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mariaUNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y
MATEMTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
DISEO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA
PROVEEDORA DE SERVICIOS PARA LA CONSTRUCCION Y
MINERIA.
MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
JEREMIAS WEINSTEIN BARRIGA
PROFESOR GUIA:
SR. CLAUDIO ORSINI GUIDUGLI
MIEMBROS DE LA COMISION:
SR. JAIME ALEE GIL
SR. MARIO KUFLIK DERHAN
SANTIAGO DE CHILE
MARZO 2014
RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL
TITULO DE: Ingeniero Civil Industrial.
POR: Jeremas Weinstein Barriga.
FECHA: 07/03/14
PROFESOR GUIA: Claudio Orsini Guidugli.
DISEO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA
PROVEEDORA DE SERVICIOS PARA LA CONSTRUCCION Y
MINERIA.
El
presente
trabajo
muestra
el
diseo
de
un
plan
de
negocios
para
una
empresa
proveedora
de
servicios
para
la
construccin
y
minera
en
su
esfuerzo
por
lograr
un
crecimiento
responsable
y
sostenido
en
el
tiempo
en
un
entorno
econmico
de
los
mas
altos
estndares
de
servicio
como
lo
es
el
sector
de
la
construccin
y
montaje
industrial
en
la
minera.
La
empresa
como
tal
ha
centrado
su
actividad
productiva
en
el
arriendo
de
maquinaria
de
izaje,
es
decir,
en
el
levantamiento
de
materiales
de
construccin
y/o
personas
para
realizar
tareas
especificas.
Dentro
de
los
equipos
que
posee
se
encuentran
gras
hidrulicas,
camiones
gras,
gras
horquilla
y
alza
hombres.
Este
proyecto
se
genera
a
partir
de
las
necesidades
reales
de
los
clientes
que
ha
logra
captar
la
empresa
y
que
se
traducen
en
pasar
desde
una
estructura
de
servicios
puntuales
dentro
de
los
procesos
productivos
del
cliente
a
un
modelo
de
servicio
integral
que
genere
mayor
un
valor
agregado
en
el
desarrollo
de
sus
proyectos.
El
estudio
se
desarrolla
a
partir
del
anlisis
interno
y
externo
de
la
industria
en
la
cual
se
inserta
la
empresa,
para
comprender
la
dinmica
del
sector,
de
la
competencia
y
de
las
caractersticas
de
los
clientes.
A
partir
de
estos
elementos
se
desarrolla
una
hiptesis
de
negocio
y
una
proposicin
de
valor
preliminar,
la
cual
es
testeada
frente
a
la
opinin
de
potenciales
clientes
para
evaluar
si
efectivamente
existe
el
espacio
para
innovar
en
este
mercado
y
como
seria
recibido
por
los
clientes.
El
resultado
de
los
anlisis
indica
que
en
el
segmento
de
clientes
dedicado
al
montaje
de
estructura
metlica
se
puede
entregar
una
propuesta
de
valor
diferenciada
de
la
oferta
que
permita
al
cliente
mejorar
el
desempeo
de
sus
proyectos,
en
esta
propuesta
se
centra
el
modelo
de
negocios.
Para
introducir
un
modelo
de
negocios
innovador
en
una
industria
que
se
podra
catalogar
como
tradicionalista
en
ciertos
aspectos
de
su
operacin,
es
necesario
generar
relaciones
con
el
cliente
que
se
basen
en
la
confianza
y
la
atencin
personalizada,
este
aspecto
se
logra
mediante
una
estrategia
de
marketing
relacional
enfocada
en
las
caractersticas
nicas
del
cliente.
Como
resultado
de
este
estudio
se
requiere
una
inversin
inicial
de
180
millones
de
pesos
para
adquirir
maquinaria
mas
un
estimado
de
100
millones
en
capital
de
trabajo
para
poder
asegurar
el
cumplimiento
de
las
obligaciones
financieras
y
los
costos
fijos
del
proyecto
por
un
periodo
de
entre
3
y
4
meses
para
el
primer
ao.
La
evaluacin
financiera
del
proyecto
nos
entrega
un
VAN
de
142.5
millones
de
pesos
considerando
una
tasa
de
descuento
del
15%
en
un
horizonte
de
5
aos
de
operacin,
adems
se
obtiene
una
tasa
interna
de
retorno
del
35%,
por
lo
que
concluimos
que
el
desarrollo
de
este
proyecto
es
muy
atractivo
en
trminos
de
utilidades
para
los
inversionistas
de
la
empresa.
Tabla
de
Contenido.
1
Antecedentes.
1.1 Situacin
del
Sector
Construccin
en
Chile.
1.2 Contratistas
en
la
Construccin.
1.3 Sub
Sector
Proveedores
de
Maquinaria.
1.3.1 Empresas
Constructoras
y
de
Montaje
Industrial.
1.3.2 Empresas
Proveedoras
de
Maquinaria.
1.4 Tipos
de
Gras
1.5 La
Empresa.
1.5.1 Estructura
Organizacional.
1.5.2 Los
Equipos.
[Link] Equipos
Propios.
[Link] Flota
Externa.
1.6 Necesidad
de
Mercado
y
Oportunidad
de
Negocio.
1.7 Objetivo
General.
1.7.1 Objetivos
Especficos.
2 Metodologa.
2.1 Estudio
de
mercado.
2.2 Situacin
Externa.
2.3 Situacin
Interna.
2.4 Modelo
de
Negocios.
2.5 Plan
de
Marketing.
2.6 Plan
de
Operaciones.
2.7 Plan
de
Recursos
Humanos.
2.8 Plan
Financiero.
3 Marco
Terico.
3.1 Marco
Conceptual.
3.2 Herramientas
de
Anlisis.
4 Anlisis
Externo
de
la
Industria:
PEST.
4.1 Econmico.
4.2 Poltico.
4.3 Social.
4.4 Tecnolgico.
5 Anlisis
Interno
de
la
Industria:
5
Fuerzas
de
Porter.
5.1 Amenaza
de
Nuevos
Entrantes.
5.2 Poder
de
Negociacin
de
los
Proveedores.
5.3 Poder
de
Negociacin
de
los
Clientes.
5.4 Sustitutos.
5.5 Rivalidad.
6
6
7
8
8
10
14
14
15
15
15
16
17
17
18
18
18
18
18
18
19
19
19
20
20
23
25
25
26
26
26
27
27
27
27
27
29
6 Cuantificacin del Mercado.
6.1 Anlisis de Demanda Percibida.
6.2 Tamao de Mercado.
6.2.1 Calculo del Tamao de Mercado.
6.3 Mercado Meta.
6.4 Oferta. Principales Competidores.
6.5 Clientes.
7 Propuesta Preliminar.
7.1 Productos y Servicios.
7.2 Beneficios de los Servicios.
8 Entrevistas y Validacin de los Servicios Preliminares.
9 Cliente Interno.
10 Modelo de Negocios.
10.1 Segmento Clientes.
10.2 Proposicin de Valor.
10.3 Canales.
10.4 Relacin con el Cliente.
10.5 Fuentes de Ingreso.
10.6 Recursos Clave.
10.7 Actividades Clave.
10.8 Alianzas Clave.
10.9 Estructura de Costos.
10.10 Factores Crticos de xito.
10.11 Resumen Canvas.
11 Plan de Operaciones.
12 Plan de Recursos Humanos.
13 Plan Financiero.
14 Conclusiones y Recomendaciones.
15 Bibliografa.
16 Anexos.
30
30
34
36
38
39
40
41
41
42
45
47
48
48
49
50
51
53
54
54
55
56
57
58
59
62
66
68
69
69
1.
Antecedentes
1.1
Situacin del Sector Construccin en Chile.
El
sector
de
la
construccin
es
uno
de
los
mas
importantes
dentro
de
la
actividad
econmica
nacional,
en
la
actualidad
este
constituye
aproximadamente
un
7,5%
del
producto
interno
bruto.
