Unidad de Conocimiento El mentoring
Abril 2007
UNIDA D DE C ONOC IM IENTO
El mentoring
"El mentoring es un arte: a veces no basta con saber qu decir,
sino que hace falta saber cmo y cundo decirlo
Shirley Peddy
Sumario
Qu es? ________________________________________ 1
Herramientas ____________________________________ 2
El dato __________________________________________ 3
Gua de T rabajo __________________________________ 4
La experiencia ___________________________________ 5
Materiales _______________________________________ 6
Bibliografa bsica ________________________________________ 6
Materiales en lnea _______________________________________ 7
Qu es?
El mentoring es un proceso de desarrollo de talento en el cual una
persona con experiencia (el mentor) aconseja, gua y ayuda en el
desarrollo personal y profesional a medio plazo (uno o dos aos) de una
persona de elevado potencial (el tutelado) en una relacin de mutua
confianza.
El mentor suele ser un directivo de la organizacin o un senior de
experiencia contrastada pero sin relacin jerrquica directa con el
tutelado.
El mentoring est dirigido a conseguir un desarrollo integral del tutelado
(puntos de vista, maneras de trabajar, gestin de decisiones estratgicas,
etc.). Otros procesos formativos como el coaching, en cambio, estn
dirigidos al desarrollo de competencias concretas o a la mejora del
rendimiento.
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El mentoring tambin se diferencia de otros proceso s formativos en la
relacin de uno a uno, la duracin media y la importancia de los elementos
informales de la comunicacin. El tutelado tiene un papel mucho ms
decisivo y proactivo que el tradicional alumno o coachee.
El impulso de un programa de mentoring reporta los siguientes
beneficios para la organizacin:
Mejora el desarrollo de los nuevos talento s, facilitando el relevo
generacional en posiciones clave
Retiene el talento ya que es una muestra de reconocimiento y
compromiso de la organizacin
Mejora el clima laboral y el rendimiento de los participantes
El mentoring supone los siguientes beneficios para el tutelado:
Identificacin de metas y objetivos
Mayor conocimiento de la organizacin
Oportunidades de desarrollo
Tambin supone los siguientes beneficios para el mentor:
Conocimiento de otros mbitos de la organizacin
El proceso de dilogo y asesoramiento tambin suscita una
autoevaluaci n
Contacto con las nuevas maneras de enfocar el trabajo que tienen
las personas de alto potencial
Herramientas
El mentoring es una interacci n compleja que requiere herramientas rigurosas
para garantizar su xito.
Formacin: es fundamental antes de un proceso de mentoring. Sirve
para explicar tanto al mentor como al tutelado cul es su rol y cmo se
espera que lo ejerzan. Sirve para evitar que el mentoring derive en otros
tipos de interacciones como la evaluacin, la subordinacin jerrquica, etc.
Hacen falta conferencias previas, mesas redondas con participantes en
ediciones anteriores, seminarios sobre planificacin del programa y un taller
para conocer y decidir entre los posibles mentores.
Documentacin: hace falta que el mentor y el tutelado cuenten con una
gua que defina los objetivos del programa, la definicin de su rol, un timing
recomendado y los mecanismos para resolver las dudas o las dificultades del
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proceso. Tambin suele ser til la firma de un contrato simblico en el
cual el mentor y el tutelado se comprometen seriamente en el cumplimiento
de los objetivos del programa.
Comunicacin interna: se tiene que explicar a la organizacin en que
consiste el programa de mentoring para evitar malentendidos. Hay que
disipar la percepcin de que la entrada en un programa de mentoring
supone un punto de llegada. Es un punto de partida que los participantes
pueden aprovechar o no en funcin de su motivacin. Tambin hay que
evitar que se perciba como la creacin de una lnea jerrquica paralela o de
un doble lealtad, sobre todo a ojos de los superiores inmediatos de los
participantes.
El coordinador: es una figura que tiene un papel fundamental en el
xito del programa. Tiene que ser una persona con amplios conocimientos
de RH, habilidades interpersonales y una visin global de la organiz acin.
Sus tareas son diversas segn la fase del programa:
Seleccin de mentores y tutelados: lo ideal es que el tutelado
escoja a su mentor, pero a menudo eso es imposible y el
coordinador tiene que disear los emparejamientos que crea ms
provechosos.
Promocin del programa: garantizar el apoyo de la direccin y
certificar el grado de madurez de la organizacin para impulsar
este programa (experiencias previas, talentos potenciales,
madurez del departamento de RH).
Orientacin y seguimiento de la relacin: resolucin de
conflictos o dudas, recepcin de informes mensuales de tutelado y
mentor, reuniones peridicas (cada 3 meses).
El dato
El trmino mentor proviene de La Odissea de Homero. Mentor era el nombre
del tutor que Ulises escoge para hacerse cargo de su hijo Telmaco en su
ausencia. La diosa Atenea estaba detrs de la figura de Mentor y, por lo tanto,
esta figura ya era sinnimo de sabidura en la antigua Grecia. Las personas con
ms experiencia eran muy valoradas en la cultura griega y sus consejos eran
recibidos con atencin en las asambleas pblicas.
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Gua de Trabajo
SELECCIN DE TUTELADOS Y MENTORES
Pasar un cuestionario voluntario a todas las
personas de la organizacin.
Valorar el talento, la trayectoria profesional y
la personalidad de los candidatos.
Normalmente, lo hace RH teniendo en cuenta
la opinin de compaeros, superiores,
directivos y la propia autopercepcin del
candidato.
