UNIVERSIDAD AUTNOMA
DE NUEVO LEN.
FACULTAD DE INGENIERA MECNICA Y
ELCTRICA (FIME).
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
M.C. Jorge Antonio Trevio Lpez.
Captulo 6: Induccin, ubicacin y separacin.
Carrera: IMA Hora: N6 Aula: 4-109 Grupo: 024
NOMBRE: MATRICULA:
Ana Karen Monsivais Yaez 1615898
Luis Santos Lugo Reyna 1615281
CD.Universitaria, San Nicols de los Garza, Nuevo Len a de
Febrero del 2017.
CAPTULO 6: INDUCCIN, UBICACIN Y SEPARACIN.
Induccin.
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los antecedentes de la
empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
El recin llegado, por su parte, debe estar consciente de que la condicin esencial para lograr
integrarse a la compaa es convertirse en una persona productiva, que aporte elementos tangibles a
la corporacin. Que se logren estos objetivos depende en gran medida del proceso de induccin que
ponga en marcha el rea de recursos humanos.
Los objetivos generales de los procesos de induccin pueden variar, porque las condiciones de las
diversas organizaciones difieren mucho entre s, pero en la mayora de los casos los procesos de
induccin postulan como su objetivo central no slo lograr la integracin de un individuo, sino
tambin fomentar determinada cultura corporativa que la direccin de la empresa considera la ms
adecuada para que la organizacin logre sus metas.
-Disminucin de la disonancia cognoscitiva
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta recibe el nombre de
disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva se incrementa, las personas pueden
emprender diversas acciones, incluso la de retirarse de la organizacin.
-Tasa de rotacin de nuevos empleados
El costo de la rotacin de personal es alto, ya que comprende no slo los gastos de reclutamiento y
seleccin, sino tambin los que se originan de la apertura de registros, el establecimiento de una
nueva cuenta en la nmina, la capacitacin, la inscripcin del empleado a distintas instituciones de
seguridad social y fiscales
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos personales, la
satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organizacin, entre otros
aspectos, porque disminuye la rotacin de personal.
-Contribucin efectiva al desempeo de la organizacin
Los departamentos de recursos humanos pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin
colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos.
Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los recin
contratados de un programa de induccin, que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la
organizacin, las polticas vigentes, los otros empleados, etctera.
Programas de induccin.
Los programas de induccin ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicacin correcta del
personal, y en el proceso generar la indispensable mstica de equipo, Las personas que siguen el
programa de induccin aprenden sus funciones de manera ms rpida, ya que el nivel de ansiedad
desciende mucho entre los asistentes al programa de induccin, factor que contribuye en forma
definitiva a permitir que los recin llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
-Socializacin
La socializacin es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los
valores, normas y objetivos de la organizacin.
Los programas de induccin constituyen un efectivo instrumento de socializacin. Dado que la
mayora de los recin llegados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos intentan
adoptar las pautas de conducta que rigen en la organizacin. La capacitacin contina y expande el
proceso de socializacin, porque conduce al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se
espera que desempee.
-Trayectoria de la ubicacin
A medida que una persona se expone a la induccin, a la capacitacin que ofrece la empresa y a la
influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se
incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontneas del individuo, hasta que el recin
llegado se adapta por completo a su nuevo entorno.
En ese momento es ms probable lograr niveles aceptables de satisfaccin, productividad y
estabilidad en el puesto. El proceso de induccin constituye un mtodo eficaz para acelerar el
proceso de socializacin, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organizacin.
El potencial del empleado requiere el estmulo y el complemento de la induccin y la capacitacin.
-Contenido y responsabilidad de la induccin
Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de recursos
humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque dual o de objetivos mltiples
se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categoras: los de inters
general para todos los empleados, y los de inters especfico, dirigidos en especial a los trabajadores
de determinados puestos o departamentos.
-Concepto de e-learning: recursos disponibles
En las organizaciones modernas la tecnologa juega un papel muy importante en la etapa de
induccin y desarrollo de los nuevos colaboradores de la organizacin, as como en su capacitacin
general en todo tipo de reas profesionales, gracias a la tcnica del llamado e-learning. Este proceso
se da en el marco de una filosofa global de creacin de conocimientos dentro de la empresa.
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologas de
informacin y preparacin profesional. En esencia, este proceso utiliza las posibilidades abiertas por
la Internet. Requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la web, as como a diversas
plataformas tecnolgicas, e incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, as como de
determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye tambin el uso de apoyos
audiovisuales de tipo ms tradicional, as como programas de radio o televisin, y el recurso a
presentaciones y lecciones personales.
Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de habilidades en un marco
que se puede personalizar, porque es flexible en el acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades
individuales del empleado que se est capacitando.
