

Nuestro mbito geogrfico objetivo abarcara principalmente los

distritos de Chamber y Salamanca, en Madrid Capital. Si
establecemos stas reas como nuestro mercado objetivo, solo
necesitaramos el 0,69% del mismo para estar a nuestra
mxima capacidad, lo que consideramos factible y alcanzable.

Los objetivos concretos en trminos operativos y de ocupacin seran centrar los esfuerzos en
fidelizacin del cliente y llegar a alcanzar la plena ocupacin del club (100) al tercer ao.
Mientras que al finalizar el primer ao el objetivo seran 67 socios y 89 socios al concluir el
segundo ao. Para el cuarto ao el objetivo sera contar ya con listas de espera de clientes
para ingresar al centro, mejorar mrgenes y explorar nuevas vas de ingresos.

Anlisis Econmico-Financiero
Un comportamiento futuro es siempre fruto de infinitas variables y difcil de predecir, por lo que
el anlisis econmico-financiero presentado se hace bajo tres escenarios alternativos:
optimista, normal y pesimista para retratar de la forma ms fiel, clara y realista la viabilidad
del proyecto.
MEDIAS YLas principales cifras resultantes
DESVIACIONES TIR del anlisis econmico-financiero
PROBABILIDAD MEDIA realizado
DESVIACIN son:
Escenario optimista 189% 25,00%
MEDIAS Y DESVIACIONES TIR PROBABILIDAD MEDIA DESVIACIN
Escenario normal 70% 33,00% 86,84% 77,43%
Escenario optimista 189% 25,00%
Escenario pesimista 2% 42,00%
Escenario normal 70% 33,00% 86,84% 77,43%
Escenario pesimista 2% 42,00%

MEDIAS Y DESVIACIONES VALORACIN PROBABILIDAD MEDIA DESVIACIN

Escenario optimista 261.632,83 25,00%
MEDIAS Y DESVIACIONES VALORACIN PROBABILIDAD MEDIA DESVIACIN
Escenario normal 103.601,00 33,00% 95.837,11 107.255,67
Escenario optimista 261.632,83 25,00%
Escenario pesimista -8.951,01 42,00%
Escenario normal 103.601,00 33,00% 95.837,11 107.255,67
Escenario pesimista -8.951,01 42,00% Valores expresados en Euros

El concepto valoracin representa lo que un inversor

externo estara dispuesto a pagar para adquirir la
totalidad del capital de Chronos Club-LifeCare Services,
S.L. bajo el supuesto de que todos los riesgos y
restricciones relevantes al negocio han sido tenidos en
cuenta en el presente anlisis y que se le ofrecera a
dicho comprador una rentabilidad anual del 10,15%.

En funcin de las estimaciones de ingresos y costes

obtendramos beneficio neto positivo a partir del ao 2014, en el escenario normal. La
evolucin del resultado tendra una tendencia creciente a lo largo de los 5 aos del proyecto.
Fecha: 18 de Noviembre de 2011
Alumnos: Andr Teixeira, Daniel Gmez, Ramn Cisneros, Vanessa Otero RE2
A. Anlisis Estratgico y Organizacional

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A.1. Cualificacin del Equipo Emprendedor

El proyecto Chronos Club nace gestado por un equipo emprendedor heterogneo, con
diversas habilidades y competencias multidisciplinarios y que, convencidos de la oportunidad
identificada, se han propuesto invertir sus energas en este ambicioso reto y proyecto empresarial.

Abajo se presentan, de forma muy breve, el recorrido acadmico y profesional de cada uno
de los elementos del equipo:

Andr Teixeira
27 aos
4 aos de experiencia profesional

Andr Teixeira es licenciado en Ingeniera Elctrica y de Ordenadores por la

Universidad de Oporto (Portugal).

Curs algunas de las principales asignaturas de Ingeniera de Organizacin Industrial en la

Universidad Pontificia Comillas (ICAI/ICADE), as como diversos programas de formacin (Harvard
Management Essentials, Lean Six Sigma Yellow Belt Training, ) orientados a desarrollar las
competencias y habilidades necesarias para poder ofrecer un valor aadido diferencial a
empresas del sector industrial y de servicios.

Inici su carrera profesional en la empresa multinacional DELOITTE en el ao 2007, siendo

actualmente Consultor Snior en la divisin de Estrategia & Operaciones, donde desarrolla
proyectos en grupos lideres en el sector de Productos de Gran Consumo, Retail & Distribucin y
Servicios Financieros.

En 2010, satisfaciendo la bsqueda de un crecimiento personal y profesional intenso, se

incorpor al programa de MBA de la Universidad Complutense de Madrid, con el objetivo de
profundizar sus conocimientos y visin de negocio y fortalecer sus competencias estratgicas,
financieras y operacionales.

Daniel Gmez
24 aos
3 aos de experiencia profesional

Daniel Gmez es licenciado en Economa por la Universidad de Santiago

de Compostela.

Realiz parte de su carrera en la Universidad Complutense de Madrid, especialmente

interesado y destacando en asignaturas asociadas a temas Fiscales y Legales, entre otras. Con
el objetivo de fortalecer sus competencias en el mbito del comercio electrnico internacional,
asisti a diversos cursos de especializacin de idiomas en Canad y Reino Unido.

Habiendo empezado su carrera en banca minorista en el ao 2008 (grupo CAIXANOVA). Ha

compaginado su etapa de formacin acadmica universitaria con el desarrollo de su espritu
emprendedor, asumiendo el papel de director y gestor de una empresa de venta por internet de
productos electrnicos a diversos pases europeos.

Siguiendo esta lnea profesional y personal, en 2010 se incorpor como alumno del MBA de
la Universidad Complutense de Madrid con la finalidad de ampliar y consolidar sus conocimientos
y formacin, adems de mejorar sus competencias y aptitudes multidisciplinarias en la creacin y
gestin de negocios en entornos dinmicos y de innovacin.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 8

 Ramn Cisneros
33 aos
12 aos de experiencia profesional

Ramn Cisneros combina una formacin y experiencia especializada en los

mbitos de Actividad Fsica y Salud y en gestin empresarial.

Es licenciado en Ciencias de la Actividad Fsica y el Deporte, Entrenador Personal y

especialista en Ejercicio para Poblaciones Especiales por la prestigiosa American Council on
Exercise , Tcnico en Salvamento Acutico y Primeros Auxilios, y posee distintas titulaciones
tcnicas relacionadas con la Actividad Fsica y la Salud.

Tras su faceta como emprendedor decidi formarse para ampliar y profundizar sus
conocimientos en el rea de gestin empresarial habiendo completado un programa de Direccin
General en ESADE Business School (Program for Management Development), otro en la misma
escuela sobre Precios de Transferencia (Transfer Pricing) y est cursando en este momento el
MBA de la Universidad Complutense de Madrid y el Mster en Internet Business (MIB) del ISDI
(Instituto superior para el desarrollo de Internet).

Ramn Cisneros es un profesional con ms de 10 aos de experiencia en el mbito de la

Actividad Fsica y Salud con varios aos de experiencia en la gestin empresarial de Centros de
Actividad Fsica y salud, tratamientos de belleza y Spa posicionados en el sector lujo, habiendo
tenido bajo su responsabilidad un equipo de ms de 20 personas.

Adems, ha sido emprendedor y responsable de la elaboracin de la estrategia de

implantacin y gestin durante ms de dos aos de su propio centro de Wellness: Caroli Health
Club Valencia, franquicia exclusiva de la multinacional italiana ubicada dentro del hotel 5 estrellas
gran lujo The Westin Valencia.

Vanessa Otero
25 aos
4 aos de experiencia profesional

Vanessa Otero, es licenciada en Administracin y Direccin de Empresas por

la Universidad de Len.

Su amplia experiencia profesional en el rea administrativo-financiera comienza en Len en

el Departamento Administrativo de Notaras en el ao 2005, desarrollando dicha actividad a lo
largo de 3 aos y compaginndola con los estudios de Licenciatura.

Su desarrollo profesional continua en Madrid con la experiencia como contable en el

Departamento Financiero de la empresa Yell Adworks (perteneciente a la corporacin
internacional Yell Group), dedicado a comunicacin y producciones multimedia y cuyo producto
emblema es Pginas Amarillas.

Recientemente, se ha incorporado a Microsoft Ibrica, donde en el Departamento Financiero

desarrolla el puesto de Financial Analyst (controller) en la divisin Consumer Channel Group,
prestando apoyo directo al manager de la misma.

En 2010 comenz el MBA de la Universidad Complutense con el objetivo de afianzar y

ampliar sus conocimientos en gestin y direccin de empresas.

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A.2. Presentacin de la Idea de Negocio

Chronos Club nace de una oportunidad detectada en el sector de la prestacin de servicios

de asistencia a personas mayores, en el nicho de mercado de los usuarios de nivel
socioeconmico medio-alto y alto y de dependencia muy reducida o inexistente.

A.2.1. Objeto Social y Actividad

Chronos Club-LifeCare Services, S.L. es una sociedad de carcter privado, que ser
constituida en 2012 y que ha sido creada pensando en el bienestar de las personas mayores.

Su principal actividad se centra en la gestin de centros de ocio con carcter diurno y

prestacin de servicios asistenciales a mayores, con el objetivo de proporcionarles una vida diaria
activa y ayudando a la satisfaccin de sus necesidades personales.

A.2.2. Propuesta de Valor y Servicios Ofertados

Los principales objetivos del centro son la satisfaccin plena de las necesidades de sus
usuarios y la prestacin de una atencin personalizada y de alta calidad.

En contraste con la apata y rutina que progresivamente van surgiendo con el avance de la
edad y la retirada de la vida profesional, en Chronos Club se promueve que la persona snior
mantenga una vida activa tanto fsica como intelectualmente.

Enfocado a un segmento Premium, nuestro centro est orientado a personas jubiladas que
anteriormente llevaban una vida profesional y social intensa y cuyo estado de salud actual es
relativamente bueno con un nivel dependencia nulo o bajo.

Ubicado en uno de los barrios del centro de Madrid, concretamente en Alonso Martnez; el
Club Chronos est concebido para que el cliente se sienta cercano a su ambiente natural,
incorporando los equipos y medios profesionales y tcnicos necesarios para el desarrollo de una
vida activa y un continuo desarrollo personal del usuario.

Mientras sus familiares permanecen ocupados con su trabajo, la persona jubilada encuentra
a lo largo del da en nuestras instalaciones la satisfaccin de sus necesidades de atencin, de
cuidado y de compaa; al mismo tiempo que se mantiene involucrada en actividades de carcter
intelectual, fsico y social.

Asimismo, si observamos el panorama general de la oferta de centros residenciales y

servicios de atencin a personas mayores, podemos identificar y tener una idea ms clara de cul
es el nicho de mercado al que se dirige nuestra oferta de servicios, que mostramos en el siguiente
cuadro:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 10

 Figura A.1. Matriz - Oferta de servicios de asistencia a personas mayores

Grado de Dependencia

Medio Alta
Bajo
(Semi-asistidos) (Totalmente Asistidos)

Centros de da Centros de da Residencias asistidas concertadas

concertados concertados
Bajo

Mensajeros de la Paz
Lares
Nivel Socioeconmico

Viviendas Residencias Residencias

acondicionadas semi-vlidos asistidas

OHL OHL
Care Eulen
Medio

Personal Asistance
Europe Asistance
CHRONOS Solidaridad Familiar
CLUB
Viviendas tuteladas y Residencias asistidas
Clubes de Ocio, Complejos Asistencia domiciliaria (con servicios de alto valor)
Residenciales, Golf resorts
Alto

Ballesol
Sol Andalus Sanyres
Senior Living SAR Quavitae
Campus Santo Domingo Sanitas Residencial

Fuente: Elaboracin propia, con base en el estudio La atencin de las necesidades residenciales para las personas mayores de IESE.

En este sentido, Chronos Club ofrece a sus clientes un conjunto de servicios pensados para
satisfacer las necesidades de sus clientes, de modo a que puedan mantener una vida activa e
impliquen o estimulen el desarrollo intelectual y fsico a diario:

Cursos (de arte, de historia, de nuevas tecnologas, etc.) y debates

Visitas a exposiciones y participacin en actividades culturales
Servicios de apoyo mdico general
Gerontogimnasia
Fisioterapia y masajes teraputicos
Servicio de comedor con mens ajustados a las necesidades de los clientes
Servicio de transporte diario desde el domicilio del cliente hasta nuestras
instalaciones
Gestin de servicios vinculados al ocio, la gerontologa y apoyo a la persona
mayor (viajes, catering, personal shopping, ).

El equipo profesional de nuestro centro estar formado por personal altamente cualificado y
especializado, junto con un cuerpo directivo que, ms all de competencias en gestin de
empresas, rene experiencia en el rea de la gerontologa y de la prestacin de servicios a
segmentos Premium.

A.2.3. Factores Diferenciadores

Chronos Club se presenta como una propuesta de valor diferencial respecto a la

competencia, anclada en los siguientes factores:

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 Club de Ocio, en modelo no residencial, donde la persona mayor disfrutara de actividades
que estimulan su desarrollo intelectual y fsico, al mismo tiempo que mantiene una elevada
interaccin social con personas de un nivel sociocultural, estilo de vida e intereses afines;
Filosofa de integracin social activa de sus usuarios, que tiene por objetivo la
promocin de sus condiciones de autonoma y bienestar, favoreciendo su permanencia en
el domicilio y en su medio familiar fuera del horario laboral, al mismo tiempo que garantiza
su insercin social y comunitaria a lo largo del da.
Ubicacin en el centro de la ciudad, manteniendo as sus usuarios cercanos a la vida
urbana, manteniendo el contacto de la persona con su entorno habitual de vida y
facilitando el acceso a actividades como visitas a museos, asistencia a obras de teatro y
conferencias, master-clases en universidades, etc.
Club con un reducido nmero de usuarios, propiciando un desarrollo de relaciones
interpersonales ms fcil, garantizando un ambiente de cercana entre todos los usuarios
y permitiendo poner nfasis en una atencin personalizada y en las preferencias de cada
cliente.
Actividades enfocadas a los intereses y necesidades de sus usuarios, ya que al ser
un Club de dimensiones reducidas y orientado a un segmento muy especfico, permite una
mayor flexibilidad a la hora de desarrollar las actividades diarias y la oferta de servicios.
Concepto muy distinto de unidades de cuidados mdicos, ya que en Chronos Club el
cliente tiene acceso a los cuidados mdicos bsicos necesarios pero, fruto de su
dependencia reducida, no tiene por qu estar inmerso en un ambiente hospitalario o de la
clsica residencia de mayores, cuyas caractersticas habitualmente vinculan la tercera
edad a un periodo de decadencia de las capacidades fsicas e intelectuales del individuo.

Este conjunto de factores permite a Chronos Club presentarse a su pblico objetivo como
una oferta nica y garantizando una percepcin diferenciada a la que existir respecto a sus
productos sustituvos, tal como se analiza en el apartado B.3.4. Declaracin de Posicionamiento de
la parte B. Plan de Marketing.

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A.3. Objetivos

A.3.1. Misin

En Chronos Club nuestra misin es ofrecer un servicio personalizado y un ambiente

exclusivo a nuestros clientes, satisfaciendo las necesidades de atencin, de cuidado y de
compaa; al mismo tiempo que se mantiene involucrado en actividades de carcter intelectual,
cuidados de wellness e interaccin social.

Chronos Club incorpora a los equipos, medios profesionales y tcnicos necesarios para el
continuo desarrollo de una vida activa de nuestros socios, que rechazan la apata y rutina como
sinnimo del avance de la edad.

A.3.2. Visin

Chronos Club pretende ser el estndar de excelencia en la ocupacin del tiempo libre, el ocio
y la prestacin de asistencia a personas mayores de baja dependencia; donde la convivencia, la
cultura y el bienestar fsico forman parte inexcusable del da a da.

A.3.3. Objetivos Estratgicos

Chronos Club surge como una sofisticada alternativa a la necesidad de nuevas respuestas
sociales en trminos de asistencia a las personas sniores, en este caso enfocada a un segmento
muy especfico de esta poblacin, con necesidades concretas y un alto nivel de exigencia.

Hemos puesto todo nuestro empeo en llegar hasta aqu y, cada da, empezamos un nuevo
reto. Con ms ilusin, con ms esfuerzo y, sin duda, con ms gratitud a los que confan en las
competencias de nuestro equipo.

Constituyen los objetivos estratgicos de Chronos Club:

Proporcionar servicios adecuados y altamente personalizados, con la finalidad

primordial de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Fomentar las relaciones interpersonales e intergeracionales, favoreciendo la
permanencia del usuario en su entorno habitual de vida y el manteniendo de los
lazos familiares y comunitarios.
Prestar el apoyo psicosocial necesario para que la persona mayor se enfrente a
los nuevos retos devenidos por su progresivo envejecimiento.
Contribuir a la prevencin de situaciones de dependencia, al promover un modo
de vida participativo y activo, fsica e intelectualmente, a la vez que se combate la
soledad, el aislamiento y la progresiva inercia rutinaria del individuo.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 13

A.3.4. Factores Crticos de xito

Atendiendo al reto que se propone, los siguientes factores son considerados crticos para el
xito de nuestro proyecto empresarial, y en su seguimiento y cumplimiento se volcar el equipo
directivo:

El nmero de clientes del Club, resulta fundamental alcanzar un punto de equilibrio entre
la rentabilidad y el bienestar de los usuarios. La ocupacin de las infraestructuras afecta
sustancialmente a la atencin, el estilo de convivencia y los lazos sociales que el cliente
puede encontrar en el centro.
Arquitectura e instalaciones, es determinante desde el punto de vista de la funcionalidad
de las mismas y tambin como parte integrante del proceso de comunicacin e imagen de
nuestro selecto Club.
El personal, teniendo en cuenta que es necesario cubrir las elevadas expectativas del
cliente y que, al ser un negocio que desgasta a los profesionales que trabajan en l, crea
necesidades de formacin y motivacin permanentes. Adems, la rotacin de personal,
sobre todo de atencin y relacin directa con el cliente, es una circunstancia altamente
indeseable.
La estrategia de comunicacin, ya que, por las caractersticas de este proyecto, su
cliente-objetivo y el reducido nmero de plazas disponibles, es fundamental una
comunicacin muy cuidada y focalizada, donde representaran un elevado valor las
referencias personales, el boca-a-boca y los opinin-makers.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 14

A.4. Anlisis Externo

A.4.1. Entorno General Anlisis Macroeconmico

A.4.1.1. La Economa Mundial y la Espaola

Desde mediados de 2007 los mercados financieros mundiales experimentan un entorno de

acusada volatilidad, el germen de esta inestabilidad est en la denominada crisis de las hipotecas
subprime o burbuja del sector inmobiliario, que rpidamente deriv en un hundimiento de la
confianza de los agentes econmicos y en una falta de liquidez de las instituciones del sector
financiero en muchos pases.

Ms recientemente, a pesar de que se haban observado ciertas seales de mejora en la

economa; los elevados dficits pblicos y los elevados volmenes de deuda acumulados por
pases como Griega, Irlanda y Portugal agravaron su riesgo de insolvencia; incrementando
consecuentemente la prima de riesgo y la rentabilidad que los inversores exigen para adquirir
bonos del Tesoro de esos pases. Esto, simultneamente, aumentaba an ms los gastos del
Estado, generndose as un crculo vicioso, hasta la final intervencin de la Unin Europea en
cada uno de estos pases para acabar con dicho crculo econmicamente insostenible.

Adems, en nuestro das est teniendo lugar una propagacin de los efectos de la crisis de
deuda hacia otros pases europeos de mucho mayor tamao, como Espaa y, sobre todo, Italia,
que estn sufriendo una gran penalizacin por parte de los mercados de capitales. Las
consecuencias de un rescate inevitable seran ms difciles de gestionar y digerir debido al mayor
tamao de estas economas y, en definitiva, ms abultado volumen de deuda acumulada.

Y, paralelamente, al otro lado del Atlntico Estados Unidos tambin est sufriendo las
consecuencias de sus abultados volmenes de dficit y deuda pblicos. Todo ello provoca que los
inversores, las empresas y los consumidores sigan inmersos en una espiral de crisis de
desconfianza aguda y se mantiene el escenario de incertidumbre.

Las ltimas previsiones del FMI, hechas pblicas en septiembre de 2011, las perspectivas de
crecimiento mundial han sido revisadas a la baja (respecto a las estimaciones anteriores de junio),
situndose en torno al 4% para 2011 y 20121, mientras se estima que el volumen del comercio
internacional se expanda este ao 7,5% y 5,8% en 2012.

En el mismo informe, el FMI presenta igualmente dos estimaciones de crecimiento para

distintos grupos de pases: los pases desarrollados deberan presentar una ligera recuperacin,
con un crecimiento en torno al 1,6% en 2011 y 1,9% en 2012. Mientras que en el caso de los
pases emergentes y economas en desarrollo se prev una expansin de 6,4% en 2011 y 6,1%
en 2012, en el caso de la Asia, liderada una vez ms por China e India, donde se estima que
incluso se alcanzara un crecimiento en torno al 8,2% en el mismo periodo.

En lo relativo a las economas avanzadas como conjunto, el FMI seala que existe una
recuperacin lenta, al tiempo que los riesgos de una recada en la recesin parecan haber
disminuido, en los ltimos meses han vuelto a sembrar de incertidumbre el panorama
internacional. Por otro lado, considera que los niveles de desempleo siguen altos y que no existen
medidas suficientes y efectivas para reducir los dficits presupuestarios de Estados Unidos y
algunos pases europeos algo que promueve insistentemente la percepcin de crisis y recelo
entre los distintos agentes econmicos.

1 Informe Perspectivas para la Economa Mundial, FMI (Septiembre 2011).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 15

 Por su parte, la economa espaola sigue inmersa en una situacin difcil, que requiere, por
un lado, el seguimiento de polticas ambiciosas y exigentes para corregir los desequilibrios fiscales
y, por otro, avanzar en las reformas estructurales que favorezcan el crecimiento, y en la
2
reestructuracin y recapitalizacin del sistema financiero .

De acuerdo con las ltimas proyecciones del Banco de Espaa (BdE), el crecimiento del PIB
para 2011 ser de un reducido 0,8%, aunque acompaado de un proceso gradual de mejora de la
actividad, de modo que en 2012 conseguira alcanzar el 1,5%. Segn el BdE, la evolucin de la
economa espaola estar caracterizada por una lenta recuperacin de la demanda nacional y por
una trayectoria ms favorable de las exportaciones, beneficindose de la fase expansiva de la
actividad mundial y de las mejoras de competitividad obtenidas a lo largo de 2010.

A su vez, la tasa de inflacin proyectada para 2011, es del 2,9 %, al mismo tiempo que se
espera para 2012 una tendencia a la moderacin de las presiones inflacionistas, de modo que la
tasa de variacin del deflactor del consumo privado se situara, en media anual, en el 1,5%.

Figura A.2. Grafico - Perspectivas de Crecimiento e Inflacin para la Economa Espaola

Fuente: INE y Banco de Espaa (Marzo 2011).

A.4.1.2. El Envejecimiento Demogrfico a nivel mundial

Factores Sociales

El envejecimiento demogrfico, es decir, la evolucin de la estructura etaria consistente en

una reduccin de la importancia de los individuos en las edades ms jvenes o por un aumento de
la importancia de los individuos en las edades ms avanzadas; constituye una de las principales
caractersticas de las sociedades ms desarrolladas, de la cual Espaa no es excepcin.

El envejecimiento empez siendo visto como una catstrofe colectiva, casi una enfermedad
que se lastrara en las sociedades industrializadas. De este modo, durante algn tiempo se intent

2 Boletn Econmico, Banco de Espaa (Marzo 2011).

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frenar que dicha tendencia, con medidas como por ejemplo, las polticas de incentivo a la
fecundidad llevadas a cabo en diversos pases, como por ejemplo en Francia.

Sin embargo, y contrariamente a los objetivos pretendidos, las parejas siguieron

caracterizndose por descendencias reducidas, que se mantienen alejadas del nmero medio de
hijos deseable (2,1) para que la poblacin se renueve.

El bajo xito de este tipo de iniciativas se atribuye hoy al hecho de que los comportamientos
asociados a la fecundidad y mortalidad (llevando a que cada vez nazcan menos nios y a que se
viva, de media, ms tiempo) no son aleatorios. Esas evoluciones existen en la interdependencia
de otras dinmicas en la sociedad: cientfica y tecnolgica; econmica y social; poltica y cultural.

De este modo, la fecundidad y, posteriormente, la mortalidad, son dos razones demogrficas

que determinan el envejecimiento de las estructuras por edad y, adems, el comportamiento de
estas variables no es fortuito ya que son el resultado de fenmenos sociales ms amplios y
complejos. Por tanto, es un engao esperar una modificacin profunda de la estructura etaria sin
que otras estructuras como pueden ser las tecnolgicas, econmicas, familiares, culturales,
sociales, etc. experimenten tambin modificaciones o cambios sustanciales.3

De acuerdo con un estudio del Instituto Demogrfico de Viena (Austria) en colaboracin con
la Universidad del Estado de Nueva York (EEUU), a nivel mundial la proporcin de personas con
ms de 60 aos se triplicar a lo largo de este siglo, pasando del 10% en el ao 2000 y estando
en torno al 32% en 21004.

En la Europa Occidental, casi mitad de la poblacin (46%) tendr ms de 60 aos a final del
siglo, mientras en China este grupo etario, que en la actualidad representa cerca de 10% de la
poblacin, va a alcanzar los 42% en el mismo periodo.

La progresin del envejecimiento registra diferentes grados en los diversos pases, estando
prximo de alcanzar un pico en Japn; mientras en Amrica del Norte, Europa, China y en la
antigua Unin Sovitica el nivel ms elevado debera alcanzarse entre 2020 y 2030. En Asia,
especialmente en el sur del Continente, esta evolucin slo comenzara en 2030; en el Medio
Oriente en la dcada de los 40 y en los pases de la frica sub-sahariana slo debera registrarse
a partir de mediados del siglo.

A modo de conclusin, dicho estudio sostiene que a final de siglo ms de un tercio de la

poblacin mundial tendr ms de 60 aos; de la cual, la mitad, gozar de buena salud.

A.4.1.3. El Envejecimiento Demogrfico en Espaa

Realidad demogrfica

En Espaa, los cambios demogrficos y sociales estn produciendo un incremento

progresivo de la poblacin de la denominada tercera edad (ms de 65 aos). En primer lugar, es
necesario destacar el importante crecimiento de este grupo poblacional, que se ha duplicado en
los ltimos 30 aos, para pasar de 3,3 millones de personas en 1970 (un 9,7 % de la poblacin
total) a ms de 7,9 millones en 2010 (16,9% por ciento). A esto, hay que aadir el fenmeno

3 Artculo Du vieillissement dmographique 1'intgration des ges: la rvolution de la gritude, Loriaux, M., en Revista
Population, n. 6, INED, pp. 1611-1625 e 1631-1638 (2005).
4 Artculo The coming acceleration of global population ageing, Lutz, W., Sanderson W., Scherbov, S., Vienna Institute of
Demography & State University of New York, en Revista Nature, 451, 716-719 (Febrero de 2008).

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demogrfico denominado envejecimiento del envejecimiento, es decir, el aumento del colectivo
5
de poblacin con edad superior a 80 aos, que se ha duplicado en slo veinte aos .

Ambas cuestiones conforman una nueva realidad de la poblacin de avanzada edad que
conlleva una situacin de dependencia creciente en las ltimas etapas de la vida para un colectivo
de personas cada vez ms amplio.

Figura A.3. Grfico - Evolucin Demogrfica en Espaa, 1975 y 2005

Fuente: INE, Padrn 1975 y Renovacin del Padrn en 2005

Contexto legal

El propio texto constitucional, en sus artculos 49 y 50, se refiere a la atencin a personas

con discapacidad y personas mayores, y a un sistema de servicios sociales promovido por los
poderes pblicos para el bienestar de los ciudadanos. Si en 1978 los elementos fundamentales de
ese modelo de Estado del bienestar se centraban, para todo ciudadano, en la proteccin sanitaria
y de la Seguridad Social; el desarrollo social de nuestro pas desde entonces ha situado en un
nivel de importancia fundamental a los servicios sociales, que cubren otras necesidades de la
poblacin como la atencin y asistencia personales.

En los ltimos aos, los requerimientos de atencin y cuidados por parte del grupo de
personas englobado en la denominada tercera edad y otros ciudadanos con necesidades
especiales ha ido ganando peso en el debate poltico y en la conciencia de la sociedad. Este
sentimiento general qued patente con la aprobacin de la Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de
Promocin de la Autonoma Personal y Atencin a las personas en situacin de dependencia; la
cual establece una serie de medidas para atender a aquellos individuos que precisan de atencin
o cuidados por parte de terceras personas. De hecho, en la exposicin de motivos de dicha norma
se recoge lo siguiente: La atencin a las personas en situacin de dependencia y la promocin de
su autonoma personal constituye uno de los principales retos de la poltica social de los pases
desarrollados. El reto no es otro que atender las necesidades de aquellas personas que, por
encontrarse en situacin de especial vulnerabilidad, requieren apoyos para desarrollar las
actividades esenciales de la vida diaria, alcanzar una mayor autonoma personal y poder ejercer
plenamente sus derechos de ciudadana.

5 Datos del Padrn Municipal, INE (2010).

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A.4.1.4. El Envejecimiento Demogrfico: el proceso del envejecimiento, la relevancia social y
la necesidad de nuevas respuestas sociales

Definir vejez es desde luego extremamente difcil dado que hay distintas perspectivas y,
atendiendo a cada una de ellas y al contexto espacio-temporal, tendremos una definicin
diferente. Por norma, toda la gente aspira a llegar a viejo, pero lo cierto es que nadie quiere serlo.
Puede ser de facto un estado vulnerable, provocando una decadencia fsica e intelectual a la cual,
en ocasiones, se une la exclusin. La llegada a la vejez, con el distanciamiento de la vida activa y
las constantes transformaciones en el cuadro familiar, arrastra a los mayores a una separacin de
la convivencia en sociedad.

A lo largo del proceso de envejecimiento, las capacidades de adaptacin del ser humano van
disminuyendo, volvindose ms sensible al entorno que, de junto con la mayor propensin a sufrir
restricciones relacionadas con el funcionamiento psicomotriz, puede ser un elemento facilitador o
un obstculo para su vida.

Con el declive progresivo de sus capacidades fsicas, y tambin debido al impacto del
envejecimiento, la persona mayor va cambiando sus costumbres y rutinas diarias, sustituyndolas
por ocupaciones y actividades que exijan un menor grado de actividad e innovacin.

A pesar de su edad, los mayores pueden ser un enorme apoyo para familiares, y si sus
potencialidades fuesen aprovechadas, el aislamiento social podra dejar de tener efectos adversos
en la salud fsica y mental de los mayores.

Participando de forma activa en relaciones sociales y ocupando su tiempo extra en acciones

de carcter humanitario, por ejemplo; los efectos benficos sobre la salud sern evidentes,
mejorando el respeto por s mismos y dndoles ms fuerza y capacidad para ofrecer su ayuda a la
sociedad en la que se hallan inmersos.

Mientras que muchos mayores mantienen una vida activa y saludable, muchos otros son
apartados en una deshumana condicin de vida, lamentable a todos los niveles.

Si realizamos un anlisis cuidadosamente, es fcil llegar a la conclusin que el grupo etario

compuesto por los mayores es bastante diversificado. La tercera edad revela profundas
disparidades entre las personas, por lo que sera ms adecuado hablar de vejeces que de vejez.

Por una parte, los efectos del envejecimiento no son homogneos; y por otra, la vejez no
borra la personalidad de las personas, por lo que las personas de edad ms avanzada son muy
diferentes. Nosotros no somos todos iguales ante el envejecimiento, ya que no todos los rganos y
funciones psicolgicas envejecen al mismo ritmo en todo el mundo.

Algunas personas se muestran resistentes al envejecimiento, llegando a mostrar mejor

desempeo con la edad, mientras otras se abandonan al padecer algn tipo de proceso
patolgico.

El envejecimiento afecta a todos los seres vivos y su trmino natural es la muerte del
organismo. As mismo, es imposible datar su inicio, porque de acuerdo con el nivel en el cual l se
sita (biolgico, psicolgico, social), su velocidad y su gravedad pueden ser extremadamente
variables de un individuo a otro.

El envejecimiento es un fenmeno social que puede ser aprehendido desde diversos niveles:

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 Inicialmente biolgico, porque los estigmas de la viejez, de cierta forma palpables, se
traducen con la edad en una mayor vulnerabilidad a contraer enfermedades, adems de la
aparicin progresiva de arrugas en nuestra piel.
Social, con los cambios de estatus y participacin en la sociedad en que est inmerso,
principalmente por el cambio de persona activa a jubilada.
Finalmente, psicolgico, con modificacin de las capacidades intelectuales y
motivaciones.

El conjunto de estas transformaciones constituye el objeto de estudio de la gerontologa, que

busca un discurso consensuado en relacin a las personas mayores, de modo a que se refuerce
el mantenimiento de una vida social activa y participativa. No quedan dudas de que la viejez afecta
a todas las clases sociales y, por eso, es un lugar comn a donde todos convergemos en un
determinado momento de nuestra vida.

Es precisamente ese lugar comn, tangible e intangible, el que justifica la existencia de las
instituciones orientadas a personas mayores, bajo sus distintas formas: de carcter privado o
estatal, de cuidados de salud o de oferta educativa, como apoyo complementario o como
residencia permanente, entre otros.

Es fundamental que se sobrepase la imagen negativa que se tiene de los mayores, y que en
vez de ser excluidos de la vida social (muchos entendindolos como ya no validos), deben ser
considerados miembros activos de la sociedad, a travs de su participacin en la vida econmica,
social y cultural del pas.

En palabras de Jaime Montalvo Correa, ex-Presidente del Consejo Econmico y Social de

Espaa, pronunciadas en una conferencia de la ONU, el envejecimiento de la poblacin es un
hecho fundamental que define la sociedad contempornea, generando retos en todos los campos
y exigiendo una participacin de todos.

La preocupacin por los grupos de personas ms vulnerables de la sociedad, como pueden

ser los nios y los mayores, siempre ha sido objeto de especial atencin desde la esfera poltica y
de la sociedad en general. El reconocimiento de los derechos de las personas en situacin de
dependencia ha sido puesto de relieve por numerosos documentos y decisiones de
organizaciones internacionales, como la Organizacin Mundial de la Salud, el Consejo de Europa
y la Unin Europea. En 2002, bajo la presidencia espaola, la Unin Europea decidi tres criterios
que deban regir las polticas de dependencia de los Estados miembros: universalidad, alta calidad
y sostenibilidad en el tiempo de los sistemas que se implanten.

Si el inicio del siglo XX fue llamado el siglo de los nios, su segunda mitad se transform
seguramente en el siglo del anciano, as que la problemtica del envejecimiento viene
adquiriendo una importancia creciente en todo el mundo, por la complejidad de problemas
sociales, econmicos y culturales decurrentes del aumento progresivo y constante de las llamadas
personas mayores.

R. Lenoir6, profesor de sociologa da Universidad Paris-I (Panthen-Sorbonne) y director del

Centro de Sociologa Europeo (EHESS-CNRS), considera que la vejez como un problema social
es correlativa de grandes transformaciones econmicas que afectaron a la organizacin de las
familias que, hasta poco tiempo, tomaban a su cargo los padres mayores incluso cuando estos
eran incapaces de asumir su propia sobrevivencia. Con el desarrollar del capitalismo, los
ancianos pasaron a ser vistos como fardos y, siendo familias e empresas dos instituciones cada
vez ms distintas, surge la duda de quin debera tomar a su cargo los mayores.

Con el aumento del nivel de escolaridad de la poblacin y tambin la generalizacin del

trabajo asalariado, el tiempo disponible para cuidar de los familiares mayores es cada vez menor,

6 R. Lenoir, Objet sociologique et problme social - Initiation la pratique sociologique, Paris, ed. Dunod (1990).

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en este sentido, surgen instituciones especializadas, a las cuales son delegadas funciones que
anteriormente pertenecan a la familia (o a las relaciones sociales ms cercanas) de la persona
mayor.

La entrada en la jubilacin es el principal cambio compartido entre mayora de las personas

que alcanzan la tercera edad y, dicha jubilacin trae consigo una alteracin abrupta de los papeles
profesionales, es decir, es frecuente que los mayores lo sientan como un fin de su participacin y
de su lugar activo en la sociedad.

Ante estos retos, un centro de diurno y de ocio para gente snior busca elevar la valoracin
atribuida a la vejez, a los ancianos en s mismos y crear condiciones que permitan mejorar su
afirmacin social y, simultneamente, reforzar su autoestima y autonoma. Por otra parte, busca
aliviar cierta preocupacin que se crea en el seno de la familia, pero mantenindola como una
importante base de la vida social del individuo, en la medida en que constituye el espacio primario
y fundamental del cario y de interacciones sociales.

A.4.2. Entorno Especfico Anlisis Microeconmico

A.4.2.1. Anlisis Sectorial Nivel Nacional7

Anlisis Sectorial

Nuestro proyecto empresarial se centra en la asistencia y prestacin de servicios en

establecimientos residenciales de carcter diurno orientado a personas de edad ms avanzada y,
segn la Clasificacin Nacional de Activdades Econmicas 2009 (CNAE 2009), dicha actividad se
engloba dentro del cdigo 8731, denominado: ASISTENCIA EN ESTABLECIMIENTOS
RESIDENCIALES PARA PERSONAS MAYORES

Segn un informe realizado por la empresa de consultora DBK, especializada en la

realizacin de anlisis sectoriales y de competencia, ha llegado a la conclusin de que se ha
producido una desaceleracin de la cifra de negocio de las empresas privadas del sector
residencial en el ltimo quinquenio, debido a la prdida de dinamismo de la demanda y al menor
ritmo de apertura de nuevos centros.

Evolucin de la facturacin

El informe de DBK pone de manifiesto que la facturacin de este mercado fue de 2.470
millones de euros en 2010, lo que supone un 0,8% ms que en el ejercicio precedente, pero que a
pesar de ello, se sita muy por debajo del 5% que se haba venido experimentando en los ltimos
aos.

Estructura del mercado

Este estudio tambin especifica que las principales fuentes de ingresos de estas empresas
proceden de plazas privadas puras (el importe de las cuales es sufragado ntegramente por los
usuarios). Esta actividad supuso el 64,6% de la facturacin total (en torno a 1.600 millones de
euros), mientras que el 22,5% corresponde a la gestin de plazas concertadas (555 millones de
euros) y el 12,9% de la gestin privada de plazas pblicas (315 millones de euros).

7 Elaboracin propia a partir de las fuentes: base de datos SABI e informe de la consultora DBK: Estudio Sectores de
DBK: "Residencias para la Tercera Edad (13 edicin, Mayo 2011).

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 Grado de concentracin en el sector

Por otra parte, aunque en los ltimos aos se ha producido una importante expansin de los
grandes grupos como son Grupo Ballesol, Sanitas Residencial, Mapfre Quaviate, Grupo Sar y
Sanyres; la estructura de del mercado est caracterizada por pymes y micropymes, lo que hace
que estemos ante un sector muy atomizado.

En 2009, los cinco primeros operadores concentraban una cuota del mercado conjunta del
17,5%. Esta cifra se eleva a 25,5% si ampliamos la medida a las diez primeras empresas del
sector.

Evolucin del nmero de empleados

En los ltimos cinco aos, el nmero de empleados se ha ido incrementando, hasta llegar a
un pequeo estancamiento en el ao 2009. Sin embargo, el incremento que se ha producido en el
nmero de empleados en este periodo ha sido de un 65%.

Figura A.4. Grfico Evolucin del n de empleados del sector

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0
2005 2006 2007 2008 2009

TOTAL EMPLEADOS

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de la base de datos SABI.

En cuanto al nmero de empleados, las cinco mayores empresas del sector aglutinan el
14,8% del nmero total de empleados y las diez mayores empresas el 29,6%.

Evolucin del nmero de empresas

A pesar del notable incremento del sector en funcin del nmero de empleados totales, la
creacin de empresas que operan en el mismo no ha sido de la misma magnitud. El crecimiento
ha sido ms moderado, de un 25% en cinco aos. Adems, el nmero de empresas ha disminuido
desde 2008, pasando de 1.174 a 1.129, reduccin que podra venir explicada por la situacin de
crisis econmica que dio comienzo en ese mismo ao.

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 Figura A.5. Grfico Evolucin del n de empresas del sector

1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
2005 2006 2007 2008 2009

NUMERO DE EMPRESAS

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de la base de datos SABI.

Correlacin entre nmero de empleados y empresas

Por otra parte, s se puede observar correlacin en el crecimiento, entre en el nmero de

empleados totales del sector y el nmero de empresas, ya que siguen la misma tendencia de
crecimiento en el periodo 2007-2008. Esto refleja que se ha creado empleo en este sector y,
adems, est motivado por la creacin de nuevas empresas.

Evolucin del nmero de plazas disponibles

En cuanto al nmero de plazas disponibles, a finales de 2010 existan 354.995, lo que

supone un 1,6% ms que en 2009. De las cuales un 73,5% (260.920 plazas) eran plazas privadas
y el 26,5% pblicas. De las privadas, un 34,8% eran concertadas; lo que supone que las privadas
puras supusiesen un 65,2% del total.

A finales de 2010 el nmero total de residencias era de 5.297.

A.4.2.2. Anlisis Sectorial Comunidad de Madrid8

El nmero de empresas de este sector emplazadas en la Comunidad de Madrid es de 112 en

el ao 2009. Respecto al 2008, en el que existan 149, se ha producido una disminucin del
24,8% segn los datos recogidos de la base de datos SABI. De la totalidad de empresas
existentes en 2009, 49 estn localizadas en la ciudad de Madrid, lo que supone un 43,75% del
total.

Como consecuencia de esta disminucin de empresas en la comunidad, tambin se ha

producido el consiguiente descenso en el nmero de empleados, pasando de 24.707 en 2008 a
24.283 en el ao 2009. Por otra parte, mientras el nmero total de empleados ha disminuido, el
nmero medio de empleados por empresa en el sector ha aumentado, pasando de 166 en el ao
2008, a 217 en el 2009.

Los principales grupos de este mercado son Grupo Ballesol y Mapfre Quavitae, que adems
son los centros que cuentan con mayor nmero de empleados en la regin.

8 Todos los datos presentados resultan de anlisis propio utilizando como fuente informacin de la base de datos SABI.

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 Las 10 mayores empresas del sector por nmero de empleados son grandes empresas que
cuentan con ms de 250 empleados, mientras que el resto de las empresas son pymes y
micropymes.

Figura A.6. Grfico - Distribucin empresas segn el n de empleados en 2009

Micro empresa: 10 o
10 menos empleados
24
Pequea empresa:Entre
33 11 y 50 empleados
Mediana empresa:Entre
51 y 250 empleados
45 Gran empresa:Ms de
250 empleados

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de la base de datos SABI.

En el siguiente grfico se muestra como ms del 90% de las empresas que conforman
nuestra competencia son pequeas y medianas empresas. Mientras que las empresas que estn
integradas en grandes grupos dentro del sector se reducen a un escaso 9%.

Figura A.7. Grfico Proporcin de PYMEs y Micro-PYMEs en 2009

9%

> 250 empleados

< 250 empleados

91%

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de la base de datos SABI.

En cuanto a la rentabilidad de las empresas del sector, destacamos que los beneficios
medios antes de impuestos y amortizacin (EBITDA) en la Comunidad de Madrid en el ao 2009
han sido de 475.711,03. Respecto a 2008 se ha producido un incremento del 44,81%. Si slo
tenemos en cuenta a las pequeas y medianas empresas, esta cifra se reduce en 2009 a
159.753,69 y en el ao 2008 a 127.998,36; que en trminos porcentuales supone un incremento
del 24,81%.

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A4.3. Entorno Especfico Fuerzas Competitivas

Cada empresa est sujeta a un conjunto muy amplio de intereses y de presiones, que
emanan de diversas fuentes externas e internas: los inversores, los clientes, los trabajadores, el
equipo directivo, los competidores, entre otros grupos de influencia.

Michael Porter (1979) plantea 5 fuerzas competitivas que pueden afectar las operaciones y a
la estabilidad de una empresa, las cuales son:

Figura A.8. Esquema Fuerzas de Porter

Fuente: Michael Porter (1979)

Segn Porter, estas cinco fuerzas determinan conjuntamente la intensidad de la competencia

y la dificultad para lograr tener xito en un sector o mercado concreto, es decir, presentar una
ventaja competitiva superior a la de sus competidores (ya instalados o futuros) y alcanzar la
rentabilidad.

En este sentido, se utilizara el anlisis de las 5 fuerzas de Porter como herramienta de apoyo
a la definicin de la estrategia de Chronos Club.

Paralelamente, se har un breve anlisis de cada una de dichas fuerzas, con la finalidad de
identificar mejor los retos ms relevantes que Chronos Club tendr que enfrentar:

a) Amenaza de nuevos entrantes: En la medida en que el proyecto Chronos Club sea

puesto en marcha y sea dado a conocer al pblico, nada impide que se instalen nuevos
centros de ocio enfocados al mismo nicho o segmento de mercado y con una propuesta
de valor similar al ofrecido por Chronos Club. Por otra parte, tambin las empresas ya
existentes en este sector podran reaccionar a la entrada de Chronos Club, ofreciendo
servicios que experimenten un giro hacia una mayor orientacin hacia el enfoque
planteado en este proyecto.

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 De esta forma, parece ser claramente relevante reunir las condiciones necesarias para
poner en marcha Chronos Club lo antes posible, con el objetivo de capturar el nicho de
mercado al que se dirige e iniciar su proceso de consolidacin en cuanto a marca de
elevada reputacin (desarrollar los atributos intangibles del propuesta de valor) en el
mercado.

b) Amenaza de productos o servicios sustitutivos: Los principales productos sustitutos de

Chronos Club son sobre todo los proporcionados por cuatro entidades:

Clubes privados
Centros de Wellness (salud y bienestar)
Residencias de Da
Centros Sociales Pblicos

Si bien estos no ofrecen un nivel de calidad como el que se propone Chronos Club,
algunas podran evolucionar y ofrecerlo en el futuro. De momento, ninguno de ellos ofrece
una propuesta de valor que coincida con la de Chronos Club, sobre todo al no reunir un
nivel de atencin personalizada, la exclusividad y una oferta ampla en trminos de
actividades y servicios bajo demanda.

Dichos productos sustitutivos y su respectivo posicionamiento son analizados de forma

ms detallada en el captulo B.3. Anlisis y previsiones sobre el mercado de la parte
B.Plan de Marketing.

c) Poder de negociacin de los compradores: Los potenciales clientes corresponden a un

nicho de mercado y estn muy atomizados, por lo que su poder de negociacin es
reducido. El cliente tiene, eso s, la total libertad para elegir la propuesta que ms
corresponda a sus necesidades, dentro de lo que el mercado oferta y pone a su
disposicin.

d) Poder de negociacin de los proveedores: No se prev que este grupo ejerza una
fuerza sustancial, ya que los servicios habitualmente requeridos a proveedores son
servicios de bajo valor aadido y/o de un nivel de diferenciacin bajo (p.ej.: servicio de
catering).

e) Rivalidad entre competidores existentes: Existen numerosas empresas que prestan

servicios para las personas de la tercera edad pero pocas ofrecen una propuesta de valor
de similares caractersticas. Sin embargo, se debe de tener en cuenta la posible reaccin

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 26

 de los competidores, sobre todo los ya instalados en el mercado de centros de da y
prestacin de cuidados a personas mayores.

Adems, segn los estudios e informes de mercado analizados, hemos observado que la
demanda genrica de plazas en centros diurnos (en trminos absolutos) es
cuantitativamente mayor que la oferta disponible, lo que implica en que el nivel de
ocupacin en estos centros sea elevado, y lo ms importante es que consecuentemente,
el grado de rivalidad y competencia entre los oferentes de este tipo de productos
potencialmente sustitutivos es muy bajo.

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A.5. Anlisis Interno

A.5.1. Infraestructura, Produccin y Logstica

A.5.1.1. Infraestructura necesaria

Tal y como se ha explicado anteriormente, la principal actividad econmica a desarrollar por

Chronos Club-LifeCare Services, S.L. es la prestacin de servicios de ocio y asistencia a mayores,
teniendo en cuenta que una parte de las actividades se llevaran a cabo a travs de recursos
subcontratados.

Dicha opcin permite a la empresa garantizar una mayor eficiencia de sus recursos, en la
bsqueda de una mayor rentabilidad, y, por otra parte, proporcionar una mayor diversidad de
servicios, ajustados a medida de las necesidades sus socios y acorde con la evolucin del
negocio.

Esta cuestin es particularmente relevante en dos tipos de actividades:

Actividades que se considera que no constituyen el core-business del Chronos

Club y, por este motivo son de bajo valor aadido como elemento de nuestra cadena de
valor. Este es el caso, por ejemplo, de todo lo relativo a la alimentacin, cuyo suministro
se har a travs de un proveedor especializado del sector del catering.
Actividades que requieren recursos humanos y/o materiales altamente
especializados y/o de las cuales el Club nicamente necesita de forma puntual. Este es
el caso p.ej. de la mayora de las clases que se impartirn en el Club (a travs de
profesores y monitores contratados especficamente de acuerdo con las necesidades del
Club) o de necesidades de transporte que obligan al desplazamiento simultaneo de
muchas socios/colaboradores (casos en los que se recurrir a servicios de transporte
especficos y contratados a tal efecto).

Es importante resaltar que, teniendo en cuenta los elevados estndares de servicio al cliente
a los que el Club se compromete, dichas actividades sern siempre coordinadas y monitorizadas
desde nuestro equipo interno de gestin. De esta forma se puede seguir asegurando que dichos
eventos, a pesar de estar externalizados, en todo momento estn alineados con la estrategia y
objetivos de nuestra empresa, al mismo tiempo que se evaluar de forma continuada el
desempeo y la calidad de dichos proveedores de servicios.

Por otra parte, existe un conjunto de recursos que, en base a nuestra estrategia y a los
factores crticos de xito previamente definidos, se consideran fundamentales para el adecuado
desarrollo de nuestra actividad y, frente a los cuales Chronos Club pretende asegurar:

Un total control, ya que dichos recursos tienen impacto directo en el valor percibido por el
cliente y pueden daar irreversiblemente la imagen del Club y la relacin con sus usuarios.
Una total disponibilidad y uso exclusivo, ya que, por su naturaleza, dichos recursos
constituyen un eje fundamental de las actividades diarias y de la deseable flexibilidad para
su planificacin y ejecucin.

As mismo, en este apartado trataremos de describir, en trminos de infraestructuras y

recursos, todos los bienes y servicios que fueron considerados clave para la puesta en marcha de
la actividad de Chronos Club, bien sea en rgimen de alquiler, adquisicin o contrato de
suministro.

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Local

Espacio
acio con un rea til de 500 m2, ubicado en Calle Meja Lequerica n. 19 (barrio de
Alonso Martnez), que incluye:

1 saln social, con rea de cafetera anexa.

anexa
1 saln polivalente, orientado a actividades intelectuales como clases y visualizacin
visualizaci de
contenidos multimedia.
multimedia
1 saln polivalente, orientado a actividades de ejercicio fsico.
2 salas de tratamientos mdicos y de bienestar
bien (wellness).
2 despachos: direccin general y direccin tcnica y una segunda rea para la direccin
administrativ
administrativa.
1 rea de preparacin de comida.
comida
2 espacios destinados a baos y vestuarios.
1 pequeo
pe espacio exterior de esparcimiento y recreo.

Las adaptaciones necesarias se harn a cargo del propietario, a cambio de un contrato de

arrendamiento con una duracin de 10 aos.

Figura A.9.. Imagen Plan del local a alquilar

Figura A.10
10. Imagen Recepcin

MBA-UCM
UCM | TFM Final Chronos Club 29
 Figura A.11. Imagen Saln Social (rea de convivencia)

Figura A.12. Imagen Saln Social (rea de convivencia)

Figura A.13. Imagen Saln Social (rea de cafetera)

Figura A.14. Imagen Saln Social (rea de cafetera)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 30

 Figura A.15. Imagen Saln Multiusos 1 (actividades intelectuales)

Figura A.16. Imagen Saln Multiusos 1 (actividades intelectuales)

Figura A.17. Imagen Exterior (vistas jardn / saln social)

Figura A.18. Imagen Exterior (vistas jardn)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 31

Bienes y Equipos de Soporte

2 coches de 9 plazas, con el objetivo de proporcionar el transporte de los usuarios y

soporte logstico a las actividades diarias del centro, contratados en rgimen de renting.
Telfonos mviles (2 para los coches, 1 central, 2 para la direccin general y tcnica).
Telfono (1linea) e Internet ADSL 50MB
12 Ordenadores (4 uso profesional + 8 para consulta por los usuarios).
1 Proyector Multimedia.
4 Impresoras (1 multifunciones laser, otra laser B/N comn), en rgimen de renting y de
inmovilizado.
Muebles para 2 despachos de oficina.
Muebles para 1 saln social.
Muebles para 1 saln de clases.
Equipamiento de gimnasio y de realizacin de tratamientos de bienestar (wellness).

