Pe aac edMANUAL DEL PARTICIPANTE wt, = f na > BG LET ee a ae ed | Manual extraido del Business Model Generation Book y adaptado por Fundacion BanhcaféEstimado lector y compafiero de viaje, a través de estas paginas asumimos el reto de acompafiarte en la blisqueda de un propésito personal que alimente tu voluntad hacia una realizacién positiva, plena y verdadera. Te aconsejamos abrir los ojos a la realidad frente a ti, para que descubras en ella la oportunidad de inspiracién y libertad de creaci6n de nuevos senderos de cambio que liberen Ia flama interior de tus talentos La conciencia de esto y la intensidad de la provocacién recibida nos han hecho sentir con urgencia la responsabilidad de compartir esta propuesta de formacién que de alguna manera ya ha impactado nuestra propia experiencia educativa de forma positiva lo cual consideramos que pudiera ser de mucha ayuda para ti y para otros. Por Wilmer S. Gallardo Inspirado en apuntes de Luigi GiussaniTrabajo colaborativo El presente manual es una compilacién de medios didacticos propios y referenciados validados a través de la experiencia y sistematizados en el componente de Investigacion y Desarrollo impulsado por la Fundacion Banhcafé con acompajiamiento de las organizaciones ACRA de Italia. CESAL de Espafia Y HONDURAS GLOBAL. Este representa un esfuerzo colaborativo en el que se involucraron técnicos, asesores, voluntarios, socios y aliados estratégicos, j6venes beneficiarios de proyectos ejecutades con apoyo de la Unién Europea, la Agencia Espafiola de Cooperacién Internacional para el Desartollo y conducidos técnicamente por el Programa FACILIDAD/ GIZ, ejecutado por la Cooperacién Alemana para el Desarrollo por encargo del Ministerio Federal Aleman de Cooperacién Econémica y Desarrollo (BMZ) a hk. CC Adaptacién de contenid : Grupo Espacio Creativo Fundacién Banhcafé Honduras Global Cesal Facilidad GIZ Honduras, C.A. 2014INDICE PREPARACION Introduccién Organizacion Punto de partida Modelo Perfil emprendedor Ecosistema de negocios Propuesta de valor BLOQUE 1 Clientes Para quign se esta creando valor? BLOQUE2 Producto 0 servicio 2Qué se entrega a los clientes? BLOQUE3 Relaciones BLOQUE4 Canales de distribucién Cémo llega el producto hasta los clientes? BLOQUES Recursos clave Qué se debe tener para operar el modelo? BLOQUE6 Actividades clave Qué se debe hacer para operar el modelo? BLOQUE 7 Aliados estratégicos éCon quién se cuenta para operar el modelo? BLOQUES Flujo de ingresos eCuanto se espera obtener? BLOQUES Estructura de costos eCuanto se requiere para operar el modelor? 10 11 13 16 1s 19 24 24 27 28 30 33 36 39 42ee a a POE ee ea ead Orservando - Diseflando - Redis¢fiando Introduccion iQué es, para qué sirve, como funciona? Un modelo de negocio es una herramienta que describe la manera y forma ldgica eR. = avs Cee procucts, &Como se elabora? EI modelos de negocios se elabora usando la metodologia de \Ganvasiicle lienzos © de imagenes, como medio para el disefio grafico de un plano que contiene 9 bloques constructivos que relacionan el Qué hacer?, 4Como hacer?, ¢Para quién hacer y Cudnto invertir y ganar? Objetivo del manual Dotar de competencias y herramientas necesarias para el disefio de un modelo de SE Metodologia El manual forma parte integral del Taller de Ideas de Negocio, el cual usa una gran gama de metodologias participativas para la construccién de aprendizaje significativo, entre ellas la metodologfa CEFE, CANVAS, METAPLAN, todas ellas implementadas de forma didactica a través del Ciclo de Aprendizaje Vivencial. Resultados esperados Esperamos que este instrumento contribuya 2! oep atalccoSSTATEROE [COmpeteniGias|WAlOTES'Y demas aspectos n S para impulsar la trayectoria laboral digna y productiva.COED E ae eee a Cd Cee eee ne) 5K ie P29 K generate = hetramienta visual. as rapidez. _ oe con mi * (paifiiteentoasey — 9 Bloques Constructivos 1. Clientes 6. Actividades clave 2. Productos o servicios 7. Aliados estratégicos 3. Relaciones 8. Flujo de ingresos 4. Canales de distribucién 9. Estructura de costos 5. Recursos clave dad dé observacion.ee DE NEGOLIO POE ee ea ead Preparando la mesa de dibujo Seleccionando las herramientas para ¢l disesio Organizacion * Pensamiento en vozalta con libertad y promueva ideas locas. * Pensamiento visual para trabajar con modelos de negocios: use fotos, dibujos, diagramas, notas, etc * Mente abierta mpranamente no cuestione, permita que fluyan las ideas. Enfoque Coneéntrese en conseguir los resultados,MANUEL DE DISENO 2, Cee ee ee ne) Las idéas para disefiar un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualqui¢ra dé los 9 bloques dé construccién. Punto de partida Utilizando la infraestructura disponible de materiales, equipos, herramientas, terrenos, permisos y red de socios accesible —_ Creando 0 agregando valor a nuevos productos/ servicios Facilitando el acceso a soluciones segtin sus necesidades, deseos, aspiraciones, problemas o aumentando su comodidad. Utilizando fondos disponibles o accesibles provenientes de los clientes Innovando y ajustando cada bloque constructivo en el ecosistema de negociosMANUAL DE NEGOCIO POE ee ea ead Los 9 bloques s¢ corresponden, formando el plano completo det modelo. Modelo Actividades Producto/ Relacin clave oe al con el cliente Aeciones products PrOpUES®de ley Vinculp para mantener a Red desocios —yadministrativas oa ree ee canctacer tdelidad y preferencia estratégicos necesarias para poner Problema: para saustace’ de los clientes ‘en marcha el! modelo. Relaciones de apoyo Clientes externas que le dan tracci6n al modelo. Segmento del mercado seleccionado para seratendido, estuctura de x0sto Estructura de costos Flujos de ingreso Resuttade en diner, Vatoren dinero de fos basado en of ndmero recursos y actividades stribucid arin necesarisparaponer Recursos clave MistribuciGn = Henan seis tn marcha'el modelo Medi necesarios para Medlosyformaen la Pryarrantt pats product y ofecerios tin a ha clbutns predicts scivelos que es comunicado y entregado el producto/ servicio a los clientesMANUEL DE DISENO 2, Cee ee oe) Contabilizando ¢l capital inicial er elaborando la carta de presentacion . _ emprendedor Primera conexion Los negocios se basan en relaciones de confianza. por ello describir un perfil emprendedor o empresarial es una herramienta poderosa al momento de presentar un modelo de negocios. Existen al menos tres elementos que integran el perfil empresarial a experiencias emprendedoras Yelm resarelce Para definir un perfil emprendedor es necesario hacer un inventario de cada uno de los elementos que lo conforman Habilidades. af Competencias Valores — y experiencias emprendedoras 1 empresariales =" La primera gran inversion Son diez rasgos comunes que Honestidad de toda empresa es la poseen los empresarios a nivel Puntualidad suma de habilidades y global: Etica ‘experiencias personales que 1. Buscan informacion Justicia el emprendedor posee, 2. Actiian con iniciativa Responsabilidad 5. Asumen riesgos 4, Fijan metas 5. Planifican 6. Perseveran 7. Cumplen compromisos Perfil 6, Auto exigen calidad empren ledor 9, Son persuasivos 10, Actlan con autoconfianza e independenciaCon ean On aaa 10 ICIPANTE Tareas OF a realizar i J Escribir un inventario de habilidades y experiencias bo Hacer