6.

CONTROL DE CALIDAD
6.1 Qu cosa es?

La Calidad se construye en todo el proceso, no slo a travs de la verificacin de los resultados. Los
buenos resultados de hecho no pueden ser obtenidos hasta que no sea implementado un buen
proceso (mtodo de trabajo). El problema es entonces el proceso.
El Pilar Tcnico de Calidad hace un cambio en la lgica del control: en la medicin de algunas
caractersticas del producto (por ejemplo parmetros dimensionales, ruidos, fugas de fluidos, etc.)
relacionndolos con condiciones del proceso.
Asegurar la calidad desde dentro del proceso hace necesaria la relacin de la Produccin,
Manufactura, los proveedores y Compras: No es una actividad que slo concierne al ente Calidad.
En realidad el control de la Calidad debe venir desde atrs, tambin desde adentro del proceso, de
desarrollo del producto y de las instalaciones: Hecho con Calidad desde el diseo.
La Calidad se alcanza a mejorar y a estabilizar slo si nos dirigimos al interior del proceso productivo
y a desglosar las causas raz y a eliminarlas, no invirtiendo slo en la verificacin de la Calidad, cosa
que es evidentemente una prdida. Se requiere tambin poner las condiciones para que las causas
no se presenten ms.
Calidad es un pillar tcnico del WCM que se propone obtener productos con CERO DEFECTOS,
construyendo la calidad desde adentro del proceso. (Hecho con calidad desde el proceso), es decir a
travs del anlisis serio de la capacidad del proceso y de la verificacin adecuada del proceso.

Figura 6.1 Que significa controlar el proceso

Como muestra la figura anterior, en un proceso productivo, la salida (output) que resulta debe ser
evaluada y si los resultados son buenos, se debe estandarizar y a mantener el proceso, en el caos
de un mal resultado, se requiere analizar las causas raz e implementar contramedidas en el proceso
para verificar el efecto. Con el fin de asegurar la calidad desde la primera vez, Calidad a la primera
vez, se requiere definir las condiciones del proceso para obtener un producto de calidad, mantener
las condiciones definidas en el tiempo y mejorarlas cada vez ms. Para conducir un anlisis correcto
desde el interior del proceso necesitamos entender en donde poner atencin.
El WCM est enfocado y orientado a tomar en cuenta no todo el proceso, sino slo los puntos ms
crticos.
6.2 Por el control enfocado al proceso: QA Matrix

Como el Cost Deployment es la brjula para desglosar las perdidas y los desperdicios en un modo
enfocado, as la QA Matrix es el instrumento que orienta a desmenuzar los defectos ms graves. La
QA (Quality Assurance) Matrix considera todo el proceso de generacin de la calidad, ubicando el
defecto en el proceso, colocndolo en la parte del proceso en donde se verifica y atribuyndole las M
(Machine, Man, Material, Method) a la cuales est relacionado. La QA Matrix busca poner un orden
de importancia los defectos, utilizando como driver la frecuencia, el costo (de la mano de obra y de
los materiales para reparar los defectos) y el nivel de gravedad del defecto que depende del momento
en el que se encuentra. ste ultimo crece conforme llega el defecto al cliente final.
Sucesivamente los defectos se correlacionan en una forma lgica con la especificacin de los
materiales, los mtodos de produccin, el conocimiento de la mano de obra y con las caractersticas
de las maquinas y los equipos (4Ms). Estas correlaciones generan un conjunto de condiciones
relativas al proceso, que nos dicen como evitar los problemas.

Figura 6.2a QA Matriz Planta de Melfi, Auditoria de Abril 2007

Figura 6.2b. QA Matrix, Correlacin de defectos con las 4Ms. Planta de Melfi, Abril 2007

6.3 Acercamiento y principios de Calidad

Primero la Calidad
El acercamiento fundamental de la Calidad es de ponerla en primer lugar. Primero la Calidad,
significa poner la calidad sobre cualquier otra cosa, a fin de garantizar productos y servicios de
calidad de tal forma que el cliente sea atrado a comprar y completamente satisfecho. La estrategia
Primero la Calidad, en el WCM significa implementar y verificar los procesos para eliminar los
defectos y crear productos que funcionen lo ms cercano posible a la perfeccin.

Figura 6.3 Actividades para poner la Calidad en primer lugar

Anlisis del mercado e identificacin de objetivos de calidad

Planeacin
de la Calidad Planear productos capaces de producir nuevas demandas

Fabricar prototipos y evaluar su calidad

Actividades para Proyectos
lograr que la con Calidad Predecir los problemas de los Proyectos y proyectar contramedidas

Calidad est en Disear los procesos para construir la calidad desde el proceso
primer lugar. Produccin Controlar, mejorar y construir la calidad en el proceso.
con Calidad
Controlar la calidad a travs de los experimentos y mediciones.