Proveedores Externos y Prestadores de Servicios de Soporte al Negocio

Contrato de Prestacin de Servicios de Catering.
Mltiples acuerdos y contratos con entidades prestadoras de servicios de ocio y bienestar
(empresas o autnomos).

Primas de Seguros

Pliza de Seguro de Responsabilidad Civil (legalmente exigida)

Pliza de Seguro Multirriesgos

Contratos de Suministro y Mantenimiento

Electricidad
Agua
Gas
Calefaccin
Mantenimiento.

A.5.1.2. Valoracin de existencias

Debido a que la actividad econmica a desarrollar por Chronos Club-LifeCare Services, S.L.
es la prestacin de servicios, no se incluye valoracin alguna de existencias de materias primas,
productos intermedios ni productos acabados.

A.5.1.3. Proceso de fabricacin / prestacin del servicio

Atendiendo a la naturaleza de los servicios prestados, se consideran clave los siguientes

procesos operacionales:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 32

A. GESTIN DE PEDIDOS DE INFORMACIN RESPECTO AL CLUB (Cliente potencial)

Actividades:

1. Recibir y atender la solicitud de informacin del cliente (email, telfono, personal).

2. Recoger expectativas del cliente e informacin complementaria.
3. Analizar informacin disponible.
4. Concretar cita personal (si procede).
5. Presentar propuesta de valor del centro y factores diferenciadores.
6. Caracterizar y definir el perfil del usuario del Club.
7. Ensear instalaciones.
8. Entregar documentacin informativa e indicar contacto directo para posteriores
interacciones.
9. Registrar contacto del potencial cliente y cumplimentar la informacin al respecto.

B. GESTIN DE SOLICITUDES DE ADMISIN AL CENTRO

Actividades:

1. Recibir solicitud de admisin del cliente.

2. Anlisis de Informacin disponible del cliente.
3. Pedir validacin de las Direcciones Tcnica y General (si es necesario).
4. Emitir los contratos y recoger firma.
5. Registrar los datos del usuario (personales, de contacto, de salud, de sus preferencias,
etc.).
6. Notificar a la Direccin, Unidades Operacionales y Entidades Externas (Banco, Seguros,
etc.).
7. Enviar una carta de bienvenida al usuario y familia (si procede).
8. Da de admisin: Garantizar actividades de bienvenida y acogida.

C. BAJA DE UN USUARIO DEL CENTRO

Actividades:

1. Anlisis de una solicitud de baja / informacin disponible del Cliente.

2. Anlisis de la situacin financiera del cliente frente al Club.
3. Contactar al usuario y/o familiares para obtener informacin adicional respecto a la baja (si
procede y si interesa que mantener al cliente).
4. Entregar el cuestionario de valoracin sobre el centro y los motivos de causar baja.
5. Registrar la baja del cliente.
6. Notificar a la Direccin, Unidades Operacionales y Entidades Externas (Banco, Seguros,
etc.).
7. Enviar una carta de despedida al usuario y familia (si procede).
8. ltimo da en el centro: Gestionar actividades de despedida y salida del Club.

D. COORDINACIN SEMANAL Y SUPERVISIN DE ACTIVIDADES

Actividades Semanalmente:

1. Analizar histrico de actividades de las semanas anteriores.

2. Analizar preferencias de los usuarios e identificar densidad de actividades por rea.
3. Analizar orientaciones del equipo directivo.
4. Analizar informacin disponible en los medios de comunicacin respecto a actividades
externas (conferencias, obras de teatro, eventos deportivos, ).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 33

 5. Construir calendario de actividades (15 das de antelacin).
antelacin)
6. Solicitar validacin de la Direccin.
D
7. Notificar a las Unidades Operacionales y las Entidades Externas, garantizando la reserva
y la gestin de los recursos necesarios.
necesarios

Actividades Diariamente:

1. Coordinar los recursos involucrados en el desarrollo de cada actividad.

actividad.
2. Solucionar cuestiones
cuestiones e imprevistos operacionales.
operacionales
3. Recoger el feedback informal de los usuarios respecto a la actividad.
actividad
4. Registrar nota de cierre de la ejecucin de la actividad.
5. Enviar informe diario a la Direccin Administrativa (input para pago de los servicios).

A.5.2. Organizacin y Recursos Humanos

A.5.2.1. Estructura
tructura Organizativa

Organigrama Chronos Club y Composicin del Equipo

Figura A.19. Organigrama de Chronos Club

MBA-UCM
UCM | TFM Final Chronos Club 34
Consejo de Administracin
Funciones
Las competencias del Consejo de Administracin consistirn en:
Definir y aprobar el plan estratgico a medio y largo plazo de Chronos Club, realizando
un seguimiento continuado de la evolucin del sector, las acciones llevadas a cabo por
la competencia y su posicionamiento.
Proponer alteracin a los estatutos.
Examinar y revisar la poltica, los programas y las actividades de la Organizacin, los
informes mensuales de gestin y cualquier informe o incidencias especiales.
Aprobar el presupuesto anual y validar cualquier inversin o desinversin
extraordinaria que se lleve a cabo fuera del establecido por la planificacin anual
econmico-financiera.
Considerar toda cuestin que le sea especialmente sometida por el Director General,
incluida la revisin del presupuesto, y adoptar a este respecto las medidas necesarias.
Asesorar al Director General en cualquier asunto planteado por ste.
Presentar recomendaciones al funcionamiento de las instalaciones, por su propia
iniciativa, y supervisar y aprobar sus reglamentos internos.
Aprobar el organigrama de la empresa, otorgando poderes a los diferentes rganos y
direcciones y pudiendo, en cualquier momento, disolver dichos rganos y direcciones.
Composicin
4 emprendedores.
Una vez que el nmero de elementos es par, tiene voto de desempate el voto del elemento
que ejerce la funcin de Director General.
(Otra posibilidad sera utilizar como voto de desempate la opinin de la Direccin Tcnica, sin
embargo esta no es un elemento independiente, una vez que jerrquicamente depende del
Director General, por lo que hemos descartado esta opcin en nuestra empresa).
Cada uno de los emprendedores asumir el papel de supervisor de un rea especifica:
Andr Teixeira Estrategia y Operaciones
Daniel Gmez Legal y Fiscal
Ramn Cisneros Marketing y Comercial
Vanessa Otero Econmico-Financiera

Direccin General
Funciones
Las competencias de la Direccin General consistirn en:
Definir y detallar polticas estratgico-operacionales (Marketing, Comerciales,
Operaciones, Recursos Humanos, etc.).
Gestionar la relacin con los socios del Club, sus familiares y stakeholders (personas y
entidades con intereses en la empresa en mayor o menor grado).
Analizar los ndices de satisfaccin del cliente.
Definir y controlar todas las acciones de gestin de imagen y relaciones pblicas del
Club.
Aprobar contratos con proveedores y entidades externas.
Analizar recurrentemente los documentos de presupuesto y seguimiento econmico-
financiero.
Elaborar el informe mensual de gestin.
Remitir a la Comisin Ejecutiva todas las cuestiones y decisiones estratgicas
relevantes para el funcionamiento de Chronos Club.
Atender y representar la empresa ante terceros.
Composicin
1 Director General, que adems pertenece al equipo emprendedor (Ramn Cisneros).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 35

Direccin Tcnica
Funciones
Las competencias de la Direccin Tcnica incluyen:
Definir los planos operacionales de ejecucin de tareas y asignar recursos.
Coordinar y controlar diariamente todas las actividades llevadas a cabo.
Monitorizar la prestacin de servicios por entidades externas.
Identificar riesgos y potenciales problemas del entorno de la organizacin y/o de sus
usuarios.
Responder ante la Direccin General por lo que derive de la coordinacin diaria y
incidentes operacionales.

Composicin

1 Director Tcnico.
1 Terapeuta Ocupacional.

Direccin Administrativa
Funciones
Las principales competencias de la Direccin Administrativa consisten en:

Asegurar todas las tareas administrativas de gestin de contratos con proveedores y

clientes (pagos, cobros, resolucin de incidencias, pedidos).
Identificar necesidades de compra y gestionar pedidos / recepcin de productos o
servicios.
Ejecutar procesos de gestin administrativa de RH (procesamiento nminas,
actualizacin de datos, etc.)
Garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales y legales de la sociedad o, en
su caso, notificar y advertir a la Direccin General de los mismos.
Preparar presupuestos y elaborar el reporting administrativo y financiero, de acuerdo
con el feedback de la Direccin Tcnica y Direccin General.

Composicin

1 Responsable Administrativo.

Direccin Operacional
Funciones
La funcin global de la Direccin Operacional consiste en:

Garantizar el cumplimiento de todos los procesos operacionales de apoyo al desarrollo

de las actividades, de acuerdo con los planes y objetivos definidos. Esta Direccin
desempea funciones muy heterogneas, que comprenden:
Transporte de usuarios desde y hacia el centro.
Relacin directa y atencin de usuarios.
Apoyo a la animacin socio-cultural (preparacin del material de soporte a la
actividad, organizacin del espacio, ).
Apoyo a la coordinacin de actividades externas.
Limpieza y mantenimiento de las instalaciones.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 36

Composicin

Variable de acuerdo con el nivel de ocupacin del centro, incluyendo los siguientes puestos:
1 Jefe de Auxiliares de Gerontologa.
Auxiliares de Gerontologa (variable).
1 Auxiliar de servicio de lavado y limpieza.

Servicios de Apoyo y Outsourcing

Funciones

Tal y como se ha descrito al inicio de este captulo, a esta Direccin corresponden las
actividades de apoyo al servicio ofertado al cliente, actividades que requieren recursos
humanos y/o materiales altamente especializados y/o de las cuales el Club necesita de forma
puntual, tales como:

Servicios de cuidados mdicos.

Clases de gimnastica o entrenamiento personal.
Servicios de Wellness (salud y bien-estar).
Clases culturales.
Servicio de catering.
Servicios de asesora jurdica o fiscal.
Toda la gama de servicios "extra" que podrn ser ofrecidos a cliente (organizacin de
viajes, cenas en su domicilio, limpieza del domicilio, etc.).

Composicin

1 Enfermero.
1 Fisioterapeuta.
Variable, a travs de honorarios por contrato y/o prestacin de servicio.

Puestos/ perfiles requeridos

Para elaborar un documento de planificacin de plantilla, se hizo un anlisis minucioso de los

puestos de trabajo y a partir del cual se ha construido un breve profesiograma para cada uno de
los recursos ahora identificados, incluyendo las competencias y aptitudes necesarios para
desempearlos.
Si observamos la estructura organizativa de un centro de ocio y prestacin de servicios de
asistencia a personas snior como Chronos Club, es posible identificar dos tipos de puestos:

en primer lugar, aquellos de tipo de gestin del negocio y administrativo.

en segundo lugar, aquellos necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades y
tareas operacionales del Club (atencin directa al usuario).

Tal y como se ha presentado anteriormente en la descripcin de competencias de cada una

de los diferentes rganos y direcciones del Club, se ha considerado que, en un principio, las
tareas de gestin del negocio y administrativo-financieras sean llevadas a cabo por la Direccin
General, Direccin Tcnica y Direccin Administrativa.

Adems, las personas contratadas para la Direccin Tcnica estar debidamente cualificada
para, conjuntamente con el Director General y el resto del equipo emprendedor, disear y
coordinar los diferentes programas sociales.

Sin pretender repetir la informacin anteriormente presentada y dando ahora una mayor
relevancia a lo que son las competencias vinculadas a la actividad a desarrollar, abajo se presenta

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 37

una breve descripcin del perfil requerido para los puestos clave as como las principales tareas a
desempear:

Puesto: Director General

Observaciones Puesto considerado absolutamente crucial desde el punto de vista de la
ejecucin de la estrategia y desde la perspectiva operacional.
Dada su importancia, es fundamental que la persona que desempea este
puesto sea de la total confianza del equipo emprendedor.
Asimismo, el equipo emprendedor entiende que este cargo deber ser
desempeado por Ramn Cisneros de los Arcos, elemento del proprio equipo
(ver Cap. 1 - Cualificacin del equipo emprendedor).

Escolaridad y Recomendable tener estudios de nivel superior y una experiencia profesional

Experiencia mnima de 5 aos en gestin de negocios de prestacin de servicios de ocio y
Profesional asistencia a personas mayores.
Supervisor No tiene supervisor directo, aunque rinde cuentas al Consejo de Administracin.
Inmediato
Personal a su Director Tcnico.
cargo
Funciones
Principales Dinamizar todo el equipo humano de Chronos Club, transmitindoles la
misin y visin de la empresa y permeabilizando toda la organizacin
con los objetivos y factores crticos de xito.
Cuidar de la imagen interna y externa de Chronos Club junto de socios,
familiares y stakeholders;
Gestionar todo el ciclo de relacin comercial con clientes y potenciales,
garantizando una calidad de atencin excepcional.
Monitorizar la calidad y adecuacin de la programacin a corto, medio y
largo plazo y establecer las macro directrices para las actividades que se
vayan a desarrollar.
Elaborar mensualmente el informe de gestin de Chronos Club, que se
presentar al Comit Ejecutivo, y hacer un seguimiento continuo de los
indicadores clave de desempeo en la empresa, en su distintas areas.
Velar por el cumplimiento de las normativas aplicables en el desarrollo
de todas las actividades del Club.
Conocimientos
y Habilidades Con relacin a la organizacin del centro:
Capacidad para resolver problemas y tomar decisiones de forma gil y
eficaz.
Capacidad de planificacin y coordinacin.
Capacidad para establecer las relaciones interpersonales de forma
eficaz.
Capacidad para optimizar los recursos humanos.

Con relacin al personal del centro:

Capacidad motivadora del equipo humano.
Capacidad dinamizadora, de innovacin, de escucha, as como tambin
de adaptacin a situaciones nuevas o cambiantes.

Con relacin a la atencin de los usuarios:

Capacidad para promover el bienestar integral de todos y cada uno de
los residentes.
Capacidad para escuchar y de seguimiento de las personas atendidas,
estableciendo unas relaciones interpersonales que favorezcan la
comunicacin, el afecto y la confianza.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 38

 Con relacin a la gestin del negocio:
Conocimientos transversales en la administracin y direccin de
empresas
Visin dinmica y en la optimizacin de los procesos internos.
Habilidades comerciales.

Puesto: Director Tcnico

Escolaridad y Diplomado en Trabajo Social y en torno a 3 aos de experiencia profesional.
Experiencia
Profesional
Supervisor Director General.
Inmediato
Personal a su Terapeuta Ocupacional.
cargo
Funciones
Principales Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar el desarrollo de los
programas y el desempeo de labores del personal de cada una de las
Direcciones Administrativa, Operacional y Servicios de Apoyo y
Outsourcing.
Formular los proyectos de manuales administrativos y operacionales
para el mejor desempeo de todas las actividades.
Apoyar cada Direccin de forma eficaz en la resolucin de incidencias.
Emitir, dictmenes, opiniones e informes que les sean solicitados por el
Comit Ejecutivo, siempre y cuando sean de su competencia;
Proponer al Subdirector Mdico y/o al Director General las polticas
aplicables en el marco de sus actividades;
Mantener un contacto cercano a todos los socios de Chronos Club y
monitorizar continuamente el perfil global del usuario, identificando sus
expectativas y recogiendo sugerencias.
Evaluar la calidad, servicio y eficiencia de los bienes tcnicos y
materiales asignados para el desempeo de las actividades del Club y
cuidar de su patrimonio.
Vigilar el estricto cumplimiento de las normas jurdicas aplicables en el
rea de su competencia.
Conocimientos Trabajo Social en el rea de Salud.
y Habilidades Teora, Metodologa y prctica especfica del Trabajo Social.
Desarrollo del proceso salud-enfermedad y el contexto que lo determina
Niveles de atencin.
Seguridad Social en Espaa.
Gestin de personal.
Relaciones humanas.
Liderazgo.
Direccin.
Manejo de tcnicas de investigacin documental.
Capacidad de observacin.

Puesto: Terapeuta Ocupacional

Escolaridad y Titulacin en Terapia Ocupacional. Deseable experiencia mnima de 1 ao en el
Experiencia mbito de la prestacin de servicios de asistencia a mayores.
Profesional
Supervisor Director Tcnico
Inmediato
Personal a su No tiene.
cargo

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 39

Funciones
Principales Evaluar el perfil de los socios de Chronos Club, en trminos de
habilidades y evoluciones funcionales relativas a las reas de
desempeo ocupacional, tales como elemento motor, sensorial,
cognitivo, etc. y su relacin con el entorno.
Elaborar y ejecutar programas de actividades orientadas a un pblico
snior con la finalidad de prevenir o disminuir la disfuncin en el
desempeo ocupacional, mediante el uso de actividades intelectuales,
artesanales, artsticas, ldicas, deportivas y otras.
Diseo especfico de cada elemento secuencial de la actividad con
efectos preventivos o teraputicos; y valorar el espacio, las
herramientas, el tiempo, la seguridad y el coste econmico requerido
para su desarrollo posterior.
Proponer acciones internas de promocin del ocio y de un estilo de vida
sano, eventualmente involucrando a socios estratgicos.
Conocimientos Conocimiento y habilidad para aplicar las Actividades de la Vida Diaria
y Habilidades teraputicamente en todas las reas de desempeo ocupacional
Conocimiento y habilidad para aplicar la teora y prctica de Terapia
Ocupacional
Capacidad para responder a las necesidades de una comunidad de
usuarios evaluando, planificando y desarrollando programas
individualizados
Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Conocimientos bsicos de la profesin.
Motivacin.
Capacidad de trabajar en un equipo multidisciplinar

Puesto: Tcnico Administrativo

Observaciones En lo que respecte a anlisis de temas econmico-financieros de mayor
complejidad, dicho colaborador contar con el apoyo de un elemento del equipo
emprendedor (Vanessa Otero).
En lo que respecte a anlisis de temas legales y fiscales de mayor complejidad,
dicho colaborador contar con el apoyo de un elemento del equipo
emprendedor (Daniel Gmez) as como se recurrir a asesoramiento jurdico
especializado para temas de elevada profundidad en trminos de
reglamentacin legal (p.ej.: elaboracin del modelo de contrato a establecer con
los socios y respectivas clausulas/limitaciones).

Escolaridad y Diplomado en Contabilidad o formacin similar, con experiencia de un ao.

Experiencia
Profesional
Supervisor Director Tcnico
Inmediato
Personal a su No tiene.
cargo
Funciones Gestin de los procesos administrativos, financieros, legales y fiscales
Principales vinculados a la actividades diarias de Chronos Club organizacional.
Elaboracin y seguimiento de presupuestos y otros informes de
carcter administrativo-financiero.
Vigilar el estricto cumplimiento de las normas jurdicas aplicables en el
rea de su competencia y monitorizar alteraciones de la legislacin que
puedan afectar a la actividad de Chronos Club.
Conocimientos Conocimiento del Plan General Contable y de las principales
y Habilidades normativas jurdicas en el mbito del derecho fiscal y mercantil;
Capacidad de aprendizaje y autoformacin.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 40

 Comprensin del espritu del negocio y su contexto.
Capacidad de anlisis, sntesis y evaluacin de situaciones y
problemas.
Destreza en el uso de herramientas de ofimtica y paquetes de gestin
de la actividad contable de una sociedad.
Organizador y planificador de las actividades inherentes al desempeo
de su puesto.
Autnomo en la generacin de soluciones efectivas e innovadoras en
su contexto laboral.
Disciplinado y metdico en el cumplimiento de las normas de trabajo.

Puesto: Auxiliar de Geriatra

Escolaridad y Se considera como requisito fundamental formacin profesional en el rea de
Experiencia de la geriatra o ttulo de animador socio-cultural. Posesin de un ttulo de
Profesional socorrista o de primeros auxilios.
No se requiere experiencia previa.

Supervisor Jefe de Auxiliares de Gerontologa.

Inmediato
Personal a su No tiene.
cargo
Funciones Garantizar la ejecucin de las tareas diarias del centro y establecer una
Principales relacin de confianza y cordialidad con todos los socios.
Acompaar, informar y asesorar continuamente a las personas usuarias
que practiquen las actividades o participen en los talleres previstos a
diario en Chronos Club.
Dar soporte a la organizacin de dichas actividades, manteniendo en
condiciones de utilizacin ptimas todos los equipos y el material
empleados.
Colaborar en cuidados teraputicos de atencin especializada a la
persona mayor, atendiendo a sus necesidades fundamentales.
Asegurar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos
operacionales asociados a seguridad e higiene.
Reportar cualquier incidencia que pueda afectar a la calidad de los
servicios prestados, colaborando con la Direccin Tcnica en la mejora
continua de la actividad.
Conocimientos Persona dinmica, proactiva y dinmica orientada hacia la prestacin
y Habilidades de cuidados y atencin a la persona mayor.
Motivacin.
Capacidad de trabajar en un equipo multidisciplinar
Habilidades para la atencin de personas mayores y de utilizacin de
tcnicas de animacin en centros de prestacin de servicios
Habilidades para la promocin de la independencia y la autonoma de
los usuarios.
Cordialidad en el trato y gestin de relacin con el usuario.
Gestin de situaciones imprevistas (incidencias o quejas).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 41

 Respecto a los trabajadores que formarn parte de los Servicios de Apoyo y Outsourcing,
importa tambin destacar, de forma muy resumida, el perfil que se busca:

Puesto: Mdico
Requisitos Licenciatura en Medicina, siendo valorable la especialidad en Geriatra
o Medicina Familiar.
Formacin complementaria, en caso de no aportar la especialidad, en
el rea de Geriatra y/o Gerontologa.
Valorable experiencia previa de al menos 1 ao en el sector de la
prestacin de servicios a las personas mayores.
Disponibilidad para trabajar de manera inicial en rgimen de profesional
independiente (autnomo) con posibilidad de flexibilidad horaria).

Puesto: Enfermero
Requisitos Diplomatura en Enfermera.
Valorable experiencia previa de al menos 6 meses en el sector de la
prestacin de servicios a las personas mayores.
Persona responsable, inters y motivacin por el sector snior y capaz
de integrarse en un equipo multidisciplinar.

Puesto: Fisioterapeuta
Requisitos Diplomatura en Fisioterapia
Experiencia mnima de un ao en servicios premium de salud y de
bienestar (wellness).
Valorable experiencia en la prestacin de cuidados a personas
sniores.
Persona responsable, capaz de crear empata y con elevada
autonoma.

Puesto: Psiclogo
Requisitos Licenciatura en Psicologa.
Formacin Complementaria en Gerontologa.
Muy valorable experiencia en el mbito de la prestacin de servicios de
atencin a personas mayores.
Capacidad de emprender proyectos de gestin del cambio, de
motivacin y de creacin de cultura organizativa.
Persona dinmica, capaz de integrar equipo multidisciplinario y de
desarrollar objetivos.
Disponibilidad para trabajar inicialmente en rgimen de autnomo
(posibilidad de flexibilidad de horario).

Otras consideraciones
Si en algn momento se llegan a realizar actividades al aire libre como excursiones o rutas
de senderismo, Chronos Club pondr al frente de stas a monitores que posean las titulaciones y
cursos de formacin establecidos en la legislacin vigente, siendo la empresa responsable de su
formacin permanente.
La estabilidad del capital humano de la empresa en la empresa es fundamental para poder
llevar a cabo un proyecto en el sector de servicios a personas sniores y de ocio de manera

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 42

coherente, en especial en un segmento de clientes tan exigente como al que se dirige Chronos
Club.

A.5.2.2. Polticas de RRHH

Tal y como se ha explicado en el apartado A.3.4. Factores Crticos de xito el capital

humano es considerado por el equipo emprendedor un elemento clave para el xito de este
proyecto. Los recursos humanos son un aspecto muy delicado de este negocio, es decir, reclutar y
seleccionar a quien van a constituir la plantilla de Chronos Club es esencial; as como potenciar
una cultura corporativa comprometida con los objetivos perseguidos por la organizacin, ser una
tarea que exigir mucho esfuerzo por parte del equipo directivo.
Asimismo, es las diferentes polticas de RRHH a establecer sern objeto de una cuidada
reflexin del Consejo de Administracin y Direccin de Chronos Club, intentando en ellas recopilar
las experiencias previas exitosas en otro tipo de organizaciones y, simultneamente, recoger lo
que es el concepto y el alma de Chronos Club.
De acuerdo con el objetivo de este documento, a continuacin se presentan, de forma muy
breve, las principales directrices respecto a este tema:

Poltica de Empleo

Acorde el perfil de puestos anteriormente descrito, la Poltica de Empleo va a abarcar dos

tipos de puesto:
Puestos para los cuales se requiere experiencia previa caso del Director Tcnico y
del Jefe de Auxiliares de Gerontologa, perfiles en que valorar experiencia previa en este
sector y lo ms cercana posible al contexto de negocio de Chronos Club. Este sera
tambin el caso del Director General, en caso de que fuese necesario reclutarlo
externamente.
Puestos en que no es exigida una experiencia profesional previa como es el caso
de los Auxiliares de Gerontologa.

Este aspecto condicionar la forma en la que se lleven a cabo los procesos de reclutamiento
y seleccin de los candidatos, que, asimismo, se harn de dos formas distintas:

Proceso de Reclutamiento
Al sector de la prestacin de servicios asistenciales a personas snior, al estar fuertemente
compuestos por PYMES, no es un sector donde tpicamente exista una elevada sofisticacin de
los procesos de reclutamiento, es decir, donde estn disponibles, por ejemplo, bases de datos de
candidatos por consultoras especializadas o que sea un sector que est bajo la lupa o sean el
objetivo de consultoras de talentos (headhunting).
En los puestos para los cuales se exige experiencia, se utilizar el networking (red de
contactos profesional) del equipo emprendedor para identificar a posibles candidatos, as como se
tratar de publicar un anuncio en las dos pginas de internet ms conocidas de bsqueda de
empleo y tambin se enviar la informacin de la vacante a la bolsa de empleo de las
asociaciones profesionales y el Servicio Pblico de Empleo Estatal (antiguo INEM).
En lo que dice respecto a los puestos para los cuales la experiencia no es un requisito, el
proceso de captacin de CVs se har fundamentalmente a travs de la publicacin en centros
educativos y de formacin (que directamente estn relacionados con la formacin en auxiliar de
gerontologa y animacin socio cultural).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 43

 Proceso de Seleccin
El responsable de desarrollar el proceso de seleccin de la plantilla ser el Director Tcnico,
bajo la validacin final de cada candidato por parte del Director General. En el caso especifico de
la seleccin del Director Tcnico, dicho proceso ser realizado, en conjunto y desde el primer
momento, por el equipo emprendedor.
Una vez recopilado un conjunto considerablemente aceptable de CVs, se har una
preseleccin de candidatos para cada puesto, los cuales sern sometidos al proceso de seleccin
propiamente dicho.
El proceso de seleccin estar basado en una planificacin concisa y eligiendo
anticipadamente predictores fiables y validos, acorde con la vacante.
En el caso de las vacantes con experiencia, el proceso se desarrollar de una forma ms
individualizada para cada candidato, en el sentido de profundizar el conocimiento respecto a su
experiencia y nivel en cada uno de los cuadrantes de competencias deseables. Asimismo, en
principio, se adoptar el siguiente esquema de proceso:
Entrevista individual de seleccin.
Resolucin de casos / planteamiento de dilemas y situaciones complejas del da a da del
puesto (simulacin de pruebas profesionales).
Tras las pruebas anteriores, se solicitar que los candidatos finales avalen su experiencia
indicando referencias y se har una entrevista final con el Director General. A titulo de referencia,
se considera que para cada vacante deber existir un mnimo de tres candidatos finalistas.

En lo que se refiere a los puestos para los cuales no es exigida experiencia, se intentar
formar una bolsa de candidatos ampla, los cuales, tras la preseleccin, estarn sujetos al
siguiente esquema de pruebas:
Prueba de grupo, promoviendo el debate y la interaccin de los candidatos e incluyendo la
simulacin de una situacin real del da a da del puesto.
Entrevista final.
Esta secuencia obedecer al modelo salto de vallas, es decir, los candidatos finalistas
tendrn que haber superado con xito cada una de las pruebas anteriores.

Poltica de Contratacin

Para la definicin de la poltica de contratacin es fundamental atender a las obligaciones

mnimas establecidas por el Convenio del sector9 para las respectivas categoras profesionales,
as como el perfil que se ha identificado para cada uno de los puestos.
Por otro lado, Chronos Club establecer el siguiente esquema de contratacin:

Categora Laboral,
Puesto Tipo de Contrato
segn Convenio
Director General Grupo A Contrato indefinido, con 6
Director Tcnico meses de prueba.
Enfermero Grupo B Contrato indefinido, con 45
Jefe de Auxiliares de das laborales de prueba
Gerontologa
Auxiliares de Geriatra Grupo C 1 ano + contrato indefinido
Auxiliar de Limpieza y Higiene Grupo E 1 ano + contrato indefinido

9 Convenio Colectivo Laboral del Sector Privado de Residencias y Centros de Da de la Comunidad de Madrid, 2005-2008.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 44

Poltica de Desarrollo y Formacin

Para que sea posible lograr la prestacin de un servicio al cliente en los ms altos
estndares, la formacin y desarrollo del capital humano asume un papel primordial. Es a travs
de la formacin que se conseguir modificar el comportamiento, se amplan los conocimientos y
se estimula la motivacin de los empleados, con el objetivo de mejorar la relacin entre las
caractersticas del empleado y los requisitos del puesto10.

Atendiendo a las caractersticas y naturaleza de nuestra empresa, se apostar sobre todo por
la definicin de un plan de formacin que prevea su desarrollo a nivel interno. De este modo se
consigue sacar provecho de la experiencia del equipo emprendedor y del equipo directivo y, al
mismo tiempo, que se logra reducir los costes asociados a dichas actividades.

En el perfil requerido para cada uno de puestos de trabajo ya se incorporaron los requisitos
de cursos de formacin necesarios para optar al puesto para dar cumplimiento a legislacin
vigente (curso de primeros auxilios / socorrista, por ejemplo).

Del mismo modo, el plan de formacin definido por Chronos Club ir enfocado a las
necesidades diarias y especificas de nuestro negocio y persigue dar sobre todo formacin al
personal de atencin directa al cliente (Auxiliares): formacin en el trato con los usuarios, gestin
de situaciones de tensin (quejas o incidencias), formacin en las diferentes actividades y
acciones que vayan siendo planificadas, entre otros.

Dicha formacin tendr lugar, preferiblemente y a ser posible, dentro del horario de trabajo en
momentos de muy baja ocupacin del Club, y en el puesto de trabajo. Para ello, se utilizaran
distintas metodologas, como la rotacin de puestos de trabajo, la simulacin y el team-building.

Cabe an destacar que el plan de formacin definido tiene un objetivo ms amplio y

transversal, que es l de facilitar la absorcin de la misin y visin de Chronos Club por parte de
todos sus empleados, actuando como un estimulador de la construccin de la cultura corporativa.

Poltica de Retribucin

La remuneracin asignada a cada puesto y empleado pretende reconocer al empleado por su

trabajo y por el valor que aporta a la organizacin, traducindose en un conjunto de
compensaciones cuantificables que recibe un empleado.
Para que la Poltica de RRHH de Chronos Club sea efectiva y sea percibida como justa y
consistente interna y externamente a la organizacin, es fundamental que exista coherencia entre
cada uno de sus componentes. De este modo, es necesario que la Poltica de Retribucin est
perfectamente articulada con la Poltica de Empleo.
En este sentido, a los profesionales que se entendi que era necesaria experiencia
profesional previa se les ofrecer una remuneracin atractiva (en sus distintos componentes), con
el objetivo de reconocer su experiencia previa y a retenerlos en nuestra empresa, ya que
constituyen en su conjunto la estructura nuclear del capital humano de Chronos Club.
Por otra parte, el sector de la prestacin de servicios de asistencia est regulado por
Convenio y ser en base en ello que estar definida la remuneracin de los restantes
colaboradores (fundamentalmente, Auxiliares de Gerontologa). Dicha orientacin viene
respaldada por dos factores:
La coyuntura socio econmica actual, caracterizada por unos niveles de desempleo,
considerablemente elevados, lo que se traduce en una gran excedente o oferta de
trabajadores.

10 Milkovich, G. y J. Boudreau (1997) Un enfoque de Estrategia. Direccin y Administracin de Recursos

Humanos. McGraw-Hill, Irwin, Sexta Edicin.

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 En este sector en especifico, la oferta de candidatos con el perfil buscado y sin
experiencia sobrepasa claramente la demanda por parte de las empresas (fruto de de una
proliferacin de la oferta de cursos de formacin profesional).

Por otra parte, a los empleados de las categoras profesionales A-1, A-2 y B que estn
contratados a jornada completa se les ofrecer un programa de beneficios sociales que consiste
en:
Un complemento de transporte de 90 euros mensuales.
Horarios flexibles para permitir conciliar la vida laboral y familiar, siempre y cuando se
cumplan las necesidades organizativas.
El paquete salarial del Director General y el Director Tcnico (categoras profesionales A-1
y A-2) incluye seguro privado de cobertura sanitaria.

Las remuneraciones establecidas prevn una parte variable (o un premio) que ser
vinculada con indicadores clave de nuestro negocio, tales como nivel de ocupacin del Club o
ndice satisfaccin global del socio. A parte de eso, la atribucin de dicha remuneracin variable
tendr tambin en consideracin el desempeo individual del empleado, con la finalidad de
recompensar a los que destaquen por su elevado nivel de rendimiento.

A.5.2.3. Polticas operativas (gestin del da a da)

Horario de Funcionamiento y Factor de Ocupacin

El Chronos Club presentar un horario de funcionamiento de las 8 horas de la maana hasta
las 8 horas de la noche, de lunes a domingo.
La capacidad mxima del centro es de 70 personas, siendo que los recursos humanos han
sido dimensionados para atender a una ocupacin mxima (100% de los socios) a lo largo de la
semana y que al fin de semana dicho factor de ocupacin se site en torno al 50%.

Modelo Operativo
Dicha operativa implica la formacin de turnos de 8 y 4 horas de trabajo para la Direccin
Operacional, cuyos colaboradores cumplirn de acuerdo planificacin de turnos validada por el
Jefe de Auxiliares de Gerontologa y la Direccin Tcnica.

Modelo Directivo y de Coordinacin

Respecto a la direccin y coordinacin global de las actividades de Chronos Club, estar
continuamente asegurada bajo la siguiente jerarqua de coordinacin: Director General > Director
Tcnico > Terapeuta Ocupacional.
Para dichos profesionales estar establecido un plano de supervisin del Club, a travs del
cual se garantiza la presencia mnima de uno de ellos en cualquier momento del horario de
funcionamiento del Club. Entre semana, donde la prevista ocupacin del Club es del 100% de sus
socios, se dar prioridad a la presencia del Director General y Director Tcnico, mientras el
Terapeuta Ocupacional tendr una mayor enfoque a la gestin de los fines de semana, periodos
en que se prev un factor de ocupacin es bastante inferior y que las actividades del Club
ocurrirn a un menor ritmo.
Por sus funciones y por la necesidad de una elevada flexibilidad respecto a su disponibilidad,
cualquiera de estos tres colaboradores tiene exencin de horario prevista en su contrato laboral.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 46

A.5.2.4. Necesidades de Personal y perspectivas de crecimiento

Las necesidades de personal de Chronos Club se han estimado acorde tres categoras
distintas:

Personal de atencin indirecta

Engloba todos los colaboradores afectos a la gestin y administracin del negocio, as como
colaboradores que estn afectos a la prestacin de actividades de soporte al negocio.

Nmero
Puesto Departamento Horas/semana
Empleados
Director General 1 Direccin General 40
Director Tcnico 1 Direccin Tcnica 40
Terapeuta Ocupacional 1 Direccin Tcnica 40
Responsable Administrativo 1 Dir. Administrativa 40
Auxiliar de Limpieza y Higiene 1 Servicios de Apoyo 40

Personal de atencin directa

Engloba todos los colaboradores cuya funcin principal es la atencin permanente al cliente.
Dichas necesidades se estimaron en funcin de tres escenarios de ocupacin del Club
(optimista, normal y pesimista).

Escenario Optimista (ocupacin media 96% - 67 plazas)

Nmero
Puesto Departamento Horas/semana
Empleados
Jeje de Auxiliares de Gerontologia 1 Dir. Operacional 40
Auxiliar de Gerontologa 9 Dir. Operacional 40
Fisioterapeuta 1 Servicios de Apoyo 40
Enfermero 1 Servicios de Apoyo 40

Escenario Normal (ocupacin media 85% - 60 plazas)

Nmero
Puesto Departamento Horas/semana
Empleados
Jeje de Auxiliares de Gerontologia 1 Dir. Operacional 40
Auxiliar de Gerontologa / Monitor 8 Dir. Operacional 40
Fisioterapeuta 1 Servicios de Apoyo 40
Auxiliar de Clnica (Enfermero) 1 Servicios de Apoyo 40

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 Escenario Pesimista (ocupacin media 70% - 49 plazas)

Nmero
Puesto Departamento Horas/semana
Empleados
Jeje de Auxiliares de Gerontologia 1 Dir. Operacional 40
Auxiliar de Gerontologa / Monitor 6 Dir. Operacional 40
Fisioterapeuta 1 Servicios de Apoyo 40
Enfermero 1 Servicios de Apoyo 40

Personal subcontratado

Engloba todos los colaboradores que estn afectos a la prestacin de servicios de apoyo y
que no se encuentran contratados, sino que son autnomos.

Nmero
Puesto Departamento Horas/semana
Empleados
Medico 1 Servicios de Apoyo 10
Psiclogo 1 Servicios de Apoyo 20

Atendiendo al metodologa de estimacin de recursos y a que Chronos Club tiene un lmite

mximo de 100 socios (que corresponden a una ocupacin mxima de 70 plazas en simultaneo),
es posible concluir que las necesidades de personal no sobrepasaran las estimadas para el
escenario optimista, en el que se considera prcticamente un 100% de ocupacin.

As mismo, al futuro no se contempla nuevas necesidades de personal ms all de las

estimadas en el Chronos Club Alonso Martnez, sino que dichas necesidades pueden advenir de
la apretura de nuevos Chronos Club en nuevas zonas geogrficas (ver apartado A.7.1. Estrategia
Corporativa). Una vez consolidado el xito de Chronos Club Alonso Martnez y existiendo la
decisin de expansin, efectivamente habra la necesidad de contratar nuevos recursos, a estimar
acorde la dimensin de los nuevos centros a implementar.

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A.6. Anlisis DAFO

De forma a representar de una forma resumen el anlisis estratgico del proyecto a que se
propone el equipo emprendedor, es de total conveniencia realizar un anlisis DAFO.

Las reas del anlisis DAFO11 representan las fortalezas y debilidades de Chronos Club, as
como las oportunidades y amenazas que el entorno y el mercado le suponen.

La matriz que seguidamente se presenta se divide en:

Escenario Interno (Fortalezas y Debilidades) principales aspectos que diferencia el

Chronos Club de sus competidores (puntos que derivan del concepto y estrategia
seguidos).
Escenario Externo (Oportunidades y Amenazas) factores provenientes del mercado y
del medio envolvente (o sea, circunstancias a tener en cuenta pero externas al poder de
decisin del equipo emprendedor y directivo).

Fortalezas Debilidades
Empresa nueva en el mercado y con marca
Equipo emprendedor y directivo que rene
a consolidar (Chronos Club).
cualificaciones y experiencias
Necesidad de establecer buena relacin
multidisciplinarias en la gestin de
con opinin-makers y desarrollar acciones
empresas: conocimiento del mercado del
de Relaciones Pblicas.
ocio, servicios de wellness y asistencia, de
Potencial incertidumbre en el tiempo
finanzas y gestin de proveedores, de
necesario para llevar a cabo un proceso de
emprender negocios y de servicio al cliente,
reclutamiento y seleccin de los recursos
de planificacin estratgica y
humanos necesarios (posicionamiento
implementacin de procesos operacionales.
obliga a criterios exigentes y formacin).
Concepto slido y misin concreta y de la
Necesidad de adquirir experiencia en la
idea de negocio a desarrollar y de su visin
gestin del ciclo de vida del cliente Chronos
hacia al futuro.
Club (desde su incorporacin / integracin
Consistente estudio previo del nicho de
hasta salida / traslado a otro tipo de centro,
mercado (clientes) y de proveedores, as
en caso de que proceda), una vez que
como de la infraestructura necesaria.
hasta el momento no se ha cumplido
Considerable disponibilidad de recursos
realmente ningn ciclo.
financieros, con previsin de una estructura
financiera que no somete la compaa a un
elevado apalancamiento.
Posibilidad de escalabilidad de los recursos
comprometidos, acorde el nivel de
ocupacin del Club.
Propuesta de valor de los
productos/servicios ofertados basada en
factores diferenciadores y de elevado valor
percibido junto del cliente.
Exclusiva atencin al cliente (70 plazas) y
elevada flexibilidad en la oferta de
productos/servicios/actividades, as como
de evolucin o reorientacin del negocio.

11 DAFO del acrnimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (tambin conocido por SWOT, del
acrnimo ingls de Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats).

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 Oportunidades Amenazas
Existencia de mltiples productos
Evolucin econmico, social, poltica y
sustitutivos
laboral permiten predecir un nicho de
Posibilidad de avances en respuestas
mercado en crecimiento.
sociales por parte de entidades pblicas o
Amplias posibilidades de segmentacin de
sin nimo de beneficio (Ayuntamiento,
la industria, con dficit de ofertas en los
Asociaciones, )
servicios de atencin a mayores (listas de
Mercado muy sensible a opinin-makers y
espera) y, en especifico, con nicho de
al riesgo de reputacin.
mercado poco explotado por las ofertas
Negocio que se puede ver afectado por
existentes.
cambios en las normativas legales (riesgo
Perfil de cliente de largo plazo, lo que
de cumplimiento de obligaciones legales).
permite generar recurrencia / continuidad en
Posibilidad de respuesta activa de
los ingresos.
competidores ya consolidados en el
Ampla oferta en trminos de proveedores
mercado de residencias y servicios de
(catering, clases, ).
asistencia a mayores.
Posibilidad de establecer alianzas y realizar
ventas cruzadas o actuar como canal de
distribucin y venta, permitiendo generar
ingresos adicionales.

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A.7. Formulacin de Estrategias

A.7.1. Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva se puede identificar como la propuesta de valor y acciones

ofensivas y defensivas que la empresa utiliza para crear una posicin sostenible dentro de su
sector/industria.
El envejecimiento de la poblacin de los pases desarrollados, el incremento de la esperanza
de vida, la incorporacin de la mujer en el mercado de trabajo y el aumento de la capacidad
econmica de las familias han provocado la aparicin de nuevas y ms complejas necesidades en
el cuidado de las personas mayores. Dichas necesidades vienen siendo progresivamente
satisfechas tanto desde la iniciativa privada y la Administracin Pblica, con una serie de
productos y servicios que comprenden desde paquetes residenciales integrales residencias y
apartamentos residenciales hasta centros de atencin diurna y de ocio o ocupacin de tiempos
libres.

Figura A.20. Matriz - Oferta de servicios de asistencia a personas mayores

Grado de Dependencia

Medio Alta
Bajo
(Semi-asistidos) (Totalmente Asistidos)

Centros de da Centros de da Residencias asistidas concertadas

concertados concertados
Bajo

Mensajeros de la Paz
Lares
Nivel Socioeconmico

Viviendas Residencias Residencias

acondicionadas semi-vlidos asistidas

OHL OHL
Care Eulen
Medio

Personal Asistance
Europe Asistance
CHRONOS Solidaridad Familiar
CLUB
Viviendas tuteladas y Residencias asistidas
Clubes de Ocio, Complejos Asistencia domiciliaria (con servicios de alto valor)
Residenciales, Golf resorts
Alto

Ballesol
Sol Andalus Sanyres
Senior Living SAR Quavitae
Campus Santo Domingo Sanitas Residencial

Fuente: Elaboracin propia, con base en el estudio La atencin de las necesidades residenciales para las personas mayores de IESE.

La propuesta de valor de Chronos Club est diseada para ser percibida por el consumidor
como una oferta de elevado valor aadido frente a su posible competencia y/o productos
sustitutivos (ver apartado A.2.3. Factores Diferenciadores), o sea, dicha ventaja competitiva hace
hincapi en la diferenciacin.
Por otra parte, en trminos de mbito competitivo, Chronos Club no busca abarcar todo el
mercado, sino que establece que su cliente-objetivo es un cliente de nivel socio-econmico medio-
alto o alto, a la vez que presenta un grado de dependencia nulo o muy bajo. Ante el contexto, se
podra incluso designarse por nicho de mercado.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 51

 Figura A.21. Matriz de Estrategias Competitivas

Lder en Lder en
Costes Diferenciacin

Para todo el Liderazgo Total Liderazgo Total

mercado en Costes en Diferenciacin

CHRONOS
Para un nicho o CLUB
Liderazgo Enfocado
segmento en Costes Liderazgo Enfocado
en Diferenciacin

Fuente: Michael Porter, 1982.

Dicha estrategia, permite a Chronos Club satisfacer las necesidades especficas de su

estrecho segmento en un estndar bastante superior a lo de sus competidores que desarrollan su
actividad de forma ms genrica y ampla.
Por otro lado, la estrategia de Chronos Club no aspira a tener una participacin elevada en el
mercado, sino que busca, en la zona geogrfica donde se ubica Chronos Club, capturar el nicho
de mercado a que se dirige. Este hecho se prenda tambin con la percepcin de exclusividad que
el Club pretende crear en sus clientes y potenciales.
La ventaja competitiva de Chronos Club pasa por crear una experiencia de consumidor, en
la cual se rechaza liminalmente la asociacin de la tercera edad a un declive de capacidades
fsicas y psicolgicas, en que se promueve la auto-estima y la interaccin social.
El cliente Chronos Club no descuida sus cuidados mdicos y el ejercicio fsico, sin embargo
no presenta dependencias y no pretende verse inmerso en un ambiente hospitalario; por ese
motivo, encuentra en Chronos Club la afinidad con personas mayores de un nivel socioeconmico
similar, con intereses comunes a nivel de ocio.
Por otra parte, Chronos Club garantiza una atencin personalizada a los usuarios y ofrece un
amplo abanico de actividades, servicios y eventos a desarrollar, donde los gustos y necesidades
de sus clientes son el factor primordial que dicha las reglas.
Importa an resaltar que, ms all de las caractersticas tangibles o especificas de la
propuesta de valor, Chronos Club visa conseguir alcanzar el estatuto de una marca de referencia
en la prestacin de servicios de ocio y asistencia a mayores, de tal forma que Chronos Club sea
sinnimo de un determinado estilo de vida. El cliente Chronos Club no deja que tomen por l las
decisiones importantes respecto a su da a da y, tal como la marca de su coche o la ropa que
viste, Chronos Club aporta tambin una sensacin de realizacin personal y va vinculado a una
representacin social.

A.7.2. Estrategia Corporativa

El objetivo fundamental de cualquier empresa, sea de servicios o industrial, es evolucionar

por medio de un crecimiento o desarrollo, que le permitan mantener o incrementar su posicin en
los mercados donde opera y/o expandirse a nuevos mercados.
En una poca donde los mercados se demuestran cada vez ms cambiantes y dinmico, el
crecimiento y desarrollo no es slo una ambicin, como necesidad, ya que la empresa necesita
hacer frente a sus competidores, que en principio aprovecharan todas las oportunidades para
poder crecer.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 52

 12
Acorde la percepcin de Penosa , las economas de crecimiento son aquellas ventajas
internas de las que puede aprovecharse una empresa particular que realiza una expansin
beneficiosa en determinada direccin. Se derivan de ciertos servicios productivos especiales de
que dispone la empresa, que le dan una ventaja con respecto a las dems para ofrecer en el
mercado nuevos productos o mayores cantidades de los tradicionales.
Analizando el concepto de Chronos Club, es fcil darse cuenta que, una vez atingida la
capacidad mxima del Club (100 socios / 70 plazas simultaneas), la capacidad de generar
ingresos de dicho centro, aunque sea continua, en principio se estabilizar. Y si por una parte es
verdad que se podrn buscar nuevas fuentes de ingresos a travs de la prestacin de servicios de
pago adicional (como sean el organizacin de viajes, servicios de asistente personal, etc.),
tambin es verdad que la expectativa de dichos ingresos no ser comparable a la fuente ingresos
principal del Club: la cuota de inscripcin y cuota mensual de sus socios.
Por otro lado, el xito del Chronos Club Alonso Martnez se traduce en la consolidacin de un
importante activo: la marca Chronos Club.
As mismo, el equipo emprendedor entiende que, en un futuro, la expansin de Chronos
Club-LifeCare Services, S.L. pasar por expandirse a nuevos mercados geogrficos, es decir,
ofrecer un nuevos Clubes en otras zonas geogrficas. Atendiendo a propuesta de valor de
Chronos Club, ser necesario llevar a cabo estudios para identificar en que zonas de Espaa
nuestro nicho de mercado objetivo puede tener masa crtica para acoger un Chronos Club (y
asegurar que las necesidades de dichos clientes potenciales no estn ya satisfechas por otro
competidor). Este podra ser el caso, p.ej., del municipio de Pozuelo de Alarcn.
Dicha expansin sacara provecho de la ventaja estratgica de poseer una imagen de
referencia en el sector de los servicios de ocio y asistencia a personas mayores, hecho que
claramente facilitar la implantacin, implementacin y desarrollo de nuevos centros Chronos
Club.
Si atendemos a la Matriz de Ansoff, que representa grficamente las estrategias bsicas de
crecimiento y desarrollo, podramos clasificar dicha estrategia corporativa como siendo el
desarrollo de nuevos mercados, en este caso concreto, trminos geogrficos. O sea, Chronos
Club mantendra su propuesta de valor y servicios ofertados, sin embargo se estara ubicando en
una nueva localizacin de forma a desarrollar el nicho de mercado ah existente.

Figura A.22. Matriz de Direcciones Bsicas de Desarrollo

Productos

Actuales Nuevos

Penetracin Desarrollo
Actuales
Mercados

del Mercado de Productos

CHRONOS
CLUB
Nuevos Diversificacin
Desarrollo del Mercado

Fuente: Ansoff, 1976.

12 Penrose, Edith T., Teora del Crecimiento de la Empresa, Aguillar Ediciones (1962).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 53

A.7.3. Integracin vertical

Una de las formas de promover el crecimiento de una empresa o grupo de empresas es a

travs de la integracin vertical, es decir, expansin hecha involucrando la suma de una actividad
anterior o posterior de la cadena de valor, de tal forma que las nuevas participaciones quedan
verticalmente relacionadas con las ya existentes.

Crecer de manera vertical significa ampliar la actividad de la empresa, adjuntando a la

estructura ya existente, actividades que pertenecan a terceros, pero que estn bastante
vinculadas al esqueleto de la industria ya existente.

Atendiendo a las caractersticas del negocio de Chronos Club y la estrategia anteriormente

detallada, en lo largo plazo efectivamente el equipo emprendedor no se plantea ningn tipo de
integracin vertical.

Sin embargo, si tenemos en cuenta la potencial expansin de Chronos Club, con la creacin
de otros centros, una hiptesis (aunque remota) seria integrar en nuestra organizacin los
servicios de catering, en caso de que la proximidad geogrfica de dichos centros permitiera una
centralizacin.

Si analizamos los proveedores de Chronos Club, es relativamente fcil que el proveedor con
quien Chronos Club asume un mayor volumen transaccional y de forma ms recurrente (a diario)
son los servicios de catering. As mismo, en caso de que ocurriera, dicha integracin permitira
potencialmente al Club reunir cuatro ventajas principales:

Eliminar costes de transaccin, o sea, todos aquellos que estn subyacentes a la relacin
con un proveedor externo (informacin, negociacin, gestin administrativa, ).
Apropiarse del margen (al menos parcialmente) que est siendo retenido en la actividad
del proveedor, mejorando su propia rentabilidad.
Potenciar la estrategia de diferenciacin del servicio ofrecido a sus clientes, ya que la
integracin de los servicios de catering en su propia estructura en principio le supondr un
mayor control y flexibilidad para dar soporte a su actividad principal.
Aumentar su dimensin en cuanto compaa, lo que le podr facilitar hacer frente a otros
grupos ya establecidos en el sector.

