QSB

Quality Systems Basics

REVISION DICIEMBRE 2006

 ELEMENTOS DE QSB

1. Respuesta Rpida
2. Control de producto no conforme
3. Estaciones de verificacin
4. Trabajo estandarizado
5. Entrenamiento estandarizado
6. Dispositivos a prueba de error PRINCIPIOS COMUNES
7. Auditoria escalonada
8. Reduccin de riesgo METODOS COMUNES
9. Control de contaminacin PROCESOS COMUNES
[Link] de la cadena de suministro
 1- PROCESO DE RESPUESTA RAPIDA
1. Comunicacin y designacin de responsables para los problemas
significativos de calidad.
2. Resolucin de problemas.
3. Lecciones Aprendidas.

Estandariza la reaccin rpida a los tpicos de calidad:

 PRINCIPALES PASOS DE RESPUESTA RAPIDA

Determinar los principales problemas de calidad de las ultimas 24 hs.

Reunin diaria de Respuesta Rpida asignando responsables a cada uno de
los temas. Luego de la reunin cada responsable utiliza mtodos de
resolucin de problemas para corregir y prevenir la recurrencia.
Los temas tocados son desplegados en el tablero de respuesta rpida. Los
responsables deben peridicamente dar reportes sobre el avance de los
temas.
Cada responsable debe asegurarse de cumplir todos los criterios de salida.
Comunicar los resultados de la resolucin de problemas. Completar los
criterios de salida en verde en la planilla de seguimiento.
RESPUESTA RAPIDA DURANTE EL REPORTE
 RESPUESTA RAPIDA

ES UN SISTEMA QUE:
Estandariza la reaccin a los problemas de calidad internos y externos.
Promueve la comunicacin y la disciplina en las reuniones diarias.
Utiliza un mtodo visual para desplegar informacin importante.

Al comienzo del da, para preparar la reunin de respuesta rpida, calidad

debe identificar los problemas significativos de las ultimas 24 horas,
incluyendo:
PROBLEMAS EXTERNOS: Temas con clientes y proveedores.
PROBLEMAS INTERNOS: Descubrimientos en las estaciones de verificacin,
auditorias de embarque, auditorias escalonadas, etc.
 COMO TRATAR UN NUEVO TEMA DE CALIDAD
Los nuevos tpicos deben incluirse en la planilla de seguimiento de respuesta
rpida por el responsable del contacto con dicho problema. Es conveniente
colocar toda la informacin que se tenga al momento para que el reporte sea
lo mas completo posible.
Para los problemas con proveedores, los mismos deben ser notificados en la fecha
en que se espera respuesta de su parte.

Cada punto tratado debe llevar su mtodo de resolucin de problemas. Este

documento ser revisado en la reunin, la cual le dar una estructura para el
reporte y ayudara a controlar el tiempo de apertura y cierre del tema.
Los proveedores tambin deben utilizar este tipo de metidos para responder a los
problemas incluyendo anlisis causa raz y acciones correctivas.
 EJEMPLO DE PLANILLA RESPUESTA RAPIDA
EXIT CRITERIA

Standardized Work

(Institutionalized)
Corrective Action

Corrective Action

Lessons Learned
Layered Process
Proof/Detection
Next

Implemented
Overall Status

Containment
Date (of

PFMEA / CP

Date Closed
Root Cause
Owner

Operator
Analysis

Updated
Verified
Report

Audits
Error
Issue Issue Date out to
Number Description Opened Unit I.D. # Owner Staff)
Material
Y 1 1/10/2005 333933 McGrath 4/29/2005 G G G G G G Y G Y Open
Contam inated

G 2 Burrs 2/15/2005 98002222 Adam s CLOSED G G G G G G G G G 4/23/05

Parts
R 3 m islocated on 3/21/2005 9950560607 McIntosh 4/29/2005 G G G R R R N/A G N/A Open
assem bly

R 4 Mixed Parts 3/22/2005 34523339 McGrath 4/29/2005 G G G G R G G Y G Open

Paint dots
found on loose
R 5 3/28/2005 98002222 McGrath 5/11/2005 G G G G G N/A N/A R R Open
& m is-built
parts
Loose 7m m
R 6 bolt on front 3/28/2005 98002222 McGrath 5/23/2005 R R R R R R R N/A R Open
cover

EXIT CRITERIA STATUS KEY

R Required but Points to Review:
not initiated
Y Initiated but not
Ownership
com plete Exit Criteria
G Com plete Overall Status
N/A Not Applicable
 DESARROLLO DE LA REUNION
Debe ser diaria donde se revisen y traten todos los temas concernientes a calidad.
Debe ser como mnimo realizada una vez al da, pudiendo realizarse una vez al turno.
Esta herramienta pertenece a manufactura, siendo soportada por calidad, ingeniera,
mantenimiento, etc.
Es una reunin de COMUNICACIN no de resolucin de problemas.
Debe durar entre 10 y 20 minutos como mximo, de ser posible de pie en el piso de
planta.
El lder de la reunin debe asignar responsables a cada tema quien revisara la
documentacin segn los criterios de salida y realizara el siguiente reporte para mostrar el
avance en el punto.
DESPLIEGUE DE INFORMACION VISUAL

Daily Quality Chart

Month Year
January 2004

31

29
28 30

22 24 26
21 23 25 27

13 15 17 19
12 14 16 18 20

2 4 6 8 10
1 3 5 7 9 11

LEGEND:

Green No Quality Disruptions

Yellow Internal Quality Disruption

(defined locally)

Red Customer Quality Disruption

(eg. PRR, Pull, Spill)
 RESOLUCION DE PROBLEMAS
QUE ES UN PROBLEMA?:
Es una diferencia entre lo ocurrido y la satisfaccin del cliente.
DEFINICION DEL PROBLEMA:
El estndar Qu debera haber sucedido?
La diferencia Qu esta ocurriendo?
E tiempo Por cunto tiempo ha pasado?
 RESOLUCION DE PROBLEMA

Start
Se ve
6
Se ve
5
Se ve
4 Seguir el
Se ve problema

3
No se ve

No se ve 2
El proceso 3 es la causa del problema
1
 DIAGRAMA DE FLUJO DE 8D

D1 D2 D3

Identify The Root

D4
Cause

Implement Permanent Verify Effectiveness

D5 D6
Corrective Action Of Actions

Institutionalize
Recognize & Formally
D7 Throughout The D8
Organization Disengage The Team
 PROCESO DE 7 DIAMANTES
Identificacion de Problemas
Comienzo de investigacion
Responsable

Ingenieria
Responsable Un cambio de proceso lo resuelve? de ensamble
Proceso correcto? Es necesario un soporte de ingenieria? 5
Produccion
1
No
Si

Herramienta correcta?
Produccion Es necesario cambio de producto? Departamento
2 diseo
si
6