Definir a los posibles mentores ya sea para
que se presenten voluntariamente o sean
selecciona dos por el coordinador y
persuadidos de la importancia del programa.
FASE INICIAL
Rol del tutelado: tiene que ser proactivo
(establecer los contactos iniciales). Tiene que
demostrar inters.
Rol del mentor: lleva el peso de esta fase.
Tiene que crear un clima distendido que
favorezca el conocimiento mutuo. Debe fijar
conjuntamente los objetivos de mejora y
definir un plan de accin.
Rol del coordinador: en esta fase suelen
producirse las dificultades ms graves. Hay
que corregirlas a tiempo: indefinicin de
roles, falta de qumica, poca implicacin de
una de las partes, etc. Hace falta tratar de
resolverlas y relegar como ltimo recurso las
opciones de cambio de mentor o de exclusin
de un tutelado del programa .
EVALUACIN
Dada la naturaleza orientada a procesos de
los equipos de alto rendimiento, su evaluacin
no tendra que ser difcil. Los indicadores
cuantitativos de rendimiento establecidos en
el documento operacional son la referencia
para evaluarlos.
Tambin hay que evaluar el factor
interpersonal del rendimiento del equipo
mediante entrevistas o feedback 360.
Si la experiencia no ha sido satisfactoria, hace
falta identificar los factor mejorables y
establecer un plan de mejora.
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FASE DE DESARROLLO
Rol del tutelado: toma el peso de la relacin.
Contacta con el mentor e integra sus consejos
en su actividad. Se muestra abierto a ver los
problemas bajo otra ptica.
Rol del mentor: revisa el progreso del tutelado
y cmo avanza en el plan de accin. Puede
establecer nuevos objetivos o revisar el plan.
Tambin es bue no que genere ambientes
informales si lo cree conveniente.
Rol del coordinador: superada la fase inicial,
pasa a un segundo plano. Recibe informes de
las dos partes y se rene con ellos
peridicamente (cada 2 o 3 meses).
FASE DE SEPARACIN
Rol del tutelado: tiene que repasar el proceso
de manera global y tratar de fijarse nuevos
objetivos de futuro fuera de esta interaccin
pautada.
Rol del mentor: normalmente tiene el peso de
decidir si la relacin se redefinir en otros
trminos me nos formalizados, ofrecerse para
consultas futuras, dar pie a una relacin de
amistad, etc.
Rol del coordinador: evaluar el
aprovechamiento de los participantes y su
posible participacin en futuros programas, ya
sea como participantes o como formadores.
La experiencia
Telefnica ha implementado diversos programas que integran el mentoring como
herramienta esencial: el programa Mentor (enfocado a la direccin de personas y el
liderazgo empresarial); el programa baco, dirigido a la planificacin de proyectos; y el
programa Intelec destinado a las personas con conocimientos diferenciales.
El programa Mentor dura 2 aos durante los cuales el mentor tiene que centrarse
en ayudar al tutelado en la toma de decisiones y establecer retos concretos sobre reas
de mejora y resolucin de problemas. El mentor trabaja conjuntamente con RH en el
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establecimiento de un plan anual de formacin para el tutelado. Todo el comit de
direccin son al mismo tiempo mentores.
Para entrar en estos programas se requiere un rendimiento excelente, potencial de
desarrollo y motivacin para crecer. La seleccin del tutelado se realiza mediante:
Cuestionario a todos los miembros de la organizacin
Evaluacin del rendimiento
Test de personalidad
Trayectoria profesional
Opinin de los directivos de la organizacin
El ndice de satisfacci n de los participantes es superior al 90%. Algunos
de los factores de xito que han identificado los impulsores de los programas
son:
Poseer alguna experiencia previa
El departamento de RH tiene que estar muy maduro y haber
realizado experiencias similares
Si es posible, que el tutelado seleccione al mentor
Proporcionar apoyo en la fase inicial
Que el tutelado tome la iniciativa del primer contacto: demostrar
inters
Propiciar, por parte del mentor, encuentros informales: un caf o
desayuno genera confianza
Reunirse, como mnimo, una vez al mes
Hacer saber a todos los participantes las ventajas que se pueden
obtener dentro de un programa de mentoring
Materiales
B ib liograf a bs ica
Soler, Rosa. Mentoring. Estrategia de desarrollo de Recursos Humanos.
Barcelona: Gestin 2000.com, 2003.
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Materia le s en lnea
La implantaci n del mentoring en las organizaciones Fundaci per a la
motivaci dels recursos humans, 26/01/2006.
El mentoring es una estrategia altamente efectiva para transferir conocimientos
y habilidades tcnicas y profesionales. En esta sesin de benchmarking lo
tratamos con la ponencia terica de Rosa Soler combinada con el caso prctico
de Telefnica, de la mano de Ral Gutrrez.
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Soler, Rosa. Mentoring, clave para la motivaci n. Diari Emprn, 01/06/2004.
Una herramienta para retener e incentivar el capital humano es el 'mentoring',
una tcnica que permite la mejora de los cargos de la compaa con la
supervisin y el apoyo de directivos con experiencia que los acompaan en el
proceso de mejora.
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Estalella, Adolfo. Los jefes hacen de gua. El Pas, 12/12/2004.
El rol del mentor se extiende, y entre las grandes empresas es casi
omnipresente. El personaje mitolgico Mentor ha dejado paso a un ejrcito de
directivos que guan y tutelan el desarrollo profesional de los nuevos empleados
y de los de mayor potencial.
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