Ventas y Servicio Afrontar las quejas y las reparaciones de forma rpida y confiable.
con Calidad
Mejorar el sistema de aseguramiento de la calidad haciendo fluir la
informacin a las funciones relevantes para la calidad.
El siguiente Proceso es tu cliente.
Otro acercamiento importante en la Calidad es considerar el proceso que sigue como un cliente
interno. El siguiente Proceso es tu cliente. Esto es, a nivel operativo pasar a la estacin de trabajo
siguiente solo productos sin defectos. Para alcanzar ste objetivo cada persona debe hacer su tarea
asignada de forma completa y apropiada, antes de pasar cada pieza a la siguiente estacin. Las
principales condiciones a tomar en cuenta, para actuar como si el siguiente proceso fuese el nuestro,
son:

o Pensar y actuar, siempre desde el punto de vista del siguiente proceso,

o Entender perfectamente el proceso propio,
o Tener una buena comunicacin con la estacin precedente y sucesivo,
o Entender perfectamente el proceso sucesivo,
o Intercambiar informacin precisa a travs de la retroalimentacin (estacin precedente) y de la
alerta a la estacin posterior.
o Establecer estndares claros de aceptacin y de rechazo
o Efectuar un riguroso control autnomo

Acercamiento al PDCA
Siempre ligado a la Calidad est el mtodo PDCA, girar el circulo del PDCA, que consiste en repetir
varias veces el ciclo del Planear, Hacer, Verificar y Asegurar. Es necesario recordar que el PDCA es
un mtodo para realizar planes de accin cuyas fases sucesivas son capaces de garantizar eficacia y
confiabilidad. Lo cual consiste en disear un plano, implementarlo, verificar los resultados y
establecer acciones correctivas. El uso del PDCA de forma continua significa alcanzar un estndar,
reflejar sobre los resultados alcanzados e iniciar acciones de mejora continua como un modo de
hacer las cosas.

Figura 6.4 La espiral del PDCA

La sugerencia es usar el ciclo del PDCA en modo recurrente en los distintos tipos de Kaizen, para
atacar los defectos cuya causa no es fcil aislar con un solo giro del PDCA , esto con el fin de
disminuir progresivamente la criticidad hasta llegar a cero.

Administracin basada en Hechos

En La calidad otro tema importante es el la Administracin basada en Hechos, que significa utilizar
los hechos (datos, observaciones en el piso) para resolver los problemas, en lugar de slo hacer
referencias a la experiencia propia o a intuiciones. Para actuar y tomar decisiones sobre hechos, es
necesario cuantificar la situacin en trminos de datos, transformando en objetivas las opiniones
subjetivas.
Para identificar los hechos, el principio de Administracin basada en hechos, sugiere actuar de la
siguiente forma:

o Observar en el lugar y el momento donde el problema sucede,

o Decidir las caractersticas a investigar,
o Definir con claridad los objetivos de recoleccin de datos,
o Obtener datos precisos,
o Definir con claridad los principios y los estndares,
o Analizar con precisin los datos utilizando las herramientas de Calidad,
o Evaluar los resultados con informacin precisa.

El control de la dispersin
Otro principio fundamental a aplicar es el principio de la dispersin. Los datos son frecuentemente
dispersos en torno a un cierto valor : es necesario entonces, comprender el significado de la
dispersin, buscar sus causas, reducir la dispersin en limites aceptables y mantener el proceso
estable.
Controlar la dispersin significa eliminar la desviacin con respecto al estndar, habiendo identificado:

o El tipo de la distribucin,
o El valor central de la distribucin
o La dispersin de los datos (desviacin estndar)

Los indicadores fundamentales para tener bajo control la dispersin del proceso son el Cp y Cpk,
ndice de capacidad e ndice de centramiento del proceso. En la figura 6.5, se representan las curvas
gaussianas de algunos procesos con diferentes niveles de capacidad y centramiento. La primera y la
tercera curva representan procesos capaces y centrados donde los valores de Cp y Cpk es igual a 2
en la primera y 1 en la tercera. La segunda curva muestra un proceso capaz, pero no centrado, donde
el valor del Cp es 2, y del Cpk es 1: Los valores se concentran en la misma zona, pero no estn
centrados, alcanzando aun resultados aceptables, pues estn todava dentro de la tolerancia.

Figura 6.5 ndices de Capacidad y de Centramiento

PROCESO CAPAZ Y CENTRADO

Cp = 2
Cpk = 2

PROCESO CAPAZ Y PERO NO

PERFECTAMENTE CENTRADO PROCESO CAPAZ Y CENTRADO

Cp = 2
Cp = 1
Cpk = 1
Cpk = 1

PROCESO CAPAZ PERO NO CENTRADO PROCESO NO CAPAZ Y NO CENTRADO

Cp = 1 Cp = 0.4
Cpk = -1 Cpk = -0.2
La cuarta y quinta curva muestra proceso crticos: en un caso el proceso es capaz, pero no centrado,
donde los valores son de Cp=1 y Cpk= -1, significando que se est trabajando fuera de la tolerancia.
El proceso es capaz, pero est totalmente descentrado. En el ltimo caso el proceso es no capaz ni
centrado, con un Cp de 0.4 y un Cpk de -0.2.
En la figura se ve que, considerando un conjunto de crculos concntricos donde el centro es el valor
nominal, todos los dems puntos alrededor son aquellos que se obtienen con los instrumentos de
medicin. Si todos los puntos obtenidos, caen alrededor del centro, entonces los valores estn dentro
de la tolerancia y cerca del valor nominal. Esto es un proceso que requiere mejora. Si los valores de
Cp y Cpk estuvieran arriba de 1.33, el proceso (producto) estara conforme.

La figura siguiente muestra la formula empleada para calcular el Cp: USL (Upper Side Limit) LSL
(Lower Side Limit) dividido entre 6 por Sigma, y son representadas algunas graficas que muestran un
Cp inferior a 1(habiendo valores fuera de los limites superior e inferior); Un Cp ligeramente superior a
1(con valores comprendidos entre los limites superior e inferior) y un Cp casi cercano a 1.2 (donde la
curva gaussiana se aproxima hacia el valor nominal).