Adems
del
volumen
que
representa
el
sector,
este
ha
desarrollado
un
nivel
de
crecimiento
que
desde
el
ao
2011
supera
su
promedio
histrico,
durante
los
2
primeros
trimestres
del
ao
ha
crecido
al
4,6%
y
5%
respectivamente(1).
Para
el
ao
2013,
de
acuerdo
a
las
proyecciones
realizadas
por
la
Cmara
Chilena
de
la
construccin,
se
proyecta
un
escenario
muy
positivo
en
trminos
de
crecimiento
e
inversin,
con
un
crecimiento
base
del
8,8%
anual
en
infraestructura
y
un
7,3%
de
crecimiento
base
en
inversin.
Fuente: Cmara Chilena de la Construccin.
En
general,
el
desarrollo
y
crecimiento
de
la
construccin
en
Chile
esta
muy
relacionado
a
los
ciclos
naturales
de
la
economa,
esto
lo
vuelve
un
sector
muy
atractivo
para
los
inversionistas
gracias
a
las
condiciones
favorables
y
estabilidad
que
presenta
la
economa
nacional.
(1)
Fuente:
Banco
Central
de
Chile
2012.
Cuentas
Nacionales
de
Chile.
[en
lnea].
Chile.
<[Link]
economicas/publicaciones-estadisticas/trimestrales/pdf/CuentasNacionales_segundo_trimestre2013.pdf
>
[consulta:
Agosto
de
2013]
Si
bien
se
augura
un
escenario
muy
favorable
en
cuanto
a
nmeros
para
este
ao,
la
Cmara
Chilena
de
la
Construccin
hace
hincapi
en
que
los
principales
riesgos
a
los
cuales
estn
sujetas
estas
proyecciones
pasan
por
la
estabilidad
del
escenario
econmico
internacional
y
el
aumento
en
los
niveles
de
incertidumbre
en
los
mercados
internacionales
podra
afectar
negativamente
las
proyecciones
para
el
periodo(2).
Otro
elemento
de
riesgo
a
destacar
es
que
una
gran
cantidad
de
los
proyectos
energticos
en
cartera
no
han
comenzado
sus
obras,
lo
cual
podra
afectar
negativamente
la
inversin
en
infraestructura(2).
1.2. Contratistas en la Construccin.
La
alta
complejidad
de
los
proyectos
de
construccin,
en
los
ltimos
aos
ha
impulsado
el
surgimiento
de
una
gran
diversidad
de
empresas
subcontratistas
complementarias
que
apoyan
a
este
sector,
otorgando
productos
y
servicios
de
distinta
ndole.
La
subcontratacin
de
empresas
para
abordar
ciertas
necesidades
de
proyectos
es
una
practica
muy
habitual
debido
a
las
ventajas
del
outsourcing
en
trminos
de
inversin,
costo
del
capital,
gestin,
logstica,
responsabilidades
y
varios
aspectos
mas.
Estos
beneficios
de
la
subcontracin
en
Chile,
han
llevado
a
un
crecimiento
explosivo
de
empresas
prestadoras
de
servicios
complementarios
para
el
sector
de
la
construccin,
esto
lo
podemos
ver
reflejado
en
el
ndice
de
Contratistas
Generales
que
es
elaborado
por
la
Cmara
Chilena
de
la
Construccin
en
base
a
la
facturacin
neta
de
los
contratistas
de
una
muestra
de
empresas
afiliadas
a
la
Cmara.
Fuente: Cmara Chilena de la Construccin
(2)
Fuente:
Cmara
Chilena
de
la
Construccin
2012.
Balance
2012
Proyecciones
2013
Sector
Construccin.
[en
lnea].
Chile.
<[Link]
>
[consulta:
Septiembre
de
2013]
Observamos que en el ultimo ao, el ndice de Contratistas Generales ha tenido un crecimiento
aproximado del 47%, lo que muestra que es un sector ya consolidado en Chile y aun en pleno
crecimiento.
1.3. Sub Sector Proveedores de Maquinaria.
En la gran mayora de los proyectos de construccin, se requiere una importante dotacin
de maquinaria para la realizacin de distintas labores durante el transcurso del proyecto.
En el mercado nacional podemos encontrar numerosas empresas de arriendo de
maquinaria pesada y de gras hidrulicas en particular. En un primer acercamiento
podemos diferenciar este tipo de empresas en 2 grandes grupos que se definen a
continuacin.
1.3.1. Empresas Constructoras y de Montaje Industrial.
Estas empresas tienen como negocio central la construccin y el montaje industrial y
dentro de sus proyectos poseen por lo general importantes requerimientos de
maquinaria. Al llegar a cierto nivel en cuanto a cantidad y/o envergadura de sus
proyectos, los costos asociados a los proveedores de maquinaria se vuelven cada vez mas
importantes en la estructura de costos de sus proyectos, es as como se torna cada vez mas
rentable el establecer una divisin de arriendo de maquinaria para aprovechar la
demanda cautiva interna de la cartera de proyectos de la empresa.
La lgica con la que operan este tipo de empresas es que al tener un alto nivel de demanda
de maquinaria, al invertir en parte de sus requerimientos, pueden lograr tasas de uso de
sus equipos por sobre el promedio de las empresas que tienen como negocio el proveer de
maquinaria, de esta manera pueden lograr ser mucho mas eficientes en costos que las
proveedoras externas.
Para lograr esto, las empresas constructoras deben de invertir solo en una fraccin base
de sus requerimientos y el resto de sus necesidades cubrirlas mediante el sub arriendo,
con la finalidad de mantener la tasa de utilizacin de su flota en niveles altos.
Debido a la necesidad de satisfacer parte de sus requerimientos de maquinaria mediante
proveedores externos, estas tambin se consideran como clientes. A su vez, siendo que
estas empresas reducen los niveles de demanda de las proveedoras externas de
maquinaria, estas no son consideradas su competencia directa, debido a que no disputan
las posibilidades de contrato a las que apuntan las subcontratistas de maquinaria.
1.3.2. Empresas Proveedoras de Maquinaria.
Estas empresas tienen como negocio central el proveer a las constructoras o clientes de
distintos rubros de la maquinaria que requieran para llevar a cabo sus proyectos. A
diferencia
de
las
constructoras
que
integran
una
divisin
de
maquinaria
para
resolver
sus
requerimientos,
las
proveedoras
externas
por
lo
general
no
cuentan
con
una
demanda
cautiva,
por
lo
que
se
vuelve
central
para
su
modelo
de
negocio
el
enfocarse
en
reducir
su
capacidad
ociosa
y
obtener
la
mxima
rentabilidad
posible
a
partir
de
sus
activos.
Es
importante
mencionar
que
adems
de
ser
competencia
directa
de
las
dems
proveedoras
de
maquinaria,
en
muchas
oportunidades
tambin
pueden
ser
clientes
de
las
mismas,
ya
sea
para
poder
adjudicarse
contratos
de
arriendo
de
maquinaria
que
estas
no
poseen
y
recurren
a
un
tercero
que
provee
de
esta
maquinaria,
de
esta
manera
se
convierten
en
intermediarios
del
servicio
o
bien
estas
recurren
a
otros
proveedores
de
maquinaria
para
satisfacer
la
falta
de
disponibilidad
temporal
de
maquinaria
al
comienzo
de
contratos
adjudicados,
es
decir,
tienen
la
maquinaria
que
requiere
el
cliente,
no
esta
disponible
en
el
momento
en
que
este
la
requiere
por
motivos
de
mantencin
y
reparaciones
o
debido
a
que
se
esta
utilizando
en
otros
contratos,
por
este
motivo,
para
poder
cubrir
el
laso
de
tiempo
entre
que
la
maquinaria
es
requerida
por
el
cliente
y
el
momento
en
que
la
maquina
esta
efectivamente
disponible,
acuden
al
subarriendo
como
una
solucin
a
los
requerimientos
del
mandante.
1.4.
Tipos de Gras.
Existen
muchos
tipos
de
gras
las
cuales
son
utilizadas
para
distintas
tareas
dependiendo
de
sus
caractersticas
y
capacidades,
en
este
punto
vamos
a
referirnos
a
4
tipos
de
gras
que
son
relevantes
para
este
proyecto.