un chequeo de competencias empresariales t } Escribir un inventario de conocimientos empresariales | ]Escribir el perfil emprendedor 9 6 i Tengo experiencia en...Cee Pasa eee eee a ea ey 0 | re Cee ee ee ne) Aproximandonos al mercado: Elaborando un mapa de oportunidad Ecosistema de negocios Focalizacion En una primera etapa cuando se comienza un proyecto con la idea de convertirlo en negocio se debe definir el rango de accién y analizar si es un mercado saturado o tiene una oportunidad. Elaborar un mapa del ecosistema de negocios le ayudard @ reconocer los actores que estan presentes y ausentes. para tomar decisiones sobre el rumbo de su proyecto. El mapa del ecosistema puede ser fisico 0 conceptual eso dependera de la envergadura del proyecto. Productos/ Servicios que se ofrecen en Productos/ Servicios no accesibles el rango en el rango + Ubicacion +t Necesidades insatisfechas + Cobertura & Necesidades“ eT € NEGOCIO POE ee ea ead La competencia son aquellos actores del ecosistema de negocios que ofrecen productos/ servicios similares al suyo, la competencia es sana y muy Util ya que le permite compararse con alguien, aprender de sus errores y aciertos para superarlo. Una vez identificados debe preguntarse, gcudntos hay?, éQué caracteristicas tienen?, gCudles son sus puntos débiles y cudles los fuertes?, gCon qué se va a diferenciarse de ellos?, ¢Qué valor agregado tiene su producto/ servicio? Si ya tiene empresa establecida pregtintese por qué ellos venden mas, qué estrategia de marketing utilizan, cudles son sus precios, las promociones, como es su servicio, etc. Empresas como Coca-Cola y Pepsi, estan todo el tiempo mirando qué esta haciendo su competidor, cual es su nueva jugada. Siempre intentan estar un paso adelante del otro.COED E ae eee a Cd Cee ee ee en) Tareas of a realizar [/] Hacer una lluvia de ideas de negocios posibles en su ecosistema |] Identificar los negocios presentes en el rango del ecosistema |_| Incluir los actores ausentes en el rango del ecosistema (Valorar oportunidades) | lEseribir las debilidades de aquellos actores que podrian ser mi ‘competencia ZT co) @ puntos clavery MANUAL DE NEGOCIO POE ee ea ead desarrollando la tracciOn: Perfilando ¢| modélo dé negocios Propuesta de valor . dau’ Eentes ecen Plea _ Sientent dicen § wihered hablav? et | of OR weease) NEGOTI a realizar | ] Valorar y analizar varias ideas, usar la herramienta “Créditos y Débitos" |_| Seleccionar una idea para desarrollar la propuesta de valor y escribir la raz6n de la eleccion |) Seleccionar el nombre para el negocio j{Gué dolor? iA quien afecta? {Gué hace para aliviarlo? puntos clave 1. Identificar el dolor | Ries, ais Plantearse diferentes soluciones 5 Relacionarse con el Bene Teg pee [earnbeica Innovate | KK oOUn am A et a especifico de clientes para alcan- zar €l objetivo del negocio clientesCoenen ae es ona 3 en ee) éPara quien se esta creando valor? Clientes (Personas naturales o juridicas) apunrogumscion, sobre los clientes es la base que sustenta el modelo de negocios, entre mas informacién se tiene sobre ellos se toman mejores decisiones. Algunas cosas que debemos saber sobre ellos son: ov Ubicacién, debe estar determinada por el rango de acci6n del proyecto. wo Género v Edad Capacidad adquisitiva Vv Preferencias, © deben _ estar relacionadas directamente con la propuesta de valor. Es la primeray en la mayoria de los casos la tesa erga mejor herramienta para a obtener informacién los clientes. espontanea sobre los clientes. ie? Nos ayuda a comparar Ayuda a conocer el Informacion sobre los clientes. Ayuda a: del producto/ servicio Ayuda a’ del producto/ servicio Ayuda a BOVE €| ingreso de ventas.20 MANUAL DE NEGOCIO CURE es Tareas a realizar | } Personalizar el cuestionario de 10 preguntas para obtener informacion sobre los clientes | ] Entrevistar un minimo de diez clientes potenciales dentro del rango de acci6n del proyecto 1. Ubicaci6n 2. Edad 3. Género 4. gConsume usted el producto x? 5. Donde lo obtiene el producto ? 