Figura 6.6 Ejemplo de Capacidad del Proceso

En la siguiente figura se muestra la frmula del Cpk y 2 ejemplos de graficas gaussianas con Cpks no
centrados con 0.4 y 0.3.

Figura 6.7 Ejemplos de Centramiento del Proceso

Si se detecta una desviacin con respecto al estndar, es necesario buscar la causa y aplicar
contramedidas.
El Histograma es una representacin grfica que pone en evidencia la forma en la que se distribuyen
los valores de una caracterstica de calidad; El alcance es el de evaluar de forma grafica el
centramiento y la variabilidad de las distribucin con respecto al valor objetivo, y tambin de verificar
la normalidad.

Figura 6.8 Histograma de espesor de un bloque de metal.

En este ejemplo, se puede ver que el valor medio est casi al centro de los limites, pero su dispersin
es ms grande que la tolerancia total. Lo que se debe hacer es reducir la dispersin o hacer ms
grande la especificacin.

Las Cartas de Control sirven para identificar la fuente de causas especficas y a eliminarlas, pero
tambin a monitorear la estabilidad de procesos productivos. En el ejemplo de abajo, se ve que, si
consideramos el valor de Cp y Cpk de las caractersticas de calidad en cuestin, aunque hay valores
aceptables, no alcanzaremos a comprender que hay un fenmeno que est llevando al proceso fuera
de control, hacia el lmite superior del rango

Figura 6.9 Carta de Control de un proceso de produccin.

Mantener un proceso bajo control significa identificar las causas que originan la dispersin y eliminar
aquellas especificas (por ejemplo el estndar de trabajo no observados, o estndar inadecuado) e
iniciar acciones que hagan que no se presenten ms en el futuro.

La estandarizacin
Es otro principio importante de la Calidad. Estandarizar significa construir un estndar para los
materiales o para los mtodos de trabajo y seguirlos. Cuando se hace un estndar es importante
asegurarse que los procedimientos sean adecuados, y que sean expresados en trminos especficos
y concretos, que las prioridades sean claras, y que el estndar sea fcilmente comprensible y que se
base en diagramas y figuras.

Figura 6.10 Diagrama de Flujo del proceso de la estandarizacin y puntos clave

Sucede un evento crtico (producto no conforme, defecto, etc.)

Planear e implementar contramedidas de emergencia

Encontrar la causa del Problema

NO
1 Hay un estndar de trabajo? No es
No est en un Es difcil de
prctico o no
Hacer un formato entender por los
trae buenos
estndar de utilizable operadores
S resultados
trabajo y
asegurar que
todos los NO 2 3 4
El estndar de trabajo es
operadores lo apropiado?
entiendan y Reescribirlo Reescribirlo como
sigan Revisarlo
para hacerlo lo procedimiento.
S desde el
ms cercano Usar diagramas
punto de
al mtodo para hacerlo fcil
NO El estndar se sigue vista tcnico
actual de entender.
correctamente?

Procedimientos
Operadores no
Operadores Falta de habilidad Las condiciones que generan
ven la necesidad
no entienden del operador para de trabajo son fcilmente errores
de seguir el
el estndar seguir el estndar inadecuadas o maquina
estndar
compleja
5 6 7 8 9
Mejorar los
Dar a los Considerar la
Capacitar y guiar mtodos de
operadores posicin de los
Ensearles el a los operadores trabajo,
formacin tcnica operadores en un
estndar para seguir el introduciendo
o reubicarlos en ambiente
estndar. soluciones a
otra operacin mejorado
prueba de errores

La puesta a Punto es una aplicacin del SOP, Standard Operation Procedures (Procedimientos
Estndares Operativos), y es un requisito fundamental para la calidad, ya sea para asegurar que los
(18)
materiales estn correctos (estar seguros que el material de un proveedor viene bien) o bien ya
sea por la mano de obra. Difundir entre los operadores con capacitacin y asegurar que todos
apliquen correctamente los procedimientos estndar es una condicin importante para evitar los
errores humanos.

(18) nello stabilimento de Termini Imerese per controllare la qualita dei parafanghi, provenienti, dai fornitori e stato introdotto
uno strumento che, collocato all inetrno del parafango in una posizione ben definita verifica che le dimensioni siano giuste e che
i parametri siano stati rispettati
6.4 El error humano

Los 4 principales factores que influyen en la calidad del producto son : Material, Mtodo, Mano de
Obra y Mquina. De stos adquiere particular importancia el factor de la mano de obra, por aquello
del error humano.

Las causas del error humano

A fin de evitar errores humanos cometidos por las personas se requiere primero conocer las causas,
entender los tipos principales de errores que afectan la capacidad del proceso e iniciar las
contramedidas para evitar recurrencia.
El error humano puede derivarse de las capacidades profesionales: en el caso de un exceso , este
puede ser causado por un exceso de confianza; en el caso de un defecto, es causado por un hueco
debido a una falta de de capacitacin o una capacitacin deficiente.
El error humano puede tambin derivarse de malos hbitos adquiridos durante la experiencia, o bien
por una falta de atencin por fatiga, problemas de salud, preocupacin, estrs, distraccin, poco
cuidado, ausencia mental, etc.
Finalmente en error humano puede ser el resultado de incomprensin, juicios equivocados u
operaciones equivocadas.