Filosofa de la
organizacin
como centro creador de
conocimientos
En una compaa que genera conocimientos, se dan los siguientes pasos, de acuerdo con Ikujiro
Nonaka:
1. El personal aprende los secretos tcitos de la organizacin.
2. Los secretos tcitos se convierten en conocimiento explcito, a travs de un proceso de
articulacin.
3. Se procede a la creacin de un manual o gua que incluye el recin definido conocimiento.
4. A travs de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo
conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tcitos, a travs de un proceso de
internalizacin.
Los elementos claves de este proceso son la conversin del conocimiento tcito en conocimiento
explcito, y la internalizacin, que es el uso y aceptacin del conocimiento explcito.
Elementos de un programa formal de induccin
Los temas ms comunes en un programa de induccin. Los que se comprenden en las categoras
Temas globales de la organizacin y Prestaciones y servicios al personal se dirigen a casi todos
los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado,
en el cual se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados. Los programas de induccin ms complejos pueden incluir pelculas o presentaciones
audiovisuales sobre la historia de la empresa, as como un mensaje grabado de los directores, que
pueden dar la bienvenida a los recin llegados y aprovechan la ocasin para presentar valores o
principios de especial importancia.
Adems de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar el proceso
de induccin; debe efectuar las presentaciones a las personas directamente relacionadas con el
puesto. Es conveniente que esta fase incluya a los nuevos compaeros de trabajo. En ocasiones, los
empleados de nuevo ingreso deben conocer al personal de otras reas, con quienes tendrn que
interactuar.
Temas cubiertos en los programas de orientacin de nuevos empleados
Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad para repasar con el
nuevo empleado la descripcin de su puesto, y los objetivos que se propone alcanzar. En la sesin
con su nuevo colaborador, el supervisor empieza a proporcionar informacin especfica sobre sus
labores, requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, su relacin con otras personas y
departamentos de la organizacin, etctera. Para que el programa de induccin sea eficaz, se
necesita la participacin activa del supervisor directo del empleado, as como la del representante del
departamento de recursos humanos.
-Oportunidades y errores
A menudo, los supervisores pueden estar ms ocupados y ms interesados en las situaciones
inmediatas de la labor, y tienden a considerar que los problemas de induccin de su nuevo trabajador
son menos importantes. Para asegurarse de que cumpla su labor de manera adecuada, es
conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificacin de los temas que se espera que
cubra junto con el nuevo empleado.
Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recin llegado con uno de los
compaeros de trabajo para que lo gue. En este sistema, el compaero puede llevar a cabo las
presentaciones, responder a sus preguntas, acompaarlo a la hora de las comidas, etctera. Una
ventaja de esta tcnica la constituye el hecho de que el empleado de nuevo ingreso puede adquirir
experiencias directas.
Adems del peligro siempre real de que la induccin del supervisor sea dbil, existen otras
dificultades potenciales que tanto el departamento de recursos humanos como el supervisor deben
considerar para que el programa de induccin obtenga xito:
Evite abrumar al recin llegado con excesiva informacin.
Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser contraproducente.
Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca debe pedirse al empleado de ingreso reciente que realice labores para las que no est
preparado y en las que existe la clara posibilidad de fracasar (como ocurrira en el caso del tcnico
en aparatos de aire acondicionado al cual se le solicita que ayude un poco en el proceso de instalar
varios tornos que acaban de llegar a la planta).
-Beneficios de los programas de induccin
Los programas de induccin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento,
que son necesarios porque los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo que se les
inform en las primeras sesiones. Sin seguimiento, esas lagunas de su informacin pueden
permanecer constantes.
El departamento de recursos humanos puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que
se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de
induccin. Las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la tcnica de
seguimiento ms eficaz.
-Seguimiento de la induccin.
Resulta de gran importancia que el supervisor emplee un lenguaje lo ms especfico y directo que le
sea posible. Preguntas como: Qu le parece el trabajo? o Est contento en su nuevo puesto?,
conducen a respuestas vagas.
Aspectos internacionales: Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo
internacional, la induccin se hace todava ms esencial, as como ms compleja, pues, el recin
llegado necesita adquirir ms informacin sobre la organizacin local: su estructura, sus programas
de presentaciones, el trabajo especfico que se espera que lleve a cabo y la cultura general de la
empresa; y adems necesita informacin sobre la cultura del pas en que estar y orientacin en
cuanto a trmites y otros temas
Induccin de personal temporal: Las alternativas de las empresas modernas no siempre permiten
que se proceda a una induccin completa de un empleado, en especial cuando ste va a ocupar su
puesto de manera temporal.
Ubicacin interna del empleado
La ubicacin de un empleado consiste en su asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado.