1.4.1. Gra Montada Sobre Camin.
Las gras montadas sobre camin o comnmente llamadas camiones pluma son brazos
hidrulicos de baja capacidad en alcance y tonelaje montadas sobre un camin, las cuales
son utilizadas para montar elementos ya sea sobre el camin o realizar maniobras dentro
del alcance de la gra. Se destacan por su versatilidad, flexibilidad y capacidad de auto
transportarse fcilmente pero estn muy restringidas por su capacidad para realizar
maniobras de mediana o alta complejidad.
Gra montada sobre camin, National Crane.
Fuente:
[Link]
1.4.2. Camin Gra.
Los camiones gra son maquinas de mayor envergadura que las gras montadas sobre
camin, la gra va montada sobre el chasis del camin y poseen una cabina de mando para
realizar su operacin. Se destacan por poseer capacidades de izaje que van desde las 15
toneladas hasta las 450 toneladas dependiendo del fabricante. Son utilizados para realizar
10
maniobras
de
mediano
y
alto
tonelaje
en
donde
las
condiciones
de
terreno
son
favorables
para
el
desplazamiento
del
camin,
adems
el
que
sean
auto
transportables
es
una
caracterstica
muy
deseable
para
este
tipo
de
equipos.
Camin
Gra,
Manitowoc.
Fuente: [Link]
1.4.3. Gras Rough Terrain.
Las gras del tipo Rough Terrain son gras compactas que se trasladan sobre sus 2 ejes,
no vienen acopladas a un camin lo cual tiene importantes ventajas al poder desplazarse o
maniobrar sobre condiciones de terreno desfavorables por lo que pueden realizar trabajos
de alta complejidad en los que un camin no puede acceder. Por otro lado estas no pueden
desplazarse por largas distancias por si misma, por lo que requieren de camiones cama
11
baja
para
su
transporte.
Las
gras
del
tipo
Rough
Terrain
pueden
encontrarse
en
rangos
de
tonelaje
entre
las
15
y
150
toneladas
dependiendo
del
fabricante.
Gra
Rough
Terrain,
Manitowoc.
Fuente: [Link]
1.4.4. Gras Oruga.
Las gras oruga son las mas robustas entre las gras mviles, estas en lugar de contar con
una pluma telescpica extensible, cuentan con un pao estructural rgido y estn
montadas sobre orugas. Se utilizan para maniobras de alto tonelaje y pueden movilizarse
en condiciones de terreno desfavorables, pero requieren de transporte externo para su
traslado en distancias largas, normalmente en mas de 1 camin ya que estas han de ser
desensambladas para su traslado. Estas se pueden encontrar en un rango de tonelajes
entre las 80 y 2300 toneladas dependiendo del fabricante.
12
Gra
Oruga,
Manitowoc.
Fuente: [Link]
1.5
La Empresa.
Constructora
Manquimavida
S.A.,
COMANSA,
es
una
empresa
que
se
desenvuelve
como
subcontratista
en
el
sector
de
la
construccin.
Su
actividad
productiva
se
centra
en
el
arriendo
de
equipos
de
Izaje,
es
decir,
en
el
levantamiento
de
materiales
de
construccin
y/o
personas
para
realizar
tareas.
Fue
fundada
el
ao
1991
pero
comenz
a
operar
el
ao
1995
con
la
adquisicin
de
su
primer
equipo,
durante
la
existencia
de
la
empresa,
esta
ha
atravesado
por
5
13
administraciones distintas, las cuales han fracasado en lograr continuidad en la operacin,
resultados econmicos favorables y crecimiento sostenido de la empresa.
1.5.1 Estructura Organizacional.
La empresa esta catalogada segn el Servicio de Impuestos Internos como una empresa
pequea al poseer menos de 10 empleados y ventas superiores a 2.400 UF anuales. La
estructura organizacional de la empresa queda descrita por el siguiente organigrama.
Estructura Organizacional COMANSA.
Fuente: Elaboracin Propia.
En la que podemos apreciar en primer lugar la falta de el cargo de Gerente General,
labores que en la actualidad toman los Gerentes de Operaciones y Gerente Comercial.
Tambin podemos ver que no hay presencia de un escalafn intermedio entre la gerencia
y los operadores, lo que conlleva a que la gestin de todas las labores no productivas de la
empresa recaen sobre los cargos gerenciales. Finalmente notamos que la contabilidad es
efectuada por un contador externo.
1.5.2 Los equipos.
La empresa actualmente cuenta con una flota de 6 equipos para su arriendo, los cuales se
detallan a continuacin.
Capacidad Facturacin
Valor
Tipo
Marca
Ao
(Ton)
Mensual
Residual
Camin Gra
Zoomlion 2010
50 $11.000.000 $120.000.000
14
Gra Rough Terrain
Gra Rough Terrain
Gra Rough Terrain
Gra Horquilla
Alzahombres
P&H
1990
50
$6.000.000
$50.000.000
P&H
1991
22
$3.800.000
$25.000.000
Grove
1993
18
$3.100.000
$20.000.000
Manitou
1997
5
$1.200.000
$7.000.000
Genie
1995
0,2
$1.000.000
$7.000.000
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Entre
los
equipos
listados
se
debe
destacar
que
solo
1
equipo,
el
camin
gra
Zoomlion,
cuenta
con
los
estndares
para
desempearse
en
minera,
los
dems
equipos
tienen
una
antigedad
considerable
y
se
planea
su
venta
para
una
posterior
renovacin
en
apoyo
a
los
resultados
de
la
evaluacin
de
este
proyecto.
[Link]. Flota Externa.
La empresa tambin cuenta con una alianza estratgica en la cual administra la flota de
equipos de una empresa externa, a continuacin se detallan los equipos mencionados
junto con la comisin neta que cobra la empresa en la siguiente tabla.
Facturacin
Comisin
Descripcin Equipo
Ao
+ IVA
Mensual + IVA
$345.000
Camin Plano 4.7 Ton
$2.300.000
$345.000
Camin Plano 4.7 Ton
$2.300.000
$630.000
Camin Tolva 12 m3
2012
$4.200.000
Camin Pluma, (9,1 tons.)
2012
$6.150.000
$922.500
$990.000
Camin Pluma, (12 tons.)
2012
$6.600.000
$690.000
Camin Pluma (7,5 tons)
2006
$4.600.000
$495.000
Retroexcavadoras 4X4
2010
$3.300.000
Retroexcavadora 4X4 con Tercera
funcin
2011
$4.320.000
$648.000
Mini Bus Hyundai 25 pasajero
2011
$2.400.000
$360.000
Fuente: Elaboracin Propia.
Estos equipos corresponden a fuentes de ingreso adicionales de la empresa que no forman
parte de este estudio.
1.6. Justificacin del Proyecto.
En la actualidad, las empresas del rubro de construccin y montaje que requieren de la
subcontratacin de gras hidrulicas en sus operaciones, pueden acceder a empresas
proveedoras de estos equipos mediante un nico modelo de negocios que constituye la
totalidad de su oferta.
15
La modalidad de subcontratacin que manejan estas empresas se basa centralmente en 3
elementos, en primer lugar el equipo que cumple los requerimientos mnimos de
toneladas a izar, el cual es especificado por el cliente. Una vez determinado el equipo
requerido, se determina el precio del arriendo en base a las horas de trabajo de la
maquina junto con las horas mnimas de arriendo por mes.
En general, basado en los aos de experiencia de COMANSA en el rubro, las horas mnimas
de facturacin mensual por el arriendo de un equipo, son tan elevadas con respecto a su
utilizacin real, que finalmente lo que paga el cliente mes a mes corresponde al precio
hora multiplicado por las horas mnimas mensuales.
Constructora Manquimavida S.A. ha sido capaz de detectar 2 grandes fuentes de
insatisfaccin del cliente con respecto a la subcontratacin de este tipo de servicios bajo la
modalidad descrita, los cuales corresponden a:
El cliente no siempre requiere de todas las horas de arriendo de gras que
contrata.