Incierto
Partes correctas?
Produccion
3
Yes
Ingenieria
estadistica
Ingenieria/ Problema extremadamente complejo 7
Calidad de partes?
SQA/Proveedor
4
No
EJEMPLO DE RESOLUCION DE PROBLEMA

Problem Description
(Initial problem Perception)

Problem Definition

Locate Point of
Cause
PoC

Why? Direct Cause

Why? Cause
Why? Cause
Why? Cause
Why?
Root
Cause

Countermeasure

Follow -Up
EJEMPLO DE RESOLUCION DE PROBLEMA

Problem Description
(Initial problem Perception)

Problem Definition

Locate Point of
Cause
PoC

Why? Direct Cause

Why? Cause
Why? Cause
Why? Cause
Why?
Root
Cause

Countermeasure

Follow -Up
DRILL DEEP ANALISIS / HOJA DE TRABAJO
Revision Date: Original Final
Name and Title: Phone: RPN
Supplier Team Lead: Severity
Provide a complete member list with contact information on Contact List Worksheet Occurance

5 Whys Preguntar
GM SQE: Detection

Supplier Duns: Supplier Name and Location:

Supplier is Tier 1 to GM

PORQUE 5 veces para que

Issue Category: PRR PRTS CDP Issue Number:
Other , Specify :

Failure Mode:

Effects of Failure Mode:

Cause of Failure Mode: Point of Manufacture Tier 1

aparezca causa raiz.
Drill Deep Corrective Action Verification Owner Due Date
Why did the Manufacturing System
M1 Cause of Failure Mode
not prevent this

Prevent Porque el proceso

Failure Mode
M2

****************
**************** M3
**
Prevent
****************
****************
** Manufacturing System -
Error Proofing &
****************
M4 de manufactura no previno el
Standardized Work

defecto?
**************** M5
**

M-RC
Quality Assurance
Why did the Quality System not
Q1
Protect GM from this
Failure Mode
Q2

****************
****************
** Protect
****************
Q3
Protect Porque el proceso
**************** Q4

de calidad no protegio al
Quality System -
**
Error Detection &
****************
Containment
**************** Q5
**

Quality Control
Why did the Planning System not
Predict this
Q-RC

P1
cliente del defecto?
Failure Mode
P2

****************
**************** P3
** Predict
****************
****************
Planning System - P4
** informational content
****************
in all documentation
**************** P5

Predict Porque el proceso de

**

P-RC
Quality Planning

A
What are the key findings based on
this quality issue?
B
planeamiento no predijo la
falla?
****************
**************** C
**
DRILL WIDE MATRIX
SYMBOL & STATUS KEY:
SUPPLIER: O Original location
Name: X Location with similar process
Location: NA Not Applicable
Duns: Completed & 3rd Party/GM verified
Contact Name: Completed & Supplier verified only
Contact Phone: Not Completed
E-mail: P Pass Through

Tiered
A.P.Q.P. Duns / Location
Supplier

Duns/Sub-tier
classification

Duns 1

Duns 2

Duns 3

Duns 4

Duns 5

Duns 6

Tier 2

Tier 3

Tier 4
Part Name & N/C or DDW Completion
GM Plant FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE CS Status PRR Number / Issue
Number CPV & Verification 1 Champion
Symbols
Containment

Corrective Action
Cause of Failure Mode Corrective Action
Prevent Corrective Action
Protect Corrective Action
Predict Corrective Action
Key Findings Corrective Action
Documentation Updated

Part Name & N/C or DDW Completion

GM Plant FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE CS Status PRR Number / Issue
Number CPV & Verification 3 Champion Symbols
Containment

Corrective Action
Cause of Failure Mode Corrective Action
Prevent Corrective Action
Protect Corrective Action
Predict Corrective Action
Key Findings Corrective Action
Documentation Updated

Part Name & N/C or DDW Completion

GM Plant FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE CS Status PRR Number / Issue
Number CPV & Verification 4 Champion
Symbols
Containment

Corrective Action
Cause of Failure Mode Corrective Action
Prevent Corrective Action
Protect Corrective Action
Predict Corrective Action
Key Findings Corrective Action
Documentation Updated

Read Across - analysis of opportunities of system deficiencies and corrective

actions that encompass all GM parts, manufacturing processes, and other
plant locations.
 LECCIONES APRENDIDAS

Establece un proceso para capturar informacin que soportara la mejora

continua de todas las operaciones y procesos.
Previene la repeticin de errores permitiendo la capitalizacin de esos sucesos.
Alcanza a todas las funciones y responsabilidades, todos en la organizacin
deben participar.
Cualquier documento que soporte la mejora continua debe formar parte de la
base de datos de Lecciones Aprendidas.
Debe establecerse un sistema disciplinado de prevencin utilizando las Lecciones
Aprendidas.
 LECCIONES APRENDIDAS

Lecciones aprendidas deben ser documentadas, incluyendo:

Registro de lecciones aprendidas.
APQP checklist.
FEMEA
Computadora, sitio intranet, etc.
Lecciones aprendidas deben ser comunicadas y estar disponibles para todos
los usuarios actuales y potenciales. Se puede realizar a traves de:
Desplegar el registro de lecciones aprendidas.
Incluir lecciones aprendidas en la red.
Utilizar un peridico interno o circuito cerrado de tv.
Distribuir tarjetas, etc.
La Direccin debe revisar Lecciones aprendidas para asegurar su
implementacin.
 REPUESTA RAPIDA - BENEFICIOS

Mejorar los indicadores de calidad (reducir PPM y costos de garanta).

Reduce los incidentes en el cliente y aumenta su satisfaccin.
Provee un sistema de resolucin de problemas y comunicacin de temas de calidad.
Reduce la recurrencia de los problemas de calidad.
Asegura que todos los temas se trataron y se resolvieron.
Soporta la mejora continua.
Deja registrado la implementacin en las lecciones aprendidas.
Previene repetitividad y reduce la perdida de recursos.
Transfiere el conocimiento s toda la implementacin.
Provee un historial de actividades.
 RESUMEN RESPUESTA RAPIDA

La organizacin debe mantener reuniones de respuesta rpida diarias.

Utilizar un formato donde se identifiquen:
Status de los problemas significativos de calidad.
Designar un responsable por cada punto.
Cerrar los criterios de salida de cada punto.
Desplegar un estatus de calidad.
Definir un mtodo de resolucin de problemas para identificar y eliminar la causa raz.
Utilizar el mtodo de resolucin de problema pedido por el cliente.
 RESUMEN RESPUESTA RAPIDA
El sistema de lecciones aprendidas debe motivar a todo el personal en la organizacin a
participar.
Establecer un proceso para recolectar lecciones aprendidas.
Institucionalizar un sistema para documentar lecciones aprendidas.
Establecer una disciplina para la prevencin de problemas a travs de lecciones
aprendidas.
Revisar el proceso de lecciones aprendidas para asegurar su implementacin.
 2- CONTROL DE PRODUCTO NO
CONFORME
IDENTIFICACION, CONTENCION Y COMUNICACIN
PROPOSITO DE LA CONTENCION:
Alcanzar las expectativas de los clientes requiere un mtodo para contener defectos
dentro del proceso de manufactura y para implementar acciones correctivas que
protejan vez al cliente.