El modelo del tratamiento de la informacin

El modelo del tratamiento de la informacin que gua el actuar humano, usualmente relacionado, se
compone de 3 fases: reconocimiento de una informacin, juicio y acciones. La fase del
reconocimiento viene de la memoria de corto plazo y se forma por la percepcin de la informacin y
de un primer anlisis: es aqu donde se forma la cusa raz del error humano. La fase del juicio se
constituye por la informacin que llega ya digerida o pre-tratada, y del anlisis, que es alimentada por
las verificaciones basadas en la memoria a largo plazo, de la constitucin de la imaginacin y del
modelo interpretativo de la informacin. Por ltimo, la fase del juicio es la decisin que es seguida por
la fase de la operacin del sujeto. Mientras que la fase del conocimiento es inconciente, la fase del
juicio es conciente.

Figura 6.11 Modelo del tratamiento de la informacin

Para evitar los errores humanos, es necesario incidir sobre las 3 fases, tambin sobre la primera,
pasando por la modalidad y los instrumentos apropiados.

Tres reas a tomar en cuenta para evitar los errores humanos

En particular las 3 reas a tomar en cuanta para eliminar el error humano, son:

o el desarrollo y la creacin de personas capaces,

o el uso de instrumentos a prueba de error y
o la definicin de estndares.

Errores Humanos Tpicos

Se requiere considerar los errores humanos tpicos y su naturaleza, haciendo referencia al proceso
de tratamiento de la informacin arriba descrito, para poder definir las contramedidas adecuadas.
Los errores tpicos que suceden en la fase del reconocimiento, derivan de la falta de reconocimiento
de la informacin visible.
Los errores humanos que suceden en la fase del juicio, pueden derivarse de la distancia del lugar o
del tiempo de la recepcin de la informacin y su aplicacin (por ejemplo, entre el rea de
capacitacin y la lnea de produccin). Tambin hay errores que suceden cuando se interviene un
equipo para ponerlo en cierta condicin o para hacer el set up (por ejemplo cerrar una vlvula en el
momento equivocado). Hay errores que surgen al transformar una informacin en valores (por
ejemplo, un mal calculo). En sta fase se ubican los errores debidos a fallas en procesos repetitivos
en dos estaciones diferentes, o bien cuando la persona se ocupa en hacer otras actividades. En la
fase de accin, los errores tpicos son : eleccin equivocada de un material, o un instrumento de
medicin equivocado, errores al leer una escala de medicin, etc.

Contramedidas al detectarse un error humano

o Proporcionar la informacin simple de ver y de leer: Poner paneles a una altura, de modo que
sean visibles para el operador; usar no slo nmeros y letras, sino colores y smbolos;
proporcionar valores claros y estndares evidentes (por ejemplo, reas coloreadas en un
manmetro para indicar el rango correcto de lectura).
(19)
Figura 6.12 Grado de informacin percibida en relacin con los 5 sentidos

(19) La figura muestra el rango de altura en que deben ser colocados los paneles para hacerlos fcilmente visibles al operador
(altura de operador: 1.65 m., altura de los ojos, 1.55 m., distancia al panel 2m., Posicin del panel, para A: Utilidad, B: Display,
C: Indicadores, D: Ajustes y registros y E: Manipulacin.
o Llamar la atencin del operador cuando sea necesario (por ejemplo seales luminosas o sonoras,
si no se cumple una operacin de forma correcta, o si se olvida de hacer algo).
o Colocar dispositivos que hagan que verifique su operacin midiendo (por ejemplo, reportar una
medicin del nivel de un contenedor).
o Definir las condiciones bsicas del lugar de trabajo y de la oficina: esto es un prerrequisito para la
implementacin de un dispositivo a prueba de errores; especficamente significa establecer las
operaciones del proceso (determinar las condiciones bsicas verificando que las condiciones
iniciales no se degraden , descubriendo pequeos defectos y eliminndolos); asegurar un
ambiente de trabajo seguro y agradable para realizar las operaciones en modo preciso
(promover las 5s, dar claras las instrucciones de trabajo, estandarizar las operaciones, dando un
flujo de trabajo claro, de tal forma que el operador de la operacin siguiente sepa muy bien que
hacer; prevenir los errores en las operaciones irregulares (verificar los errores que sucedieron en
el pasado y ponerse alerta).
o Proporcionar mtodos de trabajo a prueba de error (crear modos de trabajo que sean capaces de
detectar el defecto cuando stos ocurran o mejor aun antes de que ocurran y que anulen su
efecto parando el equipo).

Figura 6.13 Reglas para la implementacin de modos a prueba de errores.

Implementacin de modos a prueba de errores.

1. Hacer las cosas visuales,

2. Reducir y eliminar el grado de eleccin del operador,

3. Eliminar la intercambiabilidad (uso limitado, uso especifico)

4. Hacer sistemas que permitan al operador confirmar verbal o por escrito,

5. Implementar el concepto a prueba de error

6. Instalar seales con luces y seales acsticas,

7. Usar Checklists,

8. Usar mecanismos automticos de paro de mquina,

9. Instalar mecanismos que impidan que la mquina trabaje si est fallando algo,

10. Usar programas automticos fijos, que no se puedan modificar.

6.5 Los actores

Es necesario asegurar que tanto participantes y responsables de los proyectos no sean slo del rea
de Calidad, sino que sean de reas relacionadas con la produccin.
6.6 La ruta de la implementacin

Figura 6.14 Los 7 pasos de la Calidad

Mejora continua de
los mtodos para
mantener las
condiciones de
CERO defectos
Mantenimiento de
las condiciones
idneas para lograr
CERO defectos
Identificacin de
las condiciones
idneas para
lograr CERO
defectos
Reduccin y
eliminacin de
todas las posibles
causas de
Anlisis de prdidas crnicas
factores de
perdidas
crnicas
Reestablecer y
mejorar los
estndares
operativos
Estudio de las
condiciones
actuales

6.7 Los pasos

6.7.1 Paso 1 Estudio de las condiciones actuales

Definir los principales problemas cuantitativos de la planta, ordenar por importancia, por proceso e
indicando cual de las 4Ms (Mquina, Mtodo, Material, Mano de Obra) ha potencialmente causado el
defecto.