El cliente no siempre cuenta con una metodologa eficaz para determinar las
caractersticas de los equipos que cumplen con los reales requerimientos mnimos
para sus proyectos.
Estas falencias en cuanto a la oferta de los proveedores de gras hidrulicas se traducen
en costos por subutilizacin de los equipos por un lado y una tendencia a la sobre
estimacin de la capacidad de izaje de la gra que han de solicitar, lo cual por supuesto
implica un mayor costo para el cliente.
Son estos elementos en los cuales COMANSA reconoce que existe la posibilidad de
entregar un mayor valor agregado al cliente, ofreciendo alternativas que se adapten a las
necesidades reales de sus clientes y tomando esto en cuenta es como se desprende la
propuesta de valor y diferenciacin con respecto a la competencia que se desea entregar.
1.7. Objetivo General del Proyecto.
Definir el plan de negocios de COMANSA para ofrecer un servicio integral de planificacin
e izaje para los clientes del sector montaje de estructura metlica en la minera.
16
1.7.1. Objetivos Especficos.
Caracterizar y cuantificar el mercado potencial y meta de la empresa.
Realizar un anlisis del entorno de la empresa
Definir el modelo de negocios.
Definir la estrategia competitiva.
Definir el modelo de negocios
Anlisis de renovacin de flota
Desarrollar el plan de marketing
Plan de operaciones de la empresa.
Definir una estrategia de pricing.
Elaborar un plan financiero consolidado que permita alcanzar las metas de la
empresa intentando controlar los riesgos mas relevantes del caso.
Evaluacin de inversin y beneficios estimados de esta.
2.
METODOLOGA.
A
continuacin
se
detallara
la
metodologa
que
se
utilizo
para
desarrollar
cada
uno
de
los
objetivos
especficos
del
proyecto.
17
2.1. Estudio de mercado.
Se
acudir
a
la
data
recopilada
por
COMANSA,
informacin
publica
de
empresas
privadas
y
otras
fuentes
que
permitan
estimar
el
tamao
del
mercado.
2.2. Situacin Externa.
Se utilizara un anlisis PEST para definir el marco poltico, econmico, social y tecnolgico
en el cual se encuentra inmersa la empresa con la finalidad de identificar los factores que
inciden de mayor manera en el desempeo de la empresa.
Adems, se realizara un anlisis de las fuerzas de Porter con el fin de estimar la
rentabilidad del sector y apoyar las proyecciones futuras de la empresa. Finalmente el
anlisis FODA permitir tener una mayor visin sobre los aspectos externos que afectan a
la empresa en cuanto a las oportunidades y amenazas del mercado.
2.3. Situacin Interna.
Se aplicara el modelo de cadena de valor de Porter para analizar las actividades que
realiza COMANSA para generar valor al cliente final.
Nuevamente, el anlisis FODA ser utilizado para evaluar la situacin interna de la
empresa en cuanto a las fortalezas y debilidades presentes.
2.4. Modelo de Negocios Preliminar.
Se
estructurara
una
propuesta
de
servicios
preliminar
en
base
a
la
informacin
recopilada
y
la
idea
inicial
que
posee
COMANSA
para
este
nuevo
modelo
de
negocios.
2.5. Entrevistas y Validacin del Modelo Preliminar.
Se
recurrir
a
una
serie
de
entrevistas
a
potenciales
clientes
y/o
profesionales
del
sector
para
validar
la
propuesta
preliminar
de
negocios,
captar
inquietudes
y
necesidades
y
evaluar
la
predisposicin
y
factibilidad
de
operar
bajo
este
modelo.
Adems
se
realizara
una
entrevista
descriptiva
al
dueo
de
la
empresa
para
evaluar
las
preocupaciones
y
elementos
crticos
para
el
funcionamiento
de
esta
propuesta.
2.6. Modelo de Negocios.
Este
se
diseara
basado
en
el
modelo
Canvas
de
Alexander
Osterwalder
para
definir
la
propuesta
de
valor
de
la
empresa
y
como
esta
es
generada
para
satisfacer
las
necesidades
del
cliente.
Se
basa
en
el
modelo
preliminar
y
la
informacin
recopilada
en
las
entrevistas
para
realizar
una
propuesta
concreta,
atractiva
para
el
cliente
y
que
sea
factible
para
las
posibilidades
de
la
empresa.
18
2.7. Plan de Marketing
La estrategia de marketing corresponde al camino que se va a seguir para poder
desarrollar los objetivos del proyecto. Por las caractersticas del mercado, de los clientes
que lo conforman y el modelo de negocio, se va a optar por una estrategia de marketing
relacional que busque el generar vnculos perdurables en el tiempo haciendo crecer la
relacin entre la empresa y el cliente.
2.8. Plan de Operaciones.
Se establecern todos los elementos tcnicos y organizativos que involucran al arriendo
de equipos para de esta manera definir los procesos que se deben de llevar a cabo para
realizar la operacin de la empresa inter sucursales.
2.9. Plan de Recursos Humanos.
Se diseara a partir de las necesidades de la empresa para realizar su labor, se
determinaran los cargos necesarios, sus responsabilidades y atribuciones, su
remuneracin y el diseo de los incentivos para mejorar su desempeo. Cabe destacar la
importancia de generar un plan de recursos humanos que se adecue de buena manera a la
empresa en cuanto al crecimiento y contracciones de las operaciones que depende del
volumen de los proyectos.
2.10. Plan Financiero.
Se
realizara
la
planificacin
financiera
de
la
empresa
en
base
a
la
evaluacin
financiera,
estudio
de
costos
e
ingresos
actuales,
costos
de
ampliacin
de
la
empresa,
necesidades
de
recursos
humanos,
reestructuracin
de
flota
para
poder
establecer
las
posibilidades
de
crecimiento
de
la
empresa,
sus
principales
riesgos
y
zanjar
metas
en
trminos
econmicos
que
se
deben
de
cumplir
para
lograr
un
proyecto
exitoso.
3.
Marco Terico.
3.1. MARCO CONCEPTUAL
19
El
elemento
central
del
diseo
del
plan
de
negocios
es
justamente
el
modelo
que
se
va
a
seguir
para
realizar
este
negocio,
como
se
menciono,
se
har
uso
del
modelo
Canvas
propuesto
por
Alexander
Osterwalder
.
El
Modelo
de
Negocios
de
una
empresa
describe
el
cmo
una
organizacin
crea,
entrega
y
captura
el
valor
que
le
ofrece
a
sus
clientes.
El
modelo
Canvas
permite
describir
de
manera
sencilla
un
Modelo
de
Negocios
utilizando
un
diagrama
que
contiene
nueve
bloques
que
describen
las
cuatro
reas
principales
de
un
negocio,
el
clientes,
la
oferta,
la
infraestructura
y
viabilidad
financiera
para
as
mostrar
como
la
empresa
se
estructura
para
generar
el
valor
que
entrega
al
cliente[3].
Diagrama
Canvas
de
un
modelo
de
negocios.
Fuente: De directivos para directivos, revista online [[Link]
Los
elementos
que
componen
el
modelo
Canvas
son
los
siguientes:
1. Segmentos
de
Clientes.
Es
probablemente
el
elemento
central
del
modelo
de
negocios
debido
a
que
el
xito
o
fracaso
de
un
negocio
esta
condicionado
a
su
relacin
con
los
clientes
y
el
valor
que
pueden
entregar
a
ellos.
En
este
bloque
se
definen
los
segmentos
de
clientes
a
los
cuales
la
empresa
va
a
enfocar
sus
esfuerzos
productivos(3).
(3)
Fuente: OSTERWALDER, Alexander y PIGNEUR, Yves. 2010. Business Model Generation. Estados Unidos. Editorial John
Wiley & Sons. 287 p.