Establecer un mtodo que asegure que los productos no conformes son:

Claramente identificados utilizando una marcacin consistente.
Protegidos de un uso no intencional en el proceso.

Establecer identificacin consistente usando gestin visual.

 SUSPEC
SCRAP OK FOR USE
T
DO NOT USE
TAG CONTENT TAG CONTENT TAG CONTENT

IN THIS SECTION IN THIS SECTION IN THIS SECTION

IS AT LOCAL IS AT LOCAL IS AT LOCAL

DISCRETION DISCRETION DISCRETION

PLT001 PLT002 PLT003

REQUIRED FOR SCRAP REQUIRED FOR REWORK, ANY COLOR (except red or yellow)
PRODUCT/CONTAINERS REINSPECT, SUSPECT FOR CONFORMING PRODUCT IS
(SCRAP BINS PAINTED RED DO NOT PRODUCT/ CONTAINERS ACCEPTABLE
REQUIRE A TAG)
TAG MUST SHOW LAST
[Link] ASSURE
PROPER REINTRODUCTION
 Los productos no conformes deben ser protegidos de su uso no intencional a
travs de la contencin.
La Direccin debe desarrollar, organizar y mantener un sistema de control de
producto no conforme.
Todos los productos no conformes o sospechosos de tal condicin deben ser
segregados.
AREAS DE SEGREGACION:
Las reas deben tener el suelo pintado u otro tipo de identificacin. Por ejemplo:
bins de scrap, bancos de retrabajo, reas de contencin, reas de almacn de no
conforme.
La contencin debe contar con un punto de quiebre donde se realice
inspeccin al 100% y la duracin sea determinada por la Direccin.
 PLANILLA DE CONTENCION
CONTAINMENT WORKSHEET (Example)

DEPARTMENT: DEPARTMENT CONTAINMENT OWNER: DATE:

Laboratory G. Hall 1/6/2003

PRODUCT NAME / NUMBER: 10066044
PRODUCT NONCONFORMANCE:

Burr on flange
PRODUCT CONTAINMENT SCOPE
IDENTIFY ALL AREAS WHERE SUSPECT PRODUCT COULD BE LOCATED

POTENTIAL AREA SUSPECT PROD. VERIFICATION

LOCATION QTY. VERIFIED FOUND? QTY? RESPONSIBILITY

Receiving 500 P.S. 500 P. Smith

Laboratory 6 K.C. 6 T. Brown
WIP Storage Areas 1000 P.S. 1000 P. Smith
Outside Processing - (Plating) 1000 C.J. 1000 C. Jones
Scrap Bins 42 K.C. 42 C. Jones
Rework Areas 0 B.T. 0 C. Jones
Shipping Dock 0 K.C. 0 C. Jones
Heat Treater 0 P.S. 0 C. Jones
At Customer 0 B.T. 0 C. Jones
In Transit 0 B.T. 0 C. Jones
Service Parts Operations 0 P.S. 0 C. Jones

TOTAL FOUND 2548 2548 C. Jones

SEGREGATE SUSPECT PRODUCT TO (location, as feasible): 2548 pcs to Containment Area

SORT METHOD (eg. visual, gage, mating part): Visual for burrs
SORT CRITERIA (clear pass / fail standards): Max Burr per standard
I.D. METHOD CONFORMING (eg. mark, tag, sign): White paint dot near defect area
I.D. METHOD NONCONFORMING (eg. mark, tag, sign): Mark defect with red paint.
 ESTACIONES DE VERIFICACION TEMPORARIAS

Entrada de defectos en EV

Limite de alarma
Detalle del defecto
(deberia ser 1)
Respuesta
Proceso de
inmediata al
escalada
proceso

Salida de defectos en VS REPORT

CARD
Retroalimentacion
Alerta de Calidad
al cliente
 AUDITORIA ESCALONADA TEMPORARIA

Elementos o salida que pueden venir de auditorias escalonadas:

Notificacin al cliente
Pedido de aprobacin del cliente
Identificacin del material segn los requisitos estndar
Implementar el estndar 5s
Instrucciones de retrabajo, reparacin o inspeccin
Elementos de las estaciones de verificacin
Asegurar la contencin en el lugar donde se presenta el defecto.
Asegurar que el cronograma de auditoria esta establecido para todos los
niveles.
 La alerta de una no conformidad y el proceso de contencin deben establecer un
tiempo limite, tareas y procesos de comunicacin necesarios para cumplir con los
requisitos del cliente.

Quality issue
notification (Example)
Concern
(GP 5)
with certification or Begin shipping
Initiate containment was suspect stock N certified stock.
actions, determine shipped?
suspect population,
begin Fast
Response*. Y

Contact external
customer.

Develop &
implement external
containment
and certification
plans.

Continue Fast
Begin shipping Response* &
certified stock. Close Issue.
 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME - BENEFICIOS

Asegura la contencin de los productos no conformes y los sospechosos.

Incrementa la satisfaccin y la comunicacin con el cliente.
Reduce la repetitividad de los problemas de calidad.
Asegura que todos los problemas se resuelven con los clientes (internos o externos).
Asegura un acercamiento sistemtico a todos los problemas.
 RESUMEN DE CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Determinar claramente la utilizacin de identificacin consistente.

Realizar la contencin utilizando la planilla de contencin.
Segregar productos no conformes solo en reas identificadas.
La utilizacin de los productos no conformes debe estar detallada para ciertos procesos y
determinados responsables.
Los productos no conformes deben ser reintroducidos al proceso en el mismo punto o un
punto antes del que fue sacado.
La organizacin debe contar con procesos de contencin y alertas de calidad que
satisfagan las expectativas de los cliente.
El proceso de contencin debe ser revisado por la Direccin.
 3- ESTACIONES DE VERIFICACION

Satisfacer al cliente. . .