6. éCuanto le cuesta el producto x? 7. eCuanto y con qué frecuencia compra el producto x? 8. ZEstaria dispuesto a probar el producto x? 9. Qué le agregaria al producto X? 10. Cantidad, color. tamafio, forma de recibirlo, ete. 2Cuénto estaria dispuesto a pagar por el producto x? puntos clave dispuestas, evitar ha cuena a | uy a} 5 eervd de ae Oe ee Tron ee ay eee en eas éQué se entrega 2 los clientes? Productos o servicios El producto 0 servicio que se va a ofrecer existe para satisfacer y dar respuesta a las necesidades de los clientes. relaciona con El producto debe tener dos atributos: of MTAHEIBIEN forma, tamafio, color, olor. v Sabor, envase, cantidad, etc. marca, imagen. prestigio, slogan, reconocimiento, etc. Tangible CORtOlaealidad + Intangible: Estrategia de |Mereadeo) Caracteristicas Disefio + Novedad + Marca/ Estatus + Funcién + Desempefio + Personalizacién Accesibilidad + Conveniencia/Usabilidad + Costo- Beneficio + ete. Catalogo de productos © servicios Se disefia y modifica partiendo de la informacién obtenida de los clientes. Existen empresas que ofrecen un solo producto, en cambio otras tienen Iineas de productos, para ambos casos es necesario describir los beneficios Calculo del precio de venta El precio del producto se calcula tomando como base: El costo de producirlo (Denominado también costo variable) Margen de ganancia (contribucién) deseadaDmMvyEPrPnn | Definicién de la matca Definicién del catdlogo de productos o servicios Célculo del costo variable por producto Definicién del precio de venta ampePran puntos clave Mantener las telaciones con los Es|mds econémico y sostenible clientes genera un costo que mantener un cliente actual debe ser incluido en el precio del que atraer uno nuevo. producto “No hay almuerzo gratis’Da ae ea estrategia para mantener PM rele ele aL A) eee) especifico de clientesCoenen Cees ona vi 25 3 Dea Rea é Como implicar el producto con el cliente? % 0 Relaciones Establecer (§WINCUISS) de confianza aumentan la implicacién entre el producto y el cliente, esto a su vez contribuye a mantener su y (BRETEPEREIAN Esto se puede lograr estableciendo algunas_estrategias. como: 7 Asistencia personal dedicada A Servicio automatizado Vo Descuentos Jv Ofertas ~ Promociones Facilidades de pago ~ Garantias 7 Sentido de asociatividad Captar-Gestionar Fidelizar El objetivo clave de la relacién con los clientes se basa entres principios y fases. fundamentales; se estima que el costo de captar a un cliente nuevo es 10 veces mas alto que mantenerlo fidealizado. La relacién con el cliente deben ligar tanto la satisfaccién del PRODUCTO como el VALOR AGREGADO orientado a la inteligencia emocional de! cliente “Recibo mas de lo que esperaba”, “Me tratan con dignidad” , “Soy importante” etc.Cee en * NUAL DEC PURTICIPANTE a realizar |.) Definir 10 estrategias pata mantener la relacién con los clientes (Calcular el costo e incluirlo costo) El cliente no siempre 7 tiene la razon Las personas esperan recibir respuestas, soluciones oportunas para satisfacer Sus necesidades Estas respuestas deben ser. * Inteligentes * Honestas * Responsables * Claras pu tos clave’ Rmahioner ies fetadions ebn ioe Re eee clientes ae ue mantener un cliente actual lel que atraer ui ucto * = ee gratis!Ua