Sin embargo, hay que atender dicha integracin vertical implica un aumento de los recursos
involucrados (lo que incrementa el riesgo global de la empresa) as como la complejidad
organizativa. Es desde esta perspectiva que, desde el equipo emprendedor entiende debe de
mantener los recursos de Chronos Club-LifeCare Services, S.L. enfocados en alcanzar y mantener
la excelencia en su actividad principal, por lo que no existe una previsin de en los primeros aos
de actividad, proceder a cualquier integracin vertical.

A.7.4. Alianzas estratgicas

La aceleracin del ritmo de los cambios tecnolgicos, el aumento de la agresividad

competencial y la creciente exigencia y poder de decisin de los consumidores estimulan a que las
empresas desarrollen nuevos mtodos y estrategias para que tengan un xito sostenible en sus
negocios.
La gran incertidumbre econmica actual presiona a que las empresas, incluso las que siguen
estrategias de diferenciacin, tengan que buscar formas de ser ms competitivas a nivel de los
costes de sus operaciones, al mismo tiempo que persiguen sus objetivos estratgicos.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 54

 Es por estos motivos que son cada vez ms frecuentes alianzas estratgicas entre
empresas, de modo a sacar provecho de sinergias y buscar la complementariedad, compartiendo
recursos y/o capacidades.
As mismo, Chronos Club buscara socios que tengan un pblico-objetivo que coincida con al
que se enfoca, no slo en trminos de rango de edad pero tambin en trminos de estilo y filosofa
de vida.
Desde la parte de Chronos Club los principales beneficios a obtener con las alianzas
advienen de dos ejes principales:
Conseguir una amplia oferta de actividades, aumentando la calidad de la experiencia
del cliente, a la vez que se disminuye el compromiso de recursos necesarios.
Obtener visibilidad de marca y mejorar la reputacin de Chronos Club, al potenciar las
acciones de RRPP y de publicidad.

En el primer caso, tal implica llegar a acuerdos con entidades externas tales como:
Campos de golf, clubes hpicos, gimnasios y complejos deportivos;
Empresas y autnomos prestadores de servicios especficos, como agencias de
viajes, cines, consultores de imagen y personal shoppers, museos,
De una forma general, se tratan de proveedores de servicios de ocio, los cuales pueden
integrar y aadir valor a la oferta que Chronos Club presta a sus usuarios.
Para alcanzar la segunda parte de los objetivos, nuestro enfoque pasar por establecer
alianzas con empresas que sean claramente un canal de comunicacin con nuestro pblico-
objetivo, incluso, en ciertos casos, un prescriptor de Chronos Club.
Un caso claro es el de las entidades bancarias, sobre todo las que presenten una cartera de
clientes en los segmentos Affinity y Private Banking (clientes de renta y/o patrimonio medio-alto o
alto) en nuestra rea geogrfica.
Como es evidente, se estudiaran las ventajas ms interesantes que Chronos Club puede a
cambio ofrecer a sus socios estratgicos. Una vez que el propio Club ser un excelente canal de
contacto con un nicho mercado de elevado potencial (es decir, sus usuarios) para varios sectores,
dicha tarea no es compleja.
En el caso de un banco, por ejemplo, se le podr ofrecer la posibilidad de obtener visibilidad
en sus marcas o productos dentro del propio Club, ya sea a travs de discretas acciones
promocionales o vinculando actividades con el patrocinio de dicha marca/producto.

Respecto a este tema, es posible consultar los acuerdos y alianzas estratgicos en mayor
detalle en el apartado B.6.3.1. Promocin de la parte B. Plan de Marketing.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 55

B. Plan de Marketing

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 56

B.1. Resumen Ejecutivo del Plan de Marketing

B.1.1 Oportunidad:

Nicho de mercado detectado en la prestacin de servicios de ocio a jubilados y personas

mayores de baja o ninguna dependencia con un nivel socioeconmico medio-alto o muy alto.
Pocos competidores dan un servicio a este segmento de la poblacin de una forma holstica,
integral, centrada en la prevencin, el ocio, la salud y el envejecimiento activo y con un
posicionamiento de exclusividad, siendo lo ms habitual la prestacin asistencial.

B.1.2 Modelo de negocio:

Exclusivo Club privado que satisface todas las necesidades del socio, con un nmero muy
reducido de clientes y listas de espera que permitirn incrementar an ms el margen ( sin olvidar
la adecuacin a la Oferta de Valor y su percepcin por el socio) y la explotacin de nuevas vas de
ingresos.

B.1.3 Mercado:

Mercado en crecimiento ( inversin demogrfica) que concentra una proporcin de ingresos

frente a gastos mayor que el resto de la poblacin y con tendencias cada vez ms orientadas a
consumir este tipo de servicios.

Principalmente focalizado en el distrito de Chamber y Salamanca en Madrid Capital; sin

contar con el resto del mercado objetivo, solo necesitaramos el 0,69% del mercado actual para
estar a mxima capacidad.

B.1.4 Acciones del Plan de Marketing:

Apertura del centro, comercializacin 4 meses antes de la apertura, acuerdos de Marketing

con otras marcas y distintas acciones de comunicacin, marca y promocin.

B.1.5 Objetivos de la empresa:

Los objetivos son:

Alcanzar la mxima capacidad del club en tres aos:

67 socios el primer ao y fidelizacin.
89 socios el segundo ao y fidelizacin.
100 socios el tercer ao y fidelizacin.
En el cuarto ao cerrar las listas de espera, mejorar mrgenes ( adecuado a la
oferta de valor) y explorar nuevas vas de ingresos.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 57

B.2. Conexin Corporativa

B.2.1. Objetivos de la empresa con respecto a beneficio, crecimiento:

En la siguiente tabla se encuentran definidos los distintos tipos de membresa, precios y

horarios.

Adicionalmente
icionalmente segn el elegido (Gold
(Gold o Platinum) el socio podr disfrutar de distintos
servicios
os incluidos en la cuota, que se especificarn en la parte de Producto.

Objetivos de venta para los dos primeros aos: Beneficio

El nmero de socios del Club est limitado en 100 para asegurar a nuestros socios la mejor
experiencia de usuario posible en un ambiente social y al mismo tiempo exclusivo, permitiendo la
mxima personalizacin del servicio, la oferta, el trato y el conocimiento de los intereses y
necesidades del socio.

Chronos Club limita de esta forma el nmero en 40 socios Platinum y 30 Sunrise Gold y
Sunset Gold respectivamente.

Una vez se alcance

alcance el nmero mximo de plazas se formalizar una lista de espera para
ingresar en el Club en cada una de las distintas opciones de membresa.

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UCM | TFM Final Chronos Club 58
 El objetivo del primer ao es vender 15 Sunrise Gold y Sunset Gold respectivamente y 23
Platinum, alcanzar la cifra de 26 Sunrise Gold y Sunset Gold y 33 Platinum en el segundo ao y
100 socios (Capacidad mxima del centro) en el tercer ao.

Como se puede apreciar en la primera tabla, se ha tenido en cuenta a la hora de plantear los
objetivos de venta los diferentes escenarios financieros y la mnima cuota de mercado necesaria
para alcanzar la mxima capacidad del club ( el 0,69 % si tenemos en cuenta solo el mercado
potencial objetivo localizado en los dos principales distritos a los que nos dirigimos: Chamber y
Salamanca). ( Ver anlisis de la demanda).

Tras los anlisis que hemos realizado, consideramos que es perfectamente viable alcanzar la
capacidad mxima del club en un intervalo de tres aos.

El primer ao el objetivo de venta es inferior a los ingreso calculados en el escenario normal

y ligeramente superior al clculo realizado en base a un escenario pesimista; hemos sido muy
conservadores el primer ao en los objetivos de venta ya que a pesar de que atacremos el
mercado de forma intensiva, iniciando incluso las actividades comerciales 4 meses antes de la
apertura del Club, somos conscientes de que nuestro conocimiento del mercado y el Know How
en la explotacin de la actividad es todava incipiente y adems pueden aparecer costes o
situaciones no previstas.

Para ello y como se detalla en puntos posteriores la actividad comercial comenzar 4 meses
antes de la apertura, fijando el objetivo de venta en este perodo previo en 30 socios y facilitando
de esta forma terminar el primer ao con el objetivo cumplido de 67 socios.

El segundo ao, habiendo acumulado ya experiencia y conocimiento del cliente planteamos

unos objetivos alcanzables pero algo ms ambiciosos, ligeramente superiores a las previsiones de
ingresos en un escenario normal pero alejado de las previsiones ms optimistas.

Puede parecer que el objetivo de incremento de socios entre el primer y segundo ao no es

muy alto (pasando de 67 a 89 socios; 22 en un ao) pero debemos considerar que el primer ao
se ha realizado un esfuerzo comercial muy importante con una actividad previa a la apertura de 4
meses, centrada nica y exclusivamente en la venta, mientras que en el segundo ao debemos
focalizar en gran medida la fidelizacin de los socios ya existentes, un factor clave de xito para
Chronos Club. En este perodo de la curva de aprendizaje estaremos en un momento de gran
esfuerzo.

En el tercer ao y teniendo en cuenta el mayor conocimiento del mercado, de nuestra marca,

el elevado porcentaje de fidelizacin que debemos procurar en nuestros socios mediante la
adecuada oferta de valor y la experiencia nica de usuario introducimos objetivos alineados con el
escenario ms optimista, un objetivo ms ambicioso, pero realista y alcanzable.

Es en este tercer ao cuando en los objetivos de venta se plantea alcanzar la capacidad

mxima del club (100 socios), cerrar las tres listas de espera y de esta manera focalizar los
esfuerzos en fidelizar a los miembros del Club, mejorar an ms su experiencia de usuario e
impulsar la venta incrementada y cruzada. La fidelizacin es clave y adems el coste de mantener
a un cliente es menor que el de captar nuevos clientes.

Somos tambin conscientes de que las personas que estn en lista de espera, se pueden
aburrir y perder el inters en formar parte del Club si han de esperar un tiempo excesivo, por lo
que, a partir del ao 3, se plantearn acciones operativas destinadas a mantener este inters y
gestionar adecuadamente las listas de espera.

Si tenemos en cuenta el tamao del mercado al que nos dirigimos (0,69% limitando el
mercado a los dos distritos principales ms cercanos) y el nmero tan limitado de socios
establecido se puede apreciar que estos objetivos son viables e incluso podran considerarse
conservadores.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 59

 En el cuarto y quinto ao, en caso de haber alcanzado
alcanzado con xito estos objetivos, solo podrn
ingresar nuevos socios cuando haya bajas entre los actuales, lo que nos permitir adecuar nuestra
oferta econmica a la demanda existente (longitud de la lista de espera) incrementado de esta
forma nuestro margen;
margen; en todo caso el incremento en la cuota destinado a los nuevos socios
siempre estar alineada con la oferta de valor.

Una vez alcanzado este objetivo de 100 socios, se concretarn nuevosnuevos objetivos de venta
(previsiblemente
previsiblemente a partir del cuarto ao) orientados
orientados a la mejora de los mrgenes, venta cruzada e
incremental; fomentando otras vas de ingresos alternativas basadas en la experiencia de la
gestin anterior y el mejor conocimiento de las necesidades de nuestros socios, a travs de la
potenciacin de la venta de bonos de actividades de pago adicional,
adicional, entrenamientos personales...

De esta manera los dos primeros aos, utilizamos todos estos servicios adicionales
(detallados en producto) como una herramienta para la captacin y fidelizacin de nuestros socios
y como una forma de construir Know-how y, a partir del momento en que completemos el cupo y
sea necesario inscribirse en lista de espera para poder formar parte de nuestro Club, es cuando,
en lnea con lo expuesto anteriormente, procederemos a utilizar
utilizar estas actividades como una
fuente de ingresos alternativa, aumentando as los mrgenes y obteniendo nuevos beneficios.

Con el histrico de los tres primeros aos se elaboraran las previsiones y objetivos de venta
y beneficio de esta nueva forma de explotacin
explotacin que como hemos expresado hasta ahora solo era
una forma de captacin, fidelizacin y mejora de la experiencia del socio, aplicando un precio que
cubriese los costes.

Es decir, queremos que el xito o fracaso de Chronos Club dependa del CORE del negocio,
no de otras posibles fuentes de ingresos que hemos detectado y que se explotaran con mayor
intensidad como resultado del CRM y el Know-how
Know adquirido adaptndolo de forma
personalizada.

B.2.2 Gestin de relaciones con clientes (CRM)

Gestin de relaciones con clientes (CRM)

El concepto CRM no es tecnolgico. CRM (Customer Relationship Management) es un

proceso estratgico dentro de la actividad comercial de la empresa, que se enmarca dentro de una
disciplina de management: el marketing relacional.
relacional. Este concepto, nada nuevo, es sucesor del
marketing transaccional clsico, en el que las compaas se centran en las transacciones

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UCM | TFM Final Chronos Club 60
unitarias, limitndose a lanzar productos al mercado y a captar clientes susceptibles de
comprarlos. Este acercamiento empez a verse superado por un nuevo concepto, el de marketing
relacional, que pretende generar relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de
la compaa. Los procesos que se ponen en suerte cuando se aplica un modelo de gestin de
marketing relacional, aquellos dedicados a gestionar de manera ptima las relaciones con los
clientes con el propsito de maximizar su fidelidad y por tanto la facturacin por cliente de la
organizacin, son lo que se conoce como Customer Relationship Management o Gestin de las
Relaciones con los Clientes. Para dar soporte a esos procesos, las compaas comenzaron a
desarrollar, y posteriormente, a implementar, soluciones tecnolgicas, aplicaciones informticas
que, por contagio lingstico, todo el mundo conoce por el nombre de la disciplina de gestin a la
que sirven: CRM.

Cuando se habla de CRM, todo el mundo piensa una cosa diferente... Para nosotros est
claro, CRM = Cliente Reconocido Merecidamente (Director CRM, compaa area espaola).

Existen varias aproximaciones o formas de concebir estas soluciones para implantar el

concepto CRM. Incluimos aqu la clasificacin de George Day (profesor de marketing de la
Universidad de Wharton)1:

Orientacin al mercado. El CRM juega un importante papel dentro de la estrategia de la

compaa que abandona la orientacin al producto y pasa a orientarse a los servicios basndose
en la personalizacin de prestaciones y ofertas. Mediante el uso intensivo de la informacin
prioriza a los clientes ms rentables para la compaa y a los clientes potenciales.

Orientacin a los procesos. En este caso las compaas se focalizan en la mejora de los
procesos internos para optimizar la informacin y reducir los costes de servicio. El CRM forma
parte de la estrategia corporativa haciendo que sta sea ms efectiva. La tecnologa tiene la
funcin de agilizar y mejorar las actividades comerciales de la fuerza de ventas.

Acciones defensivas. El CRM se utiliza en los programas ya clsicos de fidelizacin

diseados para disminuir las ventajas de competidores que ofrecen sus servicios a precios
inferiores. Estas acciones sirven habitualmente para mantener una estrategia comercial, pero
raramente consiguen ventajas competitivas.

Los resultados que se obtienen, segn una u otra aproximacin, son absolutamente
diferentes.

La falta de alineamiento entre las expectativas, los medios dispuestos y los resultados
obtenidos son uno de los motivos de las decepciones que se han producido en los ltimos aos.

Hay varias soluciones en el mercado, detallaremos las ms habituales y conocidas para

Pymes.

Aunque la solucin CRM se enmarca en la Gestin de relaciones con clientes, pensamos que
un buen CRM debe ser capaz de integrarse junto al resto de necesidades de la empresa:
Finanzas, Control de Stock.... por lo cual an cuando nos centraremos en la gestin de relacin
con el cliente trataremos de enmarcarlo dentro de una visin global de la empresa.

A pesar de que conocemos cuales son las soluciones ms habituales de CRM para las
Pymes, no podemos en esta fase de la creacin de Chronos Club decidir con certeza cul es la
mejor para nosotros porque depende de las necesidades especificas que tengamos y para
conocerlas en profundidad y no cometer un error en la seleccin de una herramienta tan
importante creemos que es mejor que el Director General de Chronos Club seleccione la
herramienta ms adecuada tras la experiencia operativa acumulada en la primera etapa durante el

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 61

proceso de apertura y organizacin de las distintas actividades de tal manera que podamos
identificar con mayor precisin la que mejor se acomod a las necesidades operativas del centro.

Para Chronos Club lo esencial no es la herramienta CRM que se decida implementar sino la
filosofa que subyace en la relacin con los clientes y el uso que se haga de la herramienta
seleccionada, el concepto Customer Relationship Management que hemos visto al principio de
este punto.

Es un factor clave de xito en la introduccin de una herramienta CRM tener clara la

finalidad de la herramienta que se va a implementar:

El personal, no solo debe conocer sino tambin apreciar sinceramente a cada uno de los 100
socios que puede tener como mximo nuestro Club.

Para ello la herramienta CRM es importante y debe tener determinadas caractersticas que
se definirn detalladamente una vez se adquiera experiencia operativa siendo una de ellas
esencial disponer de la imagen fotogrfica actualizada de cada uno de nuestros socios y ser
accesible a nuestro personal para que puedan conocerles an sin coincidir nunca en los horarios,
pero no es la piedra angular del xito en dicha relacin.

La herramienta CRM debe permitir conocer al detalle a cada cliente para poderle realizar una
oferta y tratamiento totalmente personalizado y que adems permita realizar la programacin de
actividades mediante alertas, sugerencias...

Este conocimiento que debe almacenarse en la herramienta es fundamental que tambin lo

manejen, actualicen e introduzcan todos los profesionales del centro con una actitud proactiva
para identificar oportunidades tanto de negocio como de mejora en la experiencia de usuario del
socio, ampliacin o eliminacin de actividades, intereses convergentes de distintos socios...

Un ejemplo prctico que adems permitira aprovechar el capital intelectual de nuestros

clientes sera detectar a varios socios con una pasin y conocimiento profundo de temticas como
la fiscalidad, contabilidad, botnica, geologa.... y con esas ganas de emprendimiento y reto
caractersticas de nuestro perfil de socio que formen una consultora fiscal, una asociacin
botnica con el apoyo de Chronos Club... ; o situaciones como detectar que le gustan mucho los
toros y presentarle a otro socio con el mismo inters proporcionndoles la oportunidad de
involucrarse en una asociacin taurina...

Es fundamental que en los procesos de seleccin de personal seamos capaces de identificar

a los profesionales cualificados a nivel tcnico y competencial y adems poseedores de una gran
vocacin y pasin por la labor que desempeen independientemente de su categora profesional
porque solo as podrn mostrar una verdadera preocupacin y afecto por nuestros socios, sus
necesidades e intereses.

Adems tendremos el reto de ser capaces de mantener la motivacin intrnseca de estos

profesionales e incrementar la motivacin extrnseca de los mismos, de tal manera que nunca
pierdan la ilusin y realmente se sientan realizados e ilusionados en su desempeo profesional,

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 62

siendo esta la mayor garanta de xito ( junto a la calidad y profesionalidad del servicio y a la
buena gestin) en la relacin con los clientes.

Adicionalmente recibirn una formacin interna, tanto para complementar la formacin

tcnica si es necesario como para reforzar los conocimientos, habilidades y competencias en la
atencin y relacin con el socio.

Son nuestro cliente interno, y tendremos que tenerles en cuenta tambin en la comunicacin,
en su mayora jvenes cualificados y profesionales, dinmicos, activos y que desempean su
actividad profesional con pasin.

Toda esta serie de consideraciones son aplicables tanto para el personal habitual como para
el personal de refuerzo de carcter ms espordico.

B.2.3. Indicadores clave de desempeo: KPis

A continuacin detallamos algunos indicadores clave de desempeo.

La informacin la tomar cada uno de los profesionales del club en la forma ms inmediata
posible ( tiempo real) en cada uno de los contactos (formales o informales) con los socios y los
diferentes grupos de inters de la empresa, as como cualquier otra informacin que tenga valor.

Esta informacin se introducir en la herramienta CRM que hayamos seleccionado segn los
protocolos establecidos para la toma de informacin ms habitual ( siempre dejando la flexibilidad
suficiente para introducir todos los datos cualitativos que hayan podido no tenerse en cuenta en
los protocolos) y de la forma que el profesional considere adecuada dentro de determinados
estndares de calidad acordes a Chronos Club.

Adems una de las tareas clave del Director General y el Director Tcnico ( as como de
cualquier otro integrante del Equipo Chronos) consiste en tener la mxima disponibilidad de una
forma proactiva para atender cualquier necesidad, sugerencia, queja.... de nuestros socios ( as
como del resto del equipo) e introducir cualquier informacin relevante en el CRM.

Con este sistematizacin el conocimiento queda dentro del club independientemente del
profesional que se encuentre ante las distintas situaciones posibles y adems se puede gestionar
de una forma muy actualizada, incrementando cualitativa y cuantitativamente el Know-how.

En las encuestas que tengan que realizar los socios se incluir cualquier variable que se
quiera medir ( as como en las entrevistas personales) para no molestar al socio con una cantidad
elevada de encuestas/entrevistas.

1) Satisfaccin del socio:

Referida al Club de manera global y con el resto de socios, con los profesionales, con las
actividades, instalaciones, alimentacin....

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 Se miden entre otros mecanismos mediante:

Encuestas Cualitativas.

Entrevistas personales con el Director General y con el director tcnico.

Nuevos contactos procedentes de recomendacin de nuestros propios socios.

Nuevos socios debido a las recomendaciones de nuestros propios clientes.

Felicitaciones espontneas por escritos o realizadas a los distintos directores de

rea.

Ratios de utilizacin del club por parte de nuestros socios.

Asistencia a las actividades.

2) Comercializacin:

Se miden entre otros mediante:

Generacin de nuevos contactos.

Ratios de conversin en citas para la valoracin inicial de los nuevos contactos.

Ratios de conversin en socio de cualquiera de los dos puntos anteriores.

Anlisis del canal: Publicidad, boca a boca, web...

Consecucin de los objetivos de venta.

Anlisis de los resultados de las distintas acciones, campaas, acuerdos de

marketing....

Ratios de venta por profesional.

Ratios de contactos (entrevistas, llamadas...) establecidos proactivamente por los

Chroners (denominacin con la que intentaremos se auto-identifiquen los
profesionales que trabajan en Chronos Club para contribuir a formar orgullo de
pertenencia y marca interna.

3) Calidad:

Se miden entre otros mediante:

Ratios de fidelizacin del socio: al club, a cada actividad...

Encuestas cualitativas.

Entrevistas personales con el Director General y el Director Tcnico.

Nmero de incidencias y variacin en el nmero de las mismas.

Tiempo de respuesta en la solucin de incidencias ( a de tender a 0, ser

solucionadas de inmediato, salvo en situaciones excepcionales que no se pueda;
para ello el personal estar formado internamente y tendr un alto grado de
autonoma en la toma de decisiones. )

Ratios de resolucin de las incidencias ( rapidez, resultado...)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 64

 4) Conocimiento del socio:

Se mide entre otros factores el grado de adecuacin de la oferta, el grado de personalizacin

en la oferta, en el servicio...

La medicin se realizar mediante el anlisis de:

Encuestas cualitativas.

Entrevistas personales con el Director General y con el Director tcnico.

Ratios.

5) Resolucin de incidencias:

Se tendr en cuenta tanto para los socios del club como para el resto de los grupos de
inters (stakeholders) al ser considerados tambin clientes.

Se miden entre otros mediante:

Ratios de rapidez en la gestin de la incidencia.

Grado de satisfaccin ( en relacin con el coste cuando la solucin lo implique) con la

solucin propuesta.

En conclusin la finalidad principal de la herramienta CRM que seleccionemos es conocer al

socio en profundidad para poder garantizar una experiencia de usuario nica e irrepetible,
generando un conocimiento del socio que se quede en la empresa y no solo en las personas que
tienen contacto con l, y que nos permita ser proactivos e identificar nuevas formulas de
satisfaccin para cada uno de nuestros socios ayudndonos a cumplir una de nuestras principales
misiones, sobrepasar las expectativas del socio; esta herramienta tendr una importante
repercusin en la fidelizacin del socio y, consecuentemente y junto a otras oportunidades como la
venta cruzada y la venta incremental repercutir positivamente en la rentabilidad de Chronos Club.

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 Teniendo bien definida la estrategia y finalidad del CRM detallamos algunas de las
soluciones posibles:

1) Open Source:

Soluciones de Software libre que no tienen ningn tipo de costes en licencias.

Fuente: Wikimedia

Mediante Open Source podemos disponer de un completo ERP ( Planificacin de recursos

empresariales/Enterprise Resource Planning) que es una solucin que provee aplicaciones de
control para todas las reas de la empresa y para todos sus procesos, incluyendo los procesos de
relaciones con los clientes (CRM). Todas estas aplicaciones estn integradas.

Por tanto mediante Open Source podemos disponer de una solucin CRM ( Customer
Relationship Management) integrada dentro de las distintas aplicaciones de control para las
distintas reas de la empresa.

Un CRM es una solucin que centraliza toda la informacin histrica de los clientes de una
empresa, convirtindose en una herramienta de anlisis clave para la toma de decisiones. Permite
saber el qu, cundo, quin, cmo, cunto y porqu de cada cliente.

Hay una gran cantidad de soluciones CRM de software libre entre las que destacan las
siguientes por ser las ms usadas:

1. Sugar CRM: es considerado como la alternativa principal al CRM Online. Es una de las
soluciones CRM ms empleadas en todo el mundo, que permite instalarlo en un servidor u
operarlo totalmente en lnea y tambin tiene dos tipos de licencias, una gratuita y otra de
pago, siendo la gratuita ms que suficiente para una Pyme. Tiene la posibilidad de
configurarse en espaol y sus mdulos ms importantes son Inicio, Contactos, Calendario,
Campaas, Proyectos y Foros.
2. Free CRM: Es una solucin de software basada en web para la gestin de la relacin de los
clientes y la automatizacin de la fuerza de ventas. Free CRM te permite la gestin de los
contactos, realizar previsiones de ventas y la gestin empresarial.
3. Vtiger CRM: Es un servicio gratuito, con funciones completas, 100% software de CRM de
cdigo abierto ideal para pequeas y medianas empresas, con bajo coste de soporte de
producto a disposicin de los usuarios que necesitan la produccin confiable de apoyo. Sus

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 mdulos son: Atencin al Cliente, Inventarios, Contactos, Productos, Presupuestos entre
otros.
4. Zoho CRM: facilita a las organizaciones las relaciones con los clientes. Zoho CRM permite
la gestin de ciclo de vida para toda la organizacin, la gestin de ventas, marketing, soporte
y servicio al cliente, as como la gestin de inventarios en un nico sistema.
5. CRM Web: Es una solucin que se configura en pocos minutos y adems no requiere de
ningn otro software para ser instalado en una computadora de escritorio. CRM Web permite
que cualquier miembro del equipo de su organizacin pueda acceder a informacin de sus
clientes de manera detallada al instante.
6. Hipergate 3.0: Esta basado en un servidor Web por lo que no es necesario realizar ningn
tipo de descarga. Es una aplicacin muy completa, cubre un amplio rango de utilidades
estando entre las principales y ms comunes la gestin de correo, calendario, foros, lista de
empleados; asimismo es un completo CRM con herramientas para el manejo y gestin de
llamadas, individuos, oportunidades y listas.

2) Soluciones CRM de Software con licencia:

Oracle: Aplicaciones CRM On Demand de Oracle

CRM de Oracle ofrecen las funciones de mayor alcance posible para que las organizaciones
puedan impulsar distintas facetas de su negocio, como las ventas, el marketing, la fidelidad y el
servicio. Adems, en combinacin con las soluciones comerciales de Oracle, tambin aportan a
los consumidores una experiencia uniforme en todos los canales.

Con Oracle CRM On Demand las Pymes pueden beneficiarse de una gran variedad de
caractersticas de ventas, marketing y servicio en una efectiva solucin en la nube fcil de usar y
altamente rentable. Oracle CRM On Demand capacita a las organizaciones de todo tipo y tamao
para que:

Acten con una mayor lgica gracias a la inteligencia contextual, los anlisis histricos y en
tiempo real, y la planificacin adaptable del negocio.

Mejoren su productividad mediante ventas integradas y marketing en la nube, integracin

con Outlook y mviles, y soluciones especficas del sector.

Consigan la mejor oferta con un menor coste total de propiedad, seguridad a nivel de
empresa y posibilidad de elegir entre opciones de arrendamiento simple o mltiple.

Microsoft, British Telecom, SAP.... son tambin lderes de mercado que proporcionan
soluciones con caractersticas similares; el problema comn que tienen para una empresa como la
nuestra consiste en que a pesar de ofrecer soluciones para Pymes, su posicionamiento en precio
va dirigido a empresas de mayor tamao o facturacin ya que los precios son elevados.

Sales Force es otra herramienta de CRM ms econmica que es cada vez ms utilizada, en
este caso online.

A pesar de que est empezando a ser considerada una buena solucin, descartamos las
herramientas Online ya que la informacin que tratamos de nuestros socios ( que adems como
hemos explicado en los estilos de vida valoran enormemente la discrecin) es muy sensible.

Tal y como hemos expresado al inicio de este punto, la parte fundamental del CRM no es la
herramienta informtica utilizada para implementarlo sino el concepto o la estrategia subyacente
ya definida.

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 Debido a los elevados costes y al tamao y facturacin en las etapas iniciales de Chronos
Club abriremos utilizando Excel como herramienta inicial de CRM hasta conocer con exactitud las
necesidades especificas fruto de la experiencia operativa para escoger la herramienta de Software
gratuita que mejor se adapte a nuestras necesidades.

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B.3. Anlisis y previsiones sobre el mercado

B.3.1. Principales tendencias del mercado:

La secretaria general de Poltica Social y Consumo, Isabel Mara Martnez Lozano, present
en la sede del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (IMSERSO), el da 3 de noviembre de
2011, el Libro Blanco del Envejecimiento Activo. Es un documento elaborado a iniciativa del
gobierno de Espaa que guiar las polticas dirigidas a mejorar la calidad de vida de las personas
mayores.

Administraciones pblicas, asociaciones de personas mayores, agentes sociales y

numerosos expertos y expertas han colaborado en la realizacin del Libro Blanco.

El documento incluye ms de un centenar de propuestas que responden a la realidad, los

deseos y las expectativas de las personas mayores, contempladas con perspectiva de futuro.

Se trata de un documento tcnico que se apoya en los datos obtenidos de dos encuestas:
una que refleja las opiniones de las personas mayores sobre s mismas y sobre su situacin en la
sociedad; y otra sobre la opinin general de la poblacin a cerca de las personas mayores.

El aumento de la esperanza de vida y del nmero de personas mayores refleja el triunfo de los
sistemas de proteccin social y los avances nutricionales y sanitarios que caracterizan nuestro
estado del bienestar. Desde hace dos aos el nmero de personas mayores de 65 aos en
Espaa supera al de los menores de 15. Esta tendencia se acentuar en el futuro y requiere ser
abordada mediante un esfuerzo colectivo que garantice la cohesin social y la igualdad de trato y
la solidaridad entre generaciones.

El Libro Blanco del Envejecimiento Activo recalca la importancia de los modelos de vida
saludable para mantener la actividad hasta edades avanzadas. Actualmente las capacidades de la
persona, sus expectativas vitales y sus posibilidades de participacin en todos los mbitos de la
vida social se prolongan mucho ms tiempo que en dcadas anteriores.

El documento reclama la colaboracin de todas las instituciones, entidades, sectores,

agentes y colectivos sociales para fomentar y extender la cultura del envejecimiento activo y
saludable

La Organizacin Mundial de la Salud define el envejecimiento activo como el proceso de

optimizacin de oportunidades de salud, participacin y seguridad con el objetivo de mejorar la
calidad de vida a medida que las personas envejecen. En las polticas de envejecimiento activo,
se trata de potenciar las capacidades de la persona cuando envejece, de llevar una vida
productiva en la sociedad y en la economa. El trmino activo se refiere a la participacin en
asuntos sociales, econmicos, culturales, espirituales y cvicos, y no slo a estar activos fsica o
econmicamente.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 69

B.3.1.1. Tendencias demogrficas actuales.

Se est produciendo una inversin demogrfica (Grfico 1): ms personas de edad (65 y ms
aos) que nios (0-14 aos). El grupo de personas muy mayores (80 y ms aos) se ha
incrementado y se incrementar con ritmos ms elevados que el resto de los grupos de edad en
previsiones hasta el 2049.

Fuente: INE.INEBASE

Una consecuencia de esta combinacin de los cambios demogrficos y de las estructuras

familiares, es la tendencia al incremento de los servicios profesionales o formales de atencin y
cuidados que contribuirn a mantener el slido sistema de apoyo familiar existente en la
actualidad. La permanencia residencial en el entorno habitual y la provisin de servicios centrados
en las necesidades de las personas y en sus preferencias constituyen un desafo para el futuro
prximo.

Se observa una tendencia, todava de forma incipiente y con rasgos contradictorios, a que la
vida autnoma se convierta en un valor social en alza frente a los patrones de conducta
dependientes de las expectativas sociales y familiares.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 70

 Es significativo observar, (Grfico 2) como los aos esperados de vida tras la jubilacin
traspasan o rondan, no slo a nivel europeo, sino tambin a nivel mundial, la veintena de aos y
es desde esta perspectiva dnde hay que analizar los patrones de enfermedad, los nuevos
papeles familiares y las actividades de ocio.

Grfico 2.

Fuente: OECD

Cifras principales en Espaa

La poblacin mayor de 65 aos alcanz el 1 de enero de 2009 los 7.782.904, lo que implica
en trminos relativos el 16,7% del total de la poblacin espaola. Las mujeres alcanzan un 57,5%
(cuatro millones y medio) y un 23% de las personas mayores viven en poblaciones de menos de
10.000 habitantes.

La esperanza de vida al nacer en nuestro pas se sita en 80,9 aos con un diferencial claro
hacia la pervivencia de las mujeres, que alcanzan los 84,1 aos, 6,3 aos ms que los hombres.
Este avance en la supervivencia, se manifiesta tambin en el incremento de la esperanza de vida
a los 65 aos que sigue el mismo perfil de gnero que en la esperanza de vida al nacer. Las
mujeres tras cumplir los 65 aos sobreviven de media 21,65 aos, mientras los hombres lo hacen
17,68 aos.

Es necesario resaltar adems que la esperanza de vida libre de discapacidad al nacer que
marca la calidad de vida tambin ha evolucionado positivamente, situndose el ao 2007 en 63,5
aos para los hombres y en 62,5 aos para las mujeres.

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 La movilidad domstica es una de las caractersticas de la vejez: la mayora de las personas
de edad pasan por diferentes etapas en las que forman parte de distintos tipos de hogares.
(Grfico 3)

Grfico 3.

Fuente: El libro blanco del envejecimiento activo. IMSERSO.

Por lo tanto, podemos concluir que hasta los 75 aos el porcentaje de personas mayores que
siguen viviendo y desarrollndose en su propio hogar y por lo tanto gozan de independencia y
autonoma es considerablemente alto.

A diferencia de pocas anteriores, empieza a reconocerse la situacin de la jubilacin como

un tiempo en el que es posible introducir cambios en la vida, comenzar a desarrollar nuevos
proyectos, cuidar la salud fsica y mental, disfrutar de iniciativas que no haban podido ser
exploradas en el itinerario de la vida adulta..., en definitiva, generar un proceso slido de
independencia que ayude a vivir de acuerdo a las preferencias personales, sin depender de otros
u otras, especialmente de los hijos e hijas, preservando los lazos afectivos a travs del
mantenimiento de la intimidad a distancia. Es tambin una etapa de disfrute, de envejecimiento
satisfactorio. La evolucin del inicio de actividades tras la jubilacin en el perodo comprendido
entre 1993-2010 indica esta tendencia cada vez ms intensa por las posibilidades de desarrollo
personal que se acompaan con el disfrute de un buen estado de salud y una seguridad
econmica.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 72

 En los ltimos quince aos se observa un claro incremento de las actividades ms sociales,
que implican salir y relacionarse (ir a centros de mayores, a espectculos, acudir a cafeteras) o
cuidar la salud a travs de la realizacin de alguna actividad fsica.

Grfico 4. Fuente: IMSERSO. EPM 2010.

Segn el libro blanco de envejecimiento activo, debera ser un deber social, conseguir que el
capital del que son portadoras las personas mayores, sus conocimientos, su experiencia no se
pierda ni se deje de lado y siga contribuyendo al bienestar econmico y social de todos y todas.

Qu se entiende por envejecimiento?

Gran parte de los autores aceptan que el envejecimiento (a lo largo del ciclo de la vida) es un
proceso adaptativo a travs del cual el individuo gestiona sus recursos personales y psicosociales
y que, por tanto, depende de la interaccin entres sus condiciones biolgicas-psico-socio-
culturales. Se sabe que las circunstancias socio-ambientales y personales modulan los procesos
biolgicos y el desarrollo humano y social. En los ltimos aos, estas condiciones han llevado a un
rejuvenecimiento de las cohortes ms jvenes dentro del colectivo de las personas mayores. 2

B.3.1.2. La capacidad econmica y el ahorro de las personas mayores.

De la comparacin de los datos de ingresos y gastos de la Encuesta de Presupuestos
Familiares se deducen niveles de ahorro de las personas mayores muy superiores a los del resto
de la poblacin, donde, a diferencia de lo que se observa para las personas mayores, el saldo
neto es negativo.

Grfico 5. Fuente: INE.EPF 2008.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 73

B.3.1.3. Actividades de los mayores y contribucin de su capital social
Se puede observar la divisin social por gnero de cada una de las actividades de forma que
en la economa relacional domstica de cuidados, as como en la recreativa y social, el peso de
las mujeres es mucho mayor mientras que los hombres tienen un peso relativo y absoluto superior
en las actividades relacionadas con la economa cvica asociaciones de vecinos, polticas,
sindicales y recreativas con la excepcin de las que se refieren a actividades religiosas,
asistenciales y educativas que tienen un mayor peso por parte de la mujer.

Grfico 6. Fuente:INE.EPF 2002.

B.3.1.4. La salud y las Personas Mayores

La salud, y su prdida, aparecen siempre como temas muy ligados al fenmeno del
envejecimiento hasta el punto de que una idea muy repetida es la que considera la vejez como
una enfermedad. Se trata de un mensaje absolutamente falso pero alojado en el contexto de la
sociedad, incluso dentro del colectivo de ms edad. La salud es el factor ms valorado de las
personas mayores, independientemente de los trminos en que se plantee. Subjetivamente, las
personas mayores perciben su salud como buena o muy buena en contraposicin a mala o muy
mala. Podemos afirmar que las Personas Mayores espaolas gozan de una buena salud. Un 45%
as lo manifestaron en la encuesta realizada a personas mayores a finales del ao pasado.
Valoracin positiva que se incrementa en ocho puntos desde el ao 1993, decreciendo en
paralelo, la apreciacin de mala salud en diez puntos. Slo un 14,5% de las personas mayores
autoevalan su salud en sentido negativo y un 18% ms de hombres consideran que gozan de
mejor salud (55%) que las mujeres (37%).

B.3.1.5. La actividad fsica

La prctica diaria y moderada de actividad fsica se considera como una de las medidas
sanitarias preventivas para alcanzar un envejecimiento con xito.

La falta de actividad fsica se ha convertido en uno de los principales problemas para la

salud. El sedentarismo considerado como el 7o factor de riesgo para la salud en los pases
desarrollados (O.M.S. - 2002), tiene en Espaa uno de los ndices ms elevados de Europa.

Las mejoras fsicas y cognitivas que se pueden obtener con la practica regular del ejercicio
fsico, se han corroborado en un reciente estudio realizado por Sociedad Espaola de Medicina de
Familia y Comunitaria, cuyos resultados remarcan que las personas activas fsicamente viven tres
aos ms de media, con mayor calidad de vida y autonoma personal que las inactivas. Junto con
estos indudables beneficios hay que considerar que el deporte favorece otros valores que inciden
sobre las relaciones sociales.

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B.3.1.6. Nivel Educativo de las personas mayores
Es indudable que el cambio ms significativo en las prximas generaciones que lleguen a
una mayor edad, ser el mayor nivel educativo de que dispondrn, pero ahora, es imprescindible
aprovechar la capacidad de aprendizaje de las Personas Mayores, para participar en iniciativas
que permitan su desarrollo personal. En hbitats como Madrid, la proporcin de personas mayores
con estudios superiores es mayor que en otras zonas.

Grfico 7. Fuente: IMSERSO.EPM 2010.

El 8% de las personas mayores entre 65 y 74 aos, declar en el ao 2007 que haba participado
en actividades educativas durante el ao anterior.

B.3.1.7. Conocimiento y uso de los servicios sociales para mayores

Grfico 8. Fuente. IMSERSO. EPM. 2010

B.3.1.8. Servicios y programas que favorecen el envejecimiento activo:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 75

 Actualmente existen mltiples iniciativas dirigidas al conjunto de personas mayores que
gozan de independencia y autonoma y que participan en una oferta cada vez ms atractiva de
actividades de todo tipo.

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 1) Los hogares y clubs de jubilados

Sigue siendo todava hoy en da el servicio ms conocido y ms utilizado por las personas
mayores, su puesta en marcha se remonta a la segunda mitad de la dcada de los 70, e iniciaron
este camino con la pretensin de acoger durante el da a las personas mayores que en aquel
momento tenan muy pocas alternativas para ocupar el tiempo libre, cuyos recursos econmicos
eran muy escasos y sus viviendas presentaban con frecuencia muchas deficiencias. Aquel
recurso, que cumpla una funcin social importante, sigue contando hoy con casi 5.000 centros
distribuidos desigualmente por el territorio espaol y multitud de socios.

Las funciones de los centros y hogares han cambiado, acomodndose a las demandas de las
personas mayores, habindose convertido en la actualidad en centros multifuncionales dnde las
personas mayores acuden a realizar mltiples y variadas actividades que se ofrecen para todo tipo
de gustos y niveles de instruccin: desde alfabetizacin, a programas sofisticados de ordenador,
clases de gimnasia, bailes, talleres relacionados con la cultura, hasta programas de entrenamiento
de la memoria.

Las ofertas formativas o simplemente ldicas, se brindan tambin en otros tipos de recursos
bien dentro del mbito social, educativo, cultural, deportivo..., centros de servicios sociales, casa
de cultura, polideportivos, universidades populares, etc. Es de destacar, el rpido desarrollo de
programas dirigidos para mayores desde las universidades que ofrecen una amplia gama de
posibilidades de aprendizaje.

2) EL IMSERSO. Programas de vacaciones y termalismo social.

Es obligado destacar la importancia creciente de los programas de vacaciones y termalismo

social, promovidos desde el IMSERSO y tambin desde otras administraciones pblicas.
Actualmente, el programa de vacaciones es un programa conocido y bien valorado por la sociedad
y las personas mayores. Se trata pues de un programa emblemtico y fundamental entre las
actividades posibles de envejecimiento activo.

La acomodacin de este programa a los nuevos perfiles de personas mayores se manifiesta

en la ampliacin de la oferta de turismo hacia la lnea de actividades saludables, es por ello que se
han puesto en marcha programas de vacaciones como el Turismo de Naturaleza, donde se
combinan las actividades culturales con actividades de salud como la actividad fsica.

El Programa de Termalismo Social est considerado como una prestacin socio-sanitaria,

complementaria a las prestaciones de la Seguridad Social.

3) El servicio de Teleasistencia Domiciliaria

El servicio de Teleasistencia Domiciliaria. Este servicio, puede enmarcarse dentro de los

servicios de envejecimiento activo, al ser un recurso que cumple una excelente funcin preventiva
y de promocin de la autonoma personal al posibilitar la permanencia de los usuarios en su medio
habitual de vida, permitir seguir en contacto con su entorno socio-familiar, evitar el desarraigo y
asegurar la intervencin inmediata en crisis personales, sociales o mdicas, al tiempo que
proporciona seguridad y mejor calidad de vida.

4) Servicios residenciales

Servicios residenciales donde Espaa se sita por encima de la media de la Europa de los
25. La ltima informacin disponible correspondiente al ao 2009, registra la existencia de 348.543
plazas residenciales que poco tienen que ver con aquellas que se describan en la dcada de los
70 y que respondan fielmente a la imagen asilar de institucin total.

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 Es en este recurso en el que la presencia de la iniciativa privada adquiere un papel ms
relevante. En la actualidad, en torno al 76% de las plazas residenciales son promovidas por la
iniciativa privada, aunque muchas son concertadas despus por las administraciones pblicas. Del
total de plazas existentes el 48 % son de responsabilidad pblica (directamente o a travs de
concierto) y el 52 % de responsabilidad privada.

Grfico 9. Fuente IMSERSO. Observatorio de Personas Mayores.

B.3.1.9. El envejecimiento, la soledad y la necesidad de realizar actividades sociales:

Grfico 10. Fuente IMSERSO/INE

Entre las personas mayores asciende a un 87% los que manifiestan seguir queriendo vivir en
su casa, aunque sea solo/sola y necesite cuidados.

Los resultados provisionales de la Encuesta Usos del Tiempo del I.N.E. - Julio 2010 - nos
muestra como las personas mayores distribuyen su tiempo en un plazo de siete das. El tiempo de
dedicacin segn las actividades sigue este orden decreciente: cuidados personales, medios de

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comunicacin, familia, vida social, deporte, aficiones e informtica, trabajo no remunerado, trabajo
remunerado y estudios.

B.3.2. Potencial del mercado

A la vista del estudio y de los datos anteriores, podemos concluir que el potencial de mercado
sobre el segmento al que estamos dirigiendo nuestra oferta de servicios (personas mayores de
entre 55 y 75 aos con baja dependencia y alto nivel cultural), es un segmento claramente en
crecimiento.

En resumen, podemos cuantificar el potencial de mercado, teniendo en cuenta que:

El 53% de personas mayores inician nuevas actividades despus de los 65 aos. En 1993
slo el 9,5% de las personas mayores de 65 aos haban iniciado una actividad despus de la
jubilacin.

El 43% de nuestros mayores quiere participar activamente y de manera integral en la

sociedad espaola.

Un 28% pertenecen a alguna organizacin y un 8%, concretamente, a organizaciones de

voluntariado.

Las personas mayores expresan una clarsima voluntad de autonoma, como manifiesta el
hecho de que un 87% desea vivir en su casa el mayor tiempo posible, pero, a la vez, desean
mantener relaciones familiares intensas, de las que ya disfruta el 89 %. Fruto de esto y de la gran
solidaridad intergeneracional que demuestran un 70 % contribuyen al cuidado de sus nietas y
nietos.

El ejercicio fsico y la formacin educativa son actividades emergentes entre las personas
mayores: el 86 % de las personas mayores no han superado los estudios primarios, pero ya en el
ao 2007, el 8 % de las personas mayores declararon haber participado en actividades
educativas.

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 El 45,5% de las personas mayores destaca que goza de buena salud. Este porcentaje ha
crecido 8 puntos y medio: en 1993 slo reconocan sentirse as un 37% de las persona mayores
de 65 aos. Paralelamente, el porcentaje de las personas que afirman tener mala salud se ha
reducido significativamente en el mismo periodo: del 24 % al 14,5%. Estas cifras revelan que las
polticas pblicas de sanidad y bienestar social han tenido un efecto directo sobre la mejora en la
calidad de vida.

En Espaa, gracias a los avances cientficos, al alto nivel de nuestra sanidad pblica y al
desarrollo de las polticas sociales se vive ms tiempo y en mejores condiciones de vidalas
personas mayores actuales son, en buena parte, activas, sanas; se cuidan para ser
independientes y autnomas el mayor tiempo posible y demandan espacio y voz social. Tienen el
deseo decidido de seguir ejerciendo sus derechos de ciudadana y de participar en todo lo que nos
incumbe y atae como sociedad.

B.3.3. Estructura del mercado

La poblacin mayor de 65 aos alcanz el 1 de enero de 2009 los 7.782.904, lo que implica en
trminos relativos el 16,7% del total de la poblacin espaola.

Revisin del Padrn municipal 2010. Datos a nivel nacional, comunidad autnoma y provincia.
00.- Nacional
Ambos sexos Varones Mujeres
55 540711 266120 274591
56 540680 266872 273808
57 537545 265458 272087
58 502052 246417 255635
59 490888 240469 250419
60 509028 247323 261705
61 532448 258462 273986
62 486841 235717 251124
63 464834 223407 241427
64 484581 232262 252319
65 461372 220499 240873
66 453673 216544 237129
67 391587 186464 205123
68 359904 170754 189150
69 439098 206187 232911
70 292978 134892 158086
71 330054 151953 178101
72 365658 166818 198840
73 396145 177002 219143
74 379131 169575 209556
75 370279 163378 206901
76 372143 162041 210102
77 359323 154267 205056
78 332468 141257 191211
79 324145 133812 190333
80 294176 119673 174503
Totales 11011742 5157623 5854119
Fuente:Instituto Nacional de Estadstica

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 Dado que nuestro pblico objetivo si hablamos de segmentacin geogrfica es el
comprendido entre los 55 y los 80 aos, el rango de personas con esa edad de la poblacin total
en Espaa es de 11.011.742 habitantes.

Circunscribindonos a la Comunidad de Madrid que es el mercado que realmente nos

interesa, haran un total de 1.385.609 habitantes en este rango de edad.

Revisin del Padrn municipal 2010. Datos a nivel nacional, comunidad autnoma y provincia.
MD.- Madrid (Comunidad de)
Ambos sexos Varones Mujeres
55 71762 33477 38285
56 71916 33668 38248
57 70973 33182 37791
58 66890 31386 35504
59 66070 31010 35060
60 68581 31846 36735
61 71588 33218 38370
62 64314 30017 34297
63 59922 27674 32248
64 62573 28808 33765
65 60217 27571 32646
66 57761 26624 31137
67 48836 22514 26322
68 44016 20400 23616
69 55904 25403 30501
70 34762 15253 19509
71 40472 17946 22526
72 43629 19043 24586
73 46404 19856 26548
74 43452 18676 24776
75 42880 18243 24637
76 42818 17860 24958
77 40877 16880 23997
78 37854 15460 22394
79 36870 14668 22202
80 34268 13311 20957
Totales 1385609 623994 761615
Fuente:Instituto Nacional de Estadstica

Si analizamos el municipio de Madrid dentro del total de la Comunidad la cifra resultante es

de 503.423 habitantes.

Revisin del Padrn municipal 2010. Datos por municipios.

28.- Madrid
55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84
Ambos sexos
28079-Madrid 171319 168090 153593 134052 138938 102129
Varones
28079-Madrid 77000 73654 66335 55478 55542 36689
Mujeres
28079-Madrid 94319 94436 87258 78574 83396 65440
171319 168090 153593 134052 138938 102129 868121
Fuente:Instituto Nacional de Estadstica

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 Por ltimo, hemos analizado el distrito de Chamber dentro del Ayuntamiento de Madrid
dentro del cual se encuentra el barrio de Alonso Martnez donde estar localizado nuestro centro.

Este distrito comprende: Gaztambide, Arapiles, Trafalgar, Almagro, Ros Rosas,

Vallehermoso.

Por proximidad y por renta per cpita, consideramos que nuestro pblico objetivo tambin
incluira el distrito de Salamanca, motivo por el cual tambin lo incluimos dentro de nuestro
potencial de mercado.