Aceptar
NO Productos no
Hacer conformes!
Enviar
RESOLVER LOS PROBLEMAS CON
EQUIPOS DE TRABAJO!
 PROCESO DE CONTROL Y VERIFICACION

LAS ESTACIONES DE VERIFICACION CHEQUEAN QUE TUS PROCESOS TE ESTEN DANDO

LO QUE HAN SIDO DISEADOS PARA DARTE.
DEFINICION: Es el sistema para brindar calidad a travs de la prevencin, deteccin y
contencin de anormalidades.
PROPOSITO: Minimizar la variacin del proceso para asegurar que todos los productos
estn OK y continen aprobados a la siguiente etapa, y para reducir los costos
asociados a los defectos.
Proveen un sistema de alarmas que permite detectar los puntos de mayor prioridad
desde el punto de vista del cliente.
Adems presta atencin a no conformidades que son poco severas pero de gran
frecuencia.
Asegura CALIDAD DESDE LA PRIMERA VEZ y ayuda a bajar costos ofreciendo mejores
productos.
POR QUE ES NECESARIA UNA ESTACION DE VERIFICACION
y DONDE SE SITUAN?
Provee un acercamiento sistemtico a la reduccin de la variabilidad del proceso.
Promueve la calidad desde la primera vez y la capabilidad del proceso a travs de:
Identificacin rpida de la causa que produce la variacin
Toma de decisiones en base a hechos
Reduccin sistemtica de la causa de la variacin
Alerta a los operadores de cambios en el proceso.
Deben estar localizadas en puntos del proceso donde encontramos:
Alto riesgo
PRR
Alto RPN
Baja capabilidad
Tambin se deben localizar entre departamentos o procesos diferentes.
 SALIDA DE DEFECTOS
PROCESO DE LAS EV Customer PR&R Status
Customer nightly LIAISON
letter status
ENTRADA DEFECTOS
Dock Audit/Containment/Field
Inspeccion del producto Rep-Liaison Issues
Priorizacion de defectos FTQ & SCRAP Trend Charts
Alarmas al proceso (over time)
Respuesta inmediata
Reuniones con Direccion
Reuniones para asignar
responsables
Pareto para analisis

RESOLUCION DE
PROBLEMAS
Reunion semanal de
resolucion de problemas
Seleccionar problemas a
tratar segun pareto
Todos los asistentes deben
dejar su firma.
 REGISTRO DE DEFECTOS CON ALARMAS
Registra el numero de cada tipo de problema en una hora.
Incorpora variaciones en las causas de defectos.
Alerta al operador cuando alcanzo el limite.
Se coloca cerca o en el puesto de verificacin.

1st Hour 2nd Hour 3rd Hour 4th Hour 5th Hour 6th Hour 7th Hour 8th Hour
# Defects VS Alarm 6:00-7:00 Trigger
7:00-8:00 8:00-9:00
an Alarm! 9:00-10:00 10:00-11:00 12:00-1:00 1:00-2:00 2:00-3:00 Total
Trigger # 4:00-5:00 5:00-6:00 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 11:00-12:00 12:00-1:00 1:00-2:00
1 Scratches 6 ll l ll 5
2 Bolt Reject 1 l l Alarm & Escalate! 2
3 Lash Reject 4 ll l 3
4 Crank Torque 5 ll lll l 6
 ALARMAS Y PROCESO DE COMUNICACION
Plant
Si un problema se repite, las Management

Re
alarmas deben escalar a los
Superintendent /

sp
niveles gerenciales que deben

ion

on
Shift Manager
dar respuesta al mismo.

la t

se
Supervisor

ca
El proceso de alarma y (Group Leader)

Es
comunicacin debe ser
documentado y utilizado en las Team Leader
estaciones de verificacin de
produccin. Team Member

Si el problema continua se inicia

un proceso de resolucin de
problema para determinar la
causa raz y aplicar medidas
efectivas.
ACCION DE RESPUESTA INMEDIATA
 C.A.R.E.
(Costumer Acceptance Review and Evaluation)
Protege al cliente de no conformidades, discrepancias o errores.
Verifica que el proceso de control sea efectivo.
Se aplica solo a tems de satisfaccin del cliente.
Los Gerentes de Planta y Calidad deben soportar las actividades.
La alarma es siempre UNA.
Enviar los datos de no conformidad a reunin de respuesta rpida.
Incluir la causa raz del problema en las auditorias escalonadas.
 DIAGRAMA DE PROCESOS

OP 10 OP 20 VS

OP 50 OP 40 OP 30

CARE GP-12
 RESUMEN DE ESTACIONES DE VERIFICACION
La organizacin debe implementar al menos una estacin de verificacin y CARE.
Formalizar la inspeccin 100%.
Tomar acciones inmediatas cuando el limite de alarma es alcanzado.
Desplegar informacin en el puesto e indicadores.
Implementar acciones correctivas en base a los datos de las estaciones.
La Direccin debe caminar la planta y las estaciones de verificacin en forma
regular.
 4- TRABAJO ESTANDARIZADO
ORGANIZACIN DEL ESPACIO DE TRABAJO 5S
Ambiente de trabajo ordenado y bien organizado.
TRABAJO ESTANDARIZADO
Cual es el mejor camino? Cuanto debe durar?
INSTRUCCIONES DEL OPERADOR
Detallar actividades que, como y porque.
 ELIMINACION DEL DESPERDICIO
Existen tres enemigos que nos impiden alcanzar nuestra metas. El principal objetivos es
eliminarlos a travs de la mejora continua.

Processing Correction
1. Desechos
2. Sobreproduccion
TYPES
Inventory Overproduction
OF 5

WASTE 4
Overburden!!

Time
3

Waiting Motion
2

1 Takt Time
Material
3. Diferencias en la produccin Movement Cycle Time Cycle Time

Lucy Ethel
Team
Member

5 Unevenness

Takt Time
4
Time

3 Wait
Time!

1 Cycle Time

Lucy Ethel Fred

Team Member
 ELIMINACION DE LOS DESECHOS
Pensamiento Abstracto Pensamiento concreto

Proceso Retrabajo

Stock Sobreproduccion
7 Tipos
DESECHOS de
Desecho

Espera Movimiento
+
Movimiento
Sobreproduccion material y
Discrepancia transporte

Desecho no definido Desechos tangibles

Reaccion a largo tiempo Ver pequeas oportunidades
Mejora reactiva Mejora continua

Nota: para recordar los 7 tipos de desecho es RSMMESP.

 ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

ABARCA ACTIVIDADES SISTEMATICAS QUE ASEGURAN:

Puesto estn organizados por seguridad, calidad, ergonoma y efectividad.
Solo estn presentes los elementos, equipos y herramientas que usa normalmente.
Los puestos se controlan con gestin visual.
El flujo de proceso y producto es fcil de entender.
La limpieza se define con instrucciones de trabajo.
Se realizan auditorias de la Direccin.
Elimina los desechos y promueve la mejora continua.
El puesto de trabajo esta brillante.
 ORGANIZACIN CON 5S

ORIGINAL
STEP OTHER 5 S TERMINOLOGY QSB DEFINITION PURPOSE
5S
To prepare the workplace
Determine the purpose of the for the next 4 steps and to
area and remove all eliminate items that could
1 Seiri Organization Sift Tidiness Clear Sort
unnecessary items from the cause injury, excessive
workplace. cost, or any of the forms of
wastes.
To eliminate many of the
forms of waste (such as
Identify the best location for all
2 Seiton Neatness Sort Orderliness Organize Straighten correction & motion) and
required items in the workplace.
make items readily
available to the user.
To eliminate unsafe
conditions, improve quality
of our products, enhance
the workplace
To become aware of and
environment, identify and
eliminate all unwanted dirt,
3 Seiso Cleaning Sweep Cleanliness Clean Shine correct equipment
dust, grime, paint, labels, tape,
problems (cleaning is
etc
checking), and initiate
corrective action to prevent
future accumulation of
unwanted materials.
To allow for quick, easy,
The standardization required to
and effective maintenance
4 Seiketsu Standardization Sustain Standardization Standardize Standardize maintain the steps of work
of the workplace
place organization.
organization process.