La
idea
de
realizar
una
segmentacin
de
los
clientes
se
desprende
de
las
caractersticas
inherentes
a
los
mismos,
cuando
estos
tienen
necesidades
que
justifican
el
ofrecer
una
20
propuesta de valor ajustada a este grupo, entonces es necesario realizar la segmentacin
para ser capaz de ofrecer una propuesta de mayor valor para el cliente
2. Propuesta de Valor.
La propuesta de valor de la empresa es el medio a travs del cual se satisfacen las
necesidades de los clientes, es el elemento que diferencia a las distintas alternativas que
posee el cliente.
El valor entregado por la empresa puede ser una mezcla de variables cualitativas y
cuantitativas. Los elementos que agregan valor son definidos como los siguientes[4]:
Innovacin.
Rendimiento.
Personalizacin.
Realizar el trabajo.
Diseo.
Status de la marca.
Precio.
Reduccin de costos.
Reduccin del riesgo.
Accesibilidad.
Conveniencia o usabilidad.
3. Canales.
El bloque Canales el modelo Canvas muestra cmo la empresa se contacta con sus
segmentos de clientes y llega a ellos para transmitirles su propuesta de valor en termino
de canales de comunicacin, distribucin y venta.
4. Relacin con el Cliente.
En este bloque se describe como la empresa se relaciona con los segmentos de clientes,
existen tres motivaciones en las relaciones con el cliente, la adquisicin de nuevos clientes,
la retencin de los existentes y el aumento de ventas para mejorar la rentabilidad de los
clientes.
5. Fuentes de Ingreso.
21
En
este
segmento
se
explica
como
son
las
fuentes
de
ingreso
dependiendo
del
segmento
de
clientes
y
que
tipo
de
mecanismo
se
utiliza
en
la
transaccin
(Venta
de
activos,
cuota
por
uso,
suscripcin,
arriendo,
etc.)
6. Recursos
Clave:
Se
consideran
recursos
clave
a
aquellos
activos
que
son
fundamentales
para
el
xito
del
Modelo
de.
Pueden
ser
recursos
fsicos
como
activos,
intangibles
como
el
valor
de
marca,
humanos
y
financieros.
7. Actividades
Clave.
Las
actividades
clave
son
los
procesos
mas
relevantes
que
realiza
la
empresa
para
crear
y
entregar
valor
a
los
clientes,
existen
3
tipos
de
actividades
claves,
las
que
estn
ligadas
a
la
produccin,
a
la
solucin
de
incidencias
del
clientes
y
las
de
red
o
plataforma,
ya
sea
fsica
o
web.
8. Alianzas
Clave.
Las
alianzas
claves
son
relaciones
con
terceros,
ya
sean
empresas
no
competidoras,
competidoras,
creacin
de
una
nueva
empresa
con
distintos
socios
o
las
relaciones
entre
comprador
y
proveedor.
Estas
relaciones
pueden
significar
una
ventaja
competitiva
frente
a
otras
empresas
o
elementos
que
permiten
generar
el
valor
a
entregar.
9. Estructura
de
Costos.
En
este
bloque
se
describen
todos
los
costos
relevantes
en
que
se
incurren
para
llevar
a
cabo
su
negocio,
ya
sean
fijos,
variables
o
ahorros
por
economas
de
escala
y
alcance.
22
3.2 Herramientas de anlisis
3.2.1 Anlisis PEST.
Esta herramienta permite identificar los factores mas relevantes del entorno de la
empresa que la afectaran directa o indirectamente en distintas dimensiones de su labor.
Se distinguen 4 elementos centrales para el anlisis del entorno.
Poltico: Leyes, polticas publicas, polticas impositivas, regulaciones ambientales y
distintos factores del mbito poltico que sean relevantes para la empresa.
Econmico: Ciclos de la economa, crecimiento pas, evolucin de precios, tasa de
cambio de divisas, etc.
Social: Factores demogrficos, niveles de desempleo, distribucin de la renta,
movilidad social, etc.
Tecnolgico: Surgimiento de nuevas tecnologas, obsolescencia tecnolgica,
desarrollo de productos complementarios, etc.
3.2.2 Fuerzas de Porter.
El anlisis de las 5 fuerzas de porter sirve para obtener una visin mas acabada del
entorno mas cercano de la empresa, es decir el sector productivo en el cual esta se
encuentra inmersa. A continuacin se presentan las 5 fuerzas de porter que conforman
este anlisis.
Amenaza de nuevos entrantes: Es una evaluacin de que tan real es la posibilidad
de entrada de nuevos competidores al sector y que tan importantes son las
barreras de entrada para que esto se materialice.
Poder de negociacin de los proveedores: Sirve para definir la importancia de
los distintos proveedores en la industria, la importancia del volumen para este, los
costos de cambio de proveedor, amenazas de integracin vertical.
Poder de negociacin de los clientes: Se caracteriza la capacidad de los clientes
de influir en las condiciones de venta, precio, plazos de pago, etc. Segn el nivel de
oferta a la que estos estn expuestos, la sensibilidad al precio, concentracin de
clientes, etc.
23
Amenaza de sustitutos: Los productos o servicios que son capaces de capturar la
demanda de la empresa, la diferencia en precio que presentan estos y los beneficios
y costos que presentan para el cliente.
Rivalidad de competidores: Numero de empresas competidoras, nivel de oferta
de estas, crecimiento de la competencia.
3.2.4 Flujo de Caja.
Es el principal elemento utilizado para la evaluacin econmica desde el punto de vista de
un inversionista para evaluar los beneficios econmicos que se desprenden de la
realizacin de un proyecto.
A partir del flujo de caja es posible generar indicadores de rendimiento econmico de la
empresa, entre los que se destacan los siguientes:
VAN: Valor actual neto, permite decir cuanto valen hoy los flujos de caja futuros del
proyecto a travs del descuento del costo del capital del inversionista.
Tasa Interna de Retorno: Es una medida de la rentabilidad total del proyecto en
el horizonte temporal de su evaluacin.
24
4. Anlisis Externo de la Industria: PEST.
Para el desarrollo de este proyecto, uno de los factores mas relevantes para su
continuidad en el tiempo es el nivel de inversin que se genere en el sector minera, ya que
mientras exista esta inversin se va a requerir de la construccin de la infraestructura
para realizar la explotacin minera y sus actividades complementarias.
Adems de la inversin en el sector y los factores externos que inciden en esta, es
necesario revisar como afectan a la industria el mbito econmico, poltico, social y
tecnolgico para tener una mirada mas completa del ambiente en el cual se inserta este
proyecto. A continuacin se detallan los factores mas relevantes en estos 4 mbitos.
4.1.
Econmico.
Dentro
del
mbito
econmico,
podemos
identificar
los
siguientes
factores
que
inciden
directamente
en
los
proveedores
de
la
minera:
Inversin
en
minera
Precio
del
cobre.
Tipo
de
cambio
CLP/USD.
La
inversin
en
minera
afecta
a
los
proveedores
en
cuanto
a
que
este
es
el
que
determina
el
comportamiento
del
mercado
a
futuro,
abre
nuevas
posibilidades
de
negocio
o
cierra
las
actuales.
Segn
una
proyeccin
elaborada
por
la
Comisin
Chilena
del
Cobre,
se
espera
que
de
aqu
al
2015
los
volmenes
de
inversin
en
cobre
se
mantengan
relativamente
estables
en
torno
a
los
5.000
millones
de
USD.
Inversin
Proyectada
en
Minera
del
Cobre
(Millones
de
USD)
Fuente: Comisin Chilena del Cobre.
Esto
genera
un
panorama
estable
para
los
proveedores
de
la
minera
del
cobre
en
trminos
de
volumen
de
proyectos.
La
inversin
en
minera
esta
condicionada
tambin
a
factores
de
la
economa
internacin
como
lo
es
el
precio
y
la
demanda
de
este
insumo,
en
los
ltimos
aos
estos
han
alcanzado
niveles
record
histricos
producto
del
crecimiento
acelerado
de
China.
Se
espera
que
este
25
desacelere
en
los
prximos
aos,
pero
sigue
siendo
una
fuente
importantsima
de
demanda
a
nivel
mundial.