Poblacin por distrito y secciones censales

Espaoles Extranjeros Total

Edad Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
CHAMBERI
Total 53.935 70.263 124.198 7.605 10.359 17.964 61.540 80.622 142.162
55 740 993 1.733 60 105 165 800 1.098 1.898
56 776 998 1.774 43 113 156 819 1.111 1.930
57 654 931 1.585 56 108 164 710 1.039 1.749
58 705 1.066 1.771 40 104 144 745 1.170 1.915
59 723 1.008 1.731 41 79 120 764 1.087 1.851
60 715 910 1.625 37 64 101 752 974 1.726
61 687 905 1.592 35 57 92 722 962 1.684
62 730 975 1.705 35 61 96 765 1.036 1.801
63 717 1.013 1.730 25 51 76 742 1.064 1.806
64 679 923 1.602 18 44 62 697 967 1.664
65 619 865 1.484 18 42 60 637 907 1.544
66 633 959 1.592 31 27 58 664 986 1.650
67 611 928 1.539 15 29 44 626 957 1.583
68 586 895 1.481 22 34 56 608 929 1.537
69 526 819 1.345 10 12 22 536 831 1.367
70 516 766 1.282 16 16 32 532 782 1.314
71 546 866 1.412 17 20 37 563 886 1.449
72 324 601 925 7 12 19 331 613 944
73 403 647 1.050 11 14 25 414 661 1.075
74 430 741 1.171 10 7 17 440 748 1.188
75 491 853 1.344 6 9 15 497 862 1.359
76 494 805 1.299 11 12 23 505 817 1.322
77 441 822 1.263 4 7 11 445 829 1.274
78 470 883 1.353 7 8 15 477 891 1.368
79 450 831 1.281 10 12 22 460 843 1.303
80 405 829 1.234 1 14 15 406 843 1.249
Fecha: 01-11-2011
Padrn Municipal de Habitantes (Datos Provisionales)/
Fuente: Munimadrid

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 Poblacin por distrito y secciones censales

Espaoles Extranjeros Total

Edad Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
SALAMANCA
Total 56.365 71.642 128.007 7.860 10.958 18.818 64.225 82.600 146.825
55 767 1.003 1.770 59 95 154 826 1.098 1.924
56 754 953 1.707 58 98 156 812 1.051 1.863
57 706 964 1.670 64 108 172 770 1.072 1.842
58 723 943 1.666 43 96 139 766 1.039 1.805
59 750 951 1.701 38 88 126 788 1.039 1.827
60 706 960 1.666 44 64 108 750 1.024 1.774
61 702 956 1.658 42 62 104 744 1.018 1.762
62 706 991 1.697 30 59 89 736 1.050 1.786
63 779 1.008 1.787 37 61 98 816 1.069 1.885
64 667 892 1.559 34 48 82 701 940 1.641
65 606 944 1.550 27 40 67 633 984 1.617
66 649 860 1.509 22 27 49 671 887 1.558
67 659 886 1.545 29 27 56 688 913 1.601
68 615 920 1.535 24 28 52 639 948 1.587
69 576 837 1.413 18 20 38 594 857 1.451
70 524 764 1.288 22 17 39 546 781 1.327
71 595 895 1.490 13 24 37 608 919 1.527
72 346 626 972 14 29 43 360 655 1.015
73 421 699 1.120 12 15 27 433 714 1.147
74 444 772 1.216 16 15 31 460 787 1.247
75 470 912 1.382 16 16 32 486 928 1.414
76 504 857 1.361 9 13 22 513 870 1.383
77 493 869 1.362 10 7 17 503 876 1.379
78 454 897 1.351 9 12 21 463 909 1.372
79 501 855 1.356 7 8 15 508 863 1.371
80 469 867 1.336 12 12 24 481 879 1.360
Fecha: 01-11-2011
Fuente: Padrn Municipal de Habitantes (Datos Provisionales)

Entre los dos distritos, tendramos un tamao de mercado de 288.987 habitantes entre 55 y
80 aos de edad.

Asumimos que en estas zonas elegidas, el nivel socio-econmico ser elevado y teniendo en
cuenta los datos analizados:

El 45,5% de las personas mayores destaca que goza de buena salud

El 53% de personas mayores inician nuevas actividades despus de los 65 aos

El 43% de nuestros mayores quiere participar activamente y de manera integral en

la sociedad espaola.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 83

 Podemos concluir que en torno al 50% de la poblacin objeto de nuestro estudio gozar de
baja dependencia y buena salud y estar dispuesta a participar en las actividades propias del club
que proponemos poner en marcha por lo que consideraremos el siguiente tamao y cuota de
mercado:

Poblacin distritos de Chamber y Salamanca entre 55 y 80 aos de edad: 288.987 personas

Tamao de mercado: 50% * 288.987 personas: 144.493,5 personas

Cuota de mercado: 100 personas (nmero de socios de Chronos Club) / 144.493,5 =

0,000692.

Estaramos hablando de una cuota de mercado del 0,69%.

Si tenemos en cuenta el total del municipio de Madrid, los clculos arrojaran las siguientes
cifras:

Poblacin distrito Madrid entre 55 y 80 aos de edad: 868.121 personas

(Obsrvese como los dos distritos elegidos de Chamber y Salamanca representan un

33,28% del total de la poblacin entre 55 y 80 aos de todo el municipio de Madrid dada la alta
concentracin de personas mayores en estos dos distritos de la capital ( 288.987 / 868.121), lo
que ha sido uno de los elementos clave a la hora de elegir la ubicacin del centro).

Tamao de mercado: 50% * 868.121 personas: 434.060,5 personas

Cuota de mercado: 100 personas/434.060,5 =0,000230 (0,23%)

Como podemos apreciar nuestro objetivo no es conquistar una gran cuota de mercado sino
dirigirnos a un nicho muy concreto.

Aunque nuestra principal rea de influencia sean estos dos distritos, podemos tambin captar
socios de otras reas poblacionales cercanas.

Anlisis de la competencia:

Enmarcado en la estructura del mercado analizamos la competencia.

Nuestro innovador concepto incluye varias categoras de competidores dentro de los

servicios a mayores, algunos de los cuales se han expuesto en los apartados anteriores.

Como hemos visto en el posicionamiento, no hay ninguna categora que compita

exactamente igual que Chronos Club pero si hay varios competidores que se posicionan en
determinados atributos inherentes a nuestro proyecto y adems pueden existir elementos
sustitutivos.

1. Centros Sociales, Clubs, Hogares.

En las tendencias de mercado, se observa como son los servicios sociales ms utilizados
por las personas mayores en cuanto suponen preservar la autonoma y la independencia al mismo
tiempo que les permite seguir desarrollndose intelectual y socialmente.

Consideramos que dentro de este subgrupo, nuestra competencia real estara dentro de los
Clubs privados, si bien dentro del distrito de Chamber al que corresponde Alonso Martnez en
Madrid existen tambin 2 centros de mayores gestionados por el Ayuntamiento de Madrid en los
que se realizan un nmero importante de actividades, siendo el ms completo el situado en la
Calle Blasco de Garay. Nosotros nos diferenciaremos en la personalizacin y en el trato exclusivo
a nuestro socio.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 84

 Dentro del municipio de Madrid, existen algunos clubs muy prestigiosos y selectos que
creemos se acercan ms al concepto que queremos llevar a cabo, si bien estn ms enfocados a
actividades deportivas como el golf el tenis, incluyendo algunas otras como el bridge. Hemos
seleccionado:

1) Real Club de Puerta de Hierro

2) La Herrera Club de Golf

3) Club de Campo Villa de Madrid (aunque es pblico, es un campo de golf con mucha
historia y prestigioso)

4) Club de Golf La Moraleja

5) Club de Tenis Mirasierra

Informacin bsica sobre el Real Club de Puerta de Hierro

Diseado por Robert Trent Jones junior, este campo de 18 hoyos se caracteriza por un precioso
bosque de encinas que merece la pena disfrutar. Est situado a la salida de Madrid. Este campo de
golf est ubicado en el Real Club de Puerta de Hierro. Tiene otras instalaciones deportivas como
son: pistas de Paddle y de Tenis, Campo de Polo, Club de Bridge, Hpica, Piscina,...
Direccin y situacin Avda. de Miraflores, s/n Ciudad Puerta de Hierro. 28035, Madrid

Pgina web www.realclubpuertadehierro.es

Tipo de campo Privado. Abierto todo el ao.
Nmero de hoyos 18, par 72
Servicios e instalaciones Pitching green, putting green, bar y restaurante, carritos elctricos y de
mano, coches de golf, caddies, sauna, casa club, alquiler de palos, tienda, clases particulares y
colectivas, guarda palos. Paddle, Tenis, Polo, Hpica, Bridge.
Precios 2010 Club privado, que no admite ms socios.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 85

 Informacin bsica sobre el Club de Campo Villa de Madrid

En un primer momento fue diseado por Don Javier Arana, ms tarde fue ampliado por Severiano
Ballesteros. Este campo fue inaugurado en 1984 por la ciudad de Madrid como campo pblico. Se
constituy sobre las antiguas instalaciones del Real Sociedad Hpica Espaola. Es un campo de 18
hoyos. Cuenta 22.000 abonados, con casi 2.000 alumnos, y con 68 profesores. De ellas se nutren
los equipos del Club, 58 en el conjunto de las especialidades deportivas y categoras. Existen varias
escuelas: Ajedrez, Bridge, Golf, Hpica, Tenis, Paddle, Hockey, Natacin y Patinaje.
Direccin y situacin Crta. Castilla, km 2, 500. 28040 Madrid.
Pgina web www.clubvillademadrid.com
Tipo de campo Municipal. Abierto todo el ao.
Nmero de hoyos 36 + 9 de par 3
Servicios e instalaciones Pitching green, putting green, driving range, carritos elctricos, coches de
golf, casa club, tienda, clases particulares y colectivas, taquillas, alquiler de palos, guardapalos,
guardera infantil, gimnasio, sauna, Tenis, Hpica, Polo, Hockey, Squash, Padel, Tiro al Pichn, Tiro
al Plato.
Precios 2010 Cuota nueva inscripcin: 1.700
Cuota nueva inscripcin conyugue: 1.100
Cuota Anual Adulto: 575
Cuota Anual Infantil: 72
Cuota no abonado fin de semana: 113,40
Cuota no abonado laborable: 60,13
ALQUILERES:
Carro manual: 1,50
Carro elctrico 18 hoyos abonados: 4,60
Carro elctrico 18 hoyos no abonados: 11,70
Buggy abonados 18 hoyos: 24,30
Buggy no abonados 18 hoyos: 38,80
Buggy abonados 9 hoyos: 14,70
Buggy no abonados 9 hoyos: 25
Set de palos: 31,50
Bolas campo de prcticas (24): 1
Es obligatorio ser ABONADO para poder acceder a las distintas escuelas.

Escuela de Golf
Importe de la inscripcin: 276,10 . Curso de Octubre a Junio.

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 Informacin bsica sobre La Herrera Club de Golf

La Herrera est situado en , en la vertiente suroriental de la Sierra de Guadarrama, al pie del Monte
Abantos, en El Escorial. Con una longitud de 6.091 metros y 18 hoyos por delante, este campo de
golf ha sufrido transformaciones, pero an as, ha conseguido respetar los bosques que le rodean:
robles, encinares, pinos... Los primeros 9 hoyos fueron remodelados en el ao 2000 por Pepe
Gancedo.
Direccin y situacin Carretera de Robledo de Chavela s/n
28200 San Lorenzo de El Escorial, Madrid
Pgina web
www.golflaherreria.com
Tipo de campo Semiprivado

Nmero de hoyos 18, par 72

Servicios e Casa club, restaurante, chalet infantil, campo de prcticas, piscina,

instalaciones fisioterapia, tenis, paddle, bridge, clases particulares y colectivas, alquiler de
palos, tienda, carritos elctricos, coches de golf.
Precios 2010 TARIFAS PARA NO SOCIOS:
TARIFA ADULTOS:
Green Fee diario 18 hoyos: 8,60
Green Fee festivo 18 hoyos: 44
Green Fee diario 9 hoyos: 5,50
TARIFA NIOS:
Green Fee diario 18 hoyos: 6,60
Green Fee festivo 18 hoyos: 27
Green Fee diario 9 hoyos: 5,
Green Fee festivo 9 hoyos: 14

ALQUILERES Y SERVICIOS:
Coche de golf 18 hoyos no socio fin de semana: 38 euros
Coche de golf 18 hoyos no socio laborables: 24 euros
Carro de mano 4
Carro elctrico 8,10
Alquiler bolsa de palos 12 euros
Bolas campo de prcticas (34) bolas 1 euro

Escuela de golf: consulte directamente con el club.

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 Informacin bsica sobre el Golf La Moraleja
Tiene dos campos de 18 hoyos situados en el interior de la urbanizacin La Moraleja. Fueron inaugurados
en 1976 y 1990 respectivamente. Las obras y el diseo corri a cargo de Jack Nicklaus; el 2 campo bajo
la direccin de John Kirby. Ha sido lugar de celebracin de dos Open de Espaa de Golf y varios
campeonatos a nivel internacional. En Pdel: de un campeonato mundial de paddle y 5 campeonatos de
Espaa. Adems del golf, cuenta con otras instalaciones deportivas como: gimnasios, piscinas, paddle,
squash, tenis, carril bicicletas, sala para juegos de mesa, campo de ftbol y baloncesto. En el ao 2012
se inaugurarn 2 nuevos campos de 18 hoyos, tambin bajo la direccin de diseo del estudio de Jack
Nicklaus. Ello le convertir en el campo de golf ms grande de Europa.
Direccin y situacin Marquesa Viuda de Aldama,50. Ctra. Madrid-Burgos, km. 8.500. - 28109
Alcobendas, Madrid
Tipo de campo Privado. Abierto todo el ao.
Nmero de hoyos 18 + 9 par 3
Servicios e instalaciones Pitching y putting green, driving range, restaurante, carritos elctricos, coches
de gold, casa club, tenis, piscinas, gimnasios, jacuzzi, sauna, saln de belleza,
alquiler de palos, guarda palos, tienda, clases particulares y colectivas, caddies,
SPA, squash, tenis, carril bicicletas, sala para juegos de mesa, campo de ftbol
y baloncesto. Cafeteras, restaurantes, chalet infantil
Precios Solamente los socios o invitados de socios tienen acceso al club.

Informacin bsica sobre el Club de Tenis de Mirasierra

El Club Mirasierra es un Club eminentemente familiar, a la medida de todos. Nace como
Asociacin Civil en el ao 1965 con el objetivo de desarrollar y organizar entre sus socios
actividades deportivas, culturales, sociales y artsticas. Ubicado en una zona privilegiada de
Madrid, en el corazn de Mirasierra, rodeado de rboles centenarios y grandes praderas, es el
lugar ideal para el ocio, deporte y descanso de las familias.

Direccin y situacin C/ Costa Brava, 8 28034 Madrid

Zona Mirasierra
Tipo de campo
Nmero de hoyos
Servicios e instalaciones Actividades en gimnasio (aparatos, entrenadores personales, clases, bailes),
tenis, padel, golf, excursiones y actividades culturales, juegos de mesa,
restauracin, masajes.
Precios 2010 Para poder ser socio del club, es necesario pagar una tarifa anual de doce mil
euros. Este precio posibilita la utilizacin del club por parte del abonado y toda
su familia directa. Adicionalmente los socios del club debern pagar por cada
uno de los servicios que utilicen. El club tiene una lista de espera de 99
personas, calculndose que para poder pertenecer al mismo es necesario
esperar alrededor de un ao. Los socios pueden llevar invitados, que debern
pagar por utilizar la instalacin.
Algunas consideraciones tras la visita al centro:

Nadie te recibe en la entrada; tenemos que preguntar al vigilante de

seguridad donde nos pueden informar.

Nos informan en la oficina, para lo que debemos andar ms de cinco

minutos cuesta arriba. Nos advierten que es la hora de la comida y que no
probablemente no nos informen.

Finalmente nos informa una persona en la oficina sin hacernos

esperar; nos atiende de mala gana, rayando la mala educacin y creando
barreras de entrada; da por supuesto que los 12000 euros de socio nos
disuadira y nos informa de la lista de espera como si tratara de
convencernos de que no seamos socios.

Muy orientado a familias.

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Centro Municipal de Mayores Blasco de Garay ( zona distrito de Chamber, siendo el ms
cercano a Alonso Martnez):
Centro Municipal de Mayores Blasco de Garay (pblico)

Direccin y situacin C/ Blasco de Garay, 40, Madrid

Servicios e instalaciones Animacin sociocultural, cafetera, comedor, podologa, peluquera, biblioteca,
voluntariado, manualidades, dibujo, pintura en tela, corte y confeccin, labores,
cultura general, ingls, francs, rondalla, literatura, teatro, msica coral,
informtica, gimnasia, taich, yoga, salud y cuidados personales, baile,
sevillanas, excursiones quincenales, jornadas/conferencias, visitas a museos,
exposiciones ,fiestas, bailes y comidas.
Precios 2010 Cualquier persona mayor de 65 aos, pensionistas mayores de 60 aos, as
como sus cnyuges o parejas de hecho respectivos, que figuren empadronados
en el distrito de Chamber. Gratuito.

Centros de da y Residenciales:
Residencia Domus Mirasierra

Nmero de Plazas 60-70

Pblico Objetivo 3 edad joven
3 edad mayor
3 edad dependiente
3 edad independiente
Propuesta de Valor Concepto de residencia urbana. P.I.A.I (Plan individual de
atencin integral): mdica,funcional,mental y social. Ambiente
familiar y posibilidad de alojamiento en apartamento
independiente con servicios. Permiten estancias cortas. Posee
gimnasio, restaurante, sala de estar, piscina, hidroterapia

Ubicacin Mirasierra (tienen otra en Moratalaz y tambin tienen

residencias de estudiantes)
Rango de Precio 1790-2300

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Sanitas Residencial: Arturo Soria Club Residencial y Puerta del Hierro
Nmero de Plazas Arturo Soria: 36 apartamentos de lujo de uso individual
compartido
Puerta del Hierro: 45 plazas
Pblico Objetivo 3 edad joven.
3 edad mayor.
3 edad independiente.

(principalmente personas que quieran gozar de autonoma

personal e independencia)
Propuesta de Valor Club Residencial Sanitas Arturo Soria tiene concepto entre
vivienda de lujo y residencia, entorno exclusivo, en buena zona
de Madrid y bien comunicado para favorecer la autonoma
personal.

Sanitas Puerta del Hierro comparte el concepto de exclusivo,

autonoma personal con todos los servicios de residencia, pero
en habitaciones y no en apartamentos.

En ambos casos, se permiten tambin estancias cortas.

Pensin completa, lavandera, audiovisual, parking, higiene
personal, soporte personal y familiar, servicios mdicos y
enfermera 24 horas (gran ventaja de Sanitas al tener cuadro
mdico propio), nutricin, oxigenoterapia, rehabilitacin y
fisioterapia diaria, terapia ocupacional, animacin, terapia
ocupacional, trabajadores sociales...
Ubicacin Arturo Soria

Puerta del Hierro

(Sanitas posee otros centros en Madrid tambin con un

concepto ms residencia clsica)
Rango de Precio Entre 2300 y 3000 en Arturo Soria
Entre 2221 y 2486 en Puerta del Hierro
Centro de da: 690 euros/media jornada

Grupo Ballesol Francisco de Rojas

Nmero de Plazas 122
Pblico Objetivo 3 edad joven.
3 edad mayor.
3 edad independiente.
Propuesta de Valor Se caracterizan por estar en el centro urbano de las ciudades,
concepto entre "hotel de 5 estrellas" + servicios asistenciales de
un buen hospital. Ballesol Apartamentos: Residencias de
Mayores para vlidos.
Residencias de Mayores orientadas a un pblico con escasas o
nulas necesidades asistenciales. Consiste en un servicio de
residencias para personas mayores de alta calidad, combinado
con una supervisin mdica y con una serie de servicios
especficos para la tercera edad (gerontogimnasia,
rehabilitacin, actividades ldicas, servicio de farmacia, control
diettico, etc.)
Ubicacin Cerca de la Glorieta de Bilbao
Ballesol posee un gran nmero de residencias en otras
ubicaciones
Rango de Precio 2300
Centro de da: 600 euros

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 90

Sanyres Senior ResortsAravaca
Nmero de Plazas 240 plazas
Pblico Objetivo 3 edad joven a partir de 55 aos.
3 edad mayor.
3 edad independiente.
Propuesta de Valor La divisin de apartamentos se denomina Sanyres Senior
Resorts y adems de Aravaca, cuentan con dos resorts en zona
mar (Marbella) y un prximo resorte con campo de Golf en la
Costa de la Luz (Aljaraque Golf) que se ofrecen a partir de 55
aos lo que hace diferente su oferta. Tambin ofrecen ofertas
especiales en perodos vacacionales (verano, puentes, semana
santa...)
Rgimen apartamentos: alojamiento, mobiliario, uso zonas
comunes (biblioteca, gimnasio, salones), limpieza, lavandera,
mantenimiento, vigilancia, animacin socio-cultural, piscina,
wifiRgimen Residencia: Servicios incluidos:
- Valoracin geritrica integral
- Control y supervisin mdica
- Fisioterapia y rehabilitacin
- Atencin psicolgica
- Atencin social
- Terapia ocupacional
- Animacin socio-cultural
- Restauracin bajo supervisin mdica con dietas y mens
especializados
- Vigilancia permanente
- Biblioteca
- Servicio de lavandera y planchado
- Limpieza diaria de la habitacin
Ubicacin Aravaca
Rango de Precio De 1500 a 2052

Sar Quavitae
Nmero de Plazas 160 plazas
Pblico Objetivo 3 edad joven a partir de los 55 aos
3 edad mayor.
3 edad dependiente
3 edad independiente.
Propuesta de Valor Centros residenciales y centros de da, Servicios sociales
domiciliarios, Atencin sanitaria y personal, Teleasistencia y
Viviendas con servicio Mdico, enfermera, psiclogo,
fisioterapia-rehabilitacin, terapia ocupacional, cafetera,
actividades sociales, lavandera, cocina propia-dietas.

Sar Quavitae est introduciendo el concepto Adorea, viviendas

con servicios en Benalmdena, Marbella, estancias
vacacionales y permanentes para personas a partir de 55 aos.
Complejos tipo resort para personas vlidas. En Marbella: 2158
euros individual, 1545 compartida y 666 centro de da
Ubicacin Aravaca
Rango de Precio De 2464 a 3000 euros (Arturo Soria)
Adorea Marbella/Benalmdena 1545-2158
Centro de da: 666

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 91

Principales tendencias del sector residencial para la 3 edad:

Conviven grandes grupos empresariales (principalmente Ballesol, SAR y Sanitas que son
las de mayor tamao) con empresas ms pequeas y enfocadas. Hay grupos de capital
riesgo.

Existe una fuerte tendencia a ofertar apartamentos con servicios o tipo resort que
dotando al usuario de una gran independencia le proporcionan servicios comunes de
apoyo.

En la misma lnea los grandes grupos ofrecen ya complejos residenciales en lugares

vacacionales dirigiendo la oferta a un rango de edad cada vez menor ( a partir de los 55
aos) distinguiendo por tanto servicios a personas dependientes e independientes.

Esta ltima tendencia apunta a que Espaa podra convertirse en "La Florida europea":
dieta mediterrnea, clima agradable y uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo;
un lugar ideal para vivir despus de la jubilacin.

Adems de los centros de da, en la mayora de los casos se ofrecen estancias cortas bien
como "descanso familiar", recuperacin post-operatoria, vacaciones, puentes

No se encuentran grandes diferencias en los servicios incluidos y es habitual que la

peluquera y podologa sean servicios de pago.

Cada vez se diversifica ms la oferta de servicio incluyendo sistemas de tele asistencia y

servicios domiciliarios. Los grandes grupos utilizan tecnologa puntera.

Es habitual que todas las residencias realicen acuerdos con distintos organismos:
Administracin Pblica colegios profesionales.

Es frecuente que se ofrezca asesoramiento para la financiacin de la estancia en los

centros por medio de hipotecas inversas, rentas vitalicias.

Empieza a verse el concepto de "residencia centro de da con encanto" donde los

espacios fsicos y la creacin de un ambiente agradable son factores importantes.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 92

Centros de Wellness:

Caroli Health Club

Nmero de Plazas 150
Pblico Objetivo Hombres y mujeres de entre 18 a 60 aos aproximadamente,
con buen o muy buen nivel socioeconmico, preocupados por
su salud y esttica y aspiracional, status.
Propuesta de Valor El mtodo Caroli es nico y radicalmente distinto a todos los
dems sistemas de preparacin fsica. En la primera visita
someten al socio a un completo estudio ( fitness profile) que
incluye visita mdica, valoracin del porcentaje de grasa y
msculo corporal, anlisis de los hbitos e intolerancias
alimenticios y anlisis de los factores de riesgo
cardiovasculares.

Con los resultados de este estudio el equipo Caroli disea un

completo programa de Wellnes a medida: Personal training,
pilates, musculacin, estiramientos con panca fit, tratamientos
de belleza y fisioteraputicos, faciales y corporales, jornadas
relax, SPA, hidromasaje o ducha Vichy.

Es un centro exclusivo con precios elevados, teniendo que

pagar un mnimo de una cuota anual en torno a los 2.000 euros.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 93

Prncipe Sports
Nmero de Plazas
Pblico Objetivo

Propuesta de Valor Un club deportivo donde se cuida hasta el ms mnimo detalle

para ofrecer la mejor respuesta a las necesidades de salud,
deporte y relax. Las ms modernas instalaciones y equipos
reunidos en un entorno confortable y acogedor, para ofrecer los
tratamientos y programas de entrenamiento ms avanzados, y
todo ello con la supervisin de los mejores profesionales.
HORARIO Laborables: 7.30 a 23.30h Sbados Domingos y
festivos: 10.00 a 22.00h
Servicios Sala de Fitness: 400m2 equipada para el
entrenamiento de fuerza y cardiovascular. Maquinaria
technogym y televisores, no individuales.
La sala, de forma rectangular, est recubierta en su
totalidad por espejos, creando una mayor sensacin de
amplitud. A pesar de la fecha el nmero de usuarios es alto.
Salas de clases colectivas: Dispone de 3 salas de
clases colectivas.
Sala de Boxeo
Sala de ciclismo Indoor
Padel: Dos pistas exteriores y 3 pistas cubiertas.
Squash: Dos pistas de Scuash reglamentarias.
Entrenadores personales
Entrenadores Pilates
Medicina deportiva
Escuela de Padel: Clases individuales y colectivas;
organizacin de liguillas y partidos. Escuela de Padel
infantil.
Escuela de squash y organizacin de partidos
Escuela infantil de esgrima
Vestuarios: Con zona termal
Piscinas: Piscina climatizada y de verano
Escuela infantil de natacin

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 94

Medicina Deportiva Reconocimiento mdico y pruebas de esfuerzo.
Valoracin Biomecnica general.
Anlisis de la pisada.
Control Cineantropomtrico y de composicin
corporal.
Bioqumica general.
Estudio Cardiolgico: ECG y electrocardiograma
Estudios complementarios especficos
Planificacin biolgica y control nutricional
Suplementos vitamnicos
Ayudas ergognicas
Valoracin y Control Nutricional
(Dietas)
Recuperacin del entrenamiento y competicin
Masajes
Hidroterapia
Algoterapia
Termoterapia
Tratamiento de lesiones
Traumatologa deportiva
Rehabilitacin
Tratamientos de Fisioterapia
Manipulaciones Osteopticas

Sauna y actividades Termas: Dos termas, agua fra y agua caliente

Sauna y presauna
Jacuzzi
Bao turco
Rayos uva
Ducha de hidromasaje
Zona de relax
Solarium
Zona de jets (piscina)
Fitness
Step
Aerobic (Alto y bajo impacto)
Interval training
Tonificacin
Yoga
Tai.chi
Esgrima
**Esgrima infantil
Flamenco
Sevillanas
*Bailes de Saln
Boxeo
Aerotonic
Bodytonic
Ciclismo Indoor
Aquagym
Terapia acutica

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 95

 Tras analizar la competencia, consideramos que la categora
categora y centro que, en cierto sentido,
se aproxima ms a nuestra propuesta de valor al tener un concepto integral que valora el
envejecimiento activo es pblico, es el Centro Municipal de Mayores Blasco de Garay.

Pero como se puede ver en la declaracin de de posicionamiento hay una clara diferenciacin,
habiendo en concreto con este centro una diferencia clave, la exclusividad que provoca, que an
siendo el concepto el ms parecido, el pblico objetivo no sea tan similar al nuestro.

MBA-UCM
UCM | TFM Final Chronos Club 96
 Los centros de Wellnes incluso los ms holsticos o integrales estn limitados por su
especializacin nicamente en la parte de la salud relacionada con la Actividad Fsica y por los
tratamientos de belleza y fisioterapia o SPA.

Es importante resaltar que, an habindoles analizado como a competencia hay numerosos

competidores que pueden dejar de ser una amenaza al convertirse en una oportunidad de
colaboracin fructfera para ambas partes como se describe en los distintos acuerdos detallados
en el Plan de Marketing como sucede por ejemplo con los campos de golf, los SPAS....

Tambin hay elementos sustitutivos, en general cualquier cosa que acapare el tiempo de ocio
de nuestro pblico objetivo, como el cine, ir a pasear por el parque... pero nosotros consideramos
que nuestros competidores no son estos productos sustitutivos, sino las marcas o servicios que
gestionan el tiempo de ocio de sus clientes, especialmente si es de una forma social , saludable ,
activa...

En realidad vemos estos productos sustitutivos como oportunidades (siendo conscientes de

que tambin pueden suponer una amenaza) ya que en nuestra propuesta de valor y servicios
entra la posibilidad de utilizarlos, por ejemplo organizando un cine de verano, una excursin a la
sierra...

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 97

B.3.4. Declaracin de posicionamiento:

Grado de Dependencia

Medio Alta
Bajo
(Semi-asistidos) (Totalmente Asistidos)

Centros de da Centros de da Residencias asistidas concertadas

concertados concertados
Bajo

Mensajeros de la Paz
Lares
Nivel Socioeconmico

Viviendas Residencias Residencias

acondicionadas semi-vlidos asistidas

OHL OHL
Care Eulen
Medio

Personal Asistance
Europe Asistance
CHRONOS Solidaridad Familiar
CLUB
Viviendas tuteladas y Residencias asistidas
Clubes de Ocio, Complejos Asistencia domiciliaria (con servicios de alto valor)
Residenciales, Golf resorts
Alto

Ballesol
Sol Andalus Sanyres
Senior Living SAR Quavitae
Campus Santo Domingo Sanitas Residencial

Esta matriz que se ha analizado detalladamente en el punto 2.2 de la parte A (Estrategia)

muetra el posicionamiento de Chronos Club teniendo en cuenta dos variables; el grado de
dependencia y el nivel Socioeconmico, mostrando claramente como nos posicionamos en un
segmento exclusivo de medio-alto y alto nivel Socioeconmico y de baja o nula dependencia.

Profundizando en el posicionamiento de Chronos Club a continuacin se muestra matriz

elaborada teniendo en cuenta dos variables: la categora del competidor y la naturaleza del
servicio.

En ella se aprecian todos los atributos inherentes al concepto Chronos Club, a su

posicionamiento comparndose con las principales categoras de competidores y simplemente
observando la continuidad del color que representa a un competidor posicionado igual que
nosotros, puede observarse que estamos posicionados de una manera diferente a nuestros
principales competidores.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 98

 CATEGORIA DEL
COMPETIDOR
RESIDENCIAS (DA) CENTROS
CENTRO DE
CLUB PRIVADO SOCIALES
WELLNESS
Pblicos
Club de Campo Villa de Prncipe Sports. Sanitas Residencial:
Madrid. Caroli Health Club. Arturo Soria Club
La Herrera Club de Golf. Reebok Sport Club. Residencial y Puerta de
servicio

Golf La Moraleja. Hierro.

EXCLUSIVIDAD Club de Tenis Mirasierra. Grupo Ballesol:
Real Club Puerta de Hierro. Francisco de Rojas.
Chronos Club. Sanyres Senior Resort.
Sar Quavitae.

Prncipe Sports. Domus Mirasierra.

Caroli Health Club. (P.I.A.I).
PERSONALIZACIN Chronos Club. Reebok Sport Club. Sanyres Senior Resorts.
#Caroli Health Club. Domus Mirasierra.
*HOLISTICO (P.I.A.I).
Sanyres Senior Resorts.
(BIENESTAR GLOBAL Chronos Club.

DEL SOCIO)
Centro municipal de
FILOSOFIA DE mayores Blasco de
INTEGRACIN SOCIAL Garay.
Chronos Club.
ACTIVA:
ENVEJECIMIENTO
ACTIVO
Prncipe Sports. Centro municipal de
MEJORA ACTIVA DE Caroli Health Club. mayores Blasco de
Reebok Sport Club. Garay.
LA SALUD/ CALIDAD Chronos Club.

DE VIDA ( Prevencin)
Sanitas Residencial:
Arturo Soria Club
Residencial y Puerta de
Chronos Club.
Hierro.
CUIDADOS MEDICOS Grupo Ballesol:
Francisco de Rojas.
Sanyres Senior Resorts.
Sar Quavitae.
Caroli Health Club. Centro municipal de
**DIVERSIN/FELICIDA Chronos Club. mayores Blasco de
D Garay.

RELACIONES
INTERGENERACIONAL Chronos Club.
ES
Centro municipal de
CAPITAL SOCIAL E mayores Blasco de
Garay.
INTELECTUAL Chronos Club.

Club de Campo Villa de Prncipe Sports. Grupo Ballesol: Centro municipal de

Madrid. Caroli Health Club. Francisco de Rojas. mayores Blasco de
La Herrera Club de Golf. Reebok Sport Club. Garay.
Golf La Moraleja.
ACTIVIDAD FSICA/ Club de Tenis Mirasierra.
DEPORTE Real Club Puerta de Hierro.
Chronos Club.

Club de Campo Villa de Prncipe Sports. Grupo Ballesol:

Madrid. Caroli Health Club. Francisco de Rojas.
La Herrera Club de Golf. Reebok Sport Club. Sanyres Senior Resorts.
Golf La Moraleja. Sar Quavitae.
SOCIAL Club de Tenis Mirasierra.
Real Club Puerta de Hierro.
Chronos Club.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 99

*Concepto integral que incluye salud, capacidades fsicas, cognitivas, psicolgicas; necesidades afectivas, emocionales etc.

**Tiene que incluir ambos atributos, no solo un componente social existente en la mayora de los competidores aunque en general con
mucha menor presencia que en Chronos Club.

***No se ha incluido en la Matriz los rangos de edad haca quien va dirigido cada competidor; los nicos dentro de los especializados en 3
edad que tambin se dirige a personas desde 55 aos es Sanyres Senior Resorts y Sar Quavitae.

**** Es importante resaltar que solo algunos de estos competidores ( como se aprecia en el anlisis de competencia) tratan de dirigirse como
objetivo principal al mismo pblico objetivo en el mbito geogrfico que Chronos Club.

#Solo en lo referente a la Actividad Fsica y salud; no integra otros mbitos como el cognitivo por ejemplo.

Como se puede apreciar en la declaracin de posicionamiento anterior, el posicionamiento de

Chronos Club es nico, no hay ningn competidor de ninguna categora que tenga un
posicionamiento igual.

Ninguno de nuestros competidores tiene un posicionamiento basado en un concepto

realmente holstico, integral , que tenga en cuenta todas las necesidades de los socios, y no solo
una parte de ellas.

Es importante sealar que muchos de los competidores a los que hemos incluido en el
atributo holstico en realidad solo tienen un concepto integral limitado a una especialidad de la
salud, por lo que no es realmente holstico; pero an as hemos querido tener en cuenta esta
caracterstica importante de nuestros competidores.

B.3.5. Declaracin de propuesta de valor

El trmino propuesta de valor proviene de los estudios sobre estrategia empresarial en los
que se habla del concepto mezcla nica de valor como podemos apreciar en la siguiente frase
de Michael Porter:

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un

conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla nica de valor

Michael Porter

La propuesta de valor es esa mezcla nica de productos, servicios , beneficios y valores

agregados que la institucin le ofrece a sus clientes, los cuales la transforman en una oferta
diferente en el mercado. El posicionamiento estratgico es tomar una opcin frente al mercado
(clientes) y la competencia por anticipado, y definir cmo quiero ser y cmo espero que el
mercado me perciba. Significa adems saber que no quiero ser y que no debo hacer.

Los estudios sobre propuestas de valor tratan de precisar con todo rigor las preguntas:

Por qu mi cliente es el mo?

Cual es la razn que hace que el cliente permanezca conmigo frente a otras opciones del
mercado?

Por tanto para la construccin de nuestra propuesta de valor partimos de tres grandes
preguntas:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 100

 Cules son las motivaciones de compra de nuestro cliente y qu lo hace permanecer con
nosotros como proveedor de servicios y con nuestra marca?

Qu esperan nuestros socios (prospect en la fase de desarrollo) de nosotros como

propuesta de valor? Habr que preguntarse tambin en la fase de desarrollo como nos perciben
realmente.

Cual es la importancia en el tipo de relacin con nuestros clientes, personalizada o masiva

que dispongamos dentro de nuestra propuesta de valor?

Lo que buscamos con la definicin de la propuesta de valor es la mezcla nica de valor que
concilie los intereses de Chronos Club y nuestros socios ya que se establece una relacin de
intereses mutuos y recprocos.

Propuesta de valor Chronos Club

Al definir la propuesta de valor, la esencia del proyecto, hemos pensado en alguien real, que
forme parte del pblico objetivo al que nos dirigimos, en este caso en mi madre: mi madre tiene ya
una cierta edad y a pesar de un problema concreto de salud que no le supone dependencia es
una persona muy activa, deportista, vital, alegre y social.... cuando pensaba en como quera que
fuera este club, pensaba en cmo sera el club de mis sueos para mi madre, que me gustara
que le ofrecieran , que beneficios le aportara, como me gustara que la tratasen... que realmente
ella, su salud y su felicidad fuera tan especial e importante para el club como para m.

Siguiendo este proceso de definicin de nuestra propuesta de valor queremos hacerles

participes de los atributos y sensaciones que tuvimos durante el proceso de creacin de este
concepto, del proyecto y su propuesta de valor:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 101

 As, a travs de nuestra nube de ideas podrn formar parte de la elaboracin del proyecto

Lujo Innovacin Personalizacin

Tu Tiempo Vida Salud

Felicidad Mentores Relaciones Sociales

Ilusin Experiencias Aprendizaje

Actividad Fsica Juventud Calidad

Diversidad Te escuchamos Valor

Aprovechar tu tiempo. Deporte Juntos

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 102

 Superacin Prevencin Reto

Juego Recompensa Sensacin

Cambiamos de forma revolucionaria el concepto de centro de da convirtindonos en un

exclusivo centro social de ocio y salud para Sniores de xito con baja o ninguna dependencia.
Estamos comprometidos con el desarrollo del capital social e intelectual de nuestros socios.

Tal y como se ha especificado en la parte estratgica los principales objetivos del centro son
la satisfaccin plena de las necesidades de sus usuarios y la prestacin de una atencin
personalizada y de alta calidad sobrepasando las expectativas del socio.

Queremos dar al socio una experiencia de usuario realmente nica.

Chronos Club ofrece una serie de servicios relacionados con el ocio y la salud para personas jubiladas,
pero el socio no est limitado por los servicios ofertados, sino que puede acceder a cualquier
servicio no incluido que desee, con una oferta econmica personalizada dependiente de los costes
y el valor aadido; todo es posible para satisfacer a nuestro socio.

Chronos es por tanto un exclusivo club de ocio privado que proporciona un espacio social
saludable y activo para que nuestros socios disfruten al mximo de su tiempo libre en un ambiente
exclusivo y cercano procurndole todo tipo de servicios relacionado con los dos puntos
mencionados anteriormente de forma totalmente especializada y personalizada, adaptndonos
totalmente a las necesidades del socio.

Chronos Club nace con una visin innovadora, diferencindonos de los centros de da
habituales imbuidos de un ambiente hospitalario, donde en muchas ocasiones se trata
simplemente de dar un espacio donde mantener a las personas atendiendo sus necesidades
bsicas ( vitales, medicas, alimentarias...) y solo facetas de ocio de mnima actividad o pensadas
para mayores con grandes limitaciones fsicas, cognitivas... mientras sus hijos estn en el trabajo
para convertirnos en un Club Privado de Ocio para personas Jubiladas que quieren disfrutar de su
tiempo en compaa y de de una forma activa, saludable y divertida en un ambiente exclusivo en
donde seguir desarrollando sus capacidades fsicas, cognitivas, emocionales, afectivas,
psicolgicas, de autoestima y sociales incluyendo todos los aspectos englobados en el campo de
la salud en su acepcin ms amplia.

Se trata no solo de mantener sino tambin de mejorar su salud a travs de las actividades de
ocio social. Es un concepto holstico donde se presta atencin al conjunto de sus necesidades
sociales, afectivas, emocionales, cognitivas, fsicas, psicolgicas....no limitndonos a cubrir
simplemente las necesidades ms bsicas y mediante profesionales altamente cualificados, con
verdadera vocacin y pasin por su trabajo, vitales y optimistas.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 103

 En Chronos Club creemos firmemente y queremos transmitir a nuestros socios que la
actividad y las relaciones sociales no tienen porque terminar ni disminuir al llegar a la jubilacin o a
determinada edad, muy al contrario es una oportunidad para disfrutar de una 2 juventud donde
disfrutar de su tiempo con pasin, manteniendo un alto grado de actividad que repercute
positivamente en su salud, su independencia, sus capacidades cognitivas y habilidades sociales y
colaborando en retrasar al mximo el proceso del envejecimiento en su sentido ms amplio.

En sntesis lo que nos diferencia y nos hace nicos en nuestra propuesta de valor es:

Concepto diferenciado: Frente a Centro de da: exclusivo centro social de ocio y salud
para Sniores.

Concepto Holstico dirigido al bienestar global del socio ( Social, Ocio, Actividad fsica y
Salud, Bienestar, Capacidades y habilidades Fsicas, Cognitivas, Psicolgicas,
necesidades emocionales, afectivas...

Amplio abanico de servicios especializados frente a nuestros competidores que ofrecen un

reducido nmero de servicios.

Oferta de servicios no limitada por los servicios establecidos, abierta a las necesidades y
peticiones del socio.

Marca, comunicacin y personalidad del club en lnea con los estilos de vida de los socios.

Exclusividad y discrecin.

Mxima profesionalidad y especializacin.

Personal ( empezando por los socios fundadores) muy profesional y cualificado con
vocacin y pasin por esta actividad.

Mxima personalizacin y excelencia en el servicio.

Atencin al socio: Atencin excelente y cercana con personal con las actitudes, aptitudes,
cualificacin y formacin interna necesaria para prestar esta atencin de forma
individualizada.

Ocio activo y divertido.

Fomento de las relaciones intergeneracionales y actividades de nuestros socios con nios

y jvenes para conservar y alimentar el nio que an llevamos dentro, aprovechando el
capital social e intelectual de nuestros miembros.

En ltima instancia ( y aunque no se haya definido as en el concepto Misin de la parte

estratgica por un concepto demasiado ambiguo y amplio) nuestra misin es ayudar a
nuestros socios a alcanzar su mximo potencial de calidad de vida, longevidad y felicidad

Statement Propuesta de Valor

Contribuimos a mejorar la calidad de vida, longevidad y felicidad de nuestro socio a travs

de un ocio divertido, activo, saludable, social y personalizado en un ambiento exclusivo, cercano y
amable as como a mantener y desarrollar ese espritu joven que caracteriza a muchos de
nuestros socios.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 104

B.4. Segmentacin del mercado y eleccin del pblico objetivo:

B.4.1. Comportamiento de compra del consumidor:

Inicialmente analizamos la capacidad econmica de las personas mayores.

Como podemos observar se deducen niveles de ahorro de las personas mayores muy
superiores a los del resto de la poblacin que tienen un saldo neto negativo.

A continuacin observamos el % de tiempo que dedican a las distintas actividades:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 105

 Se puede apreciar un claro incremento de las actividades ms sociales que implican salir y
relacionarse ( asistencia a centros de mayores, a espectculos, cafeteras) o cuidado de la salud a
travs de la realizacin de alguna actividad fsica; es decir un envejecimiento cada vez ms activo.

Por ltimo observamos el conocimiento y utilizacin que hacen de los distintos servicios
sociales existentes a su disposicin:

Podemos concluir por tanto que las personas mayores tienen una mayor capacidad de gasto,
y tienden a comportarse de una manera cada vez ms activa, cuidndose para ser independientes
y autnomas el mayor tiempo posible, demandado espacio y voz social y consumiendo en su gran
mayora y como primera opcin Clubes sociales, hogares y Clubs, categora en la que se
encuentra Chronos Club, siendo por tanto un comportamiento de compra favorable.

Adems la poblacin mayor de 65 aos alcanz el 1 de Enero en trminos relativos el 16,7%

de la poblacin total Espaola, adems en los dos distritos considerados estratgicos y muy
cercanos a nuestro centro se acumula el 32,8% del total de la poblacin entre 55 y 80 aos de
todo el municipio de Madrid, elemento clave en la seleccin de la ubicacin.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 106

 Secuencia
encia de experiencia de usuario

MBA-UCM
UCM | TFM Final Chronos Club 107
 Secuencia de compra:

1) Conocimiento e influencia:

Tendr que or hablar de nosotros para poder plantearse la opcin de venir a conocernos.

Para lograr este conocimiento realizaremos acciones de comunicacin tratando de dirigirnos

principalmente a los distritos de Chamber y Salamanca.

Tambin podemos utilizar prescritptores, realizar acuerdos con otras marcas y tratar de que
haya conocimiento a travs del Boca a oreja o Boca a boca.

La forma en la que podemos incidir en que la decisin sea positiva, incitar a la accin y venga
a vernos es acertar en la comunicacin dirigido a su perfil demogrfico y sobre todo de estilos de
vida, crear buena imagen de marca y buena reputacin, adems de contacto directo donde poder
explicarle de primera mano nuestra oferta de valor e invitarle a conocer nuestro Club, pudiendo
tener ventajas especiales sobre todo en las primeras etapas.

Adems deberemos proporcionar una experiencia de usuario a nuestros socios y a los socios
potenciales coherente con la oferta de valor, nica y exclusiva.

Este punto se detallar con ms profundidad en el apartado del Marketing Mix Promocin.

2) Visita al Club:

Ya hemos conseguido moverle a la accin y que llegue al Club.

Esta fase es clave y en ella el objetivo principal es conseguir que, si no se hace socio
directamente se cite ( momento de la verdad) para una valoracin inicial que nos permita evaluar
al socio potencial, conocerle mejor, permitirle que tenga una primera experiencia de usuario
tratando de que sea excelente y hacerle una oferta lo ms personalizada posible ( mediante
actividades....) con la intencin de que en esa fase se produzca el momento de compra.

3) Valoracin inicial:

Es una oportunidad clave para obtenga una primera experiencia de usuario; es el momento
de la verdad principal, el momento de comprar; hay que tratar que se haga socio antes de salir del
club ( siempre sin ser una venta agresiva en ningn aspecto; no debe percibir la venta, debe
experimentar el deseo de compra).

Para ello hemos de cuidar al mximo su experiencia en el club, recopilar informacin que nos
permita conocer cules son sus necesidades y sus barreras de entrada y hacerle una propuesta
personalizada adaptada a estas necesidades, ayudndole a superar o solucionar estas barreras
de entrada; siempre con un corto lmite temporal para que no se enfre la compra.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 108

 En esta ocasin puede que se realice o no la compra, en caso positivo el siguiente paso
nuestro sera la fidelizacin del socio; de lo contrario pasaramos a la siguiente fase.

4) Contacto recordatorio:

Pasado un tiempo prudente, pero corto, nos ponemos en contacto con el socio potencial (
siempre con el permiso obtenido en la fase anterior y de la forma en que nos haya indicado le
parece ms adecuada al socio) con el objetivo principal de recordarle que existimos, recopilar
informacin , comprobar si hay alguna barrera de entrada que no hemos detectado en la fase
anterior y, en definitiva, adecuarnos a sus expectativas facilitndole al mximo la realizacin de la
compra. En caso de que no se hiciera socio en un periodo breve de tiempo, sera considerado,
salvo informacin contraria, un Cold Prospect y se realizaran acciones especificas.

5) Fidelizacin:

Ya hemos conseguido que el cliente potencial se convierta en socio; nuestra misin principal
ahora es sobrepasar sus expectativas y fidelizarle. Se trata esta temtica con mayor profundidad
en el apartado CRM.

6) Mejora de la experiencia de usuario y venta incremental y cruzada:

Una vez se ha conseguido fidelizar al socio y sobrepasar sus expectativas se pueden llevar a
cabo acciones destinadas a incrementar la venta a este socio o venderle cosas relacionadas con
lo que ya consume; es esencial que siempre sea una venta realmente destinada a mejorar su
experiencia en funcin de sus necesidades y deseos; tratamos de mantener una relacin
prolongada ( tanto como se pueda) con el cliente, no queremos una relacin transaccional.

Definicin detallada del segmento:

Socio Demogrfica:

Hombres y mujeres de 55 a 80 aos; en general con domicilio en el distrito de Chamber o

Salamanca y con un nivel adquisitivo y cultural medio-alto, alto.

Educados.

A pesar de estar jubilados disponen de un nivel de renta elevado.

Ninguna o baja dependendencia; ninguno de nuestros socios sufre ningn tipo de

dependencia que pueda suponer necesidades especiales, son personas que mantienen
plenamente sus capacidades fsicas, psicolgicas y cognitivas.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 109

 Dentro de nuestro perfil de socio podemos encontrar dos clasificaciones:

Profesional de xito jubilado que quiere mantener un nivel de actividad elevado y

disfrutar de su ocio realizando distintas actividades y conociendo gente en un club
social cercano a su domicilio en un entorno exclusivo, agradable, personalizado y
especializado; con un alto grado de preocupacin por conservar sus actitudes y
aptitudes cognitivas, fsicas y psicolgicas (salud).

*personas que nunca ha trabajado o hace mucho tiempo que no trabaja, pero que ha
desarrollado una vida activa y con las mismas inquietudes y necesidades que el
profesional de xito descrito anteriormente y quiere disfrutar de su tiempo de ocio con
personas de su rango de edad y su misma vitalidad.

(*Por su edad actual proceden de un tiempo social donde era ms habitual que en el
momento contemporneo que solo trabajase uno de los cnyuges. )

Adems se distinguen dos segmentos dentro de nuestros socios:

Con pareja: que pueden decidir acudir a nuestro centro con su pareja o sin ella.

Singles: Socios sin pareja ya sea a causa de un divorcio, separacin, viudos....

Asimismo puede haber socios con hijos y sin hijos y con nietos y sin nietos; la existencia de
nietos puede influir ms en el comportamiento de nuestro socio si este le dedica una parte elevada
de su tiempo a disfrutar de su compaa.

Es importante esta clasificacin ya que incidir en la forma de realizar la comunicacin

dependiendo de a quin nos dirijamos (a pesar de que sus intereses y estilos de vida sean
similares) y tambin puede influir en determinados servicios, como por ejemplo las actividades
dirigidas a los singles...

Hemos analizado problemas que pueden surgir al definir nuestro pblico objetivo como de
baja o nula dependencia.

El principal problema al que hacemos frente es que, si tenemos xitos, a largo plazo (8, 10
aos) es posible que algunos de nuestros socios pasen de ser no dependientes a ser
dependientes, con lo que ya no encontrara satisfechas sus necesidades en nuestro centro y
tendra que ir a otro con la consiguiente problemtica; los amigos se quedan el club...

Aunque es un tema que, por su largo horizonte temporal no ser analizado en este proyecto
que es a menor plazo, si queremos plantearlo y barajamos dos opciones que se concretarn
segn las circunstancias del momento en que se d esta circunstancia.

1) Acuerdo con otra/s entidades con un posicionamiento (exclusividad) similar para que
nuestros socios vayan a estos centros especializados en personas dependientes.

Para nosotros es positivo ya que ayudamos a nuestro socio en un momento difcil,

acompandole en el proceso y consiguiendo mejores condiciones y para nuestro partner es
muy positivo porque gana clientes en ese momento e imagen de marca y conocimiento entre
nuestros clientes actuales, en caso de que dejen de ser independientes en algn momento. Sera
conveniente realizar estos acuerdos con entidades cercanas y que no sean competencia directa;
es decir que no den un servicio tambin especializado en personas no dependientes.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 110

 2) Transformas esta amenaza en una oportunidad y, si hemos tenido xito durante los 10
primeros aos y empieza a haber una base de clientes que necesitan otros servicios y atenciones
ms alineados a la dependencia abrir un nuevo centro cercano para poder captarles y darles un
servicio adecuado a sus nuevas necesidades, siendo para nosotros una buena oportunidad de
crecer.

Estilos de vida:

Nuestros socios son Sniores con xito social ( ya sea por sus logros profesionales o por
su Status socioeconmico) vitalistas, llenos de energa con ganas de vivir y disfrutar de la vida.

Son extrovertidos y para ellos el ocio no es solo estar sentado en un silln jugando a las
cartas con amigos. ( aunque tambin pueda gustarles).

Son personas Status oriented que buscan el reconocimiento social entre sus grupos de
referencia, se preocupan poco por el precio independientemente de su nivel econmico, edad,
sexo u ocupacin. Les mueven inquietudes aspiracionales siendo para ellos la exclusividad un
factor importante; poder disfrutar de bienes y servicios que solo estn al alcance de unos pocos.