The system designed to sustain

Continuous and support continuous To assure continuous
5 Shitsuke Discipline Self-Discipline Discipline
Improvement
Sustain
improvement of workplace growth of this process.
organization.
 CHECK LIST DE EVALUACION 5S
5S Evaluation
Date: Name : Area:

Item Notes for Next

Item 5S Evaluation & Scoring Criteria
Description Score Level of
No. Rating Scale: 0-5 (Poor = 0, Excellent = 5)
(0-5) Improvement
Removing All items not necessary to performing work are removed from
1
Unnecessary Items the workplace; only tools & products are present at work
Storage of All cleaning equipment is stored in a neat matter ; handy &
2
cleaning easily available when needed.
All floors are clean and free of debris, oil & dirt. Cleaning of
3 Floor cleaning
floors is done routinely - - daily at a minimum.
No outdated, torn or soiled announcements are displayed. All
4 Bulletin boards
bulletins are arranged ina straight and neat manner.
Fire hoses and emergency equipment are unobstructed &
5 Emergency Access stored in a prominent easy-to-locatemanner. Stop switches &
breakers are marked or color-coded for easy visibility.
Work-in-process, tools & any other material are not left to sit
directly on the floor. Large items such as tote bins are
6 Items on floor
positioned on the glance; lines are straight and at right angles
with no chipped or soiled paint.
Aisles & walkways are clearly delineated and can be
Aisleways -
7 identified at a glance; lines are staight and at right angles
marking
with no chipped or soiled paint.
Aisles are always free of material & obstructions: nothing is
Aisleways -
8 ever placed on the lines & objects are always placed at right
maintenance
angles to the aisle lines.
Storage of boxed, containers & material is always neat at
Storage &
9 right angles. When items are stacked, they are never crooked
arrangement
or in danger of toppling over.
 BENEFICIOS

Para clientes externos (comprador final)

Provee lineamientos para mejora continua y mejora de la calidad en los clientes.
Para clientes internos
Provee calidad e incrementa la eficiencia como resultado de la estandarizacin.
Para proveedores internos
Provee evaluacin de los productos y servicios recibidos.
A otros principios de QSB
Ayuda a visualizar la estandarizacin para que todos puedan ver los problemas y
mantengan el estndar.
La organizacin del puesto de trabajo ayuda a identificar los desechos.
 RESUMEN DE LA ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
La organizacin del puesta es el proceso de estandarizar las reas de trabajo y
ayudar a la eliminacin de los desechos.
Provee un lineamiento para la mejora continua gracias a la fcil visualizacin de
los desechos y su eliminacin.
Es el mtodo para crear un puesto seguro y bien organizado.
Ser mantenido y mejorado continuamente a travs de la ultima etapa del
proceso (auditoria).
 TRABAJO ESTANDARIZADO

SIN TRABAJO ESTANDARIZADO

CON TRABAJO ESTANDARIZADO

 HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

EL PROPOSITO DE LA HOJA ES:

Captura la secuencia, el tiempo de ciclo, el tiempo real, cantidades de stock.
Ilustra el flujo y la organizacin del puesto.
EL DOCUMENTO PUEDE SER USADO PARA:
Entrenar nuevos miembros.
Analizar mejoras en el puesto.
Auditar.
Resolver problemas.
LAS VENTAJAS DE LA HOJA SON:
Resumen del mejor mtodo de trabajo.
Control visual de herramientas.
Necesario para la resolucin de problemas.
Hace visible los desechos en el proceso.
Es una herramienta de entrenamiento.
 INSTRUCCIONES DEL OPERADOR HOJA DE ELEMENTOS
DE TRABAJO
DEFINICION:
Un documento de uso diario que provea informacin detallada de los elementos de
trabajo ara asegurar la ejecucin exitosa de ese elemento.
PROPOSITO:
Provee una herramienta de entrenamiento para nuevos miembros.
Reduce la distancia entre la informacin de ingeniera y el piso de planta.
Provee un historial de ese elemento.
Provee un lineamiento para auditar, resolver problemas, realizar mejoras, balancear el
trabajo o transferir documentacin.
 BENEFICIOS DEL TRABAJO ESTANDARIZADO

ORGANIZACIN DEL PUESTO DE TRABAJO

Las maquinas limpias funcionan mejor.
Ayuda a la limpieza de las piezas y a la mejora de calidad.
Optimiza el flujo de trabajo y ordena el espacio para desechos.
Promueve la mejora de los operadores, su actitud y su enfoque en la calidad.
Refuerza la organizacin para alcanzar la satisfaccin del cliente.
TRABAJO ESTANDARIZADO
Los procesos de mejora son claramente identificados.
Se incluyen puntos de seguridad, calidad y trazabilidad.
Asegura que el operador realice un proceso aprobado.
INSTRUCCIONES DEL OPERADOR
Promueve la seguridad y la calidad consciente.
Minimiza el riesgo de olvidos en el proceso (operaciones, componentes, chequeos,
trazabilidad).
Incrementa el entendimiento del operador sobre la operacin.
Estandariza el entrenamiento.
 RESUMEN DE TRABAJO ESTANDARIZADO

Utiliza un mtodo sistemtico para implementar y mantener la organizacin en

el puesto.
Desarrolla e implementa el trabajo estandarizado utilizando equipos
multidisciplinarios.
Incluye elementos de trabajo, movimientos y tiempo de ciclo.
Entrenamiento por medio de los documentos en el trabajo.
Despliega el trabajo estandarizado a todos los operadores.
Utiliza un mtodo sistemtico para estandarizar instrucciones a los operadores.
Se verifica, mantiene y actualiza cada vez que el proceso cambia.
5- ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO

EL ENTRENAMIENTO DEL OPERADOR FUE VERIFICADO Y DOCUMENTADO?