Actividad
o Anlisis de la Matriz C del Cost Deployment: Precisar las prdidas por costos de produccin y de
la distribucin de las prdidas por produccin por proceso / rea.
o Recoleccin y anlisis de los indicadores de calidad internos y externos de la planta.
TOC. Prueba desde punto de vista del Cliente
ICP: Index Customer Perception,
Quality Tracking,
NCBS. New Car Buyers.
MAPS. Puesta a Punto Extraordinaria,
R/100. Frecuencia,
CMU. Costo Medio Unitario de Garantas, etc.
o Realizacin de la QA Matrix, siguiendo las siguientes fases:
Compilacin de la lista de los defectos prioritarios segn la frecuencia, costo de retrabajo,
(20)
(material + mano de obra) y severidad. Indicar tambin la fecha y la fuente de la
informacin (por ejemplo, TOC, ICP, QT, etc.),
Colocar el defecto en el rea o proceso que lo genera.
Realizar el anlisis 4M por cada defecto para determinar el factor que lo genera.

(20) Los drivers de Costos discriminan sobre la prioridad para los defectos, salen de la Matriz C del Cost Depolyment.
Entrada
o Objetivo o Target de los indicadores de Calidad de la planta y su comportamiento,
o Matriz C del Cost Deployment.

Salida
o QA Matrix

Involucrados
o Responsable del rea de Calidad, responsables de las reas productivas donde se generan los
defectos principales y los Ingenieros de Procesos

Atencin
o Detallar la QA Matrix para alcanzar a definir el proceso o la parte del proceso ms crtico, es
decir aquella que genera los defectos prioritarios.

6.7.2 Paso 2 Reestablecimiento de las condiciones anormales

Primera puesta a punto de las condiciones anormales

Actividad
o Intervenir sobre los defectos macroscpicos cuyas causas son ms fcilmente identificables.

Salida
o SOP
o OPL

Involucrados
o Responsables de la parte del Proceso que genera las anomalas (jefe de rea)
o Team Readers
o Facilitadores

Herramientas
o Administracin Visual (usar sealizaciones de los defectos derivados de los errores de las
personas, colocados justo en las estaciones donde se present el problema.
o Quick Kaizen
o Poka Yokes

6.7.3 Paso 3 Anlisis de los Factores de prdidas crnicas

Anlisis Causa / Efecto de los factores crnicos

Actividad
o Enseguida del ejercicio de la recoleccin de datos para la QA Matrix, es necesario atacar de
inmediato los primeros defectos de la lista, recordando que los driver para la clasificacin, son los
crnicos los ms importantes. En sta fase es fundamental alcanzar a identificar las verdaderas
causas que originan el defectos (en casos ms complejos suelen ser ms de una) y definir las
contramedidas.

Salida
o Listado de las causas que originan los defectos y su ubicacin en el interior del proceso
productivo.
Figura 6.15 QA Matrix , Infiltracin de agua en aletas en ensamble cubierta. Melfi, Auditoria
Abril 2007.

En el ejemplo de arriba, se hace referencia a un ejemplo de anlisis de infiltraciones de agua en

aletas de ensamble de cubierta del auto Grande Punto. Se puede ver como todas las posibles
causas de infiltracin son enlistadas y asociadas con las 4Ms, indicando adems su grado de
importancia, estrechamente ligado al nmero de eventos reportados, y la parte del proceso en donde
se verifica. Ante tal visualizacin, se deduce que se requiere tomar acciones en la zona del sello
automtico, en particular el robot R3, y la zona del sello manual, por un problema de una incorrecta
operacin de ciclo de trabajo por falta de estndares de operacin.

Herramientas
o 5W 1H
o Anlisis 4M
o 5 Whys

Atencin
Ante las causas potenciales se requiere determinar aquellas que de verdad tienen impacto en el
defecto y esto debe ser hecho a travs de una buena recoleccin de datos que ponga en relieve el
nivel de detalle que se requiere.

6.7.4 Paso 4 Atacar las principales causas de los defectos crnicos

Actividad
Al implementar los proyectos de Focus Improvement, tomar en cuenta resolver problemas de Calidad,
despus de haber determinado las causas origen del defecto, es necesario eliminarlas de todas las
causas crnicas de perdida a travs de la implementacin de las contramedidas individuales. Es
evidente como esto nos conduce a la fase Do del PDCA. Contextualmente se requiere activar
tambin la fase del Check para verificar que los resultados son coherentes y sirven.
Se debe considerar tambin la presencia de los defectos, cuya causa verdadera se desconoce, pero
de los que se tiene un listado de causas potenciales. Consideremos por ejemplo, el ruido
aerodinmico de un auto; ste es un defecto importante pero no fcil de atribuir a una causa
especifica, de hecho podra ser causado por materiales no conformes o no ensamblados
correctamente, pero tambin por la geometra de las partes, etc.
En stos casos en los que no se alcanza a determinar la causa origen con herramientas sencillas, es
necesario el uso de metodologas ms avanzadas como el PPA (Processing Point Analisys). Una vez
identificado un punto del proceso en el que se detecta una no conformidad que podra tener impacto
en el defecto, se hace un anlisis de todos los sistemas y subsistemas que intervienen en aquel punto,
de tal forma que se controle y cuando sea necesario- definan los estndares operativos de
funcionamiento.
Salida
o Verificar las contramedidas adoptadas y los resultados obtenidos.