Les gusta relacionarse con personas de su status, son exigentes y disfrutan de la buena
vida siendo para ellos la calidad un factor esencial pero sin conformarse con que se refleje solo
en el servicio o producto, ya que todo lo que rodea a este servicio, la atencin, personalizacin,
comunicacin, diseo...debe estar imbuido del mismo grado de calidad.

Son exigentes, les gusta la buena vida, disfrutar de la vida ; Valoran extremadamente la
satisfaccin de sus necesidades siendo leales a la marca una vez han disfrutado de sus bienes y
servicios y se ha posicionado adecuadamente en su mente, pero mantienen el nivel de exigencia,
prestan atencin a los detalles y en general perdonan poco los errores, especialmente si se
producen en la atencin, el trato que reciben. Tambin valoran enormemente un altsimo grado de
discrecin.

En muchos casos han disfrutado una vida muy activa y debido a la jubilacin u otros factores
(viudedad, separacin, amigos que dejan de compartir su nivel de actividad?, gustos...) se dan
cuenta que el nivel de actividad en su vida diaria ha decrecido mucho y pretenden recuperarlo,
para disfrutar de su ocio de una manera activa y para conservar intactas sus capacidades fsicas,
cognitivas, psquicas y sus habilidades sociales, manteniendo as su equilibrio emocional y una
vida plena, feliz y saludable. Adems disfrutan de mucho tiempo libre, que para muchos de ellos
ex una experiencia novedosa debido a su activa ocupacin profesional anterior.

En muchas ocasiones tienen un alto grado de preocupacin por mantener sus capacidades
fsicas, psicolgicas y cognitivas as como sus habilidades psicosociales, su nivel de actividad
previo a la jubilacin y disfrutar de una vida plena a travs del ocio, las relaciones sociales y la
actividad fsica.

En definitiva quieren disfrutar de su tiempo de una manera activa y social, disfrutando de un

servicio exclusivo de altsima calidad, especializacin y personalizado convirtiendo su tiempo de
ocio en un oasis de felicidad y tratando de mantener su estado de salud y energa el mximo
tiempo posible.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 111

Definicin de Usuarios, compradores y Prescriptores.

Usuarios:

El usuario se ha descrito anteriormente en el perfil socio demogrfico y por estilos de vida.

Es la persona que disfruta el servicio de forma directa:

Hombres y mujeres de 55 a 75 aos con un nivel socioeconmico medio-alto o alto.

Compradores:

La compra puede realizarla el usuario, su pareja, sus hijos e incluso podra darse la situacin
de que la realizarn los nietos, aunque seguramente de manera muy excepcional.

Prescriptores:

Puede haber dos tipos de prescriptores: Naturales y por acuerdos de marketing con otras
marcas.

Naturales:

La pareja, los hijos, los nietos y amigos de cualquiera de ellos. Los hijos pueden ser
prescriptores determinantes en algunos casos.

Prescriptores:

Los prescriptores no naturales (hijos, nietos, amigos...) son las diferentes marcas con las que
hemos llegado a acuerdos para obtener ventajas reciprocas que, como parte del acuerdo, nos
recomiendan a sus clientes.

Estos acuerdos estn definidos detalladamente en el Marketing Mix: Product.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 112

B.5.. Objetivos del prximo ao

Los objetivos del primer ao son:

1 Fase: Pre-apertura
Pre

Generar conocimiento de Marca.

Identificacin de socios potenciales.

Generar contactos.

Captacin ( venta) de 30 socios: 12 Platinum, 9 Sunrise Gold y 9 Sunset Gold de forma

directa o a travs de los
los objetivos anteriores.

Mantener el contacto necesario con el socio durante el proceso de apertura del Club e
informarle una vez esta se produzca.

Gestionar adecuadamente la experiencia de espera del socio para diminuir el riesgo de

insatisfaccin durante
durante este periodo y convertirlo en una experiencia positiva.

2 Fase: Apertura:
Generar conocimiento de Marca.

Identificacin de socios potenciales.

Generar contactos.

Conversin del mayor nmero posible de contactos a visitas al Club.

Conversin de
de estas visitas en citas para la valoracin inicial.

Captacin ( venta) de 37 socios: 15 Platinum, 11 Sunrise Gold y 11 Sunset Gold de

forma directa o a travs de los objetivos anteriores (Total objetivo primer ao 67 socios:
27 Platinum, 20 Sunrise Gold y 20 Sunset Gold).

Crear conocimiento del socio.

Gestionar la experiencia en el club de los socios para sobrepasar sus expectativas y

convertirla en una experiencia nica.

Fidelizacin de los socios existentes. Objetivo clave.

Para la consecucin de estos objetivos se desarrollaran planes de accin detallados en el

siguiente punto.

MBA-UCM
UCM | TFM Final Chronos Club 113
B.6. Marketing Mix (4Ps) y planes de accin: estrategias y tcticas

B.6.1. Estrategias de creacin de valor: Producto y Precio.

B.6.1.1 Producto.

GOLD PLATINUM
(Sunrise Gold/ Sunset Gold)
*TIEMPO Maanas o tardes; incluye asistencia Todo el da.
fines de semana en el mismo horario de
maana o tarde.
*ACTIVIDADES Mximo 5 semanales y descuento del Todas las actividades que quieran
5% en las actividades extra + 1 actividad dentro de las 10 o 15 que
de pago mensual diferente cada vez. establezcamos y descuento del 10% en
las actividades extra ( de pago) +
nutricionista/fitoterapeuta + 2
actividades mensuales de pago gratuitas
( diferentes cada mes)
ALIMENTACIN Bebidas no alcohlicas y tentempis. Sin lmite bebidas no alcohlicas y
tentempis y una comida de catering
diaria.

#PRECIO MES 450 800

ANUALIDAD 1.800 1.800

*Si lo desean pueden hacer ms actividades pero realizando el pago correspondiente.

*1: Eleccin del horario (maana/tarde) por adelantado, cualquier cambio previa confirmacin de
disponibilidad; el socio solo puede asistir en el horario elegido, salvo en las actividades de pago,
que podr asistir siempre y cuando haya disponibilidad.

*2: *100 socios mximo:

-30 socios mximo Sunrise Gold

-30 socios mximo Sunset Gold

-40 socios mximo Platinum.

Total: 100 socios mximo y tres listas de espera diferentes.

Una vez alcanzado el cupo mximo de socios en cada una de las modalidades habr una
lista de espera para cada una de ella sin que se pueda dar de alta nadie hasta que haya una baja;
segn la demanda ( nmero de personas en lista de espera) se podrn incrementar los precios
siempre adecundose a la oferta de valor que realizamos y la percepcin del socio.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 114

 El orden en la lista de espera no depende solo de el orden de inscripcin sino que se tendr
en cuenta:

Salud.

Grado de dependencia.

Personalidad: Gustos, intereses, nivel de actividad....

Recomendaciones de socios actuales.

En definitiva queremos generar una comunidad unida dentro de nuestro club y por tanto,
cualquier caracterstica que consideremos puede influir positiva o negativamente en el clima ser
tenida en cuenta tambin a la hora de admitir a los socios.

Otros productos adicionales

Bonos de 1 , 5, 10 y 20 sesiones.

Actividades extraordinarias, personalizadas....

Viajes: Se puede incluir a personas que no sean socias cuando nos interese acentuar
an ms el comportamiento social, o singles...

Tratamientos de belleza: Socio y cliente externo.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 115

 Actividades

*Actividades en el Actividades fuera del Actividades en el Actividades fuera del Viajes

club incluidas club incluidas club no incluidas club no incluidas

Pilates colectivo. Swing golf. Entrenamientos Torneos de golf/ Juego en Mismo da. (
personales. campo. Excursin +
Comida)
Talleres informticos, Visitas museos. Clase individuales, Paracadas ( previo Fin de semana
tecnolgicos, redes parejas o grupos muy chequeo mdico y fsico).
sociales, juegos online.... reducidos( Pilates, Tango, (Publicity)
bailes de saln, lo que
sea.)

Fitness ( Gimnasio) Tour Madrid Cultura. Fisioterapia Teatro. Semana entera.

Tai-chi colectivo. Tour Madrid naturaleza ( Tratamientos. Tour Madrid 15 das.

sierra...) Gastronmico.

Yoga colectivo. Tour Madrid Baile. Quiromasaje. Hipoterapia (Terapia con 1 mes.
caballos , de manera
preventiva)

Artes Marciales Animacin diurna. Acupuntura. Natacin. Nacionales.

adaptadas colectivo.

Chequeo mdico Animacin nocturna. Reflexologa. Aquaerobic Internacionales.

mensual.

Estiramientos y relajacin Maanas/tardes singles. Reflexoterapia. Disco Singles y tambin

colectivo. parejas.

Gap colectivo. Programa mentoring Nutricionista. Bailes Singles y tambin

----------------------------------- (hacen de mentores a parejas.
Pelculas en el centro jvenes..) Los jvenes a
ellos en temas de internet.
Abdominales colectivo. Programa nios. ( charlas Homeopata. Todo tipo de
----------------------------------- en guarderas, talleres competiciones.
Movilidad articular. con nios...

Psicomotricidad Colectivo. Shoping Day woman Reiki. Cine + Cena

Juegos de mesa, ajedrez, Shopping Day Man Estilista. Balneario.

Bridge.....

Bailes de saln ( Grupos) Mix Shopping day Coaching. Spa.

(general/parejas/ single)

Tango Colectivo.. Horticultura (autoestima, Fitoterapeuta Clases o pilotaje (

Role plays: desafos, utilidad..) acompaado) de
enigmas, competiciones avionetas.
intelectuales.....
Desarrollo Cognitivo Prueba de conduccin de Masaje deportivo. Padel
Colectivo. coches exclusivos.
Risoterapia. Patinaje sobre hielo Terapia ocupacional Rafting
colectivo. individual.
Talleres emocionales. Senderismo. Atencin psicolgica Coaching
individual.
Talleres manuales. Dibujo de paisajes Tratamientos de belleza. Carreras con coches
colectivo. exclusivos en el circuito
del jarama.
Taller textil. Cines de verano. Podologa. Personal Shopper.
Talleres masajes, Excursiones y orientacin. Clases individuales de Belleza y estilismo ( para
expresin corporal, Reiiki, idiomas. hombres y mujeres).
nutricin, maquillaje....

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 116

*Algunas pueden realizarse fuera cuando hace buen tiempo ( Tai-chi, risoterapia, pilates en el
retiro... si los socios lo prefieren).
*Todas las actividades que puedan tener riesgo o intensas previa autorizacin y chequeo mdico y
fsico. (Las actividades no de pago son las incluidas en la cuota, si el socio desea realizar ms
cantidad de actividades de las que le corresponde segn su paquete lo deber pagar aparte.)

B.6.1.2. Precio.

1800 euros anuales (pago anticipado cada ao) + la cuota mensual de cada modalidad indicada
en el cuadro anterior.

Precio Anual Total: Anualidad + Mensualidad x 12 meses.

Gold Platinum

7.200 11.400

100 miembros mximo:

60 Gold y 40 Platinum = (60x7.200)+ (40x11.400)) = 888.000 euros cuando se alcance el objetivo

mximo de socios.

Es decir, una vez tuviramos el club a mxima capacidad ingresaramos 888.800 euros anuales +
viajes+ bonos y actividades extra.

B.6.2. Estrategias de entrega de valor: Distribucin.

Hay dos fases:

1) Antes de la apertura del club.

2) Despus de la apertura del club.

En ambas fases el Director General se encargar de realizar acuerdos con otras marcas para
obtener ventajas mutuas, acuerdos que se detallan en el punto 4 del Marketing Mix: Promocin.

Durante los primeros tres aos los dos principales objetivos sern la captacin y fidelizacin
de los socios, mientras que a partir del cuarto ao, si se consigue el objetivo y se cierran las listas
de espera el objetivo es gestionar adecuadamente las listas de espera y fidelizar al socio; tambin
son importantes la construccin de una marca solida, bien posicionada y notoria.

1) Antes de la apertura del club:

La distribucin se realizara de manera directa; el Director General realizara la labor comercial

fuera del centro ( ya que an estar en reformas...), alquilara una oficina exclusiva por horas
cuando le sea necesario para reunirse con socios potenciales... realizar una labor de
prospeccin proactiva identificando a nuestro pblico objetivo y acercndose a l para la venta.
Tambin tratar de dirigirse a los prescriptores naturales descritos anteriormente.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 117

 La distribucin se realizar tambin mediante prescriptores a travs de acuerdos que se
detallan en el punto 4 del Marketing Mix : Promocin y mediante la oferta informativa online en
nuestra pgina web.

Como hemos detallado en los objetivos del primer ao durante estos 4 meses el objetivo
principal es captar un mnimo de 30 socios en cuatro meses antes de la apertura; tambin es un
objetivo importante crear notoriedad y conocimiento de marca as como obtener el
posicionamiento deseado.

2) Despus de la apertura del club:

La venta se realiza de forma directa en nuestro club mediante las visitas guiadas en el centro
y las valoraciones iniciales a los socios potenciales.

Se mantienen y desarrollan los acuerdos de Marketing con otras marcas.

El objetivo de venta en esta fase en el primer ao es captar al menos otros 37 socios y

aumentar el conocimiento y notoriedad de la marca.

Para ello el Director General realizar visitas guiadas a los socios potenciales cuyo objetivo
fundamental es la conversin en socios y sino , al menos, la captacin de informacin y
consecucin de una cita para la valoracin inicial del socio, que es una gran herramienta y
oportunidad de venta.

La valoracin inicial consta de tres partes:

1) Entrevista en profundidad con el socio potencial para conocer todas sus necesidades,
intereses, gustos, hbitos, patologas, necesidades dietticas....

2) Valoracin fsica en la que se miden todo tipo de variables:

Pliegues de grasa cutneos, densidad sea, movilidad articular, flexibilidad..

3) Un Zima-test en la zona de belleza (Beauty) para conocer el tipo de piel del socio potencial
y valorar cuales son los cuidados y productos ms adecuados para l/ella.

Esta valoracin tiene dos objetivos fundamentales:

- es una herramienta tcnica esencial para la correcta realizacin de una oferta totalmente
personalizada de Actividad Fsica, tratamientos y actividades y para poder medir la evolucin y
mejorara del socio en todos los mbitos ya que se repite peridicamente para comprobar dicha
evolucin.

- es una herramienta de venta potentsima ya que permite detectar las necesidades del socio
y proponer una solucin a estas totalmente personalizadas; adems el socio puede conocer la
forma de trabajo, el personal, el ambiente del Club y enamorarse del proyecto.

La valoracin inicial es gratuita tanto para el socio potencial como para nuestro socio y se
podr ofrecer tambin a los prescriptores.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 118

 Proceso de admisin del socio:

El proceso interno es desconocido para el socio.

La admisin de un socio en el club conlleva un determinado proceso; el club incorpora varias

barreras de entrada de manera consciente, que cumplen la funcin de colaborar en el proceso de
captacin de los socios ms adecuados para el concepto que hemos desarrollado, la oferta de
valor y el posicionamiento as como la creacin de un ambiente excelente en el club, donde pueda
haber heterogeneidad en el grupo pero todos compartan determinados intereses comunes, estilos
de vida: activos, vitales, mentalmente jvenes, con ganas de disfrutar, rer en un ambiente
exclusivo y cercano...

Para ello hay una primera barrera, el precio elevado y un pago anual por adelantado.

Adicionalmente el socio potencial debe pasar por una valoracin inicial, que adems de ser
una potente herramienta de venta y personalizacin, nos ayuda a valorar la idoneidad del perfil del
prospect.

Alineado con las acciones de promocin, trataremos de crecer de forma concntrica a travs
de colectivos homogneos como mdicos, pilotos... de forma que en el Club coexistan pequeos
grupos homogneos, dentro de un colectivo heterogneo y todos con los intereses y estilos de
vida recientemente mencionados y reiterados en distintos apartados de este documento.

Evidentemente es un sistema flexible, no cerrado, pero que nos permite gestionar

adecuadamente el crecimiento del Club.

Otro factor que debemos tener en cuenta es la bsqueda de un equilibrio entre hombres y
mujeres dentro del Club, adaptando nuestra oferta de servicios para atraer por igual a ambos
sexos y siendo obviamente muy flexibles.

Este proceso es importante desde el primer momento, desde la preapertura, pero cobra
especial relevancia una vez se alcance el cupo mximo de socios y se cierren las listas de espera.

Como ya hemos mencionado, en la lista de espera el orden de entrada no solo depende del
orden cronolgico de llegada, sino tambin de todos estos factores , dando gran relevancia a las
recomendaciones (amigos, conocidos) de los socios que hubiera en dicho momento en el Club.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 119

B.6.3. Estrategias de comunicacin y valor.

B.6.3.1. Promocin:

Siempre deberemos tener en cuenta los registros de la comunicacin para dirigirnos a todo
nuestro pblico objetivo segn sus homogneos estilos de vida o diferenciarla haca un segmento
demogrfico especifico

( Ej./ Hombres sin pareja y con hijos).

Tambin hay que tener en cuenta si nos dirigimos al usuario, a los prescriptores naturales o
por acuerdos o a todos al mismo tiempo.

En todas las actividades que vamos a detallar se tendra en cuenta el momento ( antes o
despus de la apertura del Club.

Las actividades dirigidas a la captacin de socios tendrn buscarn un impacto local (

Chamber, Salamanca y reas prximas) mientras que las dirigidas a creacin de marca,
posicionamiento, notoriedad...buscarn tambin esto efecto local pero tambin un mbito mayor.

A) Publicity:

Apariciones en los medios de comunicacin de forma gratuita y a menudo en formato noticia

( ms credibilidad e impacto, minimiza o evita la percepcin de publicidad) al despertar el inters
de los medios por ser una empresa de nueva creacin, participada por jvenes emprendedores ,
innovadora ( cambia el concepto totalmente ya que no es un centro de da sino un centro de ocio:
ver propuesta de valor) y con carcter social ( orientado al ocio de los jubilados, su disfrute y
felicidad , ( Wellbeing), autoestima, la prevencin de la salud fsica, cognitiva, emocional y
psicomotriz de nuestros Sniores puede despertar inters.

Adems como se detallar en el plan de accin contrataremos una agencia de comunicacin

(Edelman) en fechas determinadas para gestionarlo.

Una vez abiertos y en funcionamiento se generara informacin de inters para los medios
con la finalidad de mantener notoriedad y relacin con ellos, aproximadamente cada 6 meses: Ej./
Nuevos tratamientos muy especiales, actividades chocantes para esta edad ( paracadas, rafting..)
o extremadamente lujosas ( se oferta un servicio muy exclusivo y de un precio realmente elevado
incluso aunque luego no se venda o muy poco) para generar inters en los medios y apariciones
en prensa.

B) Prescriptores y acuerdos:

Acuerdo con Joyera (distrito Chamber o Salamanca)

Se expondran determinadas piezas en nuestro Club, acordes al perfil de nuestro socio, de tal
manera que pueden comprar en el mismo Club o ir a la Joyera y obtener un descuento y adems,
distribuidas de la forma adecuada forman parte de la ornamentacin.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 120

 Adems el socio tendra un % de descuento en la compra de cualquier producto de la maraca
en la tienda con la que se ha realizado el acuerdo.

A su vez, los mejores clientes habituales de dicha joyera ( se especifica en la parte operativa
la definicin de este concepto con distintas variables) disfrutaran del mismo descuento que
nuestros socios en la utilizacin de los tratamientos de belleza ( Beauty) e incluso en
determinados casos concretos una invitacin a los tratamientos definidos por el Club; tambin
tendran acceso a la posibilidad de realizar una valoracin inicial y en los casos as acordados o
cuando lo creyera Chronos Club conveniente la posibilidad de utilizar las instalaciones y servicios
del club durante una semana como si fueran uno de nuestros socios.

De forma genrica no tendramos excesivamente en cuenta la variable edad, ya que en una

fase tan inicial de la creacin de nuestro proyecto queremos llegar tambin a los prescriptores y no
solo al cliente final.

Beneficios recprocos:

Para Chronos Club supone:

Mejora de la experiencia de usuario de nuestros clientes, mediante la obtencin de

beneficios adicionales como descuento, cercana en la compra ( puede comprar en el
Club), ambiente ms agradable y exclusivo ( ya que forma parte de la decoracin
siendo gratuito para nosotros).

Reforzar la imagen de marca, posicionamiento y notoriedad: al vincular nuestra

marca con otra bien establecida y con un posicionamiento exclusivo similar al nuestro
refuerza la imagen de marca y posicionamiento.

Notoriedad: al ser visibles y acercarnos al cliente de nuestro partner o colaborador

de la mano de su marca.

Generacin de contactos con socios potenciales.

Visitas o trfico a nuestro Club.

Posibilidad de captacin de nuevos socios.

Para nuestro socio colaborador:

Mejora de la experiencia de usuario de sus clientes, mediante la obtencin de

beneficios adicionales como un descuento en los tratamientos de nuestro club, la
posibilidad de realizar una valoracin inicial, tratamientos gratuitos en casos
concretos...

Notoriedad: visibles y cercanos para nuestros socios, con un perfil muy adecuado
para los objetivos de venta del colaborador.

Generacin de contactos.

Visitas o trfico a su marca/ tienda: a la marca directamente en nuestro club sin que
el socio se desplace siquiera a su tienda.

Posibilidad de realizar ventas y vinculacin con nuestros clientes.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 121

 Acuerdo con Campo de golf:

No es tan importante la cercana del campo de golf en s como averiguar que % de sus
socios se enmarcan en nuestro pblico objetivo segn lo descrito en el apartado segmentacin y
viven relativamente cerca de nuestro Club.

Dos tipos de acuerdo:

I. Patrocinio/Concurso:

Chronos Club patrocina los torneos ms interesantes para el cumplimiento de nuestros

objetivos.

El patrocinio se realiza mediante un vale para una valoracin inicial gratuita ( se detalla en
producto) y un sorteo ( en el que solo puede participar nuestro pblico objetivo) de:

- Tres vales para tres personas de una semana gratuita en nuestro club.

- Tres tratamientos de belleza diferentes con opciones para hombre o mujer segn quien
resulte agraciado.

- Tres vales para realizar de forma gratuita una actividad social de pago a elegir de entre
una serie de posibilidades incluido viajes de hasta un fin de semana acompaados de una
persona.

- Adems nuestros socios pueden participar en dichos torneos en condiciones especiales o

incluso gratuitas si se consigue en la negociacin con el colaborador.

Beneficios recprocos:

Para Chronos Club supone:

Genera una base de datos con la informacin de todas las personas que han
participado en el sorteo con la posibilidad de realizar acciones especificas de
comunicacin y promocin dentro de los mrgenes acordados en el sorteo y
adecuadas a las expectativas de los clientes del Club de Golf.

Mejora de la experiencia de usuario de nuestros socios que estn invitados a

participar en estos torneos.

Reforzar la imagen de marca, posicionamiento y notoriedad: al vincular nuestra

marca con otra bien establecida y con un posicionamiento exclusivo similar al nuestro
refuerza la imagen de marca y posicionamiento.

Notoriedad: al ser visibles y acercarnos al cliente de nuestro partner o colaborador

de la mano de su marca.

Generacin de contactos con socios potenciales.

Visitas o trfico a nuestro Club.

Posibilidad de captacin de nuevos socios.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 122

 Para nuestro socio colaborador supone:

Mejora de la experiencia de usuario de sus clientes, mediante la posibilidad de ganar

uno de estos sorteos.

Notoriedad: visibles y cercanos para nuestros socios dado que se les invitara a
participar en el torneo, con un perfil muy adecuado para los objetivos de venta del
colaborador

Generacin de contactos.

Visitas o trfico a su club.

Vinculacin con nuestros socios.

II. Acuerdo preferencial:

Para que nuestros socios participen en las actividades del campo de golf de forma
preferencial respecto a otras instalaciones de Golf y con unas condiciones mejoradas.

Patrocinio durante todo el ao y en torneos concretos, pudiendo nuestros socios inscribirse

directamente en nuestro club a dichos torneos y obtener informacin en Chronos.

Agencia de viajes:

Dado que ofrecemos entre nuestros servicios a los socios la posibilidad de organizar viajes a
medida para sus necesidades, con el resto de los socios, pero tambin con la posibilidad de incluir
amigos externos al Club de los socios, parejas.... e incluso para viajes privados ajenos a las
actividades del club, le ofrecemos a la agencia convertirse en nuestra agencia de viajes de
referencia para todas nuestras actividades que impliquen la necesidad de viajar.

Se podrn realizar este tipo de acuerdo con varias agencias segn la especializacin que
tengan ( ejemplo agencia especializada en viajes en la naturaleza con cercana a los animales..).

Tambin incluira condiciones especiales de viaje para los familiares de nuestros socios
autorizados, en el caso de que prefieran realizarlo sin nuestra participacin.

Los beneficios son claros para ambos:

Para Chronos Club es una forma ventajosa de cumplir su compromiso con los socios y
asegurar un servicio que cumpla con los estndares de calidad de nuestro club y las necesidades
de nuestros socios y para la agencia colaboradora es una forma de generar ingresos ya que , al
menos en los primeros aos, Chronos no pretende generar ningn margen extraordinario con
estas actividades, solo mejorar la experiencia social y de usuario de nuestros clientes y fidelizar al
socio.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 123

4. Intercambios con Clubes similares de otras ciudades o pases:

Realmente uno de los acuerdos ms potentes y beneficiosos exactamente en la misma

medida para ambas partes.

Consiste en realizar acuerdos con Clubes similares al nuestro en funcionamiento,

posicionamiento, servicio... pero ubicados en otras ciudades o pases y que no supongan una
competencia directa para nuestro centro por no tener presencia en Madrid.

Adems y en la medida de lo posible se buscarn acuerdos con centros que estn ubicados
en un hotel 5 estrellas o tengan acuerdos especiales con hoteles de estas caractersticas
cercanos; de esta manera los socios pueden disfrutar de vacaciones, escapadas....

Los beneficios para ambos son extraordinarios, los socios de ambos pueden viajar y
mantener sus actividades, servicios..... Es una gran excusa para nuestros socios para
aventurarse en una nueva aventura, viaje y permite mantener el nivel de actividad en los
momentos que el club pueda verse afectado por la estacionalidad como la poca de viajes del
verano... manteniendo as la actividad y satisfaccin de los socios que continan utilizando nuestro
Club y desean mantener el ritmo de actividad social, conocer gente nueva.... mejora la experiencia
de los socios.

Adems es una fuente de ingresos adicional en los meses de menor actividad en los
tratamientos de belleza, entrenamientos personales....

5. Acuerdos con entidades bancarias:

Alcanzar un acuerdo con una sucursal bancaria ubicada en el distrito de Chamber o

Salamanca, a travs del cual se realizan todas nuestras operaciones econmicas; adems
recomendaremos este banco a nuestros socios porque gracias a l es posible que realicemos
nuestras actividad y nos ayuda de ese modo a facilitar todas las experiencias que viven en nuestro
club.

Nuestros socios tendran condiciones especiales, negociadas previamente con la entidad.

Tambin se intentara negociar con la entidad una mejora de nuestras condiciones en caso
de que determinado nmero de nuestros socios se convirtieran tambin en sus clientes o
realizarn operaciones con el banco por un valor superior a x euros, los que se determinarn en la
negociacin.

El banco por su parte realizar labor prescriptora para nosotros entre un segmento exclusivo
de sus clientes, obsequindoles con tratamientos, valoraciones iniciales gratuitas y distintas
opciones, a los que nuestro club , por ser los mejores clientes de esta entidad, les facilitara
condiciones muy especiales.

Beneficios recprocos:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 124

Para nosotros:

Mejora de la experiencia de usuario de nuestros clientes, mediante la obtencin de

beneficios adicionales como condiciones ventajosas y ofertas exclusivas por parte de
la entidad.

Notoriedad: al ser visibles.

Generacin de contactos con socios potenciales.

Visitas o trfico a nuestro Club.

Posibilidad de captacin de nuevos socios.

Para la entidad colaboradora:

Mejora de la experiencia de usuario de sus clientes, mediante la obtencin de

beneficios adicionales como un descuento en los tratamientos de nuestro club, la
posibilidad de realizar una valoracin inicial, tratamientos gratuitos en casos
concretos...
Reforzar la imagen de su marca: Nuestra actividad tiene un carcter y espritu social
real, imbuido todo el proyecto en s mismo por un fuerte sentimiento de
Responsabilidad Social Corporativa, tratando de mejora el proceso de
envejecimiento de nuestros socios y con la visin de en caso de conseguir un
notable crecimiento apoyar tambin a las personas que no tienen las mismas
posibilidades econmicas que nuestros clientes; es cierto que en el primer ao, la
fuerza de estos valores no podr ser excesivamente percibida por el an solo
incipiente conocimiento de nuestra marca, pero an as, un centro dedicado a la
salud, el ocio.... siempre cuenta con una mejor aceptacin en la sociedad de la
que tienen los bancos en la actualidad.
Notoriedad: visibles y cercanos para nuestros socios, con un perfil muy adecuado
para los objetivos de venta del colaborador.
Generacin de contactos.
Visitas o trfico a su sucursal.
Posibilidad de realizar operaciones y vinculacin con nuestros clientes.

6. Acuerdo con clnicas privadas:

De cualquier especialidad (incluido esttica) y general.

Que mejor manera para recuperarse ( y luego prevenir) que en Chronos Club? ( Por
supuesto una vez dispongan del alta mdica).

La ventaja es clara para ambos, adems de la asociacin de marca.... la posibilidad de captar

nuevos socios/clientes y mejorar la experiencia de los usuarios, sobre todo para la clnica al
proporcionar condiciones especiales y ventajosas a sus clientes en servicios fuera de su mbito y
muy valorados por determinado pblico objetivo.

Adems mejoran su imagen al colaborar en la prevencin de patologas de forma desinteresada

(RSC) al fomentar la actividad que se realiza en nuestro club ( Salud integral).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 125

7. Acuerdo con seguros:

Enlazado con lo anterior. Podemos incluso negociar condiciones para que todos nuestros
socios tengan un seguro al formar parte de nuestro club con unas condiciones muy especiales.
Para la clnica es una buena inversin mejorar las condiciones ya que un socio activo de nuestro
club reducir de forma significativa sus factores de riesgo.

8. Acuerdo con restaurantes:

Una vez al mes organizaremos una convocatoria a una cena de club.

Durante todo ese mes el restaurante ( de uno de los dos distritos) elegido promociona
nuestro club, al mismo tiempo que nosotros lo promocionamos. Nuestros socios y sus mejores
clientes dispondran de condiciones especiales.

Las ventajas con claras, ellos facturan y se dan a conocer y a nosotros nos promocionan al
mismo tiempo que damos el servicio comprometido a nuestros socios y le fidelizamos.

Son acuerdos fijos compaginados con todos los acuerdos espordicos que podamos tener.

9. Acuerdo con una marca de ropa exclusiva:

El equipo Chronos viste con los uniformes gratuitos proporcionados por una marca de ropa
de prestigio, con la marca visible (pero de forma elegante).

El beneficio para Chronos Club consiste en que disponemos de uniformes de calidad

gratuitos o a muy buen precio y reforzamos nuestra imagen de marca pudiendo incluso crear
notoriedad.

Para la marca de ropa consiste en la promocin permanente que le hacemos de forma

gratuita entre un pblico objetivo que adems vive cercano a su tienda; no solo entre nuestros
socios sino tambin entre los socios potenciales que nos visitan, familiares y amigos de los socios
que nos visitan o participan en las actividades del club, jvenes y nios de los colegios, institutos y
universidades en donde realizamos actividades intergenaracionales....

10.Acuerdos con colegios, institutos y universidades:

Se negociarn acuerdos con el objetivo de fomentar actividades intergenaracionales que

tienen un efecto positivo tanto en nuestros socios como en los jvenes:

- Programas de Mentoring: nuestros socios mentorizan a jvenes para ayudarles en su

desarrollo profesional de acuerdo con los intereses de estos y las caractersticas de los socios y
los jvenes mentorizan a nuestros socios en internet, tecnologa... o cualquier otra rama moderna
donde sea necesario.

- Torneos deportivos intergeneracionales mixtos ( equipos de jvenes y Sniores mixtos),

excursiones....

Son actividades con una gran compromiso social, con numerosas ventajas para ambas partes
como el fomento de la RSC, el aprovechamiento del capital social e intelectual de nuestros
socios.... con lo que es sencillo realizar este tipo de acuerdos.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 126

 La finalidad es realizarlo sobre todo con entidades formativas pblicas, priorizando las que
estn en zonas con alumnos que tengan menores oportunidades, conflictos sociales.... pero
nunca con alumnos conflictivos o con comportamiento violento.

11.Acuerdos de gestin funeraria:

Cmo te gustara que tus familiares vivieran ese momento?

Realizaremos acuerdos con la finalidad de gestionar de manera global todas las necesidades
de nuestros socios en un momento tan complicado, evitando al mximo que deba realizar ningn
tipo de gestin y apoyando (psiclogo...) en todo lo que necesite.

Al igual que los amigos son los que estn en los buenos momentos y en los malos Chronos
Club no solo acompaa al socio en los mejores momentos, tambin estamos con el (si lo desea)
en los peores momentos.

Precisamos, que no creemos que va a ser habitual que ocurran este tipo de situaciones; es
un servicio pensado bsicamente para ayudarles en estas circunstancias excepcionales.

12. Acuerdos de ocio y deportivos:

En la misma lnea que los acuerdos con el Club de golf pero personalizando el acuerdo con
otros deportes o actividades de ocio, o prestadores de servicios ( Ej./ equitacin).

C) Adtriboo:

Elaboracin de un video corporativo, un video publicitario y una infografa en lnea con nuestros
valores, posicionamiento etc.

La finalidad es crear una buena comunicacin audiovisual y mediante estrategias virales a travs
de internet y las redes sociales aumentar el conocimiento y notoriedad de marca.

Tambin son herramientas de apoyo en la venta, especialmente en la primera fase, en la que el

Club an no se ha abierto.

D) Street marketing

Objetivo: notoriedad.

Realizar acciones de Street Marketing siempre alineadas con nuestro posicionamiento.

Salto Tamden en paracadas realizado por una persona mayor de 60 aos en el parque del
retiro ( tras haber obtenido los permisos necesarios del ayuntamiento y/ o la Comunidad de Madrid
o del organismo correspondiente); esta accin se realizar en los meses de pre-apertura para
crear expectacin y conocimiento.

La persona que realice el salto habr sido seleccionada ( tras una entrevista en profundidad,
pruebas medicas y la firma de las oportunas clausulas legales de entre los voluntarios que hayan
querido participar en la seleccin y como premio tendr una cuota anual Platinum gratuita en
Chronos Club, un bono de 10 tratamientos gratuitos ( pudiendo ceder los que desee a su familia,
amigos...), una entrevista en, al menos, un peridico nacional y el privilegio de ser el socio nmero
uno de nuestro club.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 127

 Para ello se realizar una campaa de Marketing directo y se buscarn apariciones previas
en los medios para captar voluntarios que quieran ser seleccionados y optar a la realizacin de
esta original actividad y a los premios.

Para realizar esta accin promocional contaremos con la colaboracin de una agencia de
comunicacin o de medios, Edelman, que comenzar a trabajar al menos dos meses antes para
movilizar a los candidatos, generar expectativa en los medios y conseguir una buena cobertura
local y nacional en los medios de comunicacin escritos y audiovisuales.

El objetivo es llamar la atencin de los medios de comunicacin y de las personas que estn
en ese momento en el parque, realizando despus actividades promocionales e informativas.

En caso de no conseguir los permisos administrativos correspondientes para la realizacin

del salto en paracadas en el retiro, se buscara otra ubicacin menos conflictiva ( en las afueras)
o, en ltimo caso se realizar una actividad en el retiro, tambin deportiva pero menos conflictiva;
por ejemplo patinaje y Skate por dos personas mayores de 65 aos; la preparacin de la
actividad se realizara de la misma forma y ganaran los mismos premios, pero una cuota de 6
meses cada uno en lugar de un ao.

E) Marketing directo:

Incluye la compra de bases de datos para el envi de mailings ( masivo dentro de nuestro
pblico objetivo) y trpticos de altsima calidad (2.000 mil personas) con una invitacin en ambos
casos a disfrutar de la valoracin inicial que incluye el Zima Test (explicado anteriormente y que
adems contiene un pequeo tratamiento).

El objetivo es darnos a conocer y que los socios potenciales vengan a nuestro club a vivir la
experiencia Chronos Club.

F) Publicidad:

En prensa gratuita, local, especializada en cosas que interesen a nuestro pblico objetivo,
guas del ocio....

Se invertir en la fase previa a la apertura y segn su efectividad se decidir mantener o no

G) SEO en buscadores:

H) Redes sociales en las que est nuestro pblico objetivo:

Nunca publicidad; crear un perfil y dotarle de contenido interesante para nuestro pblico
objetivo y/o prescriptores naturales.

La finalidad es conseguir fans y participacin, pero el principal indicador no es la cantidad

de fans, sino la calidad; participacin, conversin en visitas al club, socios, innovacin.....

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 128

B.6.3.2 Estrategia publicitaria (Copy Strategy).

-Publico Objetivo (Target):

Sniores de xito. (Por mritos profesionales y/o clase social)

Usuario:

Hombres y mujeres de 55 a 75 aos pertenecientes a una clase socioeconmica media-alta

o alta a los que les gusta tener una vida activa y muy? social y que no sufren ningn tipo de
dependencia o muy baja.

En la comunicacin tener en cuenta distintos segmentos:

Jubilados tras una vida profesional activa y de mucho xito:

Jubilados con pareja y jubilados sin pareja.

Personas que nunca han trabajado ( solo un cnyuge trabajaba) :

Con o sin pareja.

Se pueden realizar para el pblico objetivo general o dirigirse a un segmento concreto.

B.6.3.3. Promesa o Beneficio (Benefit).

Felicidad , salud , bienestar, diversin, exclusividad, reconocimiento, aprecio, atencin ,

juventud...

Nuestra promesa es que disfrutes en un entorno social encaminado a conseguir el mayor

grado de bienestar posible a travs de una visin personalizada e integral que cuide todos tus
aspectos vitales en un ambiente cercano, amable y exclusivo.

Seguirs siendo joven, seguirs siendo Chroner

B.6.3.4 Razn Para Creer (Reason to Believe)

Concepto holstico que integra exclusivos servicios de ocio activo prestando atencin de
manera integrada y personalizada a las necesidades sociales, emocionales, afectivas, Fsicas,
psicomotrices, cognitivas y psicolgicas de nuestros socios a travs de un equipo interdisciplinar
muy profesional de altsima cualificacin, con vocacin y pasin por su trabajo y de las actividades
y relaciones entre los distintos socios del club.

B.6.3.5 Personalidad de La Marca (Brand Character)

La personalidad Chronos Club est alineada con el estilo de vida de sus socios, activo,
dinmico, social, exitoso y humano; cargado de prestigio.

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B.6.3.6 Propuesta nica de Venta ( Unique Selling Proposition)

Como ya hemos descrito anteriormente con mayor profundidad el pblico al que nos
dirigimos est compuesto de Sniores que, en general, han tenido un elevado grado de xito,
activos, dinmicos y que en muchas ocasiones ( cuando han dispuesto de tiempo porque muchos
es posible que la vida profesional no les haya permitido disfrutar otras facetas vitales) son
personas que han disfrutado una gran cantidad de experiencias vitales.

Adems son muy activos y vitales:

Tu experiencia Chronos Club, porque sabes que sigues siendo joven.

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B.7 Recursos necesarios para apoyar las estrategias y alcanzar objetivos;
y calendario de actividades de Marketing.

Planificamos abrir en Enero de 2012, realizando acciones comerciales desde el mes de

Enero hasta el mes de abril ambos inclusive ( 4 meses) para captar socios antes de la apertura,
con el fin de que nada ms abrir las puertas tengamos al menos 30 socios de tal manera que
estos o el socio potencial que venga a visitarnos perciba desde el primer da una experiencia
social; abriendo adems de esta forma en un mes en el que el ratio de altas es ms elevado y se
puede optimizar el esfuerzo comercial.

En el ptico se expresa de forma detallada los recursos para apoyar las estrategia de
Marketing y el calendario de actividades.

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MBA-UCM
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 B.7
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UCM | TFM Final Chronos Club 133
Medidas de control de Marketing.
Nmero de altas:

-Revisin mensual del cumplimiento de los objetivos en este punto.

-En caso de que algn mes no se alcance el objetivo se analizarn las razones y se revisarn
las acciones enmarcadas en la promocin.

Notoriedad y conocimiento de Marca:

En Febrero de 2013 se realizar una breve encuesta entre los vecinos de los distritos
Chamber y Salamanca para analizar el conocimiento de nuestra marca y los atributos percibidos;
a partir de esta informacin se podrn elaborar objetivos concretos.

Acuerdos de Marketing con otras marcas:

De forma peridica se revisarn el nmero de acuerdos alcanzados y los resultados

obtenidos.

En caso de no ser satisfactorios los resultados obtenidos de algn acuerdo se analizarn las
causas e introducirn medidas correctivas, abandonando dicho acuerdo si finalmente no se
consiguen reconducir.

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C. Anlisis Legal y Fiscal

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C.1. Determinacin de la forma jurdica del empresario.

C.1.1. La personalidad jurdica de la empresa y tipo de sociedad

Para determinar cmo se articular legal y mercantilmente nuestro proyecto empresarial

debemos analizar una serie de variables clave como son:

El rgimen fiscal que afecta a cada alternativa o figura legal.

Capital social mnimo exigido en cada una de ellas.

Responsabilidad del empresario frente a terceros.

Nmero de partcipes o promotores del proyecto (socios).

Nuestra iniciativa empresarial cuenta con cuatro promotores que aportarn recursos, por lo
tanto, debemos descartar la figura del empresario individual y analizar las distintas alternativas
societarias.

De entre ellas, las sociedades colectivas y las comanditarias implican responsabilidad

ilimitada de los socios frente a terceros por las deudas u obligaciones de la sociedad; por lo que,
son figuras que suponen un gran riesgo para los socios. En consecuencia, las alternativas ms
factibles o viables seran la constitucin de una sociedad de responsabilidad limitada o una
sociedad annima.

Tras el estudio minucioso de ambas opciones, se ha decido que nuestra empresa, Chronos
Club, se constituir como sociedad limitada y su denominacin social ser Chronos Club-
LifeCare Services, S.L

Esta forma jurdica, la sociedad de responsabilidad limitada, es la que mejor se ajusta a

las necesidades de nuestro proyecto y su eleccin se justifica por una serie de razones:

- El capital social mnimo requerido es 3.000 euros. Nuestra empresa contar con un capital
social de 40.000 euros, por lo que cumplimos esta exigencia. Por otra parte, el capital social
mnimo exigido en una Sociedad Annima es de 60.000 euros, lo que nos obliga a desechar esta
forma jurdica como alternativa posible13.

- Mediante la constitucin de una sociedad de capital, la empresa adquiere personalidad

jurdica propia y la responsabilidad de los socios est limitada al capital aportado, en nuestro
caso a 40.000 euros.

- El rigor formal es menor y ms simplificado que en las sociedades annimas, por lo que
resulta ms gil su gestin y se incurre en menores costes.

- En la Sociedad Limitada no se pueden transmitir las participaciones libremente, se

necesita el consentimiento de los dems socios; lo cual resulta interesante para nuestro proyecto
en sus inicios dada nuestra involucracin personal como promotores del proyecto.

- Si fuera necesario en un futuro, debido a la expansin del negocio o por cualquier otra
circunstancia, la ley contempla la posibilidad de que la Sociedad Limitada pueda transformarse
en una Sociedad Annima.

13 Segn lo dispuesto en artculo 4 del Texto Refundido de la Ley de Sociedades de Capital, aprobado por el Real Decreto
Legislativo 1/2010, de 2 de julio.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 136

C.1.2. Estatutos sociales14

Denominacin social:

El nombre con el que operar la empresa en sus operaciones mercantiles ser Chronos
Club-LifeCare Services, S.L.

Sede social:

La sede social se establece en Calle Meja Lequerica n 19, Madrid.

Objeto social:

La sociedad tendr por objeto proporcionar el cuidado, la atencin social y una oferta de
servicios de ocio orientado a personas mayores en un centro con carcter diurno, as como
todas aquellas actividades y servicios complementarios o relacionados con stas.

Estructura del capital social:

El capital social se fija en 40.000 euros, y est ntegramente desembolsado mediante

aportaciones dinerarias de los socios.

Dicho capital social se divide en un total de 400 participaciones sociales de 100 euros de
valor nominal cada una de ellas, iguales, acumulables e indivisibles.

Junta de accionistas:

La Junta General quedar vlidamente constituida para tratar cualquier asunto, sin necesidad
de previa convocatoria, siempre que est presente o representado todo el capital social y los
concurrentes acepten por unanimidad la celebracin de la Junta y el orden del da de la misma.

El rgimen de mayoras en las juntas se determina con arreglo a lo dispuesto en el Texto

Refundido de la Ley de sociedades de capital.

rgano de administracin

La gestin y el ejercicio de la representacin de la sociedad correspondern a los

Administradores Mancomunados nombrados por la Junta General de socios, debiendo ser un
mnimo de dos Administradores y un mximo de siete. Los administradores ejercern su cargo por
tiempo indefinido.

Rgimen de transmisin de acciones

La transmisin voluntaria inter vivos de participaciones sociales, fuera de los casos en que
dicha transmisin es libre conforme a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de Sociedades de
Capital, se regir por lo dispuesto en el artculo 107, punto 2, de la citada Ley.

La adquisicin de alguna participacin social por sucesin hereditaria confiere al heredero o

legatario del fallecido la condicin de socio. No obstante, si el heredero no es un descendiente, un
ascendiente o el cnyuge del socio fallecido, los socios sobrevivientes tendrn derecho a adquirir
las participaciones sociales del socio difunto, apreciadas en el valor que tuvieren el da del
fallecimiento del socio.

14 Los estatutos de la sociedad en su redaccin completa se hallan incluidos como ANEXO C.

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C.2. Licencias y Derechos

C.2.1. Registro de marcas y patentes

Nuestra empresa registrar la marca Chronos Club con el objetivo de distinguir en el

mercado los productos de nuestra empresa de los de otras, utilizarla en rgimen de exclusividad y
dotarla de la proteccin necesaria, amparada por la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.

La solicitud de registro de dicha marca ser realizado segn lo previsto en el artculo 11 de

la Ley de Marcas, con la finalidad de usarla en Espaa y tendr inicialmente una vigencia de 10
aos.

El coste estimado del registro, obtencin y titularidad de la marca es de 250 euros (para un
perodo inicial de 10 aos)

C.2.2. Dominios en Internet

Chronos Club dispondr de una pgina en internet con fines divulgativos, informativos o
comerciales segn se considere conveniente. Con este objetivo, el dominio de internet
www.chronosclub.es, estando disponible, ha sido reservado por la empresa para el acceso a
toda la informacin difundida a travs de su pgina web. El coste estimado del uso y disfrute de
dicho dominio es de 10 euros con periodicidad anual.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 138

C.3. Obligaciones legales

En este apartado se va a establecer una relacin y un breve anlisis de las obligaciones

legales que afectan a nuestro proyecto empresarial, las cuales hemos agrupado para su estudio y
presentacin en:

1. Obligaciones contables.

2. Obligaciones fiscales.

3. Obligaciones laborales.

4. Otras obligaciones que establece la legislacin.

5. Normativa sectorial especfica.

C.3.1. Obligaciones contables

- Libros y registros obligatorios para sociedades mercantiles.

Los comerciantes y empresarios, y en consecuencia Chronos Club, tienen la obligacin de
llevar una contabilidad ordenada y adecuada a su actividad y un Libro Diario y otro de
Inventarios y Cuentas anuales, tal y como establece el Cdigo de Comercio15.

- Plan General de Contabilidad especfico.

Tras la aprobacin del Plan General de Contabilidad de Pequeas y Medianas Empresas y
los criterios contables especficos para microempresas16, las pequeas y medianas empresas
cuentan con un Plan General de Contabilidad especfico. De acuerdo con las estimaciones de
nuestro proyecto, Chronos Club, tendra el carcter de microempresa y podra aplicar los
criterios simplificados especficos del Plan PYMES, puesto que durante dos ejercicios
consecutivos cumplir al menos dos de las siguientes circunstancias:

Que el total de las partidas del activo no supere el milln de euros.

Que la cifra de negocio que no rebase los 2 millones de euros.
Tener 10 o menos trabajadores.
Por tanto, en nuestra empresa aplicaramos este Plan General de Contabilidad especfico,
que tiene carcter general para todas las pymes y simplifica los criterios de registro, valoracin e
informacin a incluir en la memoria.

- Cuenta de Prdidas y Ganancias abreviada.

La empresa presentar una cuenta de Prdidas y Ganancias abreviada, por cumplirse los
requisitos recogidos en el artculo 258 de la Ley de Sociedades de Capital; que en su redaccin
dice:

15 Cdigo de Comercio de 1885.

16 Aprobado por al Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre; y posteriormente modificado por el RD 1159/2010, de 17
de septiembre.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 139

 1. Podrn formular cuenta de prdidas y ganancias abreviada las sociedades que durante
dos ejercicios consecutivos renan, a la fecha de cierre de cada uno de ellos, al menos dos de las
circunstancias siguientes:

a. Que el total de las partidas de activo no supere los once millones cuatrocientos mil
euros.
b. Que el importe neto de su cifra anual de negocios no supere los veintids millones
ochocientos mil euros.
c. Que el nmero medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea superior a
doscientos cincuenta.
Las sociedades perdern la facultad de formular cuenta de prdidas y ganancias abreviada si
dejan de reunir, durante dos ejercicios consecutivos, dos de las circunstancias a que se refiere el
prrafo anterior.

2. En el primer ejercicio social desde su constitucin, transformacin o fusin, las sociedades

podrn formular cuenta de prdidas y ganancias abreviada si renen, al cierre de dicho ejercicio,
al menos dos de las tres circunstancias expresadas en el apartado anterior.

- Presentacin de la Memoria abreviada.

Por otra parte, Chronos Club elaborar una Memoria abreviada, de acuerdo con lo
establecido en el artculo 261 de la misma Ley, citada en el apartado anterior.

Las sociedades que pueden formular balance y estado de cambios en el patrimonio neto
abreviados podrn omitir en la memoria las indicaciones que reglamentariamente se determinen.
En cualquier caso deber suministrarse la informacin requerida en las indicaciones primera,
segunda, tercera, novena y dcima del artculo 260. Adicionalmente, la memoria deber expresar
de forma global los datos a que se refiere la indicacin quinta de dicho artculo.

- Auditora de cuentas
En general estn obligadas a auditar sus cuentas por auditores de cuentas las sociedades
annimas, las de responsabilidad limitada y las comanditarias por acciones, con la excepcin de
las que puedan presentar balance abreviado. Nuestra empresa se encuentra dentro de este
supuesto excepcional segn lo dispuesto en el artculo 257 de la Ley de Sociedades de
Capital.

En dicho artculo se establece:

1. Podrn formular balance y estado de cambios en el patrimonio neto abreviados las

sociedades que durante dos ejercicios consecutivos renan, a la fecha de cierre de cada uno de
ellos, al menos dos de las circunstancias siguientes:

a. Que el total de las partidas del activo no supere los dos millones ochocientos cincuenta
mil euros.
b. Que el importe neto de su cifra anual de negocios no supere los cinco millones
setecientos mil euros.
c. Que el nmero medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea superior a
cincuenta.
Las sociedades perdern esta facultad si dejan de reunir, durante dos ejercicios
consecutivos, dos de las circunstancias a que se refiere el prrafo anterior.
2. En el primer ejercicio social desde su constitucin, transformacin o fusin, las sociedades
podrn formular balance y estado de cambios en el patrimonio neto abreviados si renen, al cierre
de dicho ejercicio, al menos dos de las tres circunstancias expresadas en el apartado anterior.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 140

 3. Cuando pueda formularse balance y estado de cambios en el patrimonio neto en modelo
abreviado, el estado de flujos de efectivo no ser obligatorio.

C.3.2. Obligaciones fiscales

- En relacin con el Impuesto sobre Sociedades:

Chronos Club es un sujeto pasivo del Impuesto sobre Sociedades segn lo dispuesto en el
artculo 7 del Ley del Impuesto sobre Sociedades17, y por tanto, los beneficios obtenidos por
nuestra empresa debern tributar por este impuesto.