El proceso incluye la asignacin inicial, as como promociones y transferencias. En forma similar a
como se procede con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un trabajador es
necesario realizar un proceso de reclutamiento, seleccin e induccin
En muy pocas ocasiones, sin embargo, estas actividades resultan tan elaboradas y complejas como
cuando se va a contratar a una persona ajena a la organizacin. La ubicacin del personal que ya
asumi sus funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene
registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su
historial en la empresa.
Esta informacin simplifica el reclutamiento de los candidatos. El proceso de seleccin tambin se
efecta con mayor rapidez, porque el desempeo y las habilidades de los empleados se conocen
mejor que las caractersticas de los solicitantes externos.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin interna las toman los gerentes de lnea. Por lo
general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de
tomar decisiones sobre ubicacin. La mayora de las decisiones de ubicacin se traducen en
promociones y transferencias
-Promociones
Una promocin ocurre cuando se cambia a un empleado a una posicin de mejor nivel de
compensacin, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo ms alto. Constituye una de
las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general, al
promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeo anterior y de su potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado, o en su antigedad.
Las promociones por los mritos del empleado se basan en el desempeo relevante que una
persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un
premio suelen encontrarse dos dificultades esenciales. Un primer problema estriba en que quienes
toman la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo
sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando las decisiones de promocin se basan en
sentimientos personales, en circunstancias en que el desempeo no se ha medido de manera
objetiva, pueden presentarse complicaciones. En los ascensos originados en corazonadas
personales, es probable que se concedan a personas de inferior capacidad, que acceden a un nivel
ms alto de responsabilidad. Estos factores pueden actuar en detrimento de la motivacin y la
satisfaccin de los otros empleados.
Un segundo problema de las promociones basadas en el mrito lo constituye el llamado Principio de
Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia.
Promociones por mritos: Las promociones por los mritos del empleado se basan en el
desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones
son fundamentalmente un premio suelen encontrarse dos dificultades esenciales. Un primer
problema estriba en que quienes toman la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Cuando las decisiones de promocin se basan en sentimientos personales, en circunstancias en que
el desempeo no se ha medido de manera objetiva, pueden presentarse complicaciones. En los
ascensos originados en corazonadas personales, es probable que se concedan a personas de
inferior capacidad, que acceden a un nivel ms alto de responsabilidad. Estos factores pueden
actuar en detrimento de la motivacin y la satisfaccin de los otros empleados.
Un segundo problema de las promociones basadas en el mrito lo constituye el llamado Principio de
Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia.
Promociones con base en la antigedad : En algunas circunstancias, es el empleado de mayor
antigedad (el tiempo que la persona ha estado al servicio de la organizacin) el que recibe la
promocin. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es
comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quin ser el
indicado. Esta tcnica se emplea con frecuencia para las promociones de personal sindicalizado,
gracias a su transparencia y objetividad. En muchos sindicatos suele encontrarse una clusula que
estipula que los ascensos se concedern en funcin de la antigedad.
Por ejemplo, en el gigante corporativo General Electric casi 80% de los altos ejecutivos han hecho
toda su carrera en la empresa. Es una poltica de incluso el jefe de recursos humanos corporativo,
William Conaty defiende: Tenemos la obligacin de desarrollar nuestro propio talento. Slo
reclutamos por fuera cuando no nos queda ms remedio. Por otro lado, Cisco Systems, el mayor
fabricante de sistemas de redes, se inclina por reclutar gente nueva llevada, principalmente, por el
surgimiento de nuevas ideas que se pueden obtener, por lo que slo llena 60% de sus vacantes
gerenciales con personal interno. Aunque reclutar a nuevo personal siempre es ms caro y se corre
el riesgo de que renuncien pronto. Otro caso es General Mills, que asciende a su personal a la
mayora de los puestos gerenciales dentro de Estados Unidos, pero para los puestos gerenciales de
otros pases, ocupa la oferta local.
-Transferencias laterales y prdida de categora: Una transferencia consiste en un movimiento
lateral a un puesto con nivel de responsabilidad equivalente, igual compensacin y similares
posibilidades de promocin
La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes que conducen a una organizacin al xito. Las
transferencias pueden tambin ser muy positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias
y perspectivas, y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien
manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfaccin.
-Programas de identificacin de vacantes: Los programas de identificacin de vacantes sirven
para informar a cada empleado acerca de las posibilidades de reubicacin y promocin que existen
en determinado momento, y los requisitos.