Herramientas
o Major Kaizen
o Advanced kaizen
o PPA

Atencin
o Antes de utilizar herramientas complejas y elaboradas como el PPA, DOE, etc., es necesario
verificar primero con tcnicas ms sencillas para resolver el problema.

6.7.5 Paso 5 Definicin de las condiciones para lograr CERO defectos

Cuando se trabaja con actividades que puedan impactar sobre los equipos, es necesario definir las
condiciones, como parmetros operativos, que permitan evitar que los defectos se vuelvan a
presentar. Tales condiciones deben ser de fcil visualizacin y fciles de mantener.

Actividad
o Crear estndares operativos del proceso, basados en elementos de observacin apropiados.
o Definir las condiciones idneas para lograr cero defectos.

Salida
o QM Matriz
La Matriz QM (de Quality Maintenance, es decir Mantenimiento para la Calidad) es una tabla que
permite visualizar, para todos los parmetros de funcionamiento del equipo, los valores
nominales con sus tolerancias, los instrumentos de medicin a usar, el responsable de la
medicin, la frecuencia, esto enfocado a garantizar el correcto funcionamiento. Ya que el respeto
a los estndares operativos por cada uno de los parmetros es una condicin necesaria para
emitir un producto OK, resulta til tener una medida de cuan fcil es operar los equipos en las
condiciones estndar. Ante esto, se introduce el concepto de las 5 condiciones / Preguntas para
lograr Cero Defectos.

5 Preguntas para lograr Cero Defectos

Es un instrumento que se basa en una evaluacin de 3 niveles (1, 3, 5) de las condiciones idneas
que garanticen el respeto a los estndares operativos a fin de alcanzar los cero defectos.

1. Las condiciones son claras?

1. Existen estndares definidos y compartidos.
3 Existe un mtodo de control o de medicin.
5 Las condiciones son simples para leer y a la vista
2. Las condiciones son fciles de iniciar?
1 Dificultad para iniciar. faltan puntos de referencia
3 Facilidad de regulacin y presencia de puntos de referencia
5 Preset in modo automtico
3. Las condiciones son variables?
1 Durante la produccin normal.
3 Slo al momento del set up / start up
5 En casos excepcionales.
4. La condicin de variabilidad es fcilmente verificable?
1 Difcilmente verificable de forma visible
3 Existe un sistema estndar para medir
5 La condicin es monitoreada continuamente.
5. Las condiciones de son fciles de reestablecer?
1 Se requiere de personal especializado.
3 Se requiere de un operador capacitado.
5 Automticamente
El alcance del mximo puntaje en la evaluacin de las condiciones para lograr cero defectos no
significa que se haya logrado la eliminacin total del defecto, sino que estn las mejores condiciones
para que el proceso quede dentro de los parmetros establecidos.
Se requiere un ltimo control, efectuado con los instrumentos adecuados, presentes dentro y fuera de
la planta, para verificar que el defecto haya sido eliminado.

Figura 6.16 QM Matrix . Planta de Melfi, auditoria abril 2007

Herramientas
o X Matriz
La Matriz X sirve para correlacionar el fenmeno / defecto y las causas que lo generan con los
componentes del equipo o mquina, que tienen un impacto sobre la calidad y los parmetros de
operacin. Por cada componente son indicados los parmetros a controlar con un valor estndar
(con su tolerancia) que crea las condiciones correctas para lograr cero defectos.

Figura 6.17 QX Matrix Infiltracin de agua en puerta posterior. Melfi, auditoria abril 2007

Atencin
La QM Matrix debe indicar con precisin todos los parmetros que garanticen el funcionamiento
cualitativo, con las unidades de medida, tolerancia, intervalo de control, instrumentos de medicin
necesarios, nombre de quien va a medir, etc.
La QM Matrix, debe presentar los datos en el menor espacio y de la forma ms clara posible. Por
cada parmetro deben ser aplicadas las 5 preguntas para lograr cero defectos.
6.7.6 Paso 6 Mantenimiento de las condiciones bsicas para lograr cero defectos
El objetivo de ste paso es lograr el control del respeto a los estndares operativos. Esta actividad
debe ser incluida en el calendario de AM/PM, y definidas muy bien las responsabilidades.

Actividad
o Ejecutar las inspecciones de cada turno e inspecciones planeadas, segn los mdulos estndar
de inspeccin establecidos en el paso anterior.

Herramientas
o Checklist de control del proceso
o Calendario de Mantenimiento
o QM Matrix
o Administracin Visual

6.7.7 Paso 7 Mejoramiento de las condiciones bsicas para lograr cero defectos
Enseguida del resultado obtenido en la evaluacin de las respuestas a las 5 preguntas para el 0
defectos, para el caso en el cual no se hubiese alcanzado el puntaje mximo (25/25) la evaluacin de
la oportunidad de buscar nuevos mejoramientos de las condiciones para 0 defectos, se efecta sobre
la base de un anlisis de costos/beneficios.
6.7 Mejores Prcticas

-Eliminacin del defecto Manchas y marcas en la pintura. Melfi. Auditoria Abril 2007

Figura 6.18 Defecto de Manchas y marcas

Los defectos de manchas y marcas aparecan en la QA Matrix del rea de Produccin de Pintura,
mostrada por los indicadores de calidad internos ICP, y externos MAPS. Para comprender mejor el
problema un responsable del rea productiva de la entrega de Pintura de Melfi fue llevado a Torino, a
Motor Village, que es el centro de venta donde era posible verificar el problema en una muestra
significativa de autos.