Debe ser usado para:
Definir un mnimo contenido de entrenamiento en cada operacin.
Identificar quien en el organizacin lleva adelante el entrenamiento.
Establecer documentacin requerida y mtodos de seguimiento.
Los entrenadores deben monitorear las actividades de los nuevos operadores y
reentrenar si fuese necesario para asegurar que el trabajo estandarizado se lleva a
cabo.
Los entrenadores deben capacitar utilizando registros de entrenamiento estandarizado.
El entrenador debe comunicar a los procesos que continan los riesgos potenciales.
GRILLA DE POLIVALENCIA
 Registro del
certificado de las
instrucciones de
trabajo llenado por
el capacitador.
 REGISTRO DE ENTRENAMIENTO DEL OPERADOR
LATEST Job Instructions Rev. Date
TRAINED OPERATOR TRACKING SOP- 3510 1/1/2004
QAL-23 9/23/2004
Operation Name/# CNC OPERATORS SOP- 3510 10/13/2004

LATEST TRAINING DATE AND TRAINER INITIALS

SOP-3510 QAL-23 SOP-3510
DEPT. ASSIGNED EMPLOYEE
Burns, J. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
Smith, K. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T.
Underwood, L. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
Whithers, A. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M

SUPPLEMENTAL EMPLOYEE
Brown, L 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T.
Troy, P. 1/02/04 J.M. 9/23/04 K.T. 10/14/04 J.M
 REQUISITOS:
El entrenador debe verificar la calidad con una frecuencia determinada para
asegurar que los estndares se alcanzan. Como mnimo el entrenador debe
volver a verificar los cambios una vez al da.
El operador debe ser seguido en la hoja de registro de entrenamiento.
Las hojas de entrenamiento deben estar desplegadas en cada puesto y
verificadas con las auditorias escalonadas.
Los re entrenamientos quedan a criterio del entrenador.
Los operadores temporales no deben operar el puesto si no han sido
capacitados en l dentro de los 3 meses anteriores.
 BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO
Asegurar que todos los operadores han tenido una capacitacin similar y
adecuada.
Asegurar que los operadores sin capacitacin no utilicen los equipos antes que la
misma se realice.
Reducir el retrabajo y contenciones.
Comunicar a todos el estatus del operador.
 RESUMEN DE ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO
Asegurar que el entrenamiento del operador fue registrado en la hoja de
entrenamiento del operador.
Desplegar la hoja de entrenamiento en cada puesto.
Comunicar a los procesos que continen la llegada de nuevos operadores.
Entrenar al personal temporal que no haya trabajado en el puesto dentro de los 3
meses anteriores.
 6- CONTROL DE DISPOSITIVOS A PRUEBA
DE ERROR
EL POKA YOKE ES CORRECTAMENTE VERIFICADO?
Todos los Poka Yoke que potencialmente puedan fallar o dar resultados errneos
deben ser revisados como mnimo una vez al da.
El mtodo recomendado es con un registro de chequeo donde el lider o el
usuario verifique el equipo una vez al da. El control es colocar piezas buenas y
malas para verificar que el equipo este funcionando.
DEFINICIONES:
Poka Yoke que no dejan hacer: Previenen a produccion la llegada de productos no
conformes.
Poka Yoke pasa no pasa: Previenen la transferencia de una no conformidad.
 VERIFICACION DE POKA YOKE

Master Document of Error Proofing devices, with

ERROR PROOFING DEVICES SHALL BE
identification number and location
VERIFIED AND THEIR RESPECTIVE
Verification frequency
LOCATIONS DOCUMENTED
Identify masters (Good/Bad) and defect being checked

REACTION PLANS SHALL BE DEVELOPED Clearly defined reaction plan if device fails to detect
TO FOLLOW WHEN THE ERROR PROOFING When/if shut down when device fails to detect bad part?
DEVICES FAIL VERIFICATION Containment plan? (100% Inspection, etc.)
Are suspect parts rerun thru Error Proofing device?
How/when is Error Proofing device repaired?

ERROR PROOFING DEVICES SHALL BE Lot size of parts run between Error Proofing verification
VERIFIED ONCE per DAY History of process to determine verification frequency
How robust is the process?
How easy is it to contain suspect product?

VERIFICATION RESULTS SHALL BE Develop Log of Error Proof Verification failures

RECORDED WITH IMMEDIATE RESPONSES with reaction plan to nonconformities
TO FAILURES Develop form to notify of nonconformities and escalate
reaction to nonconformities
Document as Lessons Learned
VERIFICATION RESULTS SHALL BE
REVIEWED BY SITE LEADERSHIP Method for getting information to management
Determine how information is to be displayed
 BENEFICIOS VERIFICACION DE POKA YOKE
Asegurar que el poka yoke esta trabajando como es esperado.
Prevenir que los productos no conformes se hagan o transfieran.
Establecer un historial de cada instrumento, indicando mantenimiento
preventivo o reparacin correctiva.
Instaurar disciplina en el proceso.
 RESUMEN VERIFICACION POKA YOKE
Los instrumentos Poka Yoke deben ser verificados al menos una vez al da.
Deben documentarse los lugares donde estn instalados.
Deben desarrollarse planes de reaccin en caso de fallas.
Las verificaciones deben quedar registradas.
La Direccin debe verificar los resultados.
 7- AUDITORIAS ESCALONADAS
LA DIRECCION REALIZA AUDITORIAS ESCALONADAS?
Provee un sistema que:
Verifica que se adecue al proceso documentado.
Instaura disciplina.
Mejora la comunicacin.
Mejora los indicadores de calidad.
Las auditorias escalonadas son clave para la estandarizacin.
Dependen de los procesos de manufactura.
Otras funciones como calidad participan como soporte en las auditorias.
Complementa el plan de control y el seguimiento de las instrucciones de
trabajo.
 AUDITORIA ESCALONADA - DESCRIPCION
Envuelve a la Direccin apoyando al operador a travs de la interaccin en el
piso de planta.
Asegura un alto nivel de control en el proceso identificando y controlando los
elementos de los procesos de alto riesgo.
Mantiene la aplicacin de los estndares como fueron definidos en la
preparacin del proceso.
Identifica oportunidades de mejora y provee un efectivo follow up al proceso.
Representa un proceso de auditoria intenso en los niveles ms bajos.
 ENFOQUE EN LA CALIDAD

Para alcanzar la satisfaccin del cliente debemos considerar los siguientes

tems:
Cual es la causa raz del problema de calidad?
Esta relacionado con el proceso?
Es un punto controlable?
Hay inspecciones o requisitos especficos para operaciones de alto riesgo?
Tiene poka yoke en ese puesto?
La respuesta positiva de cualquiera de esos puntos indica que ese tem debe
ser incorporado en la auditoria.
HEADER: Enter the System Name
Product line or an area of the Plant
1. Molding
2. Paint/Coating
Crear una
3. Assembly
4. Warehouse/Shipping
auditoria
para cada
Section #1:
proceso o
COMMON Workstation questions
rea.
Section #2:
Unique to a Product line or Area of
the Plant