El
precio
del
dlar
es
una
variable
econmica
que
toma
valor
en
cuanto
a
que
el
cobre
es
transado
en
esta
divisa,
por
lo
que
los
ingresos
percibidos
en
el
pas
estn
condicionados
por
el
tipo
de
cambio.
4.2.
Poltico.
La
inversin
y
el
nivel
de
actividad
que
se
presente
en
el
sector
de
construccin
y
minera
tiene
una
importante
relacin
con
las
polticas
publicas
que
desarrolla
el
gobierno
en
el
tiempo.
Los
principales
aspectos
que
influyen
en
el
nivel
de
inversin
en
materia
de
proyectos
mineros
son
en
primer
lugar
la
estructura
tributaria
del
pas
y
como
esta
apoya
el
ingreso
de
capitales
para
desarrollar
la
industria.
En
la
actualidad
se
esta
evaluando
la
factibilidad
de
realizar
una
profunda
reforma
tributaria
para
pasar
a
un
sistema
de
tributacin
empresarial
en
base
a
las
utilidades
devengadas
y
la
eliminacin
del
Fondo
de
Utilidad
Tributaria,
esto
puede
generar
repercusiones
como
desincentivos
a
la
inversin,
pero
en
el
panorama
actual
aun
es
muy
incierto
lo
que
ocurra
en
este
mbito.
4.3.
Social.
En
el
mbito
social,
la
problemtica
que
toma
mayor
fuerza
en
la
industria,
es
el
impacto
medioambiental
que
generan
los
proyectos
mineros
y
las
industrias
relacionadas,
el
ejemplo
mas
claro
en
la
actualidad
de
la
fuerza
que
ha
cobrado
el
cuidado
del
medio
ambiente
es
el
caso
de
Pascua
Lama,
la
cual
fue
detenida
producto
del
impacto
ambiental
negativo
que
genero
en
su
entorno
geogrfico.
Tenemos
tambin
el
caso
de
los
numerosos
proyectos
de
instalacin
de
capacidad
de
generacin
elctrica
que
han
sido
truncados
por
la
opinin
publica
y
las
manifestaciones
sociales,
esto
ha
causado
una
enorme
preocupacin
en
la
industria
minera
en
cuanto
a
su
capacidad
de
contar
con
este
recurso
para
sus
proyectos
futuros.
4.4. Tecnolgico.
La
industria
de
gras
hidrulicas
en
las
ultimas
dcadas
no
ha
sufrido
de
grandes
cambios
tecnolgicos
o
desarrollo
de
nuevos
productos
que
se
puedan
considerar
sustitutos,
sino
mas
bien
ha
apuntado
a
mejorar
sus
lneas
de
productos
en
trminos
de
calidad,
mayor
seguridad
y
control
de
parmetros
de
operacin,
pero
el
cambio
en
este
mbito
no
ha
sido
tan
radical
como
para
dejar
obsoleto
un
equipo
que
tenga
por
ejemplo
20
aos
de
antigedad
y
se
encuentre
en
excelentes
condiciones.
26
Sin embargo, en los ltimos aos se ha apreciado en el sector el surgimiento tecnolgico
de equipos de procedencia China que son capaces de competir en estndares de calidad
con marcas norteamericanas y europeas de extensa trayectoria en el mercado mundial y
con niveles de precios muy por debajo de estas marcas.
Este desarrollo tecnolgico por parte de las empresas de produccin de gras hidrulicas
Chinas marca una tendencia por parte de los clientes a adquirir esta lnea de equipos ya
que es posible rentabilizarlos mucho mas que las marcas norteamericanas y europeas,
cumpliendo con los estndares de calidad que exigen los clientes.
5. Anlisis interno de la industria: 5 Fuerzas de Porter.
5.1. Amenaza de Nuevos Entrantes.
El
arriendo
de
maquinaria
es
un
negocio
muy
atractivo
debido
a
los
altos
mrgenes
que
posee
cuando
nos
situamos
en
el
sector
de
minera,
el
alto
nivel
de
demanda
que
existe
entre
los
clientes
y
un
nivel
de
competencia
que
favorece
la
entrada
de
nuevos
competidores.
Sumado
a
estos
factores,
hay
sealar
que
el
modelo
de
negocio
tradicional
de
los
proveedores
de
maquinaria
no
es
complejo
de
replicar,
por
lo
que
los
incentivos
de
entrada
de
nuevas
empresas
son
reales
y
estn
muy
presentes.
A
pesar
de
lo
atractivo
del
negocio,
existen
barreras
de
entradas
que
dificultan
en
parte
el
fcil
acceso
a
ingresar
a
esta
industria,
en
primer
lugar
debemos
sealar
que
la
inversin
en
maquinaria
es
muy
intensiva
en
capital,
motivo
por
el
cual
es
difcil
para
la
pequea
empresa
insertarse
en
el
sector
producto
de
falta
de
capacidad
adquisitiva
o
de
acceso
a
herramientas
crediticias
para
adquirir
la
maquinaria.
Por
otro
lado
nos
encontramos
con
que
el
factor
posicionamiento
y
experiencia
de
la
empresa
juega
un
rol
importante
a
la
hora
de
adjudicarse
contratos
para
proveer
maquinaria,
debido
a
los
altos
estndares
de
la
industria,
los
clientes
suelen
solicitar
informacin
histrica
de
la
empresa,
proyectos
en
los
cuales
han
participado
y
referencias
de
terceros
para
tener
una
idea
del
profesionalismo
del
proveedor.
Sumando
los
incentivos
positivos
y
negativos
a
la
entrada
en
el
sector,
determinamos
que
la
amenaza
de
nuevos
entrantes
es
de
nivel
media,
es
posible
que
se
vayan
sumando
nuevos
actores
en
el
tiempo,
pero
restringidos
por
su
capacidad
de
inversin
y
como
puedan
generar
un
buen
posicionamiento
y
experiencia
de
manera
eficaz.
27
5.2. Poder de Negociacin de los Proveedores.
Los
principales
proveedores
en
el
arriendo
de
maquinaria
son
los
concesionarios
de
los
equipos
y
del
servicio
tcnico.
Como
se
menciono
anteriormente,
la
inversin
en
maquinaria
es
muy
intensiva
en
capital,
debido
a
esto
los
concesionarios
de
gras
tienen
una
baja
rotacin
de
productos
y
altos
mrgenes
de
venta.
Adems
en
los
ltimos
aos
han
ingresado
mltiples
proveedores
de
este
tipo
de
equipos,
destacando
por
sobretodo
el
ingreso
de
marcas
de
origen
Chino
que
han
demostrado
contar
con
una
relacin
precio
calidad
de
sus
productos
que
les
ha
conseguido
posicionarse
en
el
mercado
nacional
muy
rpidamente.
Estos
factores
junto
a
la
facilidad
de
cambiarse
de
un
proveedor
a
otro
nos
hace
posible
determinar
que
los
proveedores
tienen
un
poder
de
negociacin
medio-bajo,
la
amenaza
de
una
alza
importante
de
precios
no
es
creble
debido
a
la
diversidad
de
la
oferta
y
es
posible
negociar
mejores
precios
debido
a
su
baja
rotacin
de
ventas.
5.3. Poder de Negociacin de los Clientes.
El poder de negociacin de los clientes esta condicionado por 2 factores, en primer lugar
el que los requerimientos de maquinaria se generan con muy poca antelacin con respecto
a la fecha necesaria en que comience a operar el equipo, esto es debido a que no es
atractivo para los proveedores el mantener un equipo reservado para un cliente por un
largo periodo de tiempo en el cual podra estar generando ingresos en otros contratos. El
otro factor que hemos de considerar es que el proveedor tiene el objetivo de rentabilizar
sus activos lo mas que puedan, por lo tanto el escenario ideal para estos es que sus
equipos se encuentren permanentemente arrendados.