ar se ae) Pre Maer ta males Uae PCr aOR aT EUS UA z STAT Laas) ee ; es de uCcIONCON eens MANUAL DEC Oe Pr | ay eee en eas py Came llega el roducto hasta Os clientes? Canal de comunicacién Comunicar es un proceso’ antes de que los clientes potenciales adquieran el producto querran verlo y escuchar opiniones sobre él. La marca. el slogan y el empaque tienen un gran poder para la percepcién y [Pisfeteticia sobre el producto. Medios de comunicacién masivos. auxiliares y alternatives son usados en lo que se denomina marketing de percepciones, el uso de ellos dependera del rango de accidn del proyecto y los recursos disponibles. Canal de entrega Entregar el producto al cliente es una tarea que debe ser bien supervisada, ya que la satisfaccién de recibirlo en tiempo y forma es la que asegura la venta. El canal de entrega se puede hacer de forma directa o a través de un distribuidor. Directa: En tienda, a domicilio, por correo, ete. Distribuidor: a criterio del distribuidor Del catalogo a las manos Tanto el canal de comunicacion (Intangible) y distribucién (Tangible) tienen un solo objetivo, entregar al cliente el producto por el precio establecido, esta relacién es de mucha importancia ya que asegura la /fidelidaai 0 rechazo del mismorea es eee ee) Tareas a realizar [] Definir ios canales de comunicacién [_] Definir los canales de distribucién {_} Dibujar el plano del negocio B * Diario * Amigos * Revistas * Redes sociales * Radio * Rotulo. * Television —_* Ferias * Carteles * Casa en casa, de boca en boca. *Volantes , \ S * Tienda {2 * Adomicilio 3 * Distribuidores mayoristas * Distribuidores minoristasCMA an CAs LAs} C ENSUE SACU} requeridos para implémentar 5 A TTL recursos BANEMANUAL DE Cs a es ey 3 Cea ne) Z,Qué se debe tener para operar el mo Suministros Plan de inversién inicial Todo proyecto requiere una serie de recursos clave para funcionar, en este punto es necesario hacer una valoracién sumamente delicada ya que una inversi6n con financiamiento por encima de lo necesario podria ahogar el negocio en el corto tiempo. Recursos fisicos Equipos y herramientas (Activos) Materiales y suministros (Instalacién) Materia prima (Capital de trabajo) lo? Recursos intelectuales Registro de marca Permiso de operacion Constitucién legal Recursos humanos Reclutamiento Entrenamiento El financiamiento El financiamiento puede ser una {Uefa} OportUinIdAd) para tu negocio cuando éste requiere crecimiento. El secreto es analizar cuando es conveniente solicitarlo con base en la situacién actual de la @éifialida del producto y las proyecciones de la empresa. Si piensas destinar el financiamiento o el crédito para pago de deudas o de salarios, pedir apoyo financiero es abrir un hoyo para tapar otro.NULL DE NEGOLIO CURE ee es Tareas a realizar |_| Elaborar una lista de requetimientos necesarios para echar a andar el proyecto, calculando su respectivo valor |_| Identificar la procedencia de los aportes (_] Identificar las fuentes de financiamiento Esencial/Invertir Novesencial/Gastar puntos clave 3 tniciar de menos a més (gradualided) 2 No es mas rico quien ieee * See ae i no quien menos gasta... uerde la relacion 80,OT aa ModE CMT LA EULA PM uae MLCT e A RTTde ee Oe MANUAL DEC ay eee en eas Z,Qué se debe hacer para el m Plan de implementaci6n Saber (UBNRAGSH y en GUE;MIOMEntey es importante en todo proyecto, especialmente si éste conlleva una serie de recursos que se invierten con las esperanza de ganar algo a cambio. Tener un plan de accién por si mismo no sirve de mucho, a menos que se maneje como para lograr los objetivos deseados. Acciones organizativas Elaboraci6n del modelo