En las organizaciones modernas, esta informacin por lo general se distribuye por medio del correo
electrnico a todos los integrantes de la empresa. El departamento de recursos humanos compila los
requisitos del puesto mediante la informacin derivada del anlisis de puestos y procede con
autorizacin de la gerencia a abrir el puesto a los solicitantes. Cuando el empleado se entera de la
oportunidad que existe, puede ponerse en contacto con ese departamento
Separaciones
Las separaciones terminan la relacin entre la empresa y el empleado o empleados por razones
disciplinarias, econmicas, o estratgicas. La funcin de personal consiste en concluir el vnculo
laboral con un mnimo de dificultades. Las separaciones de individuos se pueden dar en dos
variantes: renuncias y despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categora
intermedia entre estas dos
-Separaciones individuales
Renuncias: El empleado puede optar por terminar su relacin con la empresa de manera ms o
menos espontnea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la
renuncia puede deberse a la jubilacin del empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a
una relacin conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones
privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra ciudad, etc.
Ausencias temporales: Pese a este marco bsico, la ndole misma de ciertas industrias hace que
sea difcil mantener activo a todo el personal durante todo el tiempo. La industria de la construccin
ofrece un buen ejemplo de esto porque sus actividades no slo dependen de que existan
determinadas condiciones climticas, sino tambin de la situacin econmica del pas. De manera
caracterstica, los trabajadores de esta industria atraviesan etapas de prosperidad y pleno empleo,
que se alternan con las de recesin econmica. Cabe tambin la posibilidad de que un empleado no
pueda laborar durante cierto lapso, al trmino del cual es razonable suponer que podr volver a
vincularse con la organizacin. Entre los factores que pueden provocar esta situacin se cuentan
circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un empleado que sufre una fractura
seria); una dificultad grave en la vida familiar (como sera el caso de un padre que enfrenta la
enfermedad y muerte de su esposa, teniendo nios pequeos); un viaje de estudios al exterior, una
responsabilidad cvica, como el llamado a filas de los reservistas del ejrcito nacional, y muchas
situaciones ms
Despidos individuales: La organizacin puede decidir de forma unilateral finalizar el vnculo laboral
que mantiene con determinado empleado. En organizaciones grandes, el departamento de recursos
humanos (o tambin el departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos durante el
ao, as como de las compensaciones que la empresa debi cubrir por ese concepto. Aunque
negativas, estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del
departamento que lleva a cabo las liquidaciones.
-Separaciones de grupos
Reduccin de personal: En determinadas circunstancias, una organizacin puede verse obligada a
reducir el nmero de sus integrantes. Este proceso puede llevarse a cabo en forma ms o menos
inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una
variante del proceso llamado downsizing
Atricin: La atricin se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupan
cambian de ocupacin, se jubilan o mueren. A medida que el proceso contina, la empresa puede ir
suprimiendo determinados puestos, porque cuando una persona se marcha, no se crea una vacante
y no se reemplaza al trabajador
-Otras razones de separacin
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra.
Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a outsourcing, fusiones,
crisis financieras, estrategias corporativas, etctera, es probable que ciertas organizaciones se vean
obligadas a tomar medidas ms o menos drsticas que les permitan continuar operando con xito, o
al menos reducir sus prdidas. Aunque la separacin de un individuo con frecuencia puede ser
traumtica, puede afirmarse que la separacin de todo un grupo de personas se cuenta entre las
pruebas ms lgidas del administrador de recursos de capital humano. Entre las responsabilidades
fundamentales del administrador de personal se cuentan las siguientes:
Establecer el costo humano que la operacin puede tener, no slo en trminos de las
compensaciones que ser necesario cubrir, sino tambin en trminos del descenso en la moral y el
comprensible desaliento a nivel de toda la organizacin.
Determinar probablemente en cooperacin con el departamento legal los probables costos
derivados de los posibles litigios que se abrirn.
Programar el proceso de cambio, llevndolo a cabo dentro de parmetros que se ajusten a las
necesidades de la empresa, pero tambin que en la medida de lo posible respeten las necesidades
psicolgicas de los elementos humanos. (Slo una gravsima circunstancia podra justificar llevar a
cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de Navidad, por ejemplo.)
Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a desaparecer como si se
trata de los que van a permanecer. Esta preparacin puede descomponerse en los siguientes
factores:
Los empleados que conserven sus empleos necesitarn reafirmaciones psicolgicas de sus
contribuciones y su vinculacin con la organizacin. Una reafirmacin de este tipo puede consistir en
un nuevo programa de capacitacin, que en s mismo conlleva para el empleado el mensaje: La
empresa cuenta con los conocimientos que usted est a punto de adquirir. Esperamos que
comprenda que conservar su empleo. Por obvias razones ticas, un mensaje de este tipo slo
puede darse si existe la razonable seguridad de que el proceso no afectar a otras reas de la
organizacin. En la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso de separacin los
rumores pueden constituir un elemento de devastadores efectos. Dentro de los lmites que
establezca la gerencia general, el departamento de recursos humanos siempre podr defender mejor
las posiciones de la organizacin a nivel tico si se establece un clima de comunicacin abierta, en
una cultura de respeto a la veracidad.