Previous Customer Concerns

Section #3:
COMMON Systems Questions
 GMS Layered Audits - Process What is expected from you:
describe things as they are
Pick the station that has
Choose the not been recently follow your usual routine, let auditors
Workstation audited. catch the actual, current status of
your workstation
Follow standardized if you deviate from the standard,
checklist, always study provide actual reasons why, as you
Conduct the Audit the standard and
compare to the standard.
understand them
help implement actions to remove
deviations.
Immediately inform all
TMs concerned about
the audit results. What can you expect:
Give feedback Record all deviations

& document
on standardized to be informed about the findings of
problem tracking sheet.
results Implement suggested
the audit in your team
countermeasures as soon
as possible.
to see / be involved in actions on
any deviations found
Follow-up on open items, to be informed / able to follow
make sure to close in one progress of the process on the
week. Elevate problem to
Follow-up higher level after target tracking sheets
date.
PROCESO DE AUDITORIA ESCALONADA

Executive
Managers
/ Directors
Quarterly /
minimum

Plant Manager
1 time / month

Manager / Engineers
1 time/week

Supervisor / Team Leader

DailyDaily
/ Weekly
 SISTEMA ESPECIFICO DE MANUFACTURA
El staff de la planta y los lideres verifican los mismos tems del puesto de trabajo
y agregan:
Cuestiones de seguridad.
Seguimiento del plan de control.
Performance de la organizacin del puesto.
Correcto uso de los sistemas de alarma en el puesto.
Efectividad de los mtodos de resolucin de problema y contencin.
Efectividad de las auditorias en todos los niveles y follow up.
 TABLERO DE AUDITORIA ESCALONADA
1 Check 4
Action
Plan
3

Audit Frequency

IPs

Management Staff Schedule

TEAM-STATION
FLOOR LAYOUT

Audit (Blanks) Closed PRR List Completed Audits

COUNTERMEASURES
 HOJA DE CONTENCION DE AE

Target Complete
Item # Date Location Problem Description Owner Countermeasure date Initials Date
4 7/7/03 005R Tape missing on floor TL1 Replace tape 7/7/03 RS 7/8/03
tool for installing drainplugs is different
from standard, TM used replacement get standard tool from store, replace at
6 7/7/03 005R without informing TL TL1 workstation 7/8/03 RS 7/8/03

Las acciones sern seguidas en la planilla de contencin.

Los grupos de soporte deberan ser invitados a participar de la auditoria.
Todos los niveles deben estar involucrados cuando la Direccin realice la
auditoria para promover el refuerzo positivo.
 PROCESO DE AUDITORIA ESCALONADA
DEPT._________________ LAYERED PROCESS AUDIT RESULTS

100% 47 50
90% 43 43 45
80% 40
70% 35
60% 27 30
23 24
50% 22 25
20 19
40%
16 16
20
14
30% 15
20% 10
10% 5
0% 0
JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC

JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC
% IN COMPLIANCE: 88% 68% 95% 96% 97% 84% 95% 95% 94% 95% 95% 89%
# OF ITEMS ON ASSESSMENT: 20 15 20 30 20 10 20 25 20 20 20 20
# OF ASSESSMENTS 20 9 28 15 20 10 20 20 20 20 20 20
TOTAL # OF ITEMS ASSESSED: 400 135 560 450 400 100 400 500 400 400 400 400
# OF ITEMS IN COMPLIANCE: 353 92 533 434 386 84 380 477 376 381 378 357
NON CONFORMANCES 47 43 27 16 14 16 20 23 24 19 22 43

NON CONFORMANCES NUMBER OF ITEMS NOT IN COMPLIANCE

Safety 10 8 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Missed Audits 10 8 3 2 3 4 5 2 1 1 1 10
5S Related 2 7 7 3 2 2 2 2 2 2 3 2
Product 10 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 10
Voice of Customer 6 4 2 2 3 4 4 4 3 2 2 10
Systemic 9 7 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Gage Calibration 5 6 3 2 2 5 6 7 2 2 2
Poke Yoke 5 7 8 10 6
 RESUMEN DE AUDITORIA ESCALONADA
Designar un responsable de manufactura y llevar a cabo las auditorias
escalonadas.
Desarrollar una lista de chequeo de los tems de alto riesgo para verificar.
Establecer una frecuencia de auditorias para cada nivel.
Verificar la documentacin de calidad apropiada.
Revisar y verificar los resultados de las auditorias de todos los niveles.
 8- PROCESO DE REDUCCION DE RIESGO
PROACTIVO:
Reduccin de RPN.
Reduccin del riesgo de los modos de falla potenciales.
REACTIVO:
Errores pasados.
Fallas de calidad.
 AMFE
What How does PO T EPOTENTIAL
N T IAL How likely are
can go it affect F AILURE
FAILURE
M O DEMODE
AN D AND
E F FEFFECTS
E CT S ANANALYSIS
ALYSIS we to notice if
wrong? customer? (PRO (PROCESS
CE SS F M EFMEA)
A) this happens?
REV'D DATE :
15xxxxx MODEL YEAR / CARLINE : FMEA DATE : B/P Level: 001, 7-NOV-02
PRODUCTION PLANT : FMEA CONDUCTED BY :

C ACTION RESULTS
POTENTIAL CURRENT CONTROLS RESPONSIBILI
PROCES POTENTIAL L O D R
PROCESS POTENTIAL CAUSE(S)/ RECOMMENDED TY & TARGET
S NAME/ EFFECT(S) OF S A C E P S O D R
FUNCTION FAILURE MODE MECHANISM(S) ACTION(S) COMPLETION ACTIONS
NUMBER FAILURE E S C T N E C E P
S OF FAILURE PREVENTION DETECTION DATE TAKEN
V V C T N

10 Install Incorrect Misbuild: 7 Manual: 7 No No 10 490 Sensor to Shad, B. 3/1/02 7 7 4 146

pilot part part does incorrect prevention detection detect
bearing installed not part bearing
function. selected type

20 Correct Incorrect unable to 7 Machine 3 No In-line 6 126 New Laser NA 7 3 2 42

sub- or install Vision ID prevention Audits Station.
assy reversed Incorrect
sub-
assembly

How often does this How high is

cause happen? the risk?
(AIAG PFMEA Third Edition)
 Equipos multidisciplinarios deben revisar el AMFE
peridicamente.
La frecuencia de la revisin del AMFE se determina en funcin de:
Requisitos del cliente
Capabilidad del proceso
Cambios en el proceso
Los criterios para priorizar la revisin del AMFE incluyen:
Cambios en el proveedor de herramienta, productos, etc.
AMFE realizado sin el involucramiento de todas reas necesarias.
AMFE de partes que tengas historial con problemas de calidad.
Cuando los paretos se modifiquen significativamente.
AMFE con revisiones antiguas.
 La revisin del AMFE debe incluir como mnimo:
Verificar que todos las operaciones estn incluidas.
Todos los procesos de control deben estar incluidos.
Exactitud de los ratings de deteccin.
Analizar la ocurrencia segn indicadores.
Verificar que el AMFE cumple con los requisitos del cliente y sus
expectativas.
Una vez completa la revisin, se realiza una lista de los RPN mas
altos segn la nueva modificacin.
Un plan de accin establecido por un equipo multidisciplinario
debe usarse para realizar el seguimiento de la reduccin de
riesgo.
 REDUCCION DE RIESGO REACTIVA