Presentacién del modelo Gesti6n de los recursos clave erar lo? Acciones pre operativas ¥ Adquisicién de! equipo 7 Adquisicién de la materia prima / Establecimiento de redes VY proveedores 7 Acondicionamiento de Acciones operativas Apertura de libros contables Gestion de la empresa Elaboracion y seguimiento de |planldel Plan de consolidacién Muchos proyectos de negocios fracasan tempranamente y no superan el salto del disefio a la realidad, por ello deben establecerse acciones de consolidaci6n una vez implementado. Participacién en programas de asistencia técnica: mentorfas, reuniones de negocios, conferencias, contribuyen al proceso de incorporaci6n al ecosistema empresarial y consolidacién del negocio.rea es eee ee) Tareas a realizar | ) Elaborar un plan de accion para la apertura o reapertura del proyecto 0 6 6 Ae Los objetivos de un proyecto deben ser planteados de forma inteligente «SMART». Especificos (Specific): Claros sobre qué, dénde, cuando y c6mo va a cambiar la situaci6n; Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposicion de la comunidad): Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo: Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos. puntos clave’ | ee eee eee eee * y los «Objetivos». Un objetivo se deriva de una meta, tiene la misma intencion a oe enim santana eaCMA an CAs LAs} EOS CRUE E Ua) requeridos para implementar A TTL alge Sat eres CY ace.ae ae es ead en ee) éCon Let se cuenta para apoyar el modelo? ~ Socios estratégicos Establecer una red activa de socios estratégicos del modelo, los negocios son valorados tanto por los productos en sf, como por los actores que intervienen en él. Colaboradores (Empleados} Desarrollar el[SMpOderaMmiento y sentido de pertenencia (Capacitacin, ambiente crecimiento personal, etc.) Proveedores Desarrollar estatus de (Pago puntual, seguridad de pedido, etc.) Distribuidores Desarrollar relacion @SRaRMaNGanae (Puntualidad en la entrega, trato preferencial, etc.) Aliados (Financieros,intelectuales, promotores, facilitadores, etc.) Desarrollar estatus de (Gliehte @GAfABIE (Cumplimiento de acuerdos, resoluciones, convenios, puntualidad en pagos y compromisos adquiridos. etc.) Circulo de confianza (Familia y amigos) Retroalimentar desde la base emocional impulsa el modelo y compensa la capacidad de recuperacién en tiempos malos.MANUAL DE NEGOCIO CURE ee es Tareas a realizar | Enumerar los socios estratégicos que apoyan el modelo | Elaborar un directorio actualizado Qué tienen otros que yo podria transferir a favor del proyecto? Productos Fondos Influencia Clientes Informacion Conocimiento Etc. puntos clave 9 Debemos reconoder que la interaccién con es ae ee socios 8 una transferencia de valor jue emos usar pata darle TRACCION al proyecto. || | |Bloque que refleja la RCN : eee fluio de retools RATT Ae UL EO aa dea ak) especifico dé clientesrv) MANUAL DE NEGOCIO POE ee ea ead éCuanto se espera obtener? El flujo de caja JP También flujo de efectivo es el NeW) pmnccics i x real sobre el volumen de ingresos y de gastos, que ocurriran en la negocio, para saber si sobra o falta ¢) dinero en determinado momento. Beneficios \ Asegura la cantidad suficiente de dinero que se requiere para producir. of Aseguraelcumplimientodecompromisos de pago a proveedores y financiadores. ~ Mantiene bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes. ~ Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa Tener €KGSSOIESTEREREING Ie produce una pérdida por inflacion (los precios de materiales y productos suben més que lo que el dinero dormido le produciria) Fuentes de ingresos Varios de los bloque de construccién pueden