Considerando nuevamente el alto costo de los equipos y un gran margen operacional por
el arriendo de estos, tenemos por un lado que existen los incentivos para el proveedor de
maquinaria de reducir su mrgenes operacionales a cambio de conseguir un contrato en el
corto plazo y no perder el costo de oportunidad de tener un equipo detenido, pero al
mismo tiempo es difcil para el cliente conseguir los equipos que requieren con la poca
antelacin que los solicitan. Ambos efectos nos permiten determinar un poder de
negociacin mediano por parte de los clientes, es posible para ellos negociar mejores
precios, pero solo hasta lo que el nivel de disponibilidad de oferta en ese momento lo
permita.
5.4.
Sustitutos.
Dependiendo
del
tipo
de
gra
hidrulica
y
del
fabricante,
nos
podemos
encontrar
con
equipos
que
tienen
capacidades
de
izaje
desde
las
10
Ton
hasta
las
450
Ton.
Existen
2
sustitutos
para
estas,
las
cuales
operan
en
los
extremos
inferior
y
superior
del
espectro
de
capacidad
de
levante
de
las
gras
hidrulicas.
En
el
extremo
inferior
de
capacidad
de
izaje
nos
encontramos
con
las
gras
montadas
sobre
camin,
comnmente
llamadas
camiones
pluma.
Estos
equipos
tienen
la
particularidad
de
ser
muy
verstiles
en
28
su
traslado
y
operacin
dentro
de
las
faenas,
adems
por
lo
general
representan
un
menor
costo
de
adquisicin
y
arriendo,
pero
su
uso
est
restringido
por
su
capacidad
de
levante,
el
alcance
de
la
pluma
y
la
estabilidad
del
camin,
por
lo
que
se
utilizan
para
maniobras
simples
y
de
poca
distancia.
Dependiendo
del
fabricante,
las
gras
montadas
sobre
camin
tienen
capacidades
que
van
desde
los
100
kilos
hasta
las
30
toneladas.
En
el
extremo
superior
de
la
capacidad
de
izaje,
nos
encontramos
con
las
gras
estructurales,
las
cuales
son
equipos
que
en
lugar
de
tender
una
pluma
extensible
como
las
gras
hidrulicas
y
camiones
pluma,
cuentan
con
una
estructura
metlica
reticulada
no
extensible
que
acta
como
pivote
para
realizar
el
izaje,
normalmente
estn
montadas
sobre
oruga
para
su
traslado
en
distancias
cortas,
son
equipos
de
muy
gran
tamao
y
difciles
de
transportar
en
distancias
largas
y
de
precio
de
adquisicin
y
arriendo
superiores
a
las
gras
hidrulicas
para
una
misma
capacidad
de
izaje.
Estos
equipos,
dependiendo
del
fabricante,
cuentan
con
capacidades
de
izaje
desde
las
80
Ton
hasta
las
2.300
Ton,
por
lo
que
se
consideran
sustitutos
de
las
gras
hidrulicas
en
el
segmento
de
alto
tonelaje.
5.5.
Rivalidad.
Los
estndares
del
sector
de
minera
son
fundamentales
para
comprender
el
dinamismo
y
la
rivalidad
que
existe
en
los
proveedores
de
equipos
de
izaje.
Dentro
de
estos
estndares,
el
que
cobra
mayor
importancia
habla
de
la
antigedad
de
las
gras
que
se
pueden
utilizar
en
una
faena,
la
cual
no
puede
ser
mayor
a
5
aos
de
antigedad.
Esto
tiene
grandes
efectos
en
la
plaza
de
gras
que
existe
en
el
sector,
ao
a
ao
los
equipos
con
antigedad
mayor
a
5
aos
son
dados
de
baja
o
insertados
en
el
sector
de
construccin
externo
a
la
minera,
al
mismo
tiempo
para
mantener
una
flota
de
gras
constante
en
el
tiempo,
es
necesario
de
invertir
en
equipo
nuevos
ao
a
ao.
La
principal
repercusin
de
este
aspecto
es
que
el
nivel
de
oferta
de
gras
cambia
ao
a
ao
dependiendo
del
nivel
de
inversin
que
realicen
los
competidores
ao
a
ao
y
de
su
capacidad
crediticia
y
de
generar
utilidades
para
solventar
esta
inversin
en
el
tiempo.
Otro
aspecto
muy
importante
para
describir
la
competitividad
del
sector
es
el
considerar
que
las
gras
son
equipos
que
se
utilizan
por
periodos
importantes
de
tiempo,
meses
o
aos,
por
lo
cual
la
disponibilidad
total
en
el
mercado
de
estos
es
muy
variable
en
distintos
periodos
temporales,
lo
cual
incide
en
que
se
vean
beneficiadas
las
empresas
que
tengan
una
alta
disponibilidad
de
equipos
en
un
momento
dado.
Una
caracterstica
importante
del
sector
es
que
los
actores
mas
relevantes
de
la
competencia,
como
se
va
a
mostrar
posteriormente
en
la
investigacin
de
mercado,
son
varios
no
cuentan
en
la
actualidad
con
flotas
extremadamente
numerosas,
lo
cual
nuevamente
es
un
factor
que
incide
positivamente
en
el
nivel
de
competencia.
Finalmente
podemos
concluir
que
el
nivel
de
rivalidad
es
de
carcter
medio-bajo,
debido
a
la
necesidad
de
inversin
sostenida
en
el
tiempo,
la
disponibilidad
efectiva
a
la
que
pueden
acceder
los
clientes
en
el
tiempo
y
la
diversidad
de
actores
en
el
rubro.
29
6. Cuantificacin del Mercado.
Desde marzo del 2010, COMANSA, ha llevado registro de informacin importante sobre
los requerimientos de gras de empresas del rubro minero, la cual servir de base para
realizar una estimacin conservadora del tamao y caractersticas del mercado.
6.1. Anlisis de Demanda Percibida COMANSA.
A continuacin se analizar la demanda efectiva a la cual a accedido COMANSA en
termino de requerimientos efectivos de clientes y potenciales clientes del sector minero.
Los grficos y tablas mostrados a continuacin se desprenden de la tabla de registro de
requerimientos que se encuentra en el anexo.
Es muy relevante el destacar que el registro de requerimientos de COMANSA no
necesariamente refleja la realidad de los requerimientos totales del mercado minero
debido a los siguientes elementos de sesgo:
Los requerimientos captados dependen en su mayora del esfuerzo de ventas y
contacto a clientes, por lo que si se aumenta el contacto a clientes, es muy probable
que se capte un mayor numero de requerimientos y viceversa.
En muchas ocasiones, el contacto de ventas es a 1 proyecto de la cartera del cliente,
por lo que pueden existir otros requerimientos en otros proyectos de los clientes.
El contacto de ventas tiene enfoque en captar requerimientos que COMANSA pueda
ser capaz de ofrecer a travs de su flota o de empresas aliadas estratgicamente,
por lo que se dejan de lado los requerimientos mas alejados de las posibilidades de
COMANSA.
El contacto con los clientes es peridico, sin una frecuencia establecida, por lo que
pueden existir requerimientos por parte de los clientes que no lograron ser
captados entre contactos con el cliente.
El siguiente grafico muestra la cantidad de requerimientos en funcin del tiempo en el
periodo en estudio.
30
Fuente: Elaboracin Propia.
Podemos observar una alta captacin de requerimientos en el tiempo en comparacin con
la oferta de equipos que dispone COMANSA actualmente con un promedio de 2.6 equipos
por mes, por lo que histricamente se han podido satisfacer la minora de estos
requerimientos.
El siguiente grafico muestra el valor estimado de venta de los requerimientos recibidos.
Fuente: Elaboracin Propia.
31
El
valor
contrato
es
estimado
de
mediante
la
siguiente
formula:
Valor
Contrato
=
TON
x
1.000
x
1,2
x
200hrs
x
T
TON:
Tonelaje
del
equipo.
Hrs:
Horas
mnimas
de
contrato.
T:
Duracin
mnima
Contrato.
1,2:
Recargo
usual
en
el
mercado
de
la
minera.
Observamos
que
COMANSA
tiene
la
posibilidad
de
acceder
a
un
contrato
promedio
de
37
millones
de
pesos
aproximadamente.