Figura 6.19. QA Matrix: Descripcin del problema

Despus de haber platicado con los responsables de las puestas a punto extraordinarias, y despus
de haber visto los autos, el responsable de Ute pudo diagnosticar correctamente el problema como
huellas de inspeccin, no como manchas, siendo que as las describa el distribuidor.
Cuando regres a Melfi, al rea de Pintura, form un equipo de trabajo para analizar y eliminar el la
causa del problema, en l estaban los tcnicos del Laboratorio Qumico, el especialista de la cabina
de esmalte, los jefes de la Ute de aplicacin de pintura, los jefes de la Ute de entregas, es decir
todos los expertos del proceso.
La realizacin de la QA Matrix, a la cual llegaron despus de haber aplicado el mtodo de las 4Ms
para identificar las posibles causas del defecto, llev a identificar la causa raz ubicada en las
maquinas que pulen y en el polish utilizado para eliminar las marcas de inspeccin.
Figura 6.20 QA Matrix de los principales defectos de Pintura

La idea vino porque sobre el defensa, las reglas de revisin pueden depender, ya sea del abrasivo o
de una pulida hecha incorrectamente.
No fue difcil llegar a la causa, pero nos sirvi el anlisis.
Si hubisemos tenido el mismo tipo de anlisis de siempre, hubiramos atribuido el defecto al error
humano, habramos pensado que el operador hizo su trabajo muy rpido y que no segua
correctamente el ciclo, habramos pensado que era un error humano. El acercamiento con una
metodologa fue util para llegar a la verdadera causa raz. (Responsable de Pintura, Planta de Melfi,
abril 2007.)

Figura 6.21 Mtodo de las 4Ms aplicado a la bsqueda de la causa del defecto
Figura 6.22 Mtodo de los 5Whys aplicado a la bsqueda de la causa raz.

Las contramedidas para evitar que se repita el defecto fueron, lo que respecta las maquinitas
pulidoras, la sustitucin de los tubos de aire de 6 mm a 8 mm de dimetro, y lo que respecta al polish,
se sustituy el actual fino (extra fine 06002) por un nuevo tipo (purple 51056) con una eficacia
superior y que ha permitido reducir los tiempos de pintura. El resultado de sta accin ha sido la
eliminacin del problema.

Figura 6.23 Resultados

 PPA para resolver el defecto de ruido en el motor originado en la estacin Telaino, operacin
30 en la planta de Tofas, Auditoria Junio 2007

Figura 6.24 Estacin Telaino, operacin 30

Paso1 Anlisis de los datos y seleccin del rea de estudio.

No siempre en el anlisis de un problema o defecto se alcanzan a encontrar todas las causas origen.
Por sta razn el Process Point Analysis analiza los puntos del proceso en los cuales se generan o se
pueden generar las no conformidades del producto. En ste caso el problema encontrado es el ruido
del motor; como se puede ver de la QA Matrix, hay ms causas para el mismo defecto y en la unidad
(21)
de Lastratura son conducidos a un problema de equipo y de mano de obra . Ya que la variabilidad
dimensional puede ser la causa del defecto, se decide efectuar un PPA, con el alcance de mejorar los
valores de Cp y de Cpk, hacindolos mayor a 1, sobre los puntos en los cuales el motor est fijo.

Figura 6.25 Extracto de la QA Matrix. Planta de Tofas

El anlisis apunta a la soldadura de la parte anterior del autotelaio de la puerta, a examinar las
operaciones OP5, OP10, OP20 y OP30.

(21) En la QA Matrix mostrada, los nmeros 1, 2, 3 y 4 se refieren a Mtodo, Maquina, Mano de Obra, Material. Los smbolos
geomtricos representan los niveles de gravedad del defecto en cuestin.
Figura 6.26 Opercaiones OP5, OP10, OP20 y OP30. Planta de Tofas.

Ntese que la mquina ms crtica para el correcto funcionamiento de la fijacin del motor es la
mquina de soldadura del telaio OP30. Se analizan as, los puntos de fijacin del motor que derivan
de sta operacin y se toman las mediciones para determinar los valores de Cp y Cpk.
Como se puede ver en la imagen, de los 2 puntos identificados, uno (20301) tiene valores aceptables,
el otro (11001) los valores de Cp y Cpk no son aceptables.

Figura 6.27 Cp y Cpk de los puntos 20301 y 11001. Planta de Tofas

Figura 6.28 Punto PPA. Planta de Tofas

Paso2 Listado de los puntos del Proceso y verifica los estndares

En el paso 2, se describe el principio de funcionamiento del equipo en el cual, est el punto de
proceso en estudio y los estndares operativos relacionados.

Figura 6.29 Anlisis PPA. Estndares operativos. Planta de Tofas

Paso3 Enlistado de los sistemas y subsistemas
Se efecta la descomposicin del sistema que confiere las condiciones de calidad, al punto del
proceso de la soldadura, es decir de todos aquellos subsistemas que estn en contacto con el mismo
punto. En ste caso los sistemas que impactan sobre el perno en cuestin, es la mquina de
soldadura, el sistema de bloqueo y el sistema de aire comprimido con los subcomponentes.