generar algtin tipo de ingreso, sin embargo el bloque de a reser 5 MUERENS) Estimacion de ventas lel modelo. ~ Ventas Capacidad de producir = Capacidad de ~% Membrecias ; vender = Capacidad de proyectar ~ Inscripciones/ anualidades o Otras(or eee ven) Te oe a a realizar ¢ | Identificar todas las fuentes de ingreso posibles | | Caleular la proyeccién mensual de venta por producto | | Caleular el ingreso esperado (Mensual) Frere Febvrere Marzo Kori 100 sa Para la proyeccién de venta se debe considerar la variacion hist6rica o temporaria seguin la demanda del producto. lo tener sut jo para cum} con las obligaciones financieras,OT aa ModE CMT LA EULA PM uae MLCT e A RTT ae (a fexel>} felMANUAL DE Cs a es cy ead Dea Rea éCusanto se requiere para operar elm 6 Estructura de costos A diferencia del bloque de(Glightes} los otros ocho bloques de construccién generan algun tipos de costo en la operacion del modelo (Variables y fijos). Analizar estos costos para reducir, optimizar y aprovechar su estructura le permite al negocio obtener mejores beneficios. Para establecer una estructura de costos adecuada se debe considerar el flujo de ingreso, ésta es la combinacién relativa que constituye la diferencia entre la pérdida o la ganancia, por lo que debe mantenerse una relacién adecuada en la [EZOIBIGBYESSES, gastos e ingresos para establecer la utilidad del negocio. lo? Gastos fijos Son aquellos que permanecen constantes para mantener la F6Mmpresal BIER) de manera tal que se realice © no la produccién y se venda o no el producto, dichos gastos son iguales. * Obligaciones financieras + Alquileres + Setvicios Publicos + Gastos operativos + Salarios (Cargas sociales) Rentabilidad El proyecto existe para generar valor y ‘si esto es asi debemos considerar que tan rentable es el proyecto con relacién a otros. Para ello debemos calcblaeuant6VamnoSTEcibr por la inversién que hacemos en un tiempo determinado, esto nos permitira tomar decisiones y ajustar las variables hasta el punto deseado y factible.nv CVn een MANUAL DEC PARTICIPANTE Tareas oF a realizar |} Definir los costos fijos | ] Definir el punto de equilibrio |] Calcular ta rentabilidad del negocio Rentabilidad Calcutar. 1. Costo de produccién porunidad 1. Proyeccién de venta 2. Precio de venta por unidad 2 Ingreso por venta proyectada 3 Margen de contribucion 3. Debralinebeearia| + Costo fijo 4 Casta filo 5. Punto de equilibrio en unidades 5. Ganancia proyectada 6. Punto de equilibrio en dinero 6 RENTABILIDADMANUAL DE Cs a es ead Cea ne) Presentacion Mi Histor ig fi Contar historias Es un arte no muy utilizado y poco valorado, sin embargo muchas ideas innovadoras y brillantes surgieron de una buena historia. Un nuevo modelo de negocio debe poder contarse con la mejor historia posible para capturar la motivacién e involucramiento de inversionistas. socios estratégicos, socios financieros, etc. la técnica del elevador es una herramienta til para presentar un modelo de negocios apropiadamente. Escenarios Plantear diferentes escenarios. es una herramienta de pensamiento que ayuda a reflexionar sobre el futuro del modelo de negocios desde diferentes angulos. @<86 Prototipos Es posible elaborar varios prototipos para un mismo modelo de negocios, esto facilita la exploraci6n de nuevas ideas que se pueden incorporer. a4 CVn een CURE Discurso 6) GD El modelo e elevador @& a, La salsa secreta La diferencia, (:) 6 La fuente perfil del emprendedor CE) 34 La solucion £l producto Q> El dolor C) Elancia Nombre del proyectoTCR later Uc Mello Praeerat Uren tara muretitaul Ce) CCW tat Meet CMe eke Pelz te Pte ume ere) grupoespaciocreative.com