La liquidacin de este impuesto ser presentada ante Hacienda mediante la cumplimentacin

y presentacin del modelo 201. El plazo de presentacin de declaraciones de un ejercicio fiscal
est fijado en los veinticinco primeros das naturales del mes de julio del ejercicio siguiente.

Los aspectos de la tributacin por este impuesto se recogen ms detalladamente en el

apartado E. Rgimen fiscal de este documento.

Por otra parte, debido a que existe al menos un socio de la empresa que es simultneamente
empleado de la misma, estamos ante una operacin vinculada que est especficamente
regulada y tiene unas exigencias formales concretas en la Ley del Impuesto sobre Sociedades.

En este sentido, el artculo 16 de la citada ley dice que las personas o entidades
vinculadas debern mantener a disposicin de la Administracin tributaria la documentacin que
se establezca reglamentariamente. Dicha documentacin no ser exigible a las personas o
entidades cuyo importe neto de la cifra de negocios habida en el perodo impositivo sea inferior a
diez millones de euros, siempre que el total de las operaciones realizadas en dicho perodo con
personas o entidades vinculadas no supere el importe conjunto de 100.000 euros de valor de
mercado. Para determinar el importe neto de la cifra de negocios se tendrn en consideracin los
criterios establecidos en el artculo 108 de esta Ley. No obstante, debern documentarse en todo
caso las operaciones realizadas con personas o entidades vinculadas que residan en un pas o
territorio calificado reglamentariamente como paraso fiscal, excepto que residan en un Estado
miembro de la Unin Europea y el sujeto pasivo acredite que las operaciones responden a motivos
econmicos vlidos y que esas personas o entidades realizan actividades econmicas.

- En relacin con el Impuesto sobre el Valor Aadido.

Los empresarios y profesionales estn obligados a expedir y entregar factura u otros
justificantes por las operaciones que realicen en el desarrollo de su actividad empresarial o
profesional y a conservar copia o matriz de las mismas. Igualmente, estn obligados a conservar
las facturas u otros justificantes recibidos de otros empresarios o profesionales por las
operaciones de las que sean destinatarios. Esta obligacin incumbe incluso a los empresarios o
profesionales acogidos a los regmenes especiales del IVA.

Debern ser objeto de facturacin la totalidad de las entregas de bienes y prestaciones de

servicios realizados por los empresarios o profesionales en el desarrollo de su actividad.

En particular, la legislacin fiscal impone la obligacin de llevar determinados registros que

completen la contabilidad de la empresa y estn relacionados con el Impuesto sobre el Valor
Aadido (IVA):

17 El texto refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades es aprobado por Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de
marzo.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 141

 Libro registro de facturas emitidas.
Libro registro de facturas recibidas.
Libro registro de bienes de inversin

Tipo de gravamen aplicado

La actividad principal de nuestra empresa es la prestacin de servicios asistenciales y de

estancia o alojamiento diurno para personas mayores con grado de dependencia muy bajo o nulo.
Dicho servicio est exento de tributacin en concepto de IVA, segn se lo dispuesto en el artculo
20 de la Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Aadido
(concretamente en el apartado 8 y subapartado b)).

En este sentido, se establece que estarn exentas de IVA las operaciones interiores que
consistan en la prestacin de servicios de asistencia social por entidades de Derecho pblico o
entidades o establecimientos privados de carcter social, entre los que se encuentran, la
asistencia a la tercera edad.

El resto de servicios complementarios ofrecidos por nuestra compaa estarn gravados al

tipo general de IVA del 18%.

Ser obligacin de la sociedad presentar cuatro declaraciones o liquidaciones trimestrales

del IVA en los veinte primeros das de abril, julio, octubre y enero, respectivamente. Esta ltima
liquidacin corresponde al ltimo perodo del ao anterior y debe ir acompaada de una resumen
anual.

- Respecto al Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas.

La empresa estar obligada a practicar retencin e ingreso a cuenta, en concepto de pago a
cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas correspondiente a sus trabajadores,
segn lo establecido en el artculo 99 de la Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Fsicas y de modificacin parcial de las leyes de los
Impuestos sobre Sociedades, sobre la Renta de no Residentes y sobre el Patrimonio y el
artculo 71 del Reglamento del IRPF18.

- En relacin con el Impuesto sobre Actividades Econmicas.

Nuestra empresa es un sujeto pasivo del Impuesto sobre Actividades Econmicas. No
obstante, se encontrara exenta de acuerdo con lo establecido en el artculo 82 del texto
refundido de la Ley Reguladora de las Haciendas Locales19, que en su redaccin recoge que
estn exentos, entre otros:

Los sujetos pasivos que inicien el ejercicio de su actividad en territorio espaol,

durante los dos primeros perodos impositivos de este impuesto en que se desarrolle
aquella.

A estos efectos, no se considerar que se ha producido el inicio del ejercicio de una

actividad cuando esta se haya desarrollado anteriormente bajo otra titularidad,
circunstancia que se entender que concurre, entre otros supuestos, en los casos de
fusin, escisin o aportacin de ramas de actividad.

Los siguientes sujetos pasivos:

o Las personas fsicas.

18 Regulado por el Real Decreto 214/1999, del 5 de febrero.

19 Aprobado por el Real Decreto Legislativo 2/2004, de 5 de marzo.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 142

 o Los sujetos pasivos del Impuesto sobre Sociedades, las sociedades civiles y las
entidades del artculo 35.4 de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General
Tributaria, que tengan un importe neto de la cifra de negocios inferior a 1.000.000
de euros.

En virtud de lo cual y de acuerdo con las proyecciones financieras y econmicas de nuestra

empresa, sta quedara exenta de tributacin por dicha figura impositiva.

C.3.3. Obligaciones laborales

- Comunicacin de apertura del centro de trabajo

Debe comunicarse a la autoridad laboral competente dentro de los treinta das siguientes a
aqul en que se inicien las actividades el inicio de una nueva actividad o la reanudacin de la
misma despus de efectuar alteraciones, ampliaciones o modificaciones de importancia.
La comunicacin se presentar en el modelo oficial en la Direccin General de Trabajo
(Consejera de Empleo, Mujer e Inmigracin de la Comunidad de Madrid) y en la comunicacin se
harn constar los datos de la empresa, del centro de trabajo, de la plantilla que trabajar en el
mismo y de la actividad que se desarrolle.

- Evaluacin de riesgos laborales

El empresario que contrate a trabajadores deber poner a disposicin de la autoridad laboral
una evaluacin laboral de riesgos derivados de cualquier puesto creado, para la seguridad y
salud de los mismos, que se realizar con carcter general, teniendo en cuenta la naturaleza de la
actividad y que suponga riesgos especiales para los trabajadores, segn lo establecido en la Ley
de Prevencin de Riesgos Laborales y el Reglamento de los servicios de prevencin20

- Posesin del Libro de visitas

De acuerdo con la legislacin laboral, adems de comunicar la apertura del centro de trabajo,
nuestra empresa est obligada a tener en el centro de trabajo, y a disposicin de los funcionarios
de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social y de los tcnicos habilitados para el ejercicio de
actuaciones comprobatorias en materia de prevencin de riesgos laborales, un Libro de Visitas.

Cada ejemplar del Libro de Visitas ser habilitado (sellado) por el Jefe de la Inspeccin de la
provincia donde radique el centro de trabajo, debiendo conservarse, una vez agotado, durante un
plazo de cinco aos, contados a partir de la fecha de la ltima diligencia.

4. Otras obligaciones que establece la legislacin

- Relacionados con la forma jurdica:

Libro de actas. Los acuerdos de los rganos colegiados de las sociedades mercantiles
(Junta General y Consejo de Administracin) deben recogerse en un Acta que se
transcribe a un Libro de Actas. En todo caso, dicho libro puede estar compuesto por hojas
mviles y debe ser legalizado por el Registrador Mercantil antes de su utilizacin

20 Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales y Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el
que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevencin.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 143

 Libro registro de socios. Es una formalidad especfica de sociedades de
responsabilidad limitada, en el que se harn constar la totalidad originaria y las sucesivas
transformaciones, voluntarias o forzosas, de las participaciones sociales, as como la
constitucin de derechos reales y otros gravmenes sobre la misma.

- En materia de proteccin al usuario:

Hojas de reclamaciones. Segn el Reglamento de Proteccin de los Consumidores de
21
la Comunidad de Madrid ; las personas fsicas o jurdicas, individuales o colectivas,
profesionales o titulares de establecimientos pblicos o privados, fijos o ambulantes, que
produzcan, faciliten, suministren bienes, productos o servicios a consumidores finales en rgimen
de derecho privado, debern disponer en dichos establecimientos de hojas de reclamaciones y
carteles informativos.

Obligaciones del empresario segn la Ley de Proteccin de Datos de Carcter

Personal. La inclusin de datos de carcter personal de una persona fsica supondr un
tratamiento de dichos datos e implica una serie de obligaciones de acuerdo con la Ley de
Proteccin de Datos de Carcter Personal (LOPD)22 y su normativa de desarrollo.

- En materia de accesibilidad y requisitos de las instalaciones

En el diseo y configuracin del espacio y de las instalaciones de nuestro centro se han
tenido en cuenta las exigencias y requerimientos legales, prestando especial atencin a la Ley
1/1998, de 5 de mayo, de accesibilidad y supresin de barreras arquitectnicas,
urbansticas y de la comunicacin.

5. Normativa sectorial especfica.

Las entidades titulares de servicios sociales tendrn que cumplir unas obligaciones relativas
a la operacin y organizacin de los centros, relativas al personal laboral que en ellas prestan
servicio y, adems, de cumplir lo previsto en el convenio laboral colectivo sectorial.

Obligaciones relativas a la operacin y organizacin del centro:

- Mantener vigente una pliza de seguro que cubra la responsabilidad civil de los usuarios y
del personal.

- Libro de registro de asistidos, en folios numerados, en el cual tendrn que constar

necesariamente los siguientes datos: nmero de expediente, fecha de alta, nombres y apellidos,
nmero de documento nacional de identidad, fecha de nacimiento, precio acordado, si se tercia,
nmero y rgimen de la Seguridad Social, mdico de cabecera, datos de la persona con quien
contactar en caso de emergencia, fecha y causa de la baja`

- Tambin se deber contar con un expediente asistencial individualizado, en el cual tendrn

que constar, al menos: los datos identificativos, el familiar o persona responsable del usuario y la
prescripcin mdico-farmacutica..

21 El Reglamento de la Ley 11/1998, de 9 de julio, de Proteccin de los Consumidores de la Comunidad de Madrid es

aprobado por el Real Decreto 152/2001, de 3 de septiembre.
22 Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 144

 - Reglamento de rgimen interno del servicio o servicios, el cual regular como mnimo los
siguientes aspectos:

- Normas de funcionamiento del establecimiento.

- Causas de suspensin o cese de la prestacin del servicio.

- Sistemas de admisiones y bajas.

- Sistemas de cobro del precio por los servicios complementarios, si se tercia.

- Mecanismos de informacin en todos los servicios y la participacin democrtica

de los usuarios o de sus representantes legales en aquellos servicios que as se
establezca.

- Sistema horario de funcionamiento del establecimiento, as como el de visitas y de

salidas, el cual respetar las costumbres de forma de vida del colectivo de
personas atendidas.

- Disponer de un programa anual de actividades en las reas funcional, cognitiva, motora,

emocional y de participacin comunitaria, en relacin con el usuario, as como el calendario,
mtodos y tcnicas de ejecucin y sistemas de evaluacin.

- El establecimiento tendr que disponer de un tabln de anuncios en un espacio concurrido

por los usuarios en el cual, como mnimo, se deber exponer:

a) Autorizacin del establecimiento o servicio.

b) Organizacin horaria de los servicios generales que se prestan.

c) Tarifa de precios actualizada y, si se tercia, de los servicios complementarios.

d) Organigrama del establecimiento.

e) Aviso sobre la disponibilidad de hojas de reclamacin y sobre la posibilidad de reclamar

directamente ante el departamento competente.

f) Calendario con horario de actividades, y concrecin semanal, quincenal o mensual, de

estas.

g) Instrucciones para casos de emergencia, con especificaciones para el personal del

establecimiento y para los usuarios, teniendo en cuenta sus caractersticas.

h) Horario de atencin a los familiares y usuarios por parte del director tcnico y del
responsable higinico-sanitario.

- Los servicios de centros residenciales asistidos y los servicios de centros de da para

mayores y para personas con disminucin tendrn que disponer, como mnimo, de los protocolos
de acogida y adaptacin, as como de protocolos para la correcta atencin de incontinencias,
cadas, contenciones, lesiones por presin e higiene, y administracin de medicacin. Asimismo,
se tendrn que efectuar los registros siguientes:

a) Registro de residentes con incontinencia de esfnteres y medida o dispositivo idneo para

su correcta atencin.

b) Registro de residentes con lesiones por presin, con indicacin de la causa originaria, el
tratamiento, la fecha de aparicin y la fecha de curacin.

c) Registro actualizado de cadas de los residentes, con indicacin de las circunstancias o

sistemas de prevencin de las mismas.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 145

 d) Registro actualizado de residentes que requieren medidas de contencin, con indicacin
de la medida ms idnea para llevarla a cabo, previa prescripcin mdica, con indicacin de la
duracin y pautas de movilizacin.

e) Registro actualizado de las actividades encaminadas al mantenimiento de la higiene

personal de los residentes.

f) Registro de medicacin que ha de tomar el usuario, con constancia de la persona que la

administra.

g) Registro del seguimiento de la participacin de los usuarios en el programa de actividades

donde conste el nombre de los usuarios que participen.

Obligaciones relativas al personal laboral:

- Los servicios y establecimientos sociales contarn con personal suficiente, de acuerdo con
lo establecido en la tipologa del anexo de esta disposicin. Contarn tambin con una persona
responsable de la direccin tcnica con capacidad profesional.

- El director tcnico dirige el servicio de atencin que han de recibir los usuarios, con
independencia de que pueda llevar a cabo otras funciones de organizacin y administrativas.

- La dedicacin del director tcnico en los servicios de centros residenciales de ms de 50

plazas ser, como mnimo, de 30 horas semanales o proporcin equivalente cuando el nmero
sea inferior. En todo caso, la dedicacin por servicio residencial no ser inferior a 10 horas.

- Los servicios de centros residenciales y los servicios de centros de da tendrn que contar
con el apoyo de un responsable higinico-sanitario con titulacin idnea, que se responsabilice
junto con el director tcnico de los siguientes aspectos:

a) Acceso de los usuarios a los recursos sanitarios pblicos sin perjuicio de la existencia de
otros recursos sanitarios.

b) Correcta organizacin y administracin de los medicamentos.

c) Supervisin de los mens que se sirvan y de su ajuste a las pautas de alimentacin

contenidas en el expediente asistencial.

d) Actualizacin de los datos que constan en el documento de control asistencial de cada

residente.

e) Condiciones higinicas del establecimiento, de los usuarios y del personal.

f) Elaboracin de los protocolos necesarios para una correcta atencin de los usuarios y de
su aplicacin.

- Las funciones de director tcnico y las de responsable higinico-sanitario podrn recaer en

la misma persona cuando esta rena la capacitacin requerida para ejercer las dos, siempre que
sea compatible con la dedicacin horaria de ambas.

- Las ratios de personal sern como mnimo las que se establecen por cada tipologa.

- Los directores tcnicos de los servicios de centros residenciales y centros de da tendrn

que estar en posesin de una titulacin mnima de diplomado universitario de grado medio,
preferentemente, en el mbito de las ciencias sociales y de la salud.

- Los responsables de la organizacin higinico-sanitaria que por cualquier motivo dejen de

prestar estos servicios tendrn que informar de inmediato a la inspeccin de servicios sociales de
esta circunstancia.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 146

 - La dedicacin del responsable de la organizacin higinico-sanitaria en los servicios de
centros residenciales asistidos para mayores y para personas con disminucin a partir de 100
residentes ser de jornada completa o proporcin equivalente segn lo establecido en el
ordenamiento laboral o, en su defecto, la dedicacin ser anloga. En todo caso, la dedicacin
mnima no ser inferior a 5 horas semanales.

Obligaciones derivadas del convenio laboral colectivo del sector.

La empresa debe cumplir lo establecido en el Convenio colectivo laboral del sector
privado de residencias y centros de da para personas mayores de la Comunidad de Madrid
2005-2008, que fue publicado en el Boletn Oficial de la Comunidad de Madrid nmero 139,
del 13 de junio de 2006, el cual se encuentra inscrito en el Registro Especial de Convenios
Colectivos y depositado en la Direccin General de Trabajo.

Este convenio el ltimo consensuado y aprobado por los representantes de la patronal y de

los sindicatos, y por tanto el que tiene vigencia. Posteriormente, han sido revisadas las tablas
salariales para el ao 201023. Finalmente, la mesa negociadora del Convenio Colectivo laboral del
sector privado de residencias y centros de da para personas mayores de la Comunidad de
Madrid, acuerda para 2011 las tablas salariares de 2010 incrementadas en un 3%

Entre las obligaciones recogidas en el citado convenio y que afectan directamente a nuestra
empresa estn:

- Aquellos centros que inicien su actividad durante la vigencia del presente Convenio,
debern cumplir el porcentaje del 70% de contratos indefinidos al finalizar su segundo ao de
actividad

- Los contratos eventuales que se concierten para atender las circunstancias del mercado:
acumulacin de tareas, excesos de pedidos, contemplado en el artculo 15.1.b. del Texto
Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (R.D. Legislativo 1/1995 de 24 de
Marzo); podrn tener una duracin mxima de doce meses, dentro de un periodo de dieciocho
meses, contados a partir del momento en que se produzcan dichas causas. Si se suscribe por un
periodo inferior podr prorrogarse mediante acuerdo de las partes por una sola vez y sin que
exceda del perodo mximo.

Debido a la naturaleza de la actividad del sector, se entiende que se producen las

circunstancias de mercado, acumulacin de tareas y exceso de produccin cuando se supere el
75% de la capacidad legalmente autorizada para la residencia y/o centro de da por las
autoridades administrativas competentes.

- Todos los contratos de trabajo se formalizarn por escrito con sujecin a lo previsto en la
legislacin vigente y en el presente Convenio Colectivo, especificndose en todo caso el grupo
profesional as como el perodo de prueba. Una copia del contrato legalizado por la Oficina del
Instituto Nacional de Empleo deber ser entregado al trabajador/trabajadora.

- Se establece un perodo de prueba, a tenor de lo regulado en el Estatuto de los

Trabajadores:

Grupo A: Seis meses.

Grupo B: Cuarenta y cinco das laborales

23 Resolucin de 17 de marzo de 2010, de la Direccin General de Trabajo, sobre registro, depsito y publicacin de la
revisin salarial del convenio colectivo del sector de residencias y centros de da para personas mayores, suscrita por la
comisin paritaria; publicada en Boletn Oficial de la Comunidad de Madrid nmero 148, del 23 de junio de 2010.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 147

 Grupo C: Treinta das laborales.

Grupo D: Treinta das laborales.

Grupo E: Catorce das laborales.

El perodo de prueba deber ser pactado por escrito pudiendo, durante la vigencia del
mismo, las partes contratantes resolver, de forma unilateral y libremente la relacin laboral sin
necesidad de preaviso y sin derecho a indemnizacin alguna.

- La jornada anual mxima ser de 1.786 horas efectivas de trabajo, se realice la misma en
turno partido o continuo. Los/as trabajadores que realicen dicha jornada anual disfrutarn de
cuatro das libres a lo largo del ao, adems de las correspondientes vacaciones, de los festivos
del calendario Laboral y de las libranzas semanales

- Los trabajadores tendrn derecho a un descanso semanal mnimo de un da y medio (36

horas) sin interrupcin. Dicho descanso deber coincidir obligatoriamente en domingo, al menos
una vez cada ocho semanas. Con independencia a lo establecido anteriormente, se respetar
cualquier frmula que se haya pactado o se pacte entre la empresa y los trabajadores.

- El perodo de vacaciones anuales ser retribuido. La duracin ser de treinta das

naturales. En aquellos casos que no se haya completado el ao de trabajo efectivo, se tendr
derecho a la parte proporcional. Las vacaciones se disfrutarn, preferentemente durante los
meses de Junio, Julio, Agosto y Septiembre. De las vacaciones anuales al menos quince das se
disfrutarn obligatoriamente en el perodo comprendido entre el 1 de junio y el 30 de septiembre.

- Los trabajadores con 64 aos de edad que deseen acogerse a la jubilacin anticipada con
el 100 por 100 de la prestacin, siempre que renan los requisitos de carencia y cotizacin
correspondientes, podrn hacerlo, estando, en este caso la empresa obligada a sustituirlo en la
forma y condiciones que vienen reguladas por el Real decreto 1.194/85, de 17 de julio, en sus
artculos 1 y 2.

- El salario base es la parte de la retribucin del trabajador fijada por unidad de tiempo y en
funcin de su grupo y categora profesional, con independencia de la remuneracin que
corresponda por puesto de trabajo especfico o cualquier otra circunstancia. El salario base para el
ao 2.010 es el que figura en la tabla que se incluye a continuacin.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 148

 24
Fuente: B.O.C.M. nmero 148, del 23 de junio de 2010 .

- Adicionalmente, se abonarn dos pagas extraordinarias, con devengo semestral,

equivalentes a una mensualidad de salario base ms antigedad, la primera con devengo del 1 de
diciembre al 31 de mayo y abono el da 15 de junio y la segunda con devengo de 1 de junio al 30
de noviembre y abono el da 15 de diciembre.

- See establece un plus de antigedad

ntigedad en la cuanta reflejada en
en las Tablas Salariales por
cada tres aos de servicios prestados en la empresa.

- Plus de Transporte: se establece un plus no salarial, no cotizable a la Seguridad Social en

la cuanta establecida en las Tablas Salriales, descontando absentismo y vacaciones.
vacaci Este plus
se cobrar integro con independencia de si el contrato es a tiempo completo o a tiempo parcial.

- Adems de las garantas que previenen los apartados a), b), c) y d) del artculo 68 del
Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores
Trabajadores (R.D. Legislativo 1/1995 de 24
de Marzo),, los representantes del personal dispondrn de un crdito de 20 horas mensuales
retribuidas (por tratarse Chronos Club de una empresa de entre 0 a 25 trabajadores)

24 Boletn Oficial de la Comunidad de Madrid nmero 148, del 23 de junio de 2010. Resolucin de 17 de marzo de 2010,
de la Direccin General de Trabajo, sobre registro, depsito y publicacin de la revisin salarial del convenio
conveni colectivo del
sector de residencias y centros de da para personas mayores.
mayores

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UCM | TFM Final Chronos Club 149
C.4. Permisos, limitaciones y subvenciones

C.4.1. Permisos y autorizaciones administrativas necesarios

En este apartado se hace una relacin de los permisos y las autorizaciones administrativas
que se deben obtener en el mbito estatal, autonmico y municipal.

- Alta en el censo de obligados tributarios

Tras su constitucin, la empresa deber ser dada de alta ante Hacienda en el Censo de
Empresarios, Profesionales y Retenedores (mediante la cumplimentacin del modelo 036 de la
Agencia tributaria)

- Alta en el censo de obligados tributarios

Es obligatoria el alta en el Impuesto de Actividades Econmicas; an en el supuesto de estar

exentos, como es el caso de Chronos Club (que ya ha sido explicado en el apartado
Obligaciones fiscales).

Para ello, es necesario acudir a la Administracin de Hacienda o al Ayuntamiento y realizar el

alta sealando el epgrafe que corresponda a nuestra actividad.

- Licencia de Actividades e instalaciones y obras.

Ser necesaria la obtencin de la correspondiente licencia urbanstica municipal, aprobada

por Ayuntamiento donde se ubique el establecimiento. Dicha licencia incluir la autorizacin
municipal para el ejercicio de la actividad (antes denominada Licencia de Actividades e
Instalaciones o Licencia de Apertura) y para las obras de acondicionamiento interior, estructurales
o de obra exterior que se realizarn en el inmueble.

- Licencia de Funcionamiento

Ser solicitada por la empresa y tiene por objeto autorizar la puesta en uso de los edificios,
locales o instalaciones, previa constatacin de que han sido efectuados de conformidad a las
condiciones de la licencia de actividades e instalaciones y de que se encuentran debidamente
terminados y aptos, segn las condiciones urbansticas, ambientales y de seguridad de su destino
especfico.

- Autorizacin (especfica) de apertura de centros de accin social y servicios sociales

La apertura de centros de accin social y servicios sociales en el mbito de la Comunidad de

Madrid, se encuentra sujeta a la obtencin de la correspondiente autorizacin, cuyo procedimiento
contempla las siguientes fases:

Visado previo por parte de la Comunidad de Madrid.

Obtencin de las licencias municipales de obras y de actividades e instalaciones que
corresponda.
Autorizacin administrativa de funcionamiento.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 150

 Se considera Centro de accin social la unidad orgnica y funcional, dotada de una
infraestructura material con ubicacin autnoma e identificable, desde la que se instrumentan
prestaciones propias de las reas de accin social y servicios sociales.

Los centros de accin social y servicios sociales pueden ser: centros de servicios sociales
generales, centros de orientacin, centros de acogida, centros de da, centros residenciales,
centros de rehabilitacin, centros ocupacionales, otros centros experimentales y no encuadrables
en los tipos anteriores.

La tramitacin del expediente de autorizacin para la apertura de los centros indicados

anteriormente se iniciar ante la Consejera de Familia y Asuntos Sociales de la Comunidad de
Madrid, mediante la solicitud del correspondiente visado, a la que se acompaar la siguiente
documentacin:

Memoria explicativa de la actividad a desarrollar, que contendr, como mnimo, los

objetivos, metodologa, programa de inversin, perfil de la poblacin a atender y
capacidad asistencial.
Documento acreditativo de la personalidad del solicitante y, en su caso, de la
representacin que ostente. Si se trata de una persona jurdica se acompaarn
certificaciones de los acuerdos adoptados en relacin a la creacin, modificacin o
traslado del servicio o centro.
Documento acreditativo de la propiedad o del derecho de utilizacin del inmueble
afectado, que en todo caso deber garantizar la viabilidad del proyecto presentado.
Proyecto bsico debidamente visado, cuando fuese necesaria la realizacin de obras de
reforma o nueva planta y, en caso contrario, un conjunto de planos levantados por tcnico
competente que definan en planta, alzado y secciones, el estado actual del edificio.
Proyecto de equipamiento justificativo.
Estudio econmico-financiero, exponiendo las fuentes de financiacin y el plan econmico
para su sostenimiento.
Proyecto de plantilla de personal, con especificacin de las categoras profesionales y su
adscripcin, segn horarios y turnos, a los distintos servicios internos del centro. Se
especificar, en su caso, si se cuenta con personal voluntario colaborador.
Estatutos de la entidad titular, si fuese una persona jurdica y no hubiese solicitado an su
inscripcin en el Registro de entidades, servicios y centros.
Como se ha indicado al principio de este apartado, una vez obtenido el visado, concedidas
las licencias municipales y realizadas las obras correspondientes, se solicitar la autorizacin
administrativa, que faculta para el inicio de la actividad solicitada.

C.4.2. Subvenciones en los distintos mbitos

Tras una bsqueda exhaustiva de ayudas o subvenciones para la constitucin de nuestro

negocio, no hemos encontrado ninguna ayuda directa. Existe una subvencin para centros que
presten servicios de atencin y cuidado a personas mayores, pero sus destinatarios exclusivos
son entidades sin nimo de lucro; que no es el caso de la mercantil Chronos Club-LifeCare
Services, S.L.

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C.5. Rgimen fiscal

C5.1. Anlisis del coste fiscal del beneficio de la actividad en funcin de la forma
jurdica elegida

Tanto si optamos por la sociedad limitada como por la annima, el coste fiscal del beneficio
es el mismo; puesto que en ambos casos las ganancias tributan por el Impuesto de Sociedades.
Dicha tributacin ser analizada y explicada de forma detallada en el apartado siguiente:
Beneficios fiscales aplicables y rgimen fiscal de las entidades de reducida dimensin.

La diferencia en el coste fiscal del beneficio de la actividad vendra en caso de optar por una
sociedad civil, ya que en dicho supuesto cada uno de los socios debera declarar su parte
correspondiente de las ganancias de forma separada, individual e independiente de los dems
socios (rgimen de imputacin de rentas) en su declaracin del Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas segn se establece en la Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Fsicas y de modificacin parcial de las leyes de los
Impuestos sobre Sociedades, sobre la Renta de no Residentes y sobre el Patrimonio.

C.5.2. Beneficios fiscales aplicables. Rgimen fiscal de las entidades de reducida

dimensin

Nuestra sociedad sera una empresa de reducida dimensin puesto que el importe neto de la
cifra de negocios es inferior a 10 millones de euros (para periodos impositivos iniciados a partir de
2.011), de acuerdo con lo dispuesto en el Real Decreto-ley 13/2010, de 3 de diciembre, de
actuaciones en el mbito fiscal, laboral y liberalizadoras para fomentar la inversin y la
creacin de empleo. Dicha norma establece que los incentivos fiscales de las empresas de
reducida dimensin sern aplicables en los tres perodos impositivos inmediatos y siguientes a
aqul perodo impositivo en que la entidad cumpla dicho requisito de cifra de negocio.

Las ventajas fiscales de las empresas de reducida dimensin:

- Tipo impositivo

La principal ventaja fiscal de las empresas de reducida dimensin es que tributan a un tipo
diferente del general, por la parte de base imponible comprendida entre 0 y 300.000 euros, al tipo
del 25%; y por el exceso al tipo del 30%.

Cuando el perodo impositivo tenga una duracin inferior al ao, la parte de la base imponible
que tributar al tipo del 25 % ser la resultante de aplicar a 300.000 euros la proporcin en la que
se hallen el nmero de das del perodo impositivo entre 365 das, o la base imponible del perodo
impositivo cuando esta fuera inferior.

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 - Libertad de amortizacin elementos nuevos del activo material fijo.

Las inversiones en elementos nuevos del inmovilizado material y de las inversiones

inmobiliarias afectos a actividades econmicas, puestos a disposicin del sujeto pasivo en los
perodos impositivos iniciados dentro de los aos 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015, podrn ser
amortizadas libremente. La deduccin no estar condicionada a su imputacin contable en la
cuenta de prdidas y ganancias25

- Amortizacin acelerada de inmovilizado material nuevo y del inmovilizado inmaterial

Estos bienes podrn amortizarse fiscalmente en funcin del coeficiente que resulte de
multiplicar por 2 el coeficiente de amortizacin lineal mximo previsto en las tablas de
amortizacin oficialmente aprobadas.

El fondo de comercio, las marcas y los derechos de traspaso podrn amortizarse fiscalmente
en un 150% de su amortizacin contable.

- Provisin para insolvencias

Las empresas de reducida dimensin podrn dotar una provisin global que no exceda del
1% sobre el saldo de deudores que tengan al final del ejercicio, excluidos aquellos sobre los que
se haya dotado provisin para insolvencia individual, de acuerdo con el rgimen general del
impuesto, y aquellos crditos sobre los que la provisin que se pudiera dotar no sera fiscalmente
deducible (por ej.: adeudados por entidades pblicas).

- Amortizacin acelerada para los bienes objeto de reinversin

Los elementos del inmovilizado material en los que se reinvierta el importe obtenido en la
transmisin de otros elementos del inmovilizado material, podrn amortizarse en funcin del
coeficiente que resulte de multiplicar por 3 el coeficiente de amortizacin lineal mximo de las
tablas de amortizacin fiscalmente aprobadas.

- Contratos de arrendamiento financiero

Los contratos de leasing tienen las mismas caractersticas que en una empresa normal, con
alguna salvedad:

Es gasto fiscalmente deducible la carga financiera.

Es deducible la parte de cuota de recuperacin del bien, en el importe de aplicar al coste

del bien el triple del coeficiente de amortizacin lineal mximo de las tablas.

Los excesos de recuperacin del coste que no hayan podido deducirse, se deducirn en los
perodos impositivos siguientes, con el mismo lmite del triple del coeficiente de amortizacin.

25
Segn lo establecido en la Disposicin Adicional Undcima del Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el
que se aprueba el texto refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades.

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C.6. Costes de constitucin de la sociedad

A efectos de la constitucin de la sociedad y en cumplimiento de los requisitos legales, se

han incluido los costes de Notario y de Registro Mercantil de acuerdo con las tasas establecidas
para dichos actos que han sido modificadas y actualizadas por el Real Decreto-ley 13/2010, de 3
de diciembre, de actuaciones en el mbito fiscal, laboral y liberalizadoras para fomentar la
inversin y la creacin de empleo.

En este sentido, los conceptos de gasto en que incurre la sociedad son:

- La constitucin de la sociedad ante notario, la cual tendr un coste estimado de 150

euros.

- La inscripcin de la sociedad en el Registro Mercantil, adquiriendo as personalidad

jurdica propia; dicho trmite tendr un coste de 100 euros.

- La constitucin de sociedades est exenta de tributacin por el Impuesto sobre

Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados26.

26 Real Decreto Legislativo 1/1993, de 24 de septiembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley del Impuesto
sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados.

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C.7. Rgimen laboral

C.7.1. Coste laboral de la contratacin.

Los empleados que van a ser contratados por la empresa cotizarn por el Rgimen General
de la Seguridad Social, de acuerdo con lo establecido en la Real Decreto Legislativo 1/1994, de
20 de junio, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad
Social.

La normativa vigente impone a las empresas la obligacin de cotizar por sus empleados,
estableciendo adems unas bases de cotizacin mnimas y mximas, sobre las que se aplican
unos porcentajes en funcin de cada concepto o contingencia cubiertas.

As el coste para la empresa de estas cotizaciones ser:

- El 23,60% de las bases de cotizacin de cada empleado por contingencias comunes.

- El 5,5% sobre la base cotizable para sufragar el coste de la cobertura de desempleo y un

0,20% para el Fondo de Garanta Salarial (FOGASA).

Los conceptos y tipos generales figuran en la tabla siguiente:

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 Fuente: Pgina web de la Seguridad Social.

C.7.2. Beneficios sociales aplicables

Las empresas, cada vez ms, ofrecen otro tipo de beneficios muy bien valorados y exigidos
por los trabajadores a la hora de elegir su lugar de trabajo y dnde desarrollarse profesionalmente.
Chronos Club tampoco ha querido quedar rezagada en este aspecto y ha diseado un plan de
beneficios sociales dirigidos a sus empleados que se encuentren en la parte alta de la escala
jerrquica, concretamente, las acciones y ventajas tiene como destinatarios a los empleados de
las categoras profesionales A-1, A-2 y B que estn contratados a jornada completa.

El programa de beneficios sociales de la empresa consistir en:

- Un complemento de transporte de 90 euros mensuales.

- Horarios flexibles para permitir conciliar la vida laboral y familiar, slo supeditados a las
necesidades organizativas y de gestin de la plantilla.

- En particular, el Director General y el Director Tcnico (categoras profesionales A-1 y A-2)

sern beneficiarios de un seguro mdico privado sufragado por la empresa.

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 El coste total para la empresa del programa de beneficios sociales ha sido estimado en
6101,52 euros. De los cuales, 5.400 euros corresponden al complemento de transporte y 701,52
euros a las primas del seguro privado de cobertura sanitaria.

La eleccin de estas dos medidas de beneficios sociales para los empleados se justifican
principalmente por motivos fiscales, pues estn exentas del Impuesto sobre la Renta de las
Personas Fsicas, y nuestros trabajadores no tendrn cargo fiscal extra alguno por beneficiarse de
ellas.

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D. Anlisis Econmico y Financiero

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D.1. Metodologas empleadas

D.1.1.Descuento de Flujos de Caja

Los flujos de caja son en la actualidad uno de los principales conceptos en Finanzas, ya que
se considera que el valor de un activo reside en su capacidad para generar, de forma directa o
indirecta, flujos de caja.

Un flujo de caja se define como un movimiento monetario que cambia el saldo de dinero
acumulado, es decir, constituye el movimiento de dinero que efectivamente entra o sale. Es
generalmente aceptado que un flujo de caja positivo representa una entrada de recursos que
aumenta la tesorera, y lo contrario, un flujo de caja negativo, una salida de recursos.

Considerando como activo un elemento de valor econmico que genera ingresos y/o costes,
como por ejemplo, una empresa, un proyecto o un equipo; es posible entender que los flujos de
caja permiten establecer un proceso de estimacin de valor de dichos activos a travs de un
modelo matemtico utilizado en un determinado momento.

Las tcnicas dinmicas de valoracin de empresas consideran a la misma como un proyecto

de inversin; siendo, por tanto, la valoracin realizada, el resultante de la actualizacin de los
rendimientos futuros que se espera obtener.

Si atendemos a los principios contables, el origen de los flujos de caja de una empresa o
proyecto est asociado a tres tipos de actividades:

Operacional se refiere al flujo de caja generado por las operaciones de una empresa,
como por ejemplo, ingresos, gastos administrativos, etc. El flujo de caja operacional est
directamente asociado a la Cuenta de Prdidas y Ganancias, y a variaciones en el fondo
de maniobra.
Financiacin actividades de financiacin, consistentes en obtener recursos o en su
devolucin, como pueden ser: un prstamo, una aportacin de capital o el pago de una
deuda. El flujo de caja financiero estar directamente asociado a como la empresa o
proyecto financia sus necesidades de recursos y paga sus obligaciones con bancos e
inversores. Hay dos fuentes de financiacin posibles: accionistas y entidades financieras.
Inversin las actividades de inversin constituyen la forma en que la empresa invierte
sus recursos en activos que generarn beneficios futuros; como pueden ser: una nueva
mquina en una lnea de produccin, fondo de maniobra, actividades de investigacin y
desarrollo, etc. Las inversiones, en principio, son hechas con la finalidad de obtener un
aumento del beneficio.
El Flujo de Caja Libre (Free Cash Flow) corresponde a la suma del flujo de caja operacional y
el flujo de inversin. Sin entrar en detalles ms complejos, puede decirse que es el flujo de caja
disponible para el pago de las fuentes de financiacin, es decir, tenedores de deuda e inversores.

El mtodo del Descuento de Flujos de Caja (DFC), para definirlo de una forma muy
simplificada, estima el valor de una empresa o proyecto a travs de la suma de los flujos de caja
libre descontados por el coste medio ponderado de capital (WACC27).

Al valor estimado por este modelo habitualmente se le llama Enterprise Value o Valor de las
Operaciones, siendo este valor en parte de los accionistas (equity) y parte de las fuentes de deuda
(debt).

27 WACC, del ingls Weighted Average Cost of Capital.

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 El WACC corresponde, en el modelo, a una tasa media de los costes de financiacin de
dicha empresa o proyecto y tendr en cuenta las caractersticas de riesgo y rentabilidad que lleva
inherentemente asociadas.

El esquema inferior pretende representar el concepto del mtodo DFC:

Flujos de Caja
(futuros)

Valor
de la
Deuda

Valor
Descuento
Valor de las
por WACC
del Operaciones
Accionista

El modelo DFC rene algunas ventajas, entre las que destacan:

Es un modelo que se estima con base a los componentes que generan valor a la
empresa.
Es un modelo que ayuda a identificar las variables con mayor impacto en la creacin de
valor.
Puede ser utilizado en distintos niveles de agregacin, es decir, desde un grupo de
empresas hasta una sola empresa o proyecto aislado.

La estimacin del valor de dicho plan de negocio ser obtenido a travs de:

=
(1 + )

en el que FCLt representa el flujo de caja libre estimado en el periodo t y WACC corresponde al
coste medio ponderado del capital.

El WACC funciona como la tasa de descuento ponderada entre el coste del capital aportado
por los accionistas (Ke cost of equity) y el coste de la deuda (Kd cost of debt). La estimacin
del WACC puede ser traducida a travs de la ecuacin que presentamos a continuacin:

!+ (1 #) $
=
!+$
en la que:

Ke representa el coste de capital de los recursos propios,

Kd corresponde al coste de la deuda,

t representa el tipo impositivo (impuesto de sociedades),

E representa el total del capital propio (equity) y

D representa el montante total de la deuda (debt).

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 El coste de capital de los accionistas es habitualmente estimado a travs del CAPM (Capital
Asset Pricing Model), modelo que estima el retorno esperado por los accionistas dado el riesgo y
el coste de oportunidad de invertir en otra empresa, proyecto o activo.

A su vez, el coste de la deuda se estima directamente a travs de la media de coste de los

prstamos obtenidos de entidades financieras.

A modo de resumen, la evaluacin realizada por el mtodo DFC se basa entonces en el

supuesto de que el valor de un negocio depende de los beneficios futuros que se van a generar,
descontados del valor presente, a travs de la utilizacin de una tasa de descuento apropiada, la
cual refleja los riesgos inherentes a los flujos estimados.

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D.2 Hiptesis Financieras

Con el objetivo de poder efectuar un anlisis detallado de las proyecciones realizadas para la
Cuenta de Prdidas y Ganancias y el Balance de nuestra empresa, a lo largo de este apartado se
presentan las principales hiptesis utilizadas para los cinco primeros aos de funcionamiento del
negocio (periodo proyectado).

De igual modo, a continuacin se describen los principales supuestos y datos considerados

as como los resultados obtenidos, estructurados a lo largo de 5 subepgrafes:

Ingresos
Recoge la fuente de ingresos de la empresa (lnea de negocio), su modelo de ingresos y
las hiptesis utilizadas en la estimacin de los ingresos potenciales.

Costes Operativos
Detalla la estructura de costes operativos relevantes en la realizacin de las actividades
de Chronos Club, segregndolos en 3 categoras distintas: costes directos, costes
indirectos y servicios externos.

Inversin y Amortizacin
Estudio de las necesidades de inversin en activos y de las dotaciones a la amortizacin a
considerar a efectos de la Cuenta de Prdidas y Ganancias.

Deuda y Resultado Financiero

Detalla la evolucin de la deuda, de su coste y de su impacto a nivel de la Cuenta de
Prdidas y Ganancias.

Estudio del Beneficio

Analiza la evolucin de los principales mrgenes de la empresa, donde se destacan el
EBITDA, el EBIT y el BDT.

Estudio del Fondo de Maniobra

Anlisis del Fondo de Maniobra necesario y de los principales supuestos asumidos para
su estimacin.

D.2.1. Ingresos

Tal y como se ha mencionado en el apartado 4.1.3 El Envejecimiento Demogrfico a nivel

Mundial del bloque A: Estrategia y Organizacin, en Espaa se est produciendo un fenmeno
similar al de otros pases desarrollados del mundo: los cambios demogrficos y sociales estn
produciendo un incremento progresivo de la poblacin comprendida en el grupo de la
comnmente denominada tercera edad, situacin que es el resultado de dos efectos dispares:
una disminucin sustancial de la tasa de fecundidad y un aumento de la esperanza media de vida,
entre otros factores.

En torno al ao 2006, el nmero medio de hijos por mujer se situaba en 1,38, siendo que el
grueso principal de la pirmide poblacional lo compona los hijos del babyboom espaol, aqullos
nacidos aproximadamente entre 1957 y 1977.

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 Figura D.1. Grfico - Proyecciones de Poblacin en Espaa a 2050

Fuente: INE, Proyecciones de Poblacin a 2050

Entre los aos 2020 y 2040 los hijos del babyboom rondarn los 65 aos, lo que supondr
un espectacular aumento de la poblacin anciana. Esto supone que en 2050, se estima que
existirn en Espaa 14,7 millones de personas mayores, lo que supone un 33,5% de la poblacin
total prevista para dicho ao (casi el doble de lo que este grupo poblacional representaba en el
ao 2010).

Por otra parte, en pleno siglo XXI, el umbral de vida tras los 65 aos ser cada vez ms
largo, estimndose que un individuo una vez alcanzada la edad de referencia (65 aos) vivir, de
28
media, 16 aos ms si es hombre y 20 aos ms si es mujer . Es ms, los continuos y
sorprendentes avances mdicos y farmacuticos dificultan la tarea de realizar proyecciones sobre
el futuro respecto a la evolucin de la esperanza media de vida.

Consecuentemente, parece innegable que existir una demanda creciente de servicios

enfocados a las personas mayores, ya sean en su vertiente ms extrema, los servicios
residenciales y de cuidados mdicos continuados, o como apoyo y asistencia al desarrollo de su
vida diaria.

Incluso, ya hoy en da, se constata como hecho frecuente, sobre todo en los principales
ncleos urbanos, la existencia de listas de espera para poder ingresar en residencias de mayores
o centros de da un claro indicador de la restringida oferta disponible de plazas para atender
debidamente a la creciente demanda, situndose el nivel medio de ocupacin de dichos centros
en ratios cercanos al 100%.

Tal y como se menciona en el captulo 2.2 Propuesta de Valor y Servicios Ofertado del
bloque A: Estrategia y Organizacin, la actividad de Chronos Club se basa en la gestin de un
centro de estancia y ocio para mayores, orientado a la satisfaccin de las necesidades de un
cliente de nivel socioeconmico alto.

Si atendemos a las caractersticas del negocio, resulta evidente que los ingresos que va a
obtener nuestra empresa estn limitados por dos variables clave:

Cuota mensual a cobrar por usuario, es decir, el precio cobrado al cliente con
periodicidad mensual por el uso y disfrute de los servicios prestados.
Nivel de ocupacin del centro, esto es, la cantidad de plazas que estn ocupadas frente
a la capacidad mxima del centro.

28 Datos INE, Eurostat y estudio Perspectivas de futuro de los recursos de atencin a la dependencia de Deloitte (2006).

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 Respecto a la cuota mensual, hay que tener en cuenta sobre todo aspectos relativos al nicho
de mercado a que dirige nuestro centro exclusivo y las propuestas de valor de la competencia.
Aunque por una parte va orientado a un segmento Premium y se pretende transmitir la percepcin
de los servicios ofertados como alto valor, el precio que se fije estar siempre limitado por el
importe que cobran otros competidores del sector que tambin ofrezcan residencia (estancia da y
noche); pues en caso contrario nuestra oferta de servicio puede ser vista como excesivamente
cara y no tener xito.

En la tabla siguiente podemos observar los precios cobrados por los principales centros que
operan en el rea de la ciudad de Madrid y que se dirigen a un segmento de clientes similar o
cercano al buscado por Chronos Club:

Figura D.2. Tabla - Precio Mensual por Usuario

Empresa Residencia(1) Centro de Da(2)

Centro Domus Mirasierra 1800 - 2300 No tiene
(3)
Sanitas Residencial 2000 - 2800 700
Ballesol 2000 800 - 900
SAR Quavitae 2500 800
Sanyres 1900 - 2000 No tiene
Residencia Pinar de Aravaca 2700 900
Residencia MonteHermoso 2800 - 3000 700 - 800

Fuente: Elaboracin propia, datos recogidos a Julio 2011.

Notas:
(1) Considerando estancia en habitacin individual.
(2) En la oferta encontrada, los centros de da se encuentran integrados en infraestructuras de centros residenciales de
mayores.
(3) Slo media jornada (de 9-14h).

Por lo tanto, atendiendo a su propuesta altamente diferenciada de la competencia y a la

exclusividad de los servicios ofertados (limitados a 100 plazas), Chronos Club fijar el precio del
servicio en funcin del servicio contratado:

Figura D.3. Tabla - Precio Mensual por Usuario; segn servicio contratado

Pack Cuota Inicial /mes Horario

Sunrise Gold 1.800,00 450,00 Maana
Sunset Gold 1.800,00 450,00 Tarde
Platinum 1.800,00 800,00 Todo el da

Desde esta perspectiva, el objetivo a perseguir por parte de nuestro equipo directivo ser
siempre el de acercar la ocupacin del centro a su nivel mximo y mitigar o evitar, en la medida de
lo posible, cualquier periodo de capacidad ociosa, con la finalidad de maximizar los ingresos.

Cabe tambin destacar que para nuestro centro, la capacidad de generar ingresos es
limitada, ya que una vez ocupadas todas las plazas disponibles en el mismo, en principio no hay
posibilidad de generar ms ingresos.

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 Esta aparente limitacin, que supone un reto para la gestin del centro, puede ser superada
a travs de una adecuada poltica de expansin del negocio. Una vez alcanzada la
implementacin estratgica y operativa del Chronos Club Madrid; y comprobada la solidez y
viabilidad del modelo de negocio, la empresa se planteara la creacin de otros centros de ocio
similares ubicados en emplazamientos estratgicamente seleccionados beneficindose estos
nuevos proyectos de la experiencia adquirida, de la imagen y prestigio generada en el mercado y
de potenciales sinergias o economas de escala.

Adems, tambin se puede llevar a cabo un crecimiento orgnico de las lneas de negocio.
Es decir, aprovechando como ventaja la consolidacin de un contacto y una relacin cercana con
las personas mayores de alto poder adquisitivo, se pueden ofrecer una serie de servicios
adicionales y en colaboracin con entidades externas, como podran ser la organizacin de viajes,
la prestacin de servicios en el hogar y/o el asesoramiento personal.

De este modo, y centrndose en el periodo inicial del modelo de negocio (a que se refieren
las estimaciones financieras aqu detalladas), se utilizan tres escenarios como soporte de las
proyecciones realizadas: escenario pesimista, escenario normal y escenario optimista.

La diferencia fundamental entre los tres escenarios consiste en la diferente evolucin del
nivel de ocupacin de Chronos Club a lo largo del tiempo, suponiendo una mayor o menor
capacidad para atraer a clientes y, en consecuencia, determina su potencial para generar
ingresos.

En el escenario optimista, se supone que el centro desde el momento inicial, lograr una
elevada captacin de clientes del nicho de mercado a que se dirige; mientras que en el escenario
pesimista se contempla la existencia de dificultades para llegar a ese nicho de clientes potenciales
y convertirlos en usuarios de nuestro establecimiento, que se traducira en un menor nivel de
ocupacin de Chronos Club, existiendo capacidad ociosa.

La ocupacin estimada para cada escenario tiene en cuenta un anlisis estadstico realizado
a 63 Centros Residenciales, situados en 13 Comunidades Autnomas de Espaa, con un total de
8.057 plazas, realizado por la consultora Deloitte y que concluye que el nivel medio de ocupacin
de los centros residenciales es de un 90%29.

Teniendo en cuenta que la capacidad media de dichos centros es de 128 plazas frente 100
plazas del Chronos Club, y atendiendo a su concepto y ubicacin (cntrico barrio Alonso
Martnez), se considera factible y alcanzable un nivel de ocupacin prximo al 100%.

Figura D.4. Tabla - Ocupacin del Chronos Club (n de plazas ocupadas),

segn escenario

2012 2013 2014 2015 2016

93% 96% 100% 100% 100%
Escenario Optimista
(65) (67) (70) (70) (70)

76% 80% 88% 92% 95%

Escenario Normal
(53) (56) (62) (64) (67)

66% 73% 74% 77% 79%

Escenario Pesimista
(46) (51) (52) (54) (55)

29 Estudio Perspectivas de futuro de los recursos de atencin a la dependencia, Deloitte (Diciembre 2006).

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 En consecuencia, tomando como referencia el precio mensual fijado, la cifra de ingresos
anuales generados para cada escenario sera:

Figura D.5. Tabla - Evolucin de los ingresos anuales del Chronos Club,

segn escenario

2012 2013 2014 2015 2016 TACC

Escenario Optimista 825.840,00 849.942,86 888.000,00 888.000,00 888.000,00 1,83%

Escenario Normal 672.342,86 710.400,00 781.440,00 816.960,00 843.600,00 5,84%

Escenario Pesimista 583.542,86 646.971,43 659.657,14 685.028,57 697.714,29 4,57%

Figura D.6. Grfico - Evolucin de los ingresos anuales del Chronos Club,

segn escenario

Evolucin Ingresos
1.000.000,00
900.000,00
800.000,00
700.000,00
600.000,00
Euros

500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
2012 2013 2014 2015 2016
Escenario pesimista Escenario normal
Escenario optimista Logartmica (Escenario pesimista)
Logartmica (Escenario normal) Logartmica (Escenario optimista)

D.2.2. Costes Operativos

Para que nuestro negocio pueda generar ingresos, tendr que incurrir inherentemente en
costes que permitan el mantenimiento de su actividad operativa y prestar a sus clientes los
servicios ofertados.

Entre estos costes totales, se incluirn los costes directamente asociados a la prestacin de
sus servicios, as como otros gastos derivados del funcionamiento normal de la empresa.

Con la finalidad de poder conocer y analizar con mayor rigor las estimaciones se presentan
con dos tipos de costes:

Costes Directos - son aquellos costes que estn relacionados directamente con los
servicios que se prestan y que, como tal, son individualizadamente imputables a las
ventas que se han realizado.