Un equipo multidisciplinario debe desarrollar una lista de los problemas de

calidad externos del pasado.
Los equipos identifican la severidad, ocurrencia y deteccin segn los datos del
pasado.
Los equipos desarrollan un plan de accin para incluir en los casos que se
puedan dispositivos prueba de error.
Las acciones recomendadas son mejoras para prevenir y reducir los modo de falla.
Cuando un poka yoke no es factible se debe desarrollar un plan de deteccin.
Cada accin debe tener un responsable asignado.
Deben establecerse objetivos y fechas para cumplir las acciones.
 REDUCCION DE RIESGO - DIRECCION
Debe verificar un entrenamiento al menos de una vez al ao.
Debe soportar las actividades de reduccin de riesgo y proveer
recursos.
Debe revisar los indicadores de reduccin de riesgo.
Debe asegurar la formacin de los equipos multidisciplinarios para
la elaboracin y revisin del AMFE.
 BENEFICIOS DE REDUCCION DE RIESGO

Promueve la mejora continua como lo pide la ISO TS 16949.

Permite a la direccin focalizar recursos en reas criticas.
Provee la base para dispositivos prueba de error y mtodos de resolucin de
problemas.
Herramienta base para APQP y PPAP.
Provee un archivo de lecciones aprendidas.
Promueve el trabajo en equipo en todas las direcciones (crossfuntional).
Alcanza la expectativa del cliente al lograr un documento vivo.
 RESUMEN DE REDUCCION DE RIESGO

PROACTIVO
La Direccin soporta las actividades de reduccin de riesgo y provee
recursos.
El AMFE experimenta revisiones completas.
Se establece una lista de las actividades mas riesgosas.
Un plan se establece para la reduccin del riesgo.
REACTIVO
Una lista de los problemas del pasado de calidad externos se establece.
Un equipo desarrolla actividades a prueba para detener las fallas.
9- CONTROL DE CONTAMINACION
Establece requisitos mnimos para prevenir fallas.
La contaminacin se define en:
Sedimentos (material retenido)
Partes extras
Contaminacin por capas
Cada proceso de manufactura debe tener procedimientos para controlar y
chequear el correcto funcionamiento de:
Fluidos lquidos
Control de fluidos metlicos
Control de lquidos/gases expulsados
Sistemas de almacn
Control de los sistemas de manipuleo
Materias primas
 CONOCIMIENTO GENERAL
Los operadores deben conocer los temas referidos a contaminacin por medio
de:
Newletter
Circuito cerrado de tv
Lecciones aprendidas
Las reas potenciales de contaminar deben estar identificadas para:
Empleados
Visitas
Proveedores, etc.
Debe realizarse una lista de chequeo despus del mantenimiento para verificar
que el rea esta apta para el trabajo.
EXPECTATIVAS DEL PROVEEDOR BASADAS EN LAS MEJORES
PRACTICAS

Los proveedores deben tener procedimientos e instrucciones para el control de

contaminacin.
El anlisis debe incluir grficos SPC, paretos y otros sistemas.
Como mnimo una vez por mes la Direccin debe revisar los indicadores y determinar
acciones correctivas.
La contaminacin relacionada con el cliente debe requerir acciones correctivas.
Las no conformidades deben incluirse en respuesta rpida y lecciones aprendidas.
Las cuatro reas principales en las que se debe focalizar son:
Gente
Procesos
Facilidades
Material
 CONTAMINACION

La Direccin debe estar comprometida con el control de la contaminacin, su

entrenamiento, anlisis y reduccin.
La reduccin y control de la contaminacin debe ser llevada a cabo por un
equipo de trabajo.
Proveer facilidades para el mantenimiento y la limpieza.
Segn cronograma la Direccin debe revisar no conformidades internas y del
cliente para determinar acciones correctivas.
Las no conformidades deben ser volcadas en respuesta rpida y lecciones
aprendidas.
 10- CADENA DE SUMINISTRO
CUALES SON TUS EXPECTATIVAS CON TUS PROVEEDORES?
Cadena de suministro:

Raw Tier 2 Tier 1 Dealer Customer

Material Supplier Supplier
Supplier

La cadena debe utilizar un sistema y procesos para

desarrollar a sus proveedores.
 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El propsito el proveer un estndar para la gestin de los proveedores en la

cadena de suministro.
Gestin de proveedores:
Incorporarlos en el QSB
Define procesos a seguir
Define las expectativas del cliente en el proveedor
Define un mtodo de despliegue de informacin
Aplica disciplina para responder a problemas
Aplica sistema de gestin de cambios en el proveedor
Se aplica a cualquier proveedor dentro de la cadena, incluyendo sub
proveedores y proveedores de material a granel.
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El sistema debe ser similar al que usa el cliente con los proveedores Tier1.
Calidad en los sistemas de manufactura
Proceso de gestin de cambios (internos y de proveedor)
Sistema avanzado de calidad (PPAP)
Los requisitos de performance de proveedor pedidos en la TS deben ser
mantenidos.
MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE PROVEEDORES
 DEBEN CUMPLIRSE LOS SIGUIENTES REQUISITOS

Utilizar herramientas de seguimiento e identificacin de los requisitos de sus

proveedores estratgicos.
Desarrollar sistemas de calidad segn ISO TS 16949.
Comunicar al cliente las expectativas y requisitos de la cadena de suministro.
La cadena de suministro debe desarrollar un sistema para medir la
performance de todos los proveedores. Una de las tcnicas usadas para medir
incluyen auditorias a los proveedores.
 EXPECTATIVAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Implementacin del QSB.
Utilizacin de los mtodos de GM para resolucin de problemas.
Desarrollar su cadena de suministro.
Alinearse con los lineamientos del cliente.
Realizar APQP, PPAP y PSW para proveer material.
Mantener indicadores.
Mejora continua para alcanzar la mejor calidad al menor costo.
 ESTRATEGIAS CLAVES

1. Fast Response
Lessons Learned
Practical Problem Solving
7 Diamond
8-D
2. Control of Non-Conforming Product
3. Verification Station No Major Disruptions
4. Standardized Operations
Work Place Organization The 7 Wastes No PRRS
Standardized Work Instructions SOS
Operator Instructions JES + 0 PPMS
5. Standardized Operator Training - JIT = World Class Quality
6. Error Proofing Verification
7. Layered Process Audits
8. RPN Risk Reduction
9. Contamination Control
10. Supply Chain Management