Figura 6.30 Anlisis PPA. Sistemas y subsistemas. Planta de Tofas

Paso 4 Evaluar las funciones e instituir los controles necesarios

Por cada subsistema vienen identificados 6 factores caractersticos: el nombre, el alcance, la funcin,
los componentes, los principios de funcionamiento y los estndares operativos.

Figura 6.31 Anlisis PPA - Factores y subsistemas. Planta de Tofas

Paso 5 Control de los detalles
Para cada componente de cada subsistema se verifican los parmetros de control: en caso de tener
valores no aceptables, si definen acciones para reestablecer los parmetros crticos, se implementan
las acciones y se miden los resultados, es decir, se mejoran los parmetros.
En el caso analizado, la medicin de la capacidad de la mquina de soldadura, pona en evidencia
que slo el 67% de los casos el valor de Cm estaba dentro de especificacin. A travs de un
reestablecimiento de 6 superficies de control que resultaban fuera de tolerancia y de 5 pernos de
referencia, el valor mayor de 1.33 del Cp se alcanz el 100%.

Figura 6.32 Verificacin de los parmetros de control y acciones. Planta de Tofas

Es muy importante hacer conciencia de lo que se puede provocar en trminos de resultado final, el no
respeto a los estndares operativos (know why).

Figura 6.33 Know why . Planta de Tofas

Continuando, el control del sistema neumtico pona en evidencia problemas de los filtros, es decir,
se regresaba polvo que poda causar perdida de presin. La limpieza de filtros fue la accin
introducida para poner los valores de la presin al estndar. Tambin la presin de los pistones
neumticos y de los grupos, presentaba problemas, presin dbil, que provocaba que no se tocaran
las partes a soldar. La mejora de los parmetros neumticos, para ste caso, resolvi el problema.

Figura 6.34 Resultados Planta de Tofas

Paso 6 Anlisis de la QM (Quality Maintenance)

Sucesivamente ha sido puesta a punto la QM Matrix, es decir el listado de conjunto de componentes
de los sistemas a controlar, con sus parmetros a asegurar, a fin de mantener las condiciones que
impidan la recurrencia del defecto: los valores estndar, el mtodo de medicin, la frecuencia, el
responsable de hacerlo y el nivel de impacto, alto, medio, bajo, de acuerdo a la severidad.

Paso 7 Condiciones para lograr Cero Defectos

Finalmente se define la capacidad del sistema para autocontrolarse, a travs de la compilacin de las
5 condiciones para lograr cero defectos. Mientras que el sistema est en grado de autocontrolarse,
ser ms fcil que se respeten las condiciones establecidas. Se hace hincapi como ste caso
demuestra, que las condiciones para lograr cero defectos no considera la solucin del defecto, mismo
que ya ha sido eliminado reestableciendo los valores correctos del Cp y Cpk, sino el modo en el cual
se mantienen las condiciones para que el defecto no aparezca ms.
 LOS NIVELES DE EVALUACIN DE LA CALIDAD

1. No se practica un oportuno Control de Calidad. Sobre la base de la inspeccin los productos

buenos se separan de los malos. No se mide el Cp ni el Cpk.
2. La QA Matrix es desarrollada analizando aspectos externos de calidad (clientes) y defectos
identificados internamente. La cantidad y el impacto sobre los costos de los defectos son
identificados de modo claro. Sobre la base de la Matrix QA son elegidos los procesos modelo
para el Control de la Calidad y un anlisis 4M para los puntos crticos del proceso es hecho
en modo apropiado. Step 1 al 4 son aplicados. Los resultados en el mejoramiento de la
Calidad muestran beneficios. Cp y Cpk son medidos.
3. Se alcanza el Step 5 en las reas modelo. Las 5 preguntas para los cero defectos son
aplicadas al nivel mximo, hasta encontrar la causa origen de los problemas de calidad. Las
condiciones para cero defectos son conocidas para ms del 40% de los problemas de calidad
y los estndares operativos estn bien definidos para tal fin. El Step 1 al 4 de mejora de la
calidad para los procesos de clase AA.
4. PPA (Processing Point Analysis) se aplica en los puntos crticos del proceso para determinar
las causas desconocidas de los problemas de calidad. Se usa la X Matrix y la QM Matrix para
establecer los estndares operativos para los equipos correlacionados con los problemas de
calidad. Para los errores Humanos el SOP (Standard Operating Procedure) estn bien
aplicados para casos de falta de conocimiento o competencia. Dispositivos fool proof (a
prueba de errores) son ampliamente usados en casos que impliquen olvidos o faltas de
atencin.
5. Step 6 para los procesos modelo. Para analizar los factores cualitativos se aplica el DOE
(Design of Experiments) por el Mtodo Taguchi, para aquellos problemas de calidad que
probadamente sean fciles de analizar inclusive a travs del PPA . Se efecta un Anlisis de
la Varianza para identificar la contribucin de cada factor. Para los principales factores
cualitativos, se usan Control Charts (Cartas de Control) para controlar la calidad, no a partir
de los resultados, sino de las causas. El Step 5 para los procesos AA. El Step 1 al 4 para los
procesos de Clase A. El acercamiento es el de pasar de un sistema preventivo a uno
proactivo.
6. El Step 7 para los procesos modelo. El acercamiento es proactivo. El proceso es estable y
bajo control. El Step 6 para los proceso de clase AA. El Step 5 para los procesos de clase A.