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 Costes Indirectos - son aquellos costes generados como consecuencia de la
actividad operativa de la
a empresa en su conjunto y que, no pudiendo prescindir de
ellos, no estn directamente vinculados o anclados a los servicios finales ofrecidos al
cliente.
Para un anlisis exhaustivo de las caractersticas del modelo de negocio de Chronos Club y
de los costes relevantes en que hay que incurrir para desarrollar sus procesos operacionales
ope y
administrativos, fueron identificadas doce macro categoras de coste. Estas categoras abarcan
costes de naturaleza similar, as por ejemplo, suministros y mantenimiento englobara:
electricidad, agua, calefaccin, aire acondicionado,
acondicionado telefona,
a, as como los gastos relativos a
mantenimiento.

Por tanto, la estructura de costes utilizada a efectos de la estimacin realizada puede

representarse de la siguiente forma:

Figura D.7. Esquema - Definicin Costes

Costes Directos

Debido a que la principal

principal actividad de Chronos Club consiste en la prestacin de un servicio,
se han considerado como costes directos todos aqullos asociados a la remuneracin del
personal de atencin directa al cliente (ya sea en jornada completa o en jornada parcial), donde
do se
incluyen:

Auxiliares de Gerontologa
G
Enfermero
Mdico
Terapeuta Ocupacional
Fisioterapeuta
Psiclogo

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 Estos costes incluyen tanto sueldos brutos como todas las prestaciones sociales a cargo de
la empresa (Seguridad Social), adems de todas las acciones encaminadas a la prevencin de
riesgos laborales.

La estructura de recursos humanos de atencin directa se ajusta a la ocupacin media del

centro de mayores, por lo que es variable en cada uno de los escenarios. Para el primer ao

(2012), los costes estimados son de 240.008,21 en el escenario optimista, de 223.718,33 en el

escenario normal y de 188.138,57 en el escenario pesimista, que pasaran a ser de
243.608,33, 227.074,10 y 190.960,65, respectivamente, en el segundo ejercicio contable.

Dichas cifras representan, en el escenario optimista cerca de un 29,06% de las ventas en el

primer y 28,66% en el segundo ao, mientras que en la previsin normal representan un 33,27%
(2012) y un 31,96% (2013). En la estimacin pesimista, por su parte, el coste representara en el
primer y en el segundo ao un 32,24% y 29,52% de las ventas, respectivamente.

Resulta importante sealar que la estructura de recursos humanos estimada ha tenido en

cuenta la legislacin aplicable a las residencias y centros de mayores respecto a ratios de
atencin directa a mayores, aunque nuestro centro de lite, por su propio negocio y pblico
objetivo (de baja dependencia) no estara obligado. No obstante, de este modo se busca
garantizar un estndar superior de calidad y de servicio a nuestros clientes frente a la
competencia, importante argumento comercial a la hora de captar y fidelizar al usuario.

Es tambin por este motivo que los costes de RRHH de atencin directa no presentan una
proporcionalidad lineal con los ingresos, ya que, aunque se ajuste dicha estructura al nivel
esperado de ocupacin, no es posible ni deseable (por la estrategia adoptada por Chronos Club y
por cuestiones operacionales) hacer repetidos cambios en esta plantilla.

Respecto a costes variables sobre ventas se han considerado tambin todos los costes
respectivos a alimentacin, que es una parte del servicio que se ofrece al cliente. El catering se
presta en rgimen de subcontratacin por parte de nuestra empresa, y esta partida de gastos se
considera variable, es decir, se imputa a diario y en base al nmero de clientes a los que hay que
prestar el servicio de manutencin.

Para el primer ao, dicho servicio representa un coste de 91.843 en el escenario

optimista, de 69.538 en escenario normal y de 60.354 en el escenario pesimista. Los totales
por este concepto representan un 10%, 11% y 10% respectivamente frente a los ingresos
obtenidos. Su peso sobre los ingresos variar en funcin del nivel de ocupacin, puesto que es un
coste directamente relacionado con la actividad.

Otros costes asociados a las ventas son aquellos vinculados a las actividades que sern
impartidas en Chronos Club, ya sean las clases culturales (de historia, de economa, de arte, etc.)
o bien otras actividades que se realicen. Esta partida se encuentra estimada por un importe total
de 160.000 en el primer ao, los cuales tambin vana a depender del nivel de ocupacin.
Incurriendo en el primer ao en el escenario optimista en 160.000, 121.142 para el escenario
normal y 105.142 en el pesimista. Asimismo, en el escenario optimista dicha partida de gasto
representa un 19,37% de las ventas en el primer ao y un 19,11% en el segundo ao. Para una
ocupacin normal, dicho gasto se cifra en 18,02% y 18,29% de las ventas; mientras en es el
escenario pesimista, al disminuir los ingresos, su peso ser evidentemente mayor: 18,02% el
primer ao y un 18,29% el segundo ao.

Atendiendo a todos los costes considerados y teniendo en cuenta lo anteriormente descrito,

las estimaciones nos muestran que la partida de costes directos, en un escenario normal se
situara en 414.40,02 en 2012 y alcanzara los 491.379,37 en 2016:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 168

 Figura D.8. Tabla - Evolucin del Total de Costes Directos

2012 2013 2014 2015 2016 TACC

Escenario Optimista 491.851,96 499.229,74 506.718,18 514.318,96 522.033,74 1,50%

%Ingresos 59,56% 58,74% 57,06% 57,92% 58,79%

Escenario Normal 414.400,02 431.571,23 458.801,25 476.217,18 491.379,37 4,35%

% Ingresos 61,64% 60,75% 58,71% 58,29% 58,25%

Escenario Pesimista 491.851,96 499.229,74 506.718,18 514.318,96 522.033,74 1,50%

% Ingresos 84,29% 77,16% 76,82% 75,08% 74,82%

Figura D.9. Grfico - Evolucin de los Costes Directos, escenario Normal

Costes Directos
600

500
Costes Directos (mil )

400
234 237
230
300 224 227

200
145 154 161
121 130
100
70 75 83 88 93
0
2012 2013 2014 2015 2016

Alimentacin Cursos RRHH Atencin Directa

Costes Indirectos

Como costes indirectos se han considerado todos los costes incluidos en servicios
exteriores y, adems, la parte de estructura de recursos humanos que se considera asociada al
apoyo y gestin en la empresa.

La estructura de recursos humanos de apoyo y gestin del Club consta de cuatro personas:

Director General
Director Tcnico
Responsable Administrativo
Auxiliar de Limpieza e Higiene.

En esta partida se incluyen los sueldos brutos, las prestaciones sociales que corren a cargo
de la empresa (Seguridad Social), las acciones de prevencin de riesgos laborales, adems de los
complementos por cargo de direccin y por conduccin de vehculos (de acuerdo con el
establecido por el respectivo convenio aplicable30).

30 Convenio colectivo del Sector de Residencias y Centros de Da para Personas Mayores de la Comunidad de Madrid,
publicado en el BOCM del 06 de Diciembre de 2003.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 169

 Para el primer ao, dicha cifra se sita en torno a 89.210,18, evolucionando hasta
90.548,33 en el 2013. Esto quiere decir que este subepgrafe representa, en el escenario normal,
un 13,27% de las ventas del 2012 y un 12,75% del 2013.

Por su parte, los servicios exteriores comprenden 7 de las macro categoras arriba
esquematizadas como costes indirectos:

Arrendamiento del Inmueble

Corresponde al alquiler del local donde est ubicado el centro en s mismo, siendo uno de
los costes ms relevantes.
Renting de Vehculos
Se incluye el alquiler operacional (renting) de dos vehculos de pasajeros, que permiten
prestar el servicio de transporte de los clientes, y en caso de ser requerido, daran soporte
a tareas logstico-administrativas del propio centro.
Renting de Equipos de Impresin
El principal equipo de impresin del centro (multifuncin) se adjudicar a travs de renting,
modalidad que proporciona una mayor eficiencia, al garantizar su continua operacin y
una disminucin de la carga administrativa relacionada con la gestin del equipo y de sus
consumibles.
Primas de Seguros
Se han tenido en consideracin dos plizas de seguro, una multirriesgos y otra
especficamente de cobertura de la responsabilidad civil, debido a que la principal
actividad del Chronos Club es la prestacin de servicios a personas mayores y en
consecuencia existen riesgos inherentes a las distintas actividades desarrolladas.
Publicidad y Relaciones Publicas
De acuerdo con el posicionamiento de nuestro centro exclusivo es bastante importante
realizar una cuidadosa comunicacin interna y externa, de modo a que se garantice su
entrada en el mercado con notable xito.
En este sentido, se tuvo en consideracin una cifra relevante en el primer ao, donde las
acciones de publicidad, comunicacin y relaciones pblicas debern ser ms intensas,
seguida de un presupuesto de acciones de mantenimiento en los aos siguientes que
supondrn en torno a un 50% de la cifra del primer ao.
Suministros y Mantenimiento
Se incluyen en esta categora los suministros corrientes (habitualmente designados por
commodities), como la electricidad, el agua, el gas y la calefaccin, as como las
actividades derivadas del mantenimiento necesario. Estos costes fueron estimados
atendiendo a la capacidad y superficie de Chronos Club y utilizando como base la
informacin obtenida de un informe de la consultora Deloitte31.
As mismo, se han tenido en cuenta los costes de telefona (cuatro lneas de telefona
mvil y una fija) y de acceso internet ADSL, tomando como referencia las tarifas estndar
vigentes en el mercado.
Notario y Registro Mercantil
A efectos de la constitucin de la Sociedad y del cumplimiento de los requisitos legales
(registro de cuentas anuales), se han incluido los costes de Notario y de Registro Mercantil
de acuerdo con las tasas establecidas para dichos actos. En el coste del Notario, adems
del coste de constitucin de la sociedad, se han incluido los costes relativos a las
Escrituras de Apoderamiento.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, las estimaciones determinan que la

partida de costes indirectos se cifra en 181.246,06 en 2012 y que alcanzara los 174.918,94 en
2016.

31 Estudio Perspectivas de futuro de los recursos de atencin a la dependencia, Deloitte (Diciembre 2006).

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 170

 Figura D.10. Tabla - Evolucin de los Costes Indirectos, escenario Normal

2012 2013 2014 2015 2016 TACC

Arrendamiento Inmueble 102.000,00 103.530,00 105.082,95 106.659,19 108.259,08 1,50%

%Ventas 15,17% 14,57% 13,45% 13,06% 12,83%

Renting de Vehculos 7.440,00 7.551,60 7.664,87 7.779,85 7.896,54 1,50%
%Ventas 1,11% 1,06% 0,98% 0,95% 0,94%

Renting de Eq. Impresin 1.200,00 1.218,00 1.236,27 1.254,81 1.273,64 1,50%

%Ventas 0,18% 0,17% 0,16% 0,15% 0,15%

Primas de Seguros 8.090,60 8.211,96 8.335,14 8.460,17 8.587,07 1,50%

%Ventas 1,20% 1,16% 1,07% 1,04% 1,02%

Pub. y RRPP 30.000,00 25.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 -15,91%

%Ventas 4.46% 3,52% 1,92% 1,84% 1,78%

Sumin. y Manten. (1) 15.951,00 16.188,68 16.429,92 16.674,77 16.923,31 1,49%

%Ventas 2,37% 2,28% 2,10% 2,04% 2,01%

Notario y Reg. Merc. 613,46 56,00 56,00 56,00 56,00 -45,03%

%Ventas 0,09% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01%

Total Costes Indirectos 181.246,06 177.944,91 170.235,06 172.559,57 174.918,94 -0,88%

%Ventas 26,96% 25,05% 21,78% 21,12% 20,73%

(1) Se incluyen los costes de telecomunicaciones.

Figura D.11. Grfico - Evolucin de los Costes Indirectos, escenario Normal

Costes Indirectos
300

250
Costes Indirectos (mil )

63 58 49 49 50
200

150 89 91 92 93 95

100

50 102 104 105 107 108

0
2012 2013 2014 2015 2016

Arrendamiento Inmueble RRHH Apoyo y Gestin Otros Costes Indirectos

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 171

Evolucin de los Costes Operativos (excepto Amortizaciones)

Considerando el conjunto de los costes directos e indirectos, obtenemos la siguiente

evolucin de los costes operativos (sin incluir amortizaciones):

Figura D.12. Tabla - Evolucin de los costes operativos del Chronos Club,

segn cada escenario

2012 2013 2014 2015 2016

Escenario
Optimista 762.308,20 767.722,98 768.859,80 780.163,68 791.637,11
Escenario
Normal 684.856,26 700.064,47 720.942,87 742.061,90 760.982,74
Escenario
Pesimista 620.990,61 642.544,30 645.509,95 662.487,80 676.014,63

Figura D.13. Grfico - Evolucin de los costes operativos,

segn escenario Normal

Costes Operativos
800
700
Costes Operativos (mil )

600 266 270

268 262
270
500
400
300
459 476 491
200 414 432

100
0
2012 2013 2014 2015 2016

Costes Directos Costes Indirectos

D.2.3. Inversin y Amortizacin de activos

La inversin en inmovilizado, ya sea material o inmaterial, se realizar en 2012 en su

mayora, ya que para la prestacin de nuestro servicio es necesario disponer de estos activos.

Por lo tanto, nuestra inversin inicial en 2012 ser de 56.451,74, suponiendo un incremento
del activo a partir de ao 2014.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 172

 De este modo, en 2014, 2015 y 2016 realizaremos inversiones por importe de 10.000 para
incrementar el mobiliario disponible tanto en las salas comunes del centro, como en maquinaria de
gimnasio. Consideramos una necesidad realizar estas inversiones puesto que con el transcurso de
los aos nuestro nivel de ocupacin va en aumento, y debemos garantizar la comodidad y el
acceso a los servicios a nuestros clientes.

En 2015 tambin se realiza una inversin adicional, y es la correspondiente a la renovacin

de Aplicaciones Informticas y Equipos para Procesos de la informacin que en 2014 se habrn
amortizado en su totalidad, por un valor de 6.496

Figura D.14. Tabla - Variacin del Inmovilizado y Amortizacin

2012 2013 2014 2015 2016

Variacin Inmovilizado 56.451,74 - 10.000,00 16.496,00 10.000,00
Amortizacin 10.435,37 10.435,37 12.102,04 13.768,71 15.435,37
Inversin/Amortizacin 5,41 - 0,83 1,20 0,65
Amortizacin/Inversin 0,18 - 1,21 0,83 1,54

Figura D.15. Grfico - Variacin del Inmovilizado y Amortizacin

Inversin/Amortizacin
60.000

50.000

40.000
Euros

30.000

20.000

10.000

0
2012 2013 2014 2015 2016

Variacin Inmovilizado Amortizacin

Logartmica (Variacin Inmovilizado) Logartmica (Amortizacin)

Por lo que finalmente, el importe total de la inversin es de 82.947,74 distribuidos entre las
siguientes partidas:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 173

 Figura D.16. Tabla - Inversin en Inmovilizado

Im porte Vida til (aos) % Deprecicacin Am ort. Anual

INMOVILIZADO INTANGIBLE
Propiedad Intelectual
Marca 250,00 10 25,00
Aplicaciones informticas
Contaplus 1.338,00 3 33% 446,00
Facturaplus 1.338,00 3 33% 446,00
Web 1.200,00 3 33% 400,00
INMOVILIZADO TANGIBLE
Equipos Procesos Informacin
8 Equipos para clientes 5.424,00 3 33% 1.808,00
4 Equipos para el personal 3.272,00 3 33% 1.090,67
3 Impresoras lser 420,00 3 33% 140,00
M obiliario
Despachos 3.450,00 6 17% 575,00
Sala Comn y Sala Exposiciones 14.940,00 6 17% 2.490,00
Maquinaria Gym (total) 50.373,74 6 17% 8.395,62
Otro Inmovilizado M aterial
Videoproyector 350,00 8 13% 43,75
Consola Wii 143,00 8 13% 17,88
LCD 42" 449,00 8 13% 56,13
TOTAL 82.947,74 15.934,04

Propiedad Intelectual recoge el coste de registro de la marca y logotipo en la Oficina

Espaola de Patentes y Marcas. Dicho coste, se amortizar en un plazo de 10 aos que es la
duracin que tiene el registro. Una vez transcurridos los 10 aos es necesario incurrir de nuevo en
esta inversin.

La partida Aplicaciones Informticas hace referencia a la adquisicin de de los programas

informticos Contaplus y Facturaplus necesarios para poder llevar un control de la actividad en el
departamento administrativo, as como tambin incluye el coste de creacin de la pgina web del
centro. Consideramos que la vida til de estos activos es de 3 aos porque sufren un proceso de
obsolescencia muy rpido. Hemos considerado un plazo de amortizacin de 6 aos, suponiendo
que al menos durante los 5 primeros aos de vida de Chronos Club no va a ser necesario sustituir
dichas aplicaciones.

En Equipos para Procesos de Informacin se incluyen adems de 4 equipos PC y 3

impresoras lser para el desarrollo de la propia actividad de la empresa, 8 equipos disponibles
para el uso de los clientes. Su amortizacin tambin se realizar al igual que las aplicaciones
informticas en 3 aos.

El Mobiliario, compuesto por los muebles de los despachos, la sala comn, la sala de
exposiciones y la maquinaria del gimnasio, se amortizar en un plazo de 6 aos.

Finalmente, Otro Inmovilizado Material, recoge elementos del inmovilizado que consideramos
necesarios para la prestacin de nuestro servicio, como son un video proyector, una consola Wii y
una pantalla LCD de 42. Estos elementos se amortizarn en un plazo mayor, 8 aos.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 174

D.2.4. Deuda Neta y Resultado Financiero

La financiacin del proyecto se realizar mediante la aportacin de capital social por importe
de 40.000,00 (10.000,00 aportados por cada uno de los 4 socios) y mediante la financiacin
ajena con un prstamo a largo plazo.

Entre las diferentes alternativas de financiacin con entidades financieras se han estudiado
como mejor alternativa de endeudamiento las siguientes:

Figura D.17. Tabla - Alternativas de Financiacin

Entidad Tipo prstamo Objeto Condiciones

Importe mximo: el necesario
Financiar la creacin
de una empresa por Plazo mximo de amortizacin: 7 aos
Bancaja Crdito 1 empresa
parte de un titular de Inters: Euribor 3 meses + 2,5 puntos (1,5 si la garanta es hipotecaria)
la Cuenta Joven
Comisin Apertura: 1,75% (garanta personal); 1,50% (garanta hipotecaria)
Importe mximo: 25.000

Destinado a crear o Necesario Plan Empresas que permita analizar la viabilidad del proyecto
hacer crecer el
Garanta Personal
negocio propio.
MicroBank
Microcrdito para negocios Dirigido a Plazo mximo de amortizacin: 7 aos
(La Caixa)
emprendedores,
Inters: 7,25% TAE
autnomos y
microempresas Comisin apertura y estudio: 1%

Comisin de cancelacin total o parcial: 0%

Importe mximo: 25.000

Necesario Plan Empresas que permita analizar la viabilidad del proyecto

Plazo mximo de amortizacin: 5 aos
Inversin en activo fijo
Caixa Galicia Microcrdito Posibilidad de acceder a 6 meses de carencia
y/o activo circulante
Inters: 4% fijo
Sin comisiones apertura y estudio

Sin comisiones por cancelacin anticipada

Importe mximo: 60.000
Destinado a
Graduados Plazo mximo de amortizacin: 8 aos
Supercrdito Establecimiento Universitarios que
Santander Tipo inters mixto: primer ao 9,95% TIN Fijo. Resto Euribor + 5,95%
Profesional deseen su propio
establecimiento Comisin apertura: 3%
profesional
Comisin de cancelacin y amortizacin anticipada: 1%

Financiacin exclusiva Importe mximo: 50.000

para empresas y Plazo mximo de amortizacin: 3 aos
autnomos que
Santander + Tu informtica 0% + Plan deseen adquirir o Posibilidad de acceder a 3 meses de carencia
ICO Avanza ICO renovar los equipos Inters: 0%
informticos y la
tecnologa de su Comisiones: 0%
negocio Modalidad: prstamo o leasing
Importe mximo: 60.000

Facilitar el acceso a Plazo mximo de amortizacin: 5 aos

una financiacin Inters: Euribor + 1,75/2,5% anual
Avalmadrid Emprendedores Avalmadrid preferente a los
emprendedores en la Comisin apertura: 0,5%
Comunidad de Madrid Gastos de estudio: 0,5%
Aval anual: 1,25%

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 175

 Entidad Tipo prstamo Objeto Condiciones

Financiacin orientada Importe: hasta 100% de la inversin hasta un mximo de 600.000

a autnomos, Plazo mximo de amortizacin: 7 aos con 2 de carencia para inversin
empresas y entidades
sin nimo de lucro, Plazo mximo de amortizacin: 3 aos con 1 de carencia para inversin
con necesidades de
Inters: Euribor 6 meses + 3%
financiacin de
ICO ICO SGR inversin y/o liquidez Aval anual: 1% del saldo vivo
que cuenten o puedan
contar con la Cuota social mutualista: 4%
consideracin de Comisin apertura: 0,5% importe solicitado, mnimo de 60
socio partcipe en una
Garantas: las que el ICO considere necesarias en funcin de la solvencia
de las SGR acogidas
del solicitante y de la viabilidad del proyecto. La SGR podr solicitar en su
a la lnea.
revisin garantas adicionales.

Para poder tomar la decisin de financiacin, hemos realizado simulaciones sobre las
opciones anteriormente expuestas y hemos obtenido los siguientes costes:

Figura D.18. Tabla - Comparativa del Coste de las Alternativas de Financiacin

ENTIDAD TIPO PRESTAMO PRINCIPAL COSTE TOTAL

Bancaja Crdito 1 empresa 40.000,00 8.546,44 8.546,44

Caixa Galicia Microcrdito 25.000,00 3.078,39

6.317,66
MicroBank (La
Microcrdito para negocios 10.442,00 3.239,27
Caixa)
Santander + ICO Tu informtica 0% + Plan Avanza ICO 4.558,00 -
6.250,16
Avalmadrid Emprendedores Avalmadrid 35.442,00 6.250,16

ICO ICO SGR 40.000,00 11.052,06 11.052,06

Santander Supercrdito Establecimiento Profesional 40.000,00 20.660,65 20.660,65

Comparando dichos costes, existen dos formas de financiacin que destacan por encima de
las dems:

Microcrdito Caixa Galicia por 25.000,00 de principal, junto con el Microcrdito para
Negocios de La Caixa por 10.442,00 de principal y Tu Informtica 0% de Santander
+ ICO por importe 4.558,00. Esta combinacin supone un coste de financiacin de
6.317,00.

Emprendedores Avalmadrid por 35.442,00 de principal y Tu Informtica 0% de

Santander + ICO por 4.558,00. Esta opcin suponer un coste de la financiacin de
6.250,16, y por ello ha sido la elegida.

La deuda neta refleja la situacin de endeudamiento financiero real de la empresa. Se calcula

deduciendo la tesorera y las inversiones financieras temporales de la totalidad de deudas
financieras.

La deuda neta en el momento de constitucin de Chronos club sera la siguiente:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 176

 Figura D.19. Tabla - Situacin Financiera Neta,

en el momento de constitucin de Chronos Club

SITUACIN FINANCIERA NETA

Tesorera 23.548,27
Prstamos a LP - 40.000,00
Deuda Financiera Neta - 16.451,74

Consecuencia de la anterior deuda financiera se ha proyectado el siguiente resultado

financiero:

Figura D.20. Tabla - Evolucin del Resultado Financiero, escenario normal:

2012 2013 2014 2015 2016

Ventas 672.342,86 710.400,00 781.440,00 816.960,00 843.600,00

Rdo. Financiero
2.009,60 1.650,75 1.271,55 870,85 447,43
(negativo)
Rdo. Financiero/Ventas 0,30% 0,23% 0,16% 0,11% 0,05%

Figura D.21. Grfico - Evolucin del Resultado Financiero

Resultado Financiero

2.500 0,35%
2.009,60 0,30%
2.000
1.650,75 0,25%
1.500 1.271,55 0,20%
Euros

1.000 870,85 0,15%

0,10%
447,43
500
0,05%

0 0,00%
2012 2013 2014 2015 2016

Rdo. Financiero (negativo) Rdo. Financiero/Ventas

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 177

 Se observa como a medida que transcurre el tiempo el resultado financiero disminuye, como
consecuencia de la amortizacin de la deuda. En general, el porcentaje que representa sobre las
ventas es bajo.

D.2.5. Estudio del Beneficio y Comportamiento de los Mrgenes

A continuacin presentamos un anlisis de la evolucin de los beneficios ms representativos

del Business Plan de Chronos Club, para cada escenario.

Escenario normal
Puede observarse como, en trminos absolutos, es a partir de 2014 cuando la empresa es
capaz de generar beneficios. En 2012 el resultado est penalizado por la fuerte inversin
inicial. Aunque en 2013, se obtiene beneficio en la realizacin de la actividad (EBITDA
positivo) no se alcanza un beneficio repartible positivo.

Figura D.22. Grfico - Evolucin del Beneficios, escenario Normal

Resultado
100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0
2012 2013 2014 2015 2016
-20.000

-40.000

EBITDA EBIT BDI Logartmica (EBITDA) Logartmica (EBIT )

Escenario pesimista:
En este escenario, a partir de las proyecciones realizadas puede observarse como, en
trminos absolutos, al igual que en el escenario normal, no se obtienen beneficios en
2012. Aunque en 2013 se alcanza un EBITDA positivo, debido a la amortizacin y a los
intereses financieros, no conseguimos obtener un resultado neto positivo. Dicha situacin
mejora a partir de 2014, pero el proceso de generacin de beneficios es lento en este
escenario.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 178

 Figura D.23. Grfico - Evolucin del Beneficios, escenario Pesimista

Resultado
40.000
30.000
20.000
10.000
0
-10.000 2012 2013 2014 2015 2016

-20.000
-30.000
-40.000
-50.000
-60.000

EBITDA EBIT BDI Logartmica (EBITDA) Logartmica (EBIT )

Escenario optimista:
Segn las proyecciones realizadas para este escenario, en trminos absolutos, no existen
prdidas a los largo del periodo proyectado. Al igual que en los escenarios anteriores, el
beneficio es inferior en 2012, aunque sin incurrir en prdidas.

Figura D.24. Grfico - Evolucin del Beneficios, escenario Optimista

Resultado
140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0
2012 2013 2014 2015 2016
EBITDA EBIT BDI Logartmica (EBITDA) Logartmica (EBIT )

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D.2.6. Fondo de maniobra

El fondo de maniobra necesario (FMN), fondo de rotacin necesario (FRN) o necesidades

operativas de fondos (NOF), hace referencia a las necesidades mnimas de fondo de maniobra
que la empresa necesita para asegurar la cobertura de las necesidades nacidas del ciclo de
explotacin.

Este importe vendr determinado por la cuanta de las partidas de clientes (cobros),
proveedores y acreedores (pagos), existencias y tesorera mnima. En las NOF de Chronos Club,
no existir la partida de existencias puesto que al ser una empresa de servicios no alberga datos
en dicha cuenta.

Por lo tanto, las NOF para los distintos escenarios sern las siguientes:

Escenario Normal

Figura D.25. Grfico - Evolucin de Necesidades Operativas de Fondos,

escenario Normal

Fondo de Maniobra
150.000
119.784,82

100.000
72.189,61
37.190,58
Euros

50.000
8.332,10
7.416,69

0
2012 2013 2014 2015 2016

-50.000
(55.080,62) (57.335,02) (60.880,75)
(63.175,71) (65.185,43)
-100.000
FME NOF Logartmica (FME)

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 Escenario Pesimista

Figura D.26. Grfico - Evolucin de Necesidades Operativas de Fondos,

escenario Pesimista

Fondo de Maniobra
0
2012 2013 2014 2015 2016
-10.000
-11.284,07
-14.799,96
Euros

-20.000
-20.703,94
-23.065,89
-30.000 -24.972,90

-40.000

-50.000 (46.977,25)
(50.040,15) (51.291,72)
(53.052,23) (54.365,93)
-60.000
FME NOF Logartmica (FME)

Escenario Optimista

Figura D.27. Grfico - Evolucin de Necesidades Operativas de Fondos,

escenario Optimista

Fondo de Maniobra
350.000 309.727,17
300.000
251.822,74
250.000
192.120,05
200.000
Euros

119.279,27
150.000
100.000 64.450,59
50.000
0
2012 2013 2014 2015 2016
-50.000
-100.000 (65.299,00) (66.246,39) (67.170,75) (68.214,80) (69.274,52)
FME NOF Logartmica (FME)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 181

 Puede resultar llamativo el hecho de que sean negativas, pero lo cierto es que no es de
extraar debido a que se trata de una empresa de servicios, en la cual el cobro se realiza al
contado y el pago a proveedores a 60 das de media.

Por otro lado, el fondo de maniobra existente es positivo, a excepcin del escenario
pesimista, lo que nos est indicando que parte del activo circulante est financiado con pasivo
circulante. Esta diferencia entre el FME y las NOF nos revela que existe un supervit de
financiacin en nuestra empresa.

D.2.7. Evolucin de la Tesorera

Las necesidades mnimas de caja de Chronos Club no son muy elevadas debido a que el
cobro por los servicios prestados se efecta al contado. En concreto, seran las siguientes para
cada uno de los escenarios durante los cinco aos:

Figura D.28. Tabla- Evolucin de las necesidades mnimas de tesorera,

segn cada escenario

2012 2013 2014 2015 2016

Escenario
13.290,80 13.490,16 13.692,52 13.897,90 14.106,37
Optimista
Escenario
11.197,90 11.661,90 12.397,71 12.868,32 13.278,03
Normal
Escenario
9.555,93 10.192,66 10.445,70 10.805,71 11.070,98
Pesimista

Resulta especialmente importante conocer la capacidad de la empresa para generar

tesorera. Para su clculo, hemos partido del flujo de caja libre (FCL) haciendo los ajustes
necesarios segn sean cobros o pagos para la obtencin del cash flow del ejercicio (CASH).

Escenario Normal:
NORMAL 2012 2013 2014 2015 2016

FCL -56.451,74 57.995,11 11.840,83 41.726,23 45.232,19 57.905,65

Variacin capital propio 40.000,00

Variacin remuneraciones ptes pago

Cobro-Pago de intereses
Variacin Deuda Financiera 40.000,00 -7.848,17 -8.207,02 -8.586,22 -7.467,59 -7.891,01
Variacin Reparto de Dividendos
Variacin Liquidacin de IVA
Variacin Impuestos por pagar -6.239,59 5.801,95 12.218,53 3.283,75 1.618,98
Variacin de clientes dudosos cobro
Variacin Acreedores inmovilzado

CASH 23.548,27 43.907,35 9.435,76 45.358,55 41.048,36 51.633,62

CASH ACUMULADO 23.548,27 67.455,61 76.891,37 122.249,91 163.298,27 214.931,89

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 Escenario Pesimista:
PESIMISTA 2012 2013 2014 2015 2016

FCL -56.451,74 29.549,01 8.390,76 4.186,86 5.319,14 11.376,98

Variacin capital propio 40.000,00
Variacin remuneraciones ptes pago
Cobro-Pago de intereses
Variacin Deuda Financiera 40.000,00 -7.848,17 -8.207,02 -8.586,22 -7.467,59 -7.891,01
Variacin Reparto de Dividendos
Variacin Liquidacin de IVA
Variacin Impuestos por pagar -12.473,18 10.558,43 2.108,15 1.781,90 -521,09
Variacin de clientes dudosos cobro
Variacin Acreedores inmovilzado

CASH 23.548,27 9.227,66 10.742,17 -2.291,21 -366,54 2.964,88

CASH ACUMULADO 23.548,27 32.775,93 43.518,10 41.226,89 40.860,34 43.825,23

Escenario Optimista:
OPTIMISTA 2012 2013 2014 2015 2016

FCL -56.451,74 127.340,30 64.182,44 82.553,71 68.419,72 67.063,62

Variacin capital propio 40.000,00
Variacin remuneraciones ptes pago
Cobro-Pago de intereses
Variacin Deuda Financiera 40.000,00 -7.848,17 -8.207,02 -8.586,22 -7.467,59 -7.891,01
Variacin Reparto de Dividendos
Variacin Liquidacin de IVA
Variacin Impuestos por pagar 12.771,71 4.761,73 8.908,21 -3.142,46 -3.179,17
Variacin de clientes dudosos cobro
Variacin Acreedores inmovilzado

CASH 23.548,27 132.263,84 60.737,16 82.875,70 57.809,68 55.993,44

CASH ACUMULADO 23.548,27 155.812,10 216.549,26 299.424,96 357.234,64 413.228,08

En los tres escenarios Chronos Club es capaz de generar tesorera y en los escenarios
normal y optimista no incurre en riesgo de no poder hacer frente a los pagos, puesto que dicha
tesorera siempre se encuentra en valores superiores al nivel mnimo que necesita la empresa. Sin
embargo, en el escenario pesimista, existe riesgo de no poder cumplir con las obligaciones con los
acreedores, puesto que la tesorera generada est por debajo de la mnima necesaria. Este riesgo
tambin se da puntualmente en el ao 2013 en el escenario normal. Sera necesario tomar
medidas de financiacin mediante un crdito que permita financiar las dificultades puntuales
surgidas en este mbito.

D.2.8. Punto Muerto

El anlisis del punto muerto o umbral de rentabilidad nos permite conocer el nivel de ventas
que debe alcanzar Chronos Club para no obtener beneficio ni prdida. De esta manera, podemos
estimar el volumen de ventas necesario para absorber todos los costes fijos y los costes variables
correspondientes al nivel de produccin en punto muerto. Es decir, sabremos el nmero de ventas
a partir del cual se comienzan a tener beneficios.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 183

 Figura D.29. Grfico - El punto muerto o umbral de rentabilidad (esquema)

En el escenario normal obtenemos que el punto muerto de Chronos Club en unidades

monetarias y fsicas32 es el siguiente para cada ao:

Figura D.30. Tabla - Evolucin del punto muerto,

segn escenario Normal

2012 2013 2014 2015 2016

Punto Muerto (um) 410.944,33 416.505,36 421.822,91 431.243,15 440.756,46
Punto Muerto (uf) 16 16 16 17 17

Figura D.31. Grfico - Evolucin del punto muerto, escenario Normal

Punto Muerto
900.000
800.000
700.000
600.000
Euros

500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016
PM (um) Ventas

32 Unidades fsicas redondeadas al siguiente nmero entero.

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 Para el escenario pesimista:

Figura D.32. Tabla - Evolucin del punto muerto,

segn escenario Pesimista

2012 2013 2014 2015 2016

Punto Muerto (um) 362.164,62 365.433,32 369.020,88 376.728,87 384.625,72

Punto Muerto (uf) 14 14 14 15 15

Figura D.33. Tabla - Evolucin del punto muerto, escenario Pesimista

Punto Muerto
800.000
700.000
600.000
500.000
Euros

400.000
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016
PM (um) Ventas
Logartmica (PM (um)) Logartmica (Ventas)

Y en el escenario optimista:

Figura D.34. Tabla - Evolucin del punto muerto,

segn escenario optimista

2012 2013 2014 2015 2016

Punto Muerto (um) 446.210,32 448.671,38 447.736,91 456.497,29 465.470,04
Punto Muerto (uf) 17 17 17 18 18

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 Figura D.35. Grfico - Evolucin del punto muerto, escenario Optimista

Punto Muerto
1.000.000
900.000
800.000
700.000
Euros

600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2012 2013 2014 2015 2016
PM (um) Ventas
Logartmica (PM (um)) Logartmica (Ventas)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 186

D.3 Valoracin del plan de negocio

D.3.1. Descuento de Flujo

Flujo de Caja Libre

El Flujo de Caja Libre (FCL) facilita la identificacin del efectivo disponible para accionistas y
proveedores de capital. Su resultado se estima una vez se han cumplido las obligaciones de
impuestos, provisin de reservas necesarias para el fondo de maniobra y tras la estimacin de los
recursos necesarios para inversiones de capital.

Para el anlisis de sensibilidad y riesgo del proyecto, se descuentan los flujos de caja libre a
una tasa de descuento determinada, para conocer el VAN (Valor (Valor Actual Neto) de la inversin.
Dicha tasa es el Coste Medio Ponderado del Capital, o WACC, conforme
conforme explicado en el captulo
1 Metodologas Empleadas de este mismo bloque.

D.3.1.1. VAN

El VAN es la diferencia entre el valor actual de los cobros menos el valor actualizado de los
pagos, de forma que se obtiene el valor actualizado de los flujos de caja esperados.

Los flujos de caja se descuentan a una tasa constante de la siguiente forma:

Donde A es el desembolso inicial, Q el flujo de caja libre proyectado

proyectado para cada ao e i
(coste del capital) la tasa de descuento que expresa la rentabilidad mnima que exigimos a la
inversin.

D.3.1.2. TIR

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de actualizacin que iguala a cero el valor actual
neto. El valor
or obtenido, k, mide la rentabilidad de la inversin.

Por lo que dependiendo de este valor tomaremos la decisin o no de invertir.

- Si k > i. La inversin es rentable. El coste es menor que la rentabilidad

obtenida.

- Si k < i. La inversin no es rentable,

rentable, el coste es mayor a la rentabilidad
obtenida.

- Si k = i. La inversin es neutral, desde un punto de vista econmico da los

mismo realizarla que no.

MBA-UCM
UCM | TFM Final Chronos Club 187
D.3.1.3. WACC

El Weighted Average Cost of Capital es un promedio ponderado de los costes de capital

utilizados para financiar las inversiones de la empresa, incluye tanto fuentes de financiacin
propias como ajenas.

Conforme referido en el captulo 2 (Metodologas empleadas), WACC viene determinado por

la siguiente ecuacin:

!+ (1 #) $
=
!+$
Donde:

Ke representa el coste de capital de los recursos propios,

Kd corresponde al coste de la deuda,

t representa el tipo impositivo (impuesto de sociedades),

E representa el total del capital propio (equity) y

D representa el montante total de la deuda (debt).

A su vez, Ke (coste del capital de los accionistas) suele determinarse a travs del modelo
CAPM (Capital Asset Pricing Model):

= %& + ' (%( %&)

Donde:

- Rf = prima libre de riesgo

- Rm = prima del mercado

- Siendo el coeficiente que mide el grado de sensibilidad de un valor

respecto al mercado.

Segn este modelo la rentabilidad de un ttulo individual es igual a la rentabilidad requerida

por el mercado para un ttulo sin riesgo ms una prima de riesgo multiplicada por el riesgo
sistemtico de dicho valor medido por su coeficiente .

D.3.2. Anlisis del proyecto de inversin

Para el anlisis del proyecto de inversin de Chronos Club hemos descontado los flujos de
caja al WACC del 10,15%. Esta cifra se ha obtenido tras la aplicacin de la frmula descrita en el
apartado anterior, segn las siguientes condiciones:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 188

 Figura D.36. Tabla - Condiciones consideradas en la estimacin del WACC

Condiciones consideradas en la
estimacin del WACC
Deuda (D) 40.000,00
Coste de la deuda (Kd) 5,67%
Recursos Propios (E) 40.000,00
33
Rentabilidad del mercado (Rm) 9,00%
Rentabilidad libre de riesgo (Rf) 5,35%
34
Beta 1,10
Beta apalancada () 1,47
Tipo impositivo (t) 25%

D.3.2.1. Valoracin por descuento de flujos de caja

Realizando el descuento de los flujos de caja libre de la empresa para los 5 aos de duracin
del proyecto, en cada escenario; a la tasa de descuento del 10,15% (WACC), obtenemos la
siguiente valoracin para cada escenario:

Escenario Normal:

Figura D.37. Tabla - Valoracin de Flujos de Caja, escenario Normal

2012 2013 2014 2015 2016

BDT -18.718,78 -1.312,94 35.342,66 45.193,91 50.050,84

Amortizacin y Provisin 10.435,37 10.435,37 12.102,04 13.768,71 15.435,37

Variacin Fondo de maniobra 66.278,52 2.718,40 4.281,54 2.765,58 2.419,43
Var Inversin Activo Fijo -56.451,74 -10.000,00 -16.496,00 -10.000,00
FCL -56.451,74 57.995,11 11.840,83 41.726,23 45.232,19 57.905,65

VAN 103.601,00
TIR 70%
Payback 1

33
Rentabilidad media histrica del mercado

34
La beta del sector de servicios mdicos la hemos obtenido de Damodarn Online.
(http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 189

 Escenario Pesimista:

Figura D.38. Tabla - Valoracin de Flujos de Caja, escenario Pesimista

2012 2013 2014 2015 2016

BDT -37.419,54 -5.744,24 580,20 5.925,92 4.362,64

Amortizacin y Provisin 10.435,37 10.435,37 12.102,04 13.768,71 15.435,37

Variacin Fondo de maniobra 56.533,18 3.699,63 1.504,61 2.120,52 1.578,97
Var Inversin Activo Fijo -56.451,74 -10.000,00 -16.496,00 -10.000,00
FCL -56.451,74 29.549,01 8.390,76 4.186,86 5.319,14 11.376,98

VAN -8.951,01
TIR 2%
Payback 5

Escenario Optimista:

Figura D.39. Tabla - Valoracin de Flujos de Caja, escenario Optimista

2012 2013 2014 2015 2016

BDT 38.315,13 52.600,32 79.324,96 69.897,58 60.360,06

Amortizacin y Provisin 10.435,37 10.435,37 12.102,04 13.768,71 15.435,37

Variacin Fondo de maniobra 78.589,80 1.146,75 1.126,71 1.249,44 1.268,18
Var Inversin Activo Fijo -56.451,74 -10.000,00 -16.496,00 -10.000,00
FCL -56.451,74 127.340,30 64.182,44 82.553,71 68.419,72 67.063,62

VAN 261.632,83
TIR 189%
Payback 1

En los escenarios normal y optimista obtenemos una TIR positiva y superior al coste de
capital (10,15%), lo que implica que el proyecto es rentable. Sin embargo, la TIR del escenario
pesimista es inferior al WACC, lo que implica que en este escenario la inversin no sera rentable.
La rentabilidad media del proyecto es de 86,84% (TIR media) y la desviacin de la TIR sera de
77,46%.

D.3.2.2. Anlisis Rentabilidad-Riesgo

Una vez calculados los tres escenarios (normal, pesimista y optimista), es necesario
determinar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos para poder realizar en anlisis
rentabilidad-riesgo.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 190

 Para la determinacin de dichos porcentajes, nos hemos basado en recientes estudios sobre
35
la situacin econmica actual tanto en Espaa como en el resto del mundo.

Estos estudios ponen de manifiesto lo siguiente:

A nivel de Espaa, no existen mejoras significativas en la economa como muestran los

siguientes datos, a pesar de la mejora en el consumo de los hogares.

- El PIB creci un 0,16% intertrimestral en el segundo trimestre de 2011. La tasa interanual

se recort en dos dcimas llegando al 0,7%.

- El consumo de los hogares avanz un 2,3% en tasa trimestral anualizada.

- El consumo pblico se ha recortado en el segundo trimestre respecto al anterior en un

9,3%.

- En cuanto a la oferta, servicios ha sido el sector que ha sustentado el crecimiento en el

segundo trimestre con un crecimiento del 1,9%. Industria ha descendido un 1,2% y
construccin ha reflejado la menor cada desde el inicio de la crisis, un -1,1%.

- Los datos relativos a empleo no son muy halageos puesto que en el segundo trimestre
de 2011 el desempleo ha aumentado en un 2,1% de acuerdo con la CNTR, dato muy
superior al reflejado por la EPA y las cifras de afiliacin a la Seguridad Social.

- La productividad por puesto de trabajo ha descendido un 1,5%, las remuneraciones

salariales lo han hecho un 1%.

Las expectativas en el contexto internacional, tampoco nos permiten prever una importante
recuperacin de la economa a corto-medio plazo. Los ltimos acontecimientos en los mercados
internacionales en relacin a las crisis de deuda pblica europea, han deteriorado notablemente
las expectativas de crecimiento.

- EEUU ha revisado sus cifras de crecimiento a la baja, transformando un escenario que

se crea de aceptable recuperacin en otro de casi estancamiento.

- La ralentizacin de la economa tambin est afectando a los pases emergentes, entre

ellos China, que ha moderado su crecimiento hasta el 9,5%.

Los signos poco favorables de recuperacin de la economa tanto a nivel nacional como mundial,
nos llevan a pensar en que el escenario actual es bastante pesimista.

Por otra parte, hemos de tener en cuenta que nuestro negocio se dirige a una parte de la
poblacin que est en crecimiento (como hemos puesto de manifiesto en el apartado 4.1.3 El
Envejecimiento Demogrfico a nivel Mundial del bloque A: Estrategia y Organizacin ) y nos
dirigimos a un sector de la poblacin alto, el cual no est tan afectado por la crisis como lo pueden
estar los segmentos de la poblacin con un poder adquisitivo medio-bajo.

Por tanto, teniendo en cuenta todo lo anterior, estimamos que la probabilidad de los escenarios
sera: un 42% para el escenario pesimista, un 33% el escenario normal y un 25% el escenario
optimista.

En funcin de los VAN calculados, podemos establecer unos intervalos de confianza entre
los que se pueden mover los resultados del proyecto segn los valores de la distribucin normal.

35
Perspectivas de la Economa Mundial, Fondo Monetario Internacional, Septiembre 2011; Informe sobre estabilidad
Financiera Mundial, Fondo Monetario Internacional, Junio 2011 y Previsiones Econmicas para Espaa 2011-12,
Direccin de Coyuntura y Estadstica (FUNCAS), Septiembre 2011

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 191

 Figura D.40. Tabla - Intervalos de confianza

INTERVALOS DE CONFIANZA
Lmite inferior Nivel Confianza Lmite superior

- 11.418,55 68,30% 203.092,78

- 118.674,22 95,40% 310.348,45

- 225.929,89 99,70% 417.604,11

El riesgo del proyecto es 1,12 veces superior a la rentabilidad esperada, si bien no es riesgo
demasiado elevado, no hay que perder de vista este indicador.

Por otra parte, la probabilidad de que el valor del proyecto sea mayor que cero es del
81,42%, por lo que el riesgo de insolvencia queda reducido a un 18,58%.

Figura D.41. Tabla - Valores del Anlisis Rentabilidad-Riesgo

MEDIAS Y DESVIACIONES TIR PROBABILIDAD MEDIA DESVIACIN

Escenario optimista 189% 25,00%

Escenario normal 70% 33,00% 86,84% 77,43%

Escenario pesimista 2% 42,00%

MEDIAS Y DESVIACIONES VALORACIN PROBABILIDAD MEDIA DESVIACIN

Escenario optimista 261.632,83 25,00%
Escenario normal 103.601,00 33,00% 95.837,11 107.255,67

Escenario pesimista -8.951,01 42,00%

D.3.2.3. Anlisis de Sensibilidad

Para concluir el estudio del proyecto de inversin, hemos realizado un anlisis de sensibilidad
para el escenario normal, en funcin de la variacin del WACC y de la inversin inicial, que nos
permite conocer el valor actual neto de la inversin si se dieran estas diferentes situaciones.

Figura D.42. Tabla - Tabla de sensibilidad segn el escenario normal

Tasa de crecimiento a perpetuidad

######### - 50.947,69 - 53.629,15 - 56.451,74 - 59.274,32 - 62.238,04 Euros

9,65% 111.248,99 108.567,53 105.744,94 102.922,36 99.958,64
WACC 10,15% 109.105,04 106.423,59 103.601,00 100.778,41 97.814,70
10,65% 107.006,93 104.325,47 101.502,88 98.680,30 95.716,58
11,15% 104.953,38 102.271,93 99.449,34 96.626,75 93.663,04

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 192

D.4. Anlisis Financiero y Econmico

Realizando una lectura previa de las cuentas anuales podemos hacernos una imagen de la
situacin de la empresa.

Vamos a efectuar el anlisis utilizando las cuentas obtenidas para el escenario normal, si
bien no es el que tienen una mayor probabilidad de ocurrencia, es el que nos permite obtener una
imagen menos sesgada de la situacin de la empresa.

Comenzando por el Balance de Situacin36, observamos cmo Chronos Club habr

conseguido duplicar su cifra de Activo, pasando de 115.314,01 en el ao 2012 hasta alcanzar la
cifra de 248.014,00 en 2016. Esta variacin viene determinada por los flujos de caja que ha
generado la empresa en el desempeo de su actividad, habiendo logrado incrementar ao tras
ao su cifra de tesorera.

Por otra parte, la empresa realiza inversiones en inmovilizado a partir del ao 2014, que se
traducen en un incremento en la cifra de Activo No Corriente. Al mismo tiempo, Chronos Club
contina con su proceso de amortizacin.

La cifra de la cuenta clientes es bastante baja, dado que el cobro de los servicios prestados
se efecta eminentemente al contado.

En cuanto al Patrimonio Neto, el capital social es de 40.000,00 totalmente desembolsado y

el cual se mantiene durante el quinquenio del proyecto. Si bien los resultados negativos del primer
ao estn penalizando los fondos propios generando una descapitalizacin, que a partir de 2014
se comienzan a absorber gracias al resultado positivo obtenido en el ejercicio, de manera que en
2016 se habrn conseguido compensar por completo, y en 2015 se comenzara a dotar la reserva
legal. De modo que en 2016 se habr logrado dotar el mnimo de reserva legal y se comenzarn a
dotar otras reservas, mejorando as la cifra de fondos propios.

El pasivo nos muestra que Chronos Club, adems, se ha financiado con un prstamo a largo
plazo, el cual se habr amortizado por completo en el ao 2016.

En el pasivo no corriente, la cifra de proveedores no muestra grandes cambios de un ao a

otro, por lo que parece que el importe de las compras no debera sufrir grandes variaciones.

La Cuenta de Prdidas y Ganancias37, pone de manifiesto que el importe neto de las ventas
se va incrementando, suponiendo una variacin entre 2012 y 2016 del 5,84% (TACC).

El resultado del ejercicio en 2012 y 2013 es negativo, dichas prdidas estn motivadas por la
propia iniciacin de la actividad. El resultado de explotacin muestra que Chronos Club no ha
conseguido cubrir todos los costes con el nivel de ventas del ao, lo que deja un resultado de
explotacin de negativo de 18.718,78 y 1.312,94 respectivamente. Pero a partir de 2014, la
situacin mejora y el resultado de explotacin pasa a ser positivo en los ejercicios sucesivos,
suponiendo un 6,19%, 7,48% y 7,96% de las ventas netas en los ejercicios 2014, 2015 y 2016
respectivamente.

El resultado financiero viene determinado simplemente por los gastos financieros derivados
de la financiacin obtenida de entidades de crdito.

36 Anexo D.1.1. Balance de Situacin

37 Anexo D.1.2. Cuenta de Resultados (Plan General de Contabilidad - 2008)

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 193

D.4.1. Anlisis Financiero

D.4.1.1. Periodo Medio de Maduracin

El Periodo Medio de Maduracin (PMM) de Chronos Club viene determinado por el periodo
de venta, que en nuestro caso se trata de una empresa de servicios en la que los cobros cliente se
reciben al contado. En consecuencia, el PMM sera de 1 da, tiempo transcurrido entre la venta (su
facturacin) y el cobro de la misma. Sin embargo, el pago a proveedores se realiza de media a 60
das. En definitiva, estimamos que la empresa debe disponer de unas existencias medias mnimas
de tesorera de 11.842,19 para poder hacer frente a los pagos en el caso de que se produzcan
desfases temporales entre el periodo de cobro y pago.

Figura D.43. Grfico - Perodo Medio de Maduracin (esquema)

Ventas

PAGOS COBROS

Tesorera

D.4.1.2. Condiciones bsicas de equilibrio financiero

Para verificar la existencia de equilibrio financiero analizaremos tres variables:

Figura D.44. Tabla - Variables de Equilibrio Financiero

2012 2013 2014 2015 2016

CBF -2,64 -1,31 -1,78 -2,72 -3,16
PN > FRN +
AF (no 87.559,74 88.965,19 128.589,39 176.548,88 229.019,15
amortizable)
AT > AF 2.587,20 2.228,35 3.515,82 6.301,12 7.544,37

Coeficiente Bsico de Financiacin

En primer lugar, el Coeficiente Bsico de Financiacin permite relacionar la Financiacin

Permanente con la Inversin Permanente.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 194

 A lo largo de los 5 aos del proyecto, el CBF es menor que 1, negativo, lo que nos estara
indicando un dficit de financiacin. Pero para interpretar este coeficiente, no es suficiente
con el clculo del mismo, sino que es necesario analizar las partidas que lo forman. El
denominador de este ratio se obtiene de la suma del Activo Fijo Neto y el Fondo de
Rotacin Necesario. En nuestro caso, al tener un elevado Fondo de Rotacin Necesario
en negativo, el importe de la cifra de Activo Fijo Neto no consigue compensarlo, y
obtenemos un saldo en el denominador negativo, que deriva en un coeficiente bsico de
financiacin tambin negativo.

Es importante destacar que el estudio del CBF, en principio, nos informa sobre la
existencia o no de equilibrio financiero en la empresa. No obstante, a veces, un CBF nos
puede dar una visin errnea de la situacin real de la empresa, por lo que resulta
imprescindible que, para la existencia de equilibrio financiero, se cumplan las dos
condiciones que indicamos a continuacin:

Neto mayor o igual que el fondo de rotacin necesario ms el activo fijo no

amortizable.

Esto lo que trata de reflejar es que la inversin ms permanente (FRN + AF no

amortizable) en la empresa est financiada con la financiacin ms permanente (Neto).
Est condicin se cumple a lo largo de los cinco aos, principalmente porque nuestro
Fondo de Rotacin Necesario es negativo.

La amortizacin tcnica debe ser superior a la amortizacin financiera.

Esto pone de manifiesto que gracias a la amortizacin contable del activo fijo se consigue
generar liquidez que garantice hacer frente a la devolucin de la deuda con entidades de
crdito.

Por tanto, podemos decir que aunque el CBF puede dar a entender que Chronos Club
tendra problemas de financiacin, la segunda y tercera condicin nos revela que efectivamente s
existe equilibrio financiero durante los 5 ejercicios contables.

D.4.1.3. Ratios

Los ratios de Tesorera y Liquidez, en el escenario normal, nos sealan que Chronos Club es
solvente tanto a corto plazo como a medio plazo, con unos ratios que se sitan por encima de 1 y
que mejoran ao tras ao. Esta situacin no se da slo desde un punto de vista cuantitativo, sino
tambin, desde un punto de vista cualitativo, ya que el activo circulante se hace lquido de
inmediato, mientras que el pasivo circulante es realizable a 60 das, por lo que la liquidez es real.

El ratio de Garanta muestra que Chronos Club dispone de un activo real capaz de hacer
frente a los compromisos de pago a largo plazo. Pero adems de existir garanta, sta es
consistente, puesto que a lo largo de los 5 aos al activo fijo cubre el pasivo exigible a largo plazo.

En el ao 2012 la empresa muestra un mayor nivel de endeudamiento que en el resto de

aos, puesto que hemos tenido que financiarnos para poder iniciar la actividad. Sin embargo, este
ratio comenzar a disminuir a partir de 2014 gracias a que Chronos Club habr conseguido
absorber las prdidas del primer ao y dotar reservas que mejoren la cifra de fondos propios.

La rotacin de los capitales propios nos dice que en 2012 tardamos 16,81 veces en recuperar
la inversin va ventas, cifra que se va incrementando ao a ao, debido a que se van generando
beneficios que pasan a formar parte de las reservas que permiten que Chronos cuente con un
mayor importe de recursos propios ejercicio tras ejercicio.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 195

 El poder de capitalizacin no se hace visible hasta el ao 2015, momento en que se pueden
dotar las primeras reservas que permiten a Chronos Club generar autofinanciacin, en este caso
de enriquecimiento.

Figura D.45. Tabla - Evolucin de los principales ratios financieros

2012 2013 2014 2015 2016

Tesorera (coeficiente
1,12 1,12 1,43 1,77 2,23
cido)

Liquidez o solvencia m/p 1,12 1,12 1,43 1,77 2,23

Garanta 1,23 1,21 1,54 1,99 2,54

Firmeza o Consistencia 1,43 1,49 2,18 4,59 -

Endeudamiento Total 4,42 4,73 1,85 1,01 0,65

Endeudamiento c/p 2,91 3,53 1,58 0,93 0,65

Endeudamiento l/p 1,51 1,20 0,28 0,08 0,00

Rotacin Capitales Propios 16,81 17,76 19,54 20,42 21,09

Poder de capitalizacin 0,00 0,00 0,00 0,38 1,51

Tras este anlisis podemos concluir que Chronos Club es solvente a corto y largo plazo
ofreciendo seguridad a los acreedores a largo plazo con un nivel de endeudamiento bajo.
Adems, es capaz de generar autofinanciacin de enriquecimiento a partir de 2015.

D.4.2. Anlisis Econmico

D.4.2.1. Punto Muerto

Dado que el punto muerto en los diferentes escenarios ya ha sido analizado en un anterior
epgrafe38, en este nos vamos a limitar a hacer un pequeo sumario de varios ndices relativos al
punto muerto para el escenario normal.

38 Ver epgrafe D.2.8.Punto muerto

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 196

 Figura D.46. Tabla - Evolucin de los ndices asociados al punto muerto

2012 2013 2014 2015 2016

ndice de
Absorcin de 61,12% 58,63% 53,98% 52,79% 52,25%
los Costes Fijos
ndice
Seguridad de la -7,83% -0,03% 15,42% 18,97% 20,35%
carga fija
ndice
Seguridad de la -5,86% -0,03% 11,88% 14,56% 15,59%
carga variable

El ndice de absorcin de los costes fijos nos indica el porcentaje necesario de ventas para
cubrir los costes fijos y variables a ese nivel de actividad. Desde el primer ao Chronos Club es
capaz de cubrir los costes fijos con el importe de las ventas.

En 2012 Y 2013 tanto el ndice de seguridad de la carga fija como el de la carga variable,
muestran que la empresa no puede asumir incrementos en los costes, es ms, ya est en
situacin de prdidas. Por otra parte, ao tras ao, dichos ndices van mejorando alcanzando
niveles de 20,35% y 15,59% respectivamente en 2016, que dan holgura a Chronos Club ante
posibles incrementos de los costes sin incurrir en prdidas.

Figura D.47. Grfico - Evolucin de los ndices asociados al punto muerto

Anlisis Punto Muerto

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
-10,00% 2012 2013 2014 2015 2016
-20,00%

ndice de Absorcin de los Costes Fijos ndice Seguridad de la carga fija

ndice Seguridad de la carga variable

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 197

D.4.2.2. Anlisis del Apalancamiento

Durante los dos primeros aos de la inversin, en el escenario normal, Chronos Club no es
capaz de optimizar las ventas, y por tanto, tampoco el beneficio. Esta situacin est muy
condicionada por la importante inversin que se realiza en 2012 y que lastra el beneficio de dicho
ao. Esta situacin mejora considerablemente a partir del ao 2014, cuando la empresa comienza
a acercarse a niveles ptimos de comercializacin, y consecuentemente de beneficio.

Figura D.48. Tabla - Evolucin del apalancamiento (Anlisis interno)

2012 2013 2014 2015 2016

Apalancamiento
-49,37 -13.684,95 45,21 52,72 75,72
(Anlisis Interno)

Figura D.49. Tabla - Evolucin del apalancamiento (Anlisis externo)

2012 2013 2014 2015 2016

Apalancamiento
- -4.271,97 11,02 - 2,85
Operativo
Apalancamiento
- 0,00 -27,86 1,34 1,19
Financiero
Apalancamiento
- -17,36 -307,11 - 3,40
Total

D.4.2.3. Ratios

La rentabilidad econmica (ROI) mide el grado de aprovechamiento de los activos y el nivel

de eficiencia en el desarrollo de las funciones operativas, al margen de la estructura financiera. La
rentabilidad de dicha estructura viene medida por el ROE.

Figura D.50. Tabla - Evolucin de los principales ratios econmicos

2012 2013 2014 2015 2016

ROI -19,90% -0,09% 30,66% 30,30% 27,09%
ROE -117,28% -8,77% 85,20% 59,96% 44,33%

En los dos primeros aos, para el escenario normal, Chronos Club no consigue alcanzar
rentabilidad ni econmica ni financiera. Esta situacin mejora en los siguientes aos, alcanzando
el mejor nivel de rentabilidad en 2014.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 198

 Figura D.51. Grfico - Evolucin de los principales ratios econmicos

Rentabilidad
100,00%

50,00%

0,00%
2012 2013 2014 2015 2016

-50,00%

-100,00%

-150,00%

ROI ROE Logartmica (ROI) Logartmica (ROE)

Si bien es cierto que existen muchos ms indicadores y ratios para analizar la estructura
financiera y econmica de una empresa, en este informe nos hemos centrado en estudiar los que
pueden resultar ms relevantes de cara al inversor.

Habindonos centrado en el anlisis del escenario NORMAL, tambin estn disponibles en

los anexos los ratios para los escenarios PESIMISTA y OPTIMISTA.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 199

E. Referencias Bibliogrficas
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Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria

Ley del Impuesto sobre Sociedades es aprobado por Real Decreto Legislativo 4/2004, de
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Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas y
de modificacin parcial de las leyes de los Impuestos sobre Sociedades, sobre la Renta
de no Residentes y sobre el Patrimonio

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 201

 Real Decreto 1194/1985, de 17 de julio, por el que se acomodan, al amparo de lo
establecido en la disposicin adicional sptima de la Ley 8/1980, de 10 de marzo,
modificada por la Ley 32/1984, de 2 de agosto, las normas sobre anticipacin de la edad
de jubilacin como medida de fomento del empleo.

Real Decreto Legislativo 1/1993, de 24 de septiembre, por el que se aprueba el Texto

Refundido de la Ley del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos
Documentados

Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el Texto Refundido
de la Ley General de la Seguridad Social.

Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre; y posteriormente modificado por el RD

1159/2010, de 17 de septiembre; que regula el Plan General de Contabilidad de Pequeas
y Medianas Empresas y los criterios contables especficos para microempresas

Real Decreto-ley 13/2010, de 3 de diciembre, de actuaciones en el mbito fiscal, laboral y

liberalizadoras para fomentar la inversin y la creacin de empleo

Reglamento de la Ley 11/1998, de 9 de julio, de Proteccin de los Consumidores de la

Comunidad de Madrid es aprobado por el Real Decreto 152/2001, de 3 de septiembre

Reglamento del IRPF, Regulado por el Real Decreto 214/1999, del 5 de febrero.

Resolucin de 17 de marzo de 2010, de la Direccin General de Trabajo, sobre registro,

depsito y publicacin de la revisin salarial del convenio colectivo del sector de
residencias y centros de da para personas mayores; publicado en el Boletn Oficial de la
Comunidad de Madrid nmero 148, del 23 de junio de 2010

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http://www.promocion.camaramadrid.es/Principal.aspx?idemenu=1 (Fecha de la consulta: 6 de
noviembre de 2011)

Documentos Planning, disponible en: http://planning.co/bd/archivos/Julio2003.pdf (Fecha de la

consulta: 11 de noviembre de 2011)

La Caixa, informacin disponible:

http://www.microbanklacaixa.com/productos/microcreditosparaemprendedores_es.html (Fecha de la
consulta: 8 de noviembre de 2011)

Banco Santander, informacin disponible en:

https://www.bancosantander.es/cssa/Satellite?cid=1181580722865&pagename=SantanderComercia
l%2FProductGroups%2FSAN_ContenedorGeneral (Fecha de la consulta: 8 de noviembre de 2011)

Banco Santander, informacin disponible en:

https://www.bancosantander.es/cssa/Satellite?cid=1181580757975&pagename=SantanderComercia
l%2FProductGroups%2FSAN_ContenedorGeneral (Fecha de la consulta: 8 de noviembre de 2011)

Empresa y social media, disponible en:

http://www.empresaysocialmedia.com/2010/05/soluciones-erp-y-crm-para-pymes-con-
0-costos-de-licencias (Fecha de la consulta: 11 de noviembre de 2011)

Instituto de Crdito Oficial (ICO),

http://www.icodirecto.es/webcomercial/portal/pymes/maquinaria/directa/index.html?prod=/pymes/ma
quinaria/directa/producto_0009 (Fecha de la consulta: 8 de noviembre de 2011)

Invertia, informacin disponible en: http://www.invertia.com/mercados/renta-fija/portada.asp

(Fecha de la consulta: 11 de noviembre de 2011)

Seguridad Social, informacin disponible en:

http://www.seg-social.es/Internet_1/Trabajadores/CotizacionRecaudaci10777 (Fecha de la consulta:

6 de noviembre de 2011)

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F. Anexos

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ANEXO C

ESTATUTOS DE SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

TITULO I. DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1.- DENOMINACION.

La sociedad se denomina "Chronos Club-LifeCare Services, SOCIEDAD LIMITADA". Se

regir por lo dispuesto en estos estatutos, y en lo no previsto en ellos, por Ley de sociedades de
39
capital y dems disposiciones complementarias.

ARTICULO 2.- DOMICILIO.

El domicilio social se fija en Calle Meja Lequerica n 19, Madrid.

El cambio de domicilio dentro del mismo trmino municipal, as como la creacin, supresin o
traslado de sucursales, agencias o delegaciones, ser acordado por el rgano de administracin.

ARTICULO 3.- OBJETO SOCIAL.

La sociedad tendr por objeto proporcionar el cuidado, la atencin social y una oferta de
servicios de ocio orientado a personas mayores en un centro con carcter diurno, as como todas
aquellas actividades y servicios complementarios o relacionados con stas.

Las actividades que integran el objeto social podrn desarrollarse total o parcialmente de
modo indirecto mediante la titularidad de acciones o participaciones en Sociedades con objeto
idntico o anlogo.

Si las disposiciones legales vigentes exigiesen para el ejercicio de algunas de las actividades
comprendidas en el objeto social delimitado en este artculo, estar en posesin de un ttulo
profesional determinado, dichas actividades debern realizarse por medio de persona que ostente
la titulacin profesional requerida para la actividad de que se trate. Por otra parte, si esas mismas
disposiciones legales exigiesen para el desarrollo de la actividad de que se trate contar con
autorizacin administrativa o la inscripcin en determinados Registros Pblicos, no podr iniciarse
el ejercicio de dicha actividad hasta que se hayan cumplido los requisitos administrativos exigidos
para la misma.

ARTICULO 4.- COMIENZO DE OPERACIONES.

La sociedad se constituye por tiempo indefinido, y da comienzo a sus operaciones el mismo

da del otorgamiento de la escritura de constitucin de la sociedad.

TITULO II. CAPITAL SOCIAL

ARTICULO 5.- CAPITAL SOCIAL.

39 El texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital es aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 205

 El capital social se fija en cuarenta mil (40.000) euros, y est ntegramente desembolsado
mediante aportaciones dinerarias de los socios.

Dicho capital social se divide en un total de cuatrocientas (400) participaciones sociales de

cien (100) euros de valor nominal cada una de ellas, iguales, acumulables e indivisibles,
numeradas correlativamente del uno (1) al cuatrocientos (400), ambos inclusive.

TITULO III. REGIMEN DE LAS PARTICIPACIONES SOCIALES

ARTICULO 6.- TRANSMISION DE PARTICIPACIONES SOCIALES Y DERECHOS SOBRE

LAS MISMAS.

Las participaciones sociales sern transmisibles en la forma prevista por la Ley y por estos
Estatutos.

La copropiedad, el usufructo, la prenda, el embargo y transmisiones forzosas de

participaciones sociales, as como la adquisicin por la Sociedad de sus propias participaciones se
regirn por lo dispuesto en la Ley

La adquisicin de cualquier ttulo de participaciones sociales deber ser comunicada de

manera fehaciente al rgano de Administracin de la Sociedad, indicando nombre o
denominacin social, nacionalidad y domicilio, dentro del territorio nacional, del nuevo socio, as
como el ttulo, material y formal, de su adquisicin.

En todo documento de enajenacin de participaciones sociales, el transmitente deber hacer

constar la obligacin que tiene el adquirente de hacer la comunicacin a que se refiere el prrafo
anterior.

Hasta tanto no se realice la indicada comunicacin, y no haya transcurrido, en su caso, el

plazo para el ejercicio de los derechos de preferente adquisicin, no podr el adquirente ejercitar
los derechos que le correspondan en la Sociedad.

ARTICULO 7.- COMUNICACIONES A LOS SOCIOS.

En todos aquellos supuestos en que la Ley exija la publicacin de actos o acuerdos sociales
en un peridico en cualquier Boletn Oficial, el contenido de la publicacin o anuncio deber ser
individualmente notificado por el rgano de Administracin a todos los socios, excepto a aqullos
que asistieran a la Junta General en que se adopt el acuerdo.

Se considerar domicilio de los socios a efectos de tales notificaciones el que conste en el

Libro Registro de socios a cargo de la sociedad.

El incumplimiento de este deber de comunicacin por el rgano de Administracin no

afectar a la validez de los actos o acuerdos, ni alterar las normas y plazos sobre su
impugnacin, en su caso.

ARTICULO 8.- DERECHOS DE ADQUISICION PREFERENTE EN LAS TRANSMISIONES

NO LIBRES.

1.- Transmisin voluntaria inter vivos:

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 206

 La transmisin voluntaria inter vivos de participaciones sociales, fuera de los casos en que
dicha transmisin es libre conforme a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de Sociedades de
Capital, se regir por lo dispuesto en el artculo 107, punto 2, de la citada Ley.

2.- Transmisiones hereditarias:

La adquisicin de alguna participacin social por sucesin hereditaria confiere al heredero o

legatario del fallecido la condicin de socio.

Esto no obstante, si el heredero no es un descendiente, un ascendiente o el cnyuge del

socio fallecido, los socios sobrevivientes tendrn derecho a adquirir las participaciones sociales
del socio difunto, apreciadas en el valor que tuvieren el da del fallecimiento del socio, pagndose
el precio al contado. El derecho de adquisicin habr de ejercitarse en el plazo mximo de tres
meses desde la comunicacin a la sociedad de la adquisicin hereditaria.

TITULO IV. ORGANOS DE LA SOCIEDAD

ARTICULO 9.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD.

La sociedad se regir por:

a) La Junta General de Socios.

b) Los Administradores Mancomunados.

ARTICULO 10.- JUNTAS GENERALES.

La voluntad de los socios, expresada por mayora de votos, regir la vida de la Sociedad con
arreglo a la Ley.

A) CONVOCATORIA: La convocatoria de la Junta General habr de hacerse por el rgano

de Administracin, o por los Liquidadores en su caso, mediante el envo de carta certificada con
acuse de recibo a travs de Notario al domicilio de cada socio que conste en el Libro Registro de
socios.

La convocatoria deber hacerse con quince das naturales de antelacin a la fecha fijada
para su celebracin, computndose dicho plazo desde la fecha en que se hubiere remitido el
anuncio de la convocatoria al ltimo de los socios.

A tal efecto, los socios podrn pedir, en cualquier tiempo, que se actualicen o cambien los
datos relativos a su domicilio que figuren en el Libro Registro de Socios.

Los socios residentes en el extranjero debern designar un domicilio dentro del territorio
nacional para recibir las notificaciones, el cual se har constar en el Libro Registro de socios. En
otro caso, se entendern genricamente convocados por el anuncio que a tal fin se exponga en el
domicilio social.

B) CONVOCATORIA A INSTANCIA DE LOS SOCIOS: El rgano de Administracin

convocar necesariamente la Junta cuando se lo solicite en virtud de requerimiento notarial, un
nmero de socios que represente, al menos, el cinco por ciento del capital social.

Si el rgano de Administracin incumple esta obligacin, la Sociedad podr repetir contra

ellos los gastos que se deriven de la convocatoria judicial prevista por le Ley, incluidos honorarios
de Letrado y Procurador, aunque no sea preceptiva su intervencin.

C) REPRESENTACION EN LA JUNTA: El socio podr hacerse representar en las reuniones

de la Junta General, adems de por las personas expresadas en la Ley, por medio de Letrados,

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 207

Economistas y, en general, cualquier tipo de Asesores Profesionales con autorizacin especial
para cada Junta conferida por escrito.

D) PRESIDENCIA: Actuarn como Presidente y Secretario de la Junta los elegidos por la

misma al comienzo de la reunin.

E) DELIBERACION Y TOMA DE ACUERDOS: La Junta General de Socios deliberar sobre

los asuntos comprendidos en el orden del da establecido en la convocatoria, y se levantar acta
de la misma en la forma prevista por la Ley, haciendo constar en ella las intervenciones de los
socios que lo soliciten.

Los acuerdos de adoptarn con las mayoras previstas en los artculos 198 y 199 de la Ley
de Sociedades de Capital.

ARTICULO 11.- JUNTA UNIVERSAL.

La Junta General quedar vlidamente constituida en cualquier lugar del territorio nacional o
del extranjero para tratar cualquier asunto, sin necesidad de previa convocatoria, siempre que est
presente o representado todo el capital social y los concurrentes acepten por unanimidad la
celebracin de la Junta y el orden del da de la misma.

ARTICULO 12.- ORGANO DE ADMINISTRACION.

La gestin y el ejercicio de la representacin de la sociedad corresponder a los

Administradores Mancomunados nombrados por la Junta General de socios, debiendo ser un
mnimo de dos Administradores y un mximo de siete.

El rgano de Administracin ejercer su cargo por tiempo indefinido.

El cargo de Administrador ser gratuito.

ARTICULO 13.-FACULTADES DEL ADMINISTRADOR.

La representacin de la Sociedad en juicio y fuera de l corresponder a todos los

Administradores Mancomunados nombrados en la forma prevista por la Ley y estos estatutos.

La representacin se extender a todos los actos comprendidos en el objeto social, incluidos

aquellos que tengan carcter complementario o accesorio.

En aquellos supuestos en los que no haya una clara conexin entre el acto o negocio jurdico
que se pretende realizar y el objeto social de la sociedad, los Administradores Mancomunados
manifestarn la relacin con el objeto social de la sociedad del acto o negocio que pretenden
realizar.

A efectos meramente enunciativos, se hace constar que los Administradores podrn realizar,
entre otros, los siguientes actos y negocios jurdicos:

a) Adquirir, disponer, enajenar y gravar toda clase de bienes muebles e inmuebles, as como
constituir, aceptar, modificar y extinguir toda clase de derechos personales y reales incluida la
hipoteca.

b) Dirigir la organizacin empresarial de la Sociedad y sus negocios.

c) Otorgar toda clase de actos, contratos o negocios jurdicos, con los pactos, clusulas y
condiciones que estimen oportunos disponer; transigir y pactar arbitrajes; tomar parte en
concursos y subastas, hacer propuestas y aceptar adjudicaciones. Adquirir, gravar y enajenar por
cualquier ttulo, y en general realizar cualesquiera operaciones sobre acciones, obligaciones u

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 208

otros ttulos valores, as como realizar actos de los que resulte la participacin en otras
sociedades, bien concurriendo a su constitucin o suscribiendo acciones en aumentos de capital u
otras emisiones de ttulos valores.

d) Administrar bienes muebles e inmuebles; hacer declaraciones de obra nueva, divisin

horizontal, deslindes, amojonamiento, modificaciones hipotecarias y, en general, cualquier acto de
riguroso dominio; convenir, modificar y extinguir arrendamientos rsticos o urbanos, convenir
traspasos de locales comerciales y formalizar cualesquiera otras cesiones de uso y disfrute de
bienes; retirar y cobrar cualquier cantidad o fondos a favor de la sociedad de cualquier organismo
pblico o privado en que estuvieren depositados.

e) Girar, aceptar, endosar, intervenir y protestar letras de cambio y cualesquiera otros

documentos de giro.

f) Tomar dinero a prstamo o crdito, reconocer deudas y crditos; prestar avales en inters
de la Sociedad o de terceros, o a favor de los propios accionistas.

g) Abrir y cancelar, disponiendo de sus fondos, cuentas y depsitos de cualquier tipo en

cualesquiera Bancos, Cajas de Ahorro o Entidades de Crdito o financieras en general. as como
suscribir contratos de alquiler de cajas de seguridad.

h) Nombrar y despedir empleados y representantes, firmar contratos de trabajo y de

transporte.

i) Comparecer ante toda clase de Juzgados y Tribunales de cualquier jurisdiccin y ante toda
clase de organismos pblicos en cualquier concepto, y en toda clase de juicios y procedimientos,
incluidos los arbitrales; interponer recursos de cualquier tipo, incluido los de casacin, revisin o
nulidad; ratificar escritos y desistir de las actuaciones, ya directamente o por medio de Abogados y
Procuradores, otorgando al efecto poderes de representacin procesal.

j) Otorgar y firmar toda clase de documentos pblicos y privados en ejercicio de sus

facultades, incluidos cartas de pago, recibos o facturas.

k) Ejecutar y elevar a pblicos cuando fuera necesario los acuerdos adoptados por la Junta
General.

l) Otorgar poderes de todas clases y modificar o revocar los apoderamientos conferidos.

TITULO V. ASPECTOS CONTABLES

ARTICULO 14.- AUDITORIAS DE CUENTAS.

A) POR EXIGENCIA LEGAL: Si fuera necesario, por incurrir en causa de exigencia legal, la
Junta General designar auditores de cuentas, antes del cierre del ejercicio a auditar.

B) POR ACUERDO SOCIAL: Con el voto favorable de la mayora necesaria para la

modificacin de estatutos, podr acordar la Junta General la obligatoriedad de que la Sociedad
someta sus cuentas anuales de forma sistemtica a la revisin de auditores de cuentas, aunque
no lo exija la Ley. Con los mismos requisitos se acordar la supresin de esta obligatoriedad.

C) POR EXIGENCIA DE LA MINORIA: La Sociedad someter sus cuentas a verificacin por

un auditor nombrado por el Registrador Mercantil, aun cuando no lo exija la ley ni lo haya
acordado la Junta General, si lo solicitan los socios que representen al menos el cinco por ciento
del capital social, y siempre que no hayan transcurrido tres meses desde la fecha de cierre del
ejercicio que se pretenda auditar. Los gastos de esta auditora sern satisfechos por la Sociedad.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 209

 ARTICULO 15.- NORMAS ECONOMICAS.

A) EJERCICIO ECONOMICO: Cada ejercicio social comenzar el da 1 de enero de cada

ao, y terminar y se cerrar el da 31 de Diciembre del mismo ao.

B) LIBROS SOCIALES Y CUENTAS ANUALES: El rgano de Administracin deber llevar

los libros sociales y de contabilidad, as como redactar las cuentas anuales y el informe de gestin
con arreglo a lo previsto en la Ley.

Las cuentas anuales y el informe de gestin debern ser firmados por todos los
Administradores Mancomunados.

Dentro del mes siguiente a la aprobacin de las cuentas anuales se presentar, mediante los
correspondientes impresos oficiales, salvo en las excepciones previstas en la Ley, para su
depsito en el Registro Mercantil del domicilio social, certificacin de los acuerdos de la Junta
general de aprobacin de las cuentas anuales y de aplicacin del resultado, a la que se adjuntar
un ejemplar de cada una de dichas cuentas y los dems documentos previstos en la Ley. Si
alguna de las cuentas anuales se hubiere formulado de forma abreviada, se har constar as en la
certificacin, con expresin de la causa.

Si el rgano de Administracin incumple esta obligacin incurrir en la responsabilidad

prevista en la Ley.

Mientras el incumplimiento subsista, se producir adems el cierre del Registro Mercantil,

para la inscripcin de los documentos sealados en la Ley.

C) INFORMACION A LOS SOCIOS: A partir de la convocatoria de la Junta General, cualquier

socio podr obtener de la Sociedad de forma inmediata y gratuita los documentos que han de ser
sometidos a la aprobacin de la misma y el informe de los auditores de cuentas y el de gestin en
su caso. En la convocatoria se har expresin de este derecho.

Durante el mismo plazo el socio o socios que representen el cinco por ciento del capital
social podrn examinar en el domicilio social, por s o en unin de experto contable, los
documentos que sirvan de soporte y de antecedente de las cuentas anuales.

D) REPARTO DE BENEFICIOS: Los beneficios lquidos obtenidos despus de detraer

Impuestos y reservas legales o voluntarias, se distribuirn entre los socios en proporcin al capital
desembolsado por stos.

TITULO VI. LIQUIDACION DE LA SOCIEDAD

ARTICULO 16.- PROCESO DE LIQUIDACION

La Junta General designar a los liquidadores, cuando corresponda, sealando la duracin

de su mandato y el rgimen de su actuacin, solidaria o conjunta.

A falta de tales nombramientos, ejercern el cargo de liquidador los mismos Administradores

de la sociedad.

Los socios que hubiesen aportado bienes inmuebles a la sociedad, tendrn derecho
preferente a recibirlos en pago de su cuota de liquidacin en la forma prevista por la Ley.

TITULO VII. OTRAS DISPOSICIONES

ARTICULO 17.- ARBITRAJE.

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 210

 Todas las dudas y conflictos que surjan en orden a la interpretacin de estos estatutos se
sometern a un arbitraje de equidad.

ARTICULO 18.- INCOMPATIBILIDADES.

No podrn ocupar ni ejercer cargos en esta Sociedad las personas comprendidas en alguna
de las prohibiciones o incompatibilidades establecidas en el Ordenamiento Jurdico Espaol.

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ANEXO D.1. Escenario Normal:

Anexo D.1.1. Balance de situacin

ACTIVO 2012 2013 2014 2015 2016

Activo No Corriente 46.016,36 35.580,99 33.478,95 36.206,25 30.770,87
Inmovilizado Intangible
Porpiedad intelectual 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Aplicaciones Informaticas 1.938,00 1.938,00 1.938,00 1.938,00 1.938,00
Amortizacin Acumulada Inmovilizado Intangible -671,00 -1.342,00 -2.013,00 -746,00 -1.417,00
Inmovilizado Material
Mobiliario 48.763,74 48.763,74 58.763,74 68.763,74 78.763,74
Amortizacin Acumulada Mobiliario -8.127,29 -16.254,58 -26.048,53 -37.509,16 -50.636,45
Equipos para procesos de informacin 4.558,00 4.558,00 4.558,00 4.558,00 4.558,00
Amortizacin Acumulada Equipos para procesos de informacin -1.519,33 -3.038,67 -4.558,00 -1.519,33 -3.038,67
Otro inmovilizado material 942,00 942,00 942,00 942,00 942,00
Amortizacin Acumulada Otro inmovilizado Material -117,75 -235,50 -353,25 -471,00 -588,75

Activo Corriente 69.297,65 78.837,67 124.390,84 165.536,52 217.243,12

Deudores Comerciales y otras cuentas a cobrar
Clientes por ventas y prestaciones de servicios 1.842,04 1.946,30 2.140,93 2.238,25 2.311,23
Efectivo y otros activos liquidos equivalentes
Tesorera 67.455,61 76.891,37 122.249,91 163.298,27 214.931,89

TOTAL ACTIVO 115.314,01 114.418,66 157.869,80 201.742,76 248.014,00

PATRIMONIO NETO 2012 2013 2014 2015 2016

Fondos propios
Capital Social 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00
Reservas
Legal y estatutarias 3.534,27 8.000,00
Otras reservas 11.776,67 52.504,85
Resultados negativos de ejercicios anteriores -18.718,78 -20.031,72
Resultado del ejercicio -18.718,78 -1.312,94 35.342,66 45.193,91 50.050,84

TOTAL PATRIMONIO NETO 21.281,22 19.968,28 55.310,94 100.504,85 150.555,69

PASIVO
Pasivo No Corriente 32.151,83 23.944,81 15.358,59 7.891,01 0,00
Deudas a largo plazo
Deudas con entidades de credito 32.151,83 23.944,81 15.358,59 7.891,01

Pasivo Corriente 61.880,96 70.505,57 87.200,27 93.346,91 97.458,31

Acreedores Comerciales y otras cuentas a pagar
Acreedores por prestacin de servicios 68.120,55 70.943,22 75.419,38 78.282,28 80.774,69
Hacienda Publica, acreedor por conceptos fiscales -6.239,59 -437,65 11.780,89 15.064,64 16.683,61

TOTAL PASIVO 94.032,79 94.450,38 102.558,86 101.237,92 97.458,31

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Anexo D.1.2. Cuenta de Resultados (Plan General de contabilidad)

2012 2013 2014 2015 2016

Operaciones Continuadas
Importe Neto de la cifra de negocios
Ventas 672.342,86 710.400,00 781.440,00 816.960,00 843.600,00
Aprovisionamientos
Trabajos realizados por otras empresas -190.681,70 -204.497,13 -228.321,04 -242.279,76 -253.932,89
Otros ingresos de explotacin
Gastos de Personal
Sueldos, salarios y asimilados -256.362,85 -260.208,29 -264.111,42 -268.073,09 -272.094,18
Seguridad social a cargo de la empresa -56.565,66 -57.414,14 -58.275,35 -59.149,48 -60.036,73
Otros gastos de explotacin
Servicios Exteriores -181.246,06 -177.944,91 -170.235,06 -172.559,57 -174.918,94
Amortizacin del inmovilizado
Amortizacin Aplicaciones Informticas -646,00 -646,00 -646,00 -646,00 -646,00
Amortizacin Marca Registrada -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00
Amortizacin Equipos para procesos de informacin -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33
Amortizacin Mobiliario -8.127,29 -8.127,29 -9.793,96 -11.460,62 -13.127,29
Amortizacin Otro Inmovilizado Material -117,75 -117,75 -117,75 -117,75 -117,75

Resultado Explotacin -22.948,78 -99,84 48.395,09 61.129,40 67.181,89

Ingresos financieros

Gastos financieros
Inters de deudas con entidades de crdito -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43

Resultado Financiero -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43

Resultado Antes de Impuestos -24.958,37 -1.750,59 47.123,54 60.258,55 66.734,46

Impuestos sobre benefcios 6.239,59 437,65 -11.780,89 -15.064,64 -16.683,61

RESULTADO DEL EJERCICIO -18.718,78 -1.312,94 35.342,66 45.193,91 50.050,84

Anexo D.1.3. Cuenta de resultados (EBITDA)

EBITDA 2012 2013 2014 2015 2016

Ventas 672.342,86 710.400,00 781.440,00 816.960,00 843.600,00
- Costes ventas -503.610,20 -522.119,56 -550.707,81 -569.502,33 -586.063,80
Margen Bruto 168.732,65 188.280,44 230.732,19 247.457,67 257.536,20
- Gastos explotacin -181.246,06 -177.944,91 -170.235,06 -172.559,57 -174.918,94
EBITDA -12.513,41 10.335,53 60.497,13 74.898,10 82.617,26
Variacin EBITDA 182,60% 485,33% 23,80% 10,31%
- Amortizacin -10.435,37 -10.435,37 -12.102,04 -13.768,71 -15.435,37
EBIT (BAIT) -22.948,78 -99,84 48.395,09 61.129,40 67.181,89
- Resultado financiero -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43
BAT -24.958,37 -1.750,59 47.123,54 60.258,55 66.734,46
- Impuestos 6.239,59 437,65 -11.780,89 -15.064,64 -16.683,61
BENEFICIO NETO (BDT) -18.718,78 -1.312,94 35.342,66 45.193,91 50.050,84

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 213

ANEXO D.2: Escenario Pesimista

Anexo D.2.1. Balance de situacin

ACTIVO 2012 2013 2014 2015 2016

Activo No Corriente 46.016,36 35.580,99 33.478,95 36.206,25 30.770,87
Inmovilizado Intangible
Porpiedad intelectual 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Aplicaciones Informaticas 1.938,00 1.938,00 1.938,00 1.938,00 1.938,00
Amortizacin Acumulada Inmovilizado Intangible -671,00 -1.342,00 -2.013,00 -746,00 -1.417,00
Inmovilizado Material
Mobiliario 48.763,74 48.763,74 58.763,74 68.763,74 78.763,74
Amortizacin Acumulada Mobiliario -8.127,29 -16.254,58 -26.048,53 -37.509,16 -50.636,45
Equipos para procesos de informacin 4.558,00 4.558,00 4.558,00 4.558,00 4.558,00
Amortizacin Acumulada Equipos para procesos de informacin -1.519,33 -3.038,67 -4.558,00 -1.519,33 -3.038,67
Otro inmovilizado material 942,00 942,00 942,00 942,00 942,00
Amortizacin Acumulada Otro inmovilizado Material -117,75 -235,50 -353,25 -471,00 -588,75

Activo Corriente 34.374,68 45.290,63 43.034,17 42.737,14 45.736,78

Deudores Comerciales y otras cuentas a cobrar
Clientes por ventas y prestaciones de servicios 1.598,75 1.772,52 1.807,28 1.876,79 1.911,55
Efectivo y otros activos liquidos equivalentes
Tesorera 32.775,93 43.518,10 41.226,89 40.860,34 43.825,23

TOTAL ACTIVO 80.391,04 80.871,62 76.513,12 78.943,38 76.507,65

PATRIMONIO NETO 2012 2013 2014 2015 2016

Fondos propios
Capital Social 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00
Reservas
Legal y estatutarias
Otras reservas
Resultados negativos de ejercicios anteriores -37.419,54 -43.163,78 -42.583,58 -36.657,66
Resultado del ejercicio -37.419,54 -5.744,24 580,20 5.925,92 4.362,64

TOTAL PATRIMONIO NETO 2.580,46 -3.163,78 -2.583,58 3.342,34 7.704,98

PASIVO
Pasivo No Corriente 32.151,83 23.944,81 15.358,59 7.891,01 0,00
Deudas a largo plazo
Deudas con entidades de credito 32.151,83 23.944,81 15.358,59 7.891,01

Pasivo Corriente 45.658,75 60.090,58 63.738,10 67.710,03 68.802,67

Acreedores Comerciales y otras cuentas a pagar
Acreedores por prestacin de servicios 58.131,93 62.005,33 63.544,70 65.734,73 67.348,45
Hacienda Publica, acreedor por conceptos fiscales -12.473,18 -1.914,75 193,40 1.975,31 1.454,21

TOTAL PASIVO 77.810,58 84.035,39 79.096,69 75.601,04 68.802,67

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 214

Anexo D.2.2. Cuenta de Resultados (Plan General de Contabilidad)

2012 2013 2014 2015 2016

Operaciones Continuadas
Importe Neto de la cifra de negocios
Ventas 583.542,86 646.971,43 659.657,14 685.028,57 697.714,29
Aprovisionamientos
Trabajos realizados por otras empresas -165.497,32 -186.238,45 -192.738,54 -203.153,83 -210.019,68
Otros ingresos de explotacin
Gastos de Personal
Sueldos, salarios y asimilados -224.221,33 -227.584,65 -230.998,42 -234.463,40 -237.980,35
Seguridad social a cargo de la empresa -50.025,90 -50.776,28 -51.537,93 -52.311,00 -53.095,66
Otros gastos de explotacin
Servicios Exteriores -181.246,06 -177.944,91 -170.235,06 -172.559,57 -174.918,94
Amortizacin del inmovilizado
Amortizacin Aplicaciones Informticas -646,00 -646,00 -646,00 -646,00 -646,00
Amortizacin Marca Registrada -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00
Amortizacin Equipos para procesos de informacin -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33
Amortizacin Mobiliario -8.127,29 -8.127,29 -9.793,96 -11.460,62 -13.127,29
Amortizacin Otro Inmovilizado Material -117,75 -117,75 -117,75 -117,75 -117,75

Resultado Explotacin -47.883,12 -6.008,24 2.045,15 8.772,07 6.264,28

Ingresos financieros

Gastos financieros
Inters de deudas con entidades de crdito -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43

Resultado Financiero -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43

Resultado Antes de Impuestos -49.892,72 -7.658,99 773,61 7.901,22 5.816,85

Impuestos sobre benefcios 12.473,18 1.914,75 -193,40 -1.975,31 -1.454,21

RESULTADO DEL EJERCICIO -37.419,54 -5.744,24 580,20 5.925,92 4.362,64

Anexo D.2.3 Cuenta de Resultados (EBITDA)

EBITDA 2012 2013 2014 2015 2016

Ventas 583.542,86 646.971,43 659.657,14 685.028,57 697.714,29
- Costes ventas -439.744,55 -464.599,39 -475.274,89 -489.928,23 -501.095,69
Margen Bruto 143.798,31 182.372,04 184.382,25 195.100,34 196.618,59
- Gastos explotacin -181.246,06 -177.944,91 -170.235,06 -172.559,57 -174.918,94
EBITDA -37.447,75 4.427,13 14.147,19 22.540,77 21.699,65
Variacin EBITDA 111,82% 219,56% 59,33% -3,73%
- Amortizacin -10.435,37 -10.435,37 -12.102,04 -13.768,71 -15.435,37
EBIT (BAIT) -47.883,12 -6.008,24 2.045,15 8.772,07 6.264,28
- Resultado financiero -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43
BAT -49.892,72 -7.658,99 773,61 7.901,22 5.816,85
- Impuestos 12.473,18 1.914,75 -193,40 -1.975,31 -1.454,21
BENEFICIO NETO (BDT) -37.419,54 -5.744,24 580,20 5.925,92 4.362,64

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 215

Anexo D.2.4 Anlisis Financiero

Anexo D.2.4.1. Equilibrio financiero

2012 2013 2014 2015 2016

CBF -3,30 -0,84 -0,45 -0,41 -0,22
PN > FRN +
AF (no 59.113,64 57.069,03 59.153,85 67.200,28 73.141,89
amortizable)
AT > AF 2.587,20 2.228,35 3.515,82 6.301,12 7.544,37

Anexo D.2.4.2. Ratios

2012 2013 2014 2015 2016

Tesorera (coeficiente
0,75 0,75 0,68 0,63 0,66
cido)

Liquidez o solvencia m/p 0,75 0,75 0,68 0,63 0,66

Garanta 1,03 0,96 0,97 1,04 1,11

Firmeza o Consistencia 1,43 1,49 2,18 4,59 -

Endeudamiento Total 30,15 -26,56 -30,62 22,62 8,93

Endeudamiento c/p 17,69 -18,99 -24,67 20,26 8,93

Endeudamiento l/p 12,46 -7,57 -5,94 2,36 0,00

Rotacin Capitales Propios 14,59 16,17 16,49 17,13 17,44

Poder de capitalizacin 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,92

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 216

Anexo D.2.5 Anlisis Econmico

Anexo D.2.5.1. ndices de Absorcin del Punto Muerto

2012 2013 2014 2015 2016

ndice de
Absorcin de 62,06% 56,48% 55,94% 54,99% 55,13%
los Costes Fijos
ndice
Seguridad de la -19,27% -2,32% 0,77% 3,24% 2,27%
carga fija
ndice
Seguridad de la -12,85% -1,57% 0,54% 2,24% 1,57%
carga variable

Anexo D.2.5.2. Grfico ndices de Absorcin del Punto Muerto

Anlisis Punto Muerto

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
-10,00% 2012 2013 2014 2015 2016
-20,00%
-30,00%

ndice de Absorcin de los Costes Fijos ndice Seguridad de la carga fija

ndice Seguridad de la carga variable

Anexo D.2.5.3. Anlisis del Apalancamiento (Anlisis interno)

2012 2013 2014 2015 2016

Apalancamiento
-16,36 -168,07 521,79 138,03 207,97
(Anlisis Interno)

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Anexo D.2.5.4. Anlisis del Apalancamiento (Anlisis externo)

2012 2013 2014 2015 2016

Apalancamiento
- -71,09 204,77 - -22,02
Operativo
Apalancamiento
- 0,12 -0,28 12,01 0,66
Financiero
Apalancamiento
- -8,63 -57,25 - -14,51
Total

Anexo D.2.5.5. Rentabilidad

2012 2013 2014 2015 2016

ROI -59,56% -7,43% 2,67% 11,11% 8,19%
ROE -1933,48% 242,08% -29,94% 236,40% 75,49%

Anexo D.2.5.6. Grfico Evolucin Rentabilidad

Rentabilidad
1000,00%
500,00%
0,00%
2012 2013 2014 2015 2016
-500,00%
-1000,00%
-1500,00%
-2000,00%
-2500,00%
ROI ROE Logartmica (ROI) Logartmica (ROE)

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ANEXO D.3. Escenario Optimista

Anexo D.3.1. Balance de situacin

ACTIVO 2012 2013 2014 2015 2016

Activo No Corriente 46.016,36 35.580,99 33.478,95 36.206,25 30.770,87
Inmovilizado Intangible
Porpiedad intelectual 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Aplicaciones Informaticas 1.938,00 1.938,00 1.938,00 1.938,00 1.938,00
Amortizacin Acumulada Inmovilizado Intangible -671,00 -1.342,00 -2.013,00 -746,00 -1.417,00
Inmovilizado Material
Mobiliario 48.763,74 48.763,74 58.763,74 68.763,74 78.763,74
Amortizacin Acumulada Mobiliario -8.127,29 -16.254,58 -26.048,53 -37.509,16 -50.636,45
Equipos para procesos de informacin 4.558,00 4.558,00 4.558,00 4.558,00 4.558,00
Amortizacin Acumulada Equipos para procesos de informacin -1.519,33 -3.038,67 -4.558,00 -1.519,33 -3.038,67
Otro inmovilizado material 942,00 942,00 942,00 942,00 942,00
Amortizacin Acumulada Otro inmovilizado Material -117,75 -235,50 -353,25 -471,00 -588,75

Activo Corriente 158.074,68 218.877,87 301.857,84 359.667,52 415.660,96

Deudores Comerciales y otras cuentas a cobrar
Clientes por ventas y prestaciones de servicios 2.262,58 2.328,61 2.432,88 2.432,88 2.432,88
Efectivo y otros activos liquidos equivalentes
Tesorera 155.812,10 216.549,26 299.424,96 357.234,64 413.228,08

TOTAL ACTIVO 204.091,04 254.458,86 335.336,79 395.873,76 446.431,83

PATRIMONIO NETO 2012 2013 2014 2015 2016

Fondos propios
Capital Social 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00
Reservas
Legal y estatutarias 3.831,51 8.000,00 8.000,00 8.000,00
Otras reservas 34.483,61 82.915,44 162.240,40 232.137,98
Resultados negativos de ejercicios anteriores
Resultado del ejercicio 38.315,13 52.600,32 79.324,96 69.897,58 60.360,06

TOTAL PATRIMONIO NETO 78.315,13 130.915,45 210.240,41 280.137,98 340.498,04

PASIVO
Pasivo No Corriente 32.151,83 23.944,81 15.358,59 7.891,01 0,00
Deudas a largo plazo
Deudas con entidades de credito 32.151,83 23.944,81 15.358,59 7.891,01

Pasivo Corriente 93.624,09 99.598,60 109.737,79 107.844,77 105.933,79

Acreedores Comerciales y otras cuentas a pagar
Acreedores por prestacin de servicios 80.852,38 82.065,16 83.296,14 84.545,58 85.813,77
Hacienda Publica, acreedor por conceptos fiscales 12.771,71 17.533,44 26.441,65 23.299,19 20.120,02

TOTAL PASIVO 125.775,92 123.543,41 125.096,38 115.735,78 105.933,79

MBA-UCM | TFM Final Chronos Club 219

Anexo D.3.2. Cuenta de Resultados (Plan General de Contabilidad)
2012 2013 2014 2015 2016
Operaciones Continuadas
Importe Neto de la cifra de negocios
Ventas 825.840,00 849.942,86 888.000,00 888.000,00 888.000,00
Aprovisionamientos
Trabajos realizados por otras empresas -251.843,75 -255.621,41 -259.455,73 -263.347,56 -267.297,78
Otros ingresos de explotacin
Gastos de Personal
Sueldos, salarios y asimilados -269.382,85 -273.423,59 -277.524,95 -281.687,82 -285.913,14
Seguridad social a cargo de la empresa -59.835,54 -60.733,07 -61.644,07 -62.568,73 -63.507,26
Otros gastos de explotacin
Servicios Exteriores -181.246,06 -177.944,91 -170.235,06 -172.559,57 -174.918,94
Amortizacin del inmovilizado
Amortizacin Aplicaciones Informticas -646,00 -646,00 -646,00 -646,00 -646,00
Amortizacin Marca Registrada -25,00 -25,00 -25,00 -25,00 -25,00
Amortizacin Equipos para procesos de informacin -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33 -1.519,33
Amortizacin Mobiliario -8.127,29 -8.127,29 -9.793,96 -11.460,62 -13.127,29
Amortizacin Otro Inmovilizado Material -117,75 -117,75 -117,75 -117,75 -117,75

Resultado Explotacin 53.096,43 71.784,51 107.038,16 94.067,62 80.927,51

Ingresos financieros

Gastos financieros
Inters de deudas con entidades de crdito -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43

Resultado Financiero -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43

Resultado Antes de Impuestos 51.086,83 70.133,76 105.766,61 93.196,77 80.480,09

Impuestos sobre benefcios -12.771,71 -17.533,44 -26.441,65 -23.299,19 -20.120,02

RESULTADO DEL EJERCICIO 38.315,13 52.600,32 79.324,96 69.897,58 60.360,06

Anexo D.3.3. Cuenta de Resultados (EBITDA)

EBITDA 2012 2013 2014 2015 2016

Ventas 825.840,00 849.942,86 888.000,00 888.000,00 888.000,00
- Costes ventas -581.062,14 -589.778,07 -598.624,74 -607.604,11 -616.718,17
Margen Bruto 244.777,86 260.164,79 289.375,26 280.395,89 271.281,83
- Gastos explotacin -181.246,06 -177.944,91 -170.235,06 -172.559,57 -174.918,94
EBITDA 63.531,80 82.219,88 119.140,20 107.836,32 96.362,89
Variacin EBITDA -29,42% 44,90% -9,49% -10,64%
- Amortizacin -10.435,37 -10.435,37 -12.102,04 -13.768,71 -15.435,37
EBIT (BAIT) 53.096,43 71.784,51 107.038,16 94.067,62 80.927,51
- Resultado financiero -2.009,60 -1.650,75 -1.271,55 -870,85 -447,43
BAT 51.086,83 70.133,76 105.766,61 93.196,77 80.480,09
- Impuestos -12.771,71 -17.533,44 -26.441,65 -23.299,19 -20.120,02
BENEFICIO NETO (BDT) 38.315,13 52.600,32 79.324,96 69.897,58 60.360,06

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Anexo D.3.4 Anlisis Financiero

Anexo D.3.4.1. Equilibrio financiero

2012 2013 2014 2015 2016

CBF -3,39 -3,51 -4,76 -6,27 -6,47
PN > FRN +
AF (no 156.904,93 210.652,00 291.103,67 362.250,69 423.878,93
amortizable)
AT > AF 2.587,20 2.228,35 3.515,82 6.301,12 7.544,37

Anexo D.3.4.2. Ratios

2012 2013 2014 2015 2016

Tesorera (coeficiente cido) 1,69 2,20 2,75 3,34 3,92

Liquidez o solvencia m/p 1,69 2,20 2,75 3,34 3,92

Garanta 1,62 2,06 2,68 3,42 4,21

Firmeza o Consistencia 1,43 1,49 2,18 4,59 -

Endeudamiento Total 1,61 0,94 0,60 0,41 0,31

Endeudamiento c/p 1,20 0,76 0,52 0,38 0,31

Endeudamiento l/p 0,41 0,18 0,07 0,03 0,00

Rotacin Capitales Propios 20,65 21,25 22,20 22,20 22,20

Poder de capitalizacin 0,00 0,96 2,27 4,26 6,00

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Anexo D.3.5 Anlisis Econmico

Anexo D.3.5.1. ndices de Absorcin del Punto Muerto

2012 2013 2014 2015 2016

ndice de
Absorcin de 54,03% 52,79% 50,42% 51,41% 52,42%
los Costes Fijos
ndice
Seguridad de la 16,00% 21,31% 31,31% 27,11% 22,98%
carga fija
ndice
Seguridad de la 12,33% 16,66% 25,07% 21,72% 18,42%
carga variable

Anexo D.3.5.2. Grfico ndices de Absorcin del Punto Muerto

Anlisis Punto Muerto

60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2012 2013 2014 2015 2016
ndice de Absorcin de los Costes Fijos ndice Seguridad de la carga fija
ndice Seguridad de la carga variable

Anexo D.3.5.3. Anlisis del Apalancamiento (Anlisis interno)

2012 2013 2014 2015 2016

Apalancamiento
68,93 80,28 - - -
(Anlisis Interno)

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Anexo D.3.5.4. Anlisis del Apalancamiento (Anlisis externo)

2012 2013 2014 2015 2016

Apalancamiento
- 9,18 7,68 - -
Operativo
Apalancamiento
- 1,43 1,54 0,86 0,84
Financiero
Apalancamiento
- 13,15 11,85 - -
Total

Anexo D.3.5.5. Rentabilidad

2012 2013 2014 2015 2016

ROI 26,02% 28,21% 31,92% 23,76% 18,13%
ROE 65,23% 53,57% 50,31% 33,27% 23,64%

Anexo D.3.5.6 Grfico Rentabilidad

Rentabilidad
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2012 2013 2014 2015 2016
ROI ROE Logartmica (ROI) Logartmica (ROE)

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