Esto
es
una
subestimacin
del
escenario
real,
debido
a
que
muchas
veces
los
contratos
son
estipulados
por
un
corto
periodo
de
tiempo
con
el
fin
de
evaluar
el
desempeo
del
proveedor
y
no
quedar
amarrado
a
este
en
caso
de
eventualidades
que
pudieran
dar
termino
por
anticipado
al
servicio
de
arriendo
de
gras.
La
siguiente
tabla
muestra
la
cantidad
de
requerimientos
recibidos
por
tipo
y
tonelaje
de
los
equipos.
Tonelaje
Camin
Rough
Terrain
Total
30
3
4
7
35
4
2
6
45
2
1
3
50
15
3
18
55
2
0
2
60
7
0
7
70
9
0
9
80
4
1
5
90
4
1
5
100
2
0
2
120
1
0
1
150
1
0
1
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Recordando
los
elementos
de
sesgo
de
estos
registros
para
reflejar
la
realidad
del
mercado
de
arriendo
de
gras
en
el
sector
minero,
podemos
ver
en
primer
lugar
que
tenemos
un
mnimo
de
tonelaje
demandado
de
30
Ton.
Considerando
que
la
demanda
de
un
equipo
de
cierto
tonelaje
puede
ser
satisfecha
por
una
gra
de
mayor
capacidad,
definimos
tonelajes
crticos
como
proveedor
para
cubrir
el
segmento
de
demanda
de
tonelaje
mediano
de
gras.
Realizando
una
agregacin
de
la
demanda
efectiva
que
ha
captado
COMANSA
en
intervalos
de
20
toneladas,
obtenemos
la
siguiente
distribucin
de
demanda:
32
Tonelaje
30-50
51
-
70
70
-
90
>
90
Camin
24
18
8
4
Rough
Terrain
10
0
2
0
Total
34
18
10
4
% Demanda Max Sub Utilizacin
52%
40%
27%
29%
15%
22%
6%
-
Fuente: Elaboracin Propia.
El
porcentaje
mximo
de
sub
utilizacin
se
define
como
el
costo
de
oportunidad
perdido
al
utilizar
una
gra
de
mayor
capacidad
para
satisfacer
la
demanda
de
un
cliente,
por
ejemplo,
vemos
que
en
el
primer
segmento
al
posicionar
una
gra
de
50
ton
en
un
requerimiento
de
30
ton,
dejamos
de
ganar
aproximadamente
un
40%
de
la
venta
potencial
por
este
equipo.
Refinamos
este
intervalo
para
obtener
una
sub
utilizacin
mxima
de
30%,
resultando
en
la
siguiente
demanda
agregada
por
intervalo
de
tonelaje:
Tonelaje
Camin
Rough
Terrain
Total
%
Demanda
Max
Sub
Utilizacin
30-40
7
6
13
20%
25%
40
-
50
17
4
21
32%
20%
51
-
70
18
0
18
27%
29%
70
-
90
8
2
10
15%
22%
>
90
4
0
4
6%
-
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Bajo
este
escenario,
definimos
los
tonelajes
crticos
para
un
proveedor
de
gras
en
el
sector
de
minera
como
40,
50,
70
y
90
toneladas
de
capacidad
por
equipo.
Vemos
que
al
contar
con
una
flota
de
gras
de
estos
tonelajes
crticos,
se
es
posible
satisfacer
un
94%
de
la
demanda
de
este
segmento
con
un
mximo
de
sub
utilizacin
del
29%
en
el
segmento
de
51
a
70
toneladas.
Si
bien
el
proveedor
de
maquinaria
siempre
busca
rentar
lo
mas
posible
a
partir
de
sus
activos,
esta
estrategia
de
adquisicin
de
flota
basado
en
tonelajes
crticos
compensa
el
costo
de
oportunidad
perdido
al
sub
utilizar
un
equipo
con
una
optimizacin
de
la
inversin
para
poder
captar
una
mayor
demanda
por
cada
equipo.
Analizando
la
demanda
por
tipo
de
equipo
nos
encontramos
con
la
siguiente
distribucin:
Tipo
de
Gra
Demanda
%
Demanda
Camin
54
82%
Rough
Terrain
12
18%
Fuente:
Elaboracin
Propia.
33
Vemos
claramente
una
marcada
preferencia
por
las
gras
tipo
camin,
este
tambin
es
un
elemento
fundamental
para
el
diseo
de
la
planificacin
de
renovacin
de
flota
con
el
fin
de
invertir
en
equipos
que
sean
preferibles
por
los
clientes.
Esta
preferencia
se
puede
explicar
por
los
beneficios
de
una
gra
de
tipo
camin
en
cuanto
a
costos
y
tiempo
de
los
traslados.
La
gra
tipo
camin
se
puede
desplazar
a
una
mayor
velocidad
que
la
gra
Rough
Terrain,
esto
se
traduce
en
mayor
eficiencia
en
tiempos
efectivos
de
operacin
en
faena
ya
que
al
reducirse
el
tiempo
de
traslado
entre
distintos
puntos,
tenemos
una
mayor
disponibilidad
de
estos
para
la
produccin
efectiva.
Es
importante
considerar
que
si
bien,
la
demanda
captada
de
gras
Rough
Terrain
es
menor
a
la
del
tipo
camin,
esta
siempre
tendr
un
nicho
de
mercado
en
la
minera
debido
a
que
pueden
operar
en
condiciones
de
suelo
mas
complejas
y
desfavorables
como
muchas
veces
se
presenta
en
el
sector
minero.
6.2. Estimacin del Tamao de Mercado del Segmento de Mediano Tonelaje.
No es posible recabar informacin de los requerimientos de cada cliente para con cada
proveedor de gras para estimar la demanda real de gras por tonelaje, tipo de gras y
duracin del contrato en el segmento de mediano tonelaje del sector minero, por esto
realizamos una estimacin en base a la informacin disponible con ciertos supuestos
basados en juicios de expertos que se detallaran, los cuales apuntan a una sub estimacin
de la realidad.
Buscamos una sub estimacin del mercado por el riesgo que implica disear una
proyeccin de demanda en base a una sobre estimacin y que en la practica se realice
inversin en ampliacin de la oferta sin una demanda que logre capitalizar los fondos
invertidos.
Los supuestos para determinar el tamao de mercado son los siguientes:
1. COMANSA ha logrado captar un 80% de los requerimientos de cada proyecto de
cada cliente.
Este supuesto se basa en la periodicidad del contacto de venta, segn lo declarado por
Pablo Olivares Brule, gerente de operaciones de COMANSA, la periodicidad del contacto de
ventas con cada cliente varia mucho con cada empresa, hay empresas que pueden ser
contactadas cada 6 meses por ejemplo para levantar sus requerimientos dependiendo de
la necesidad de COMANSA de analizar nuevas posturas de equipos o de la perdida de los
contactos de la administracin de contratos debido a rotacin de la gente que ocupa estos
cargos.
34
2. COMANSA ha logrado captar como mximo un 70% de los requerimientos de los
clientes en sus distintos proyectos.
Este
supuesto
se
basa
en
que
el
contacto
de
ventas
para
captar
los
requerimientos
de
los
clientes,
se
realiza
de
manera
especifica
con
los
administradores
de
contrato
de
proyectos
puntuales
de
los
clientes
y
no
a
la
totalidad
de
su
cartera.
Este
elemento
incide
en
que
en
las
ventanas
temporales
en
que
los
clientes
no
son
contactados
es
muy
probable
que
existan
requerimientos
que
no
hayan
sido
captados.
3. COMANSA
ha
establecido
contacto
con
solo
un
15%
de
los
clientes
potenciales
en
minera.
Este
es
el
supuesto
mas
potente
de
la
estimacin
del
tamao
de
mercado
de
arriendo
de
gras.
En
primer
lugar
podemos
debemos
declarar
que
dentro
de
todas
las
empresas
que
estn
relacionadas
al
rubro
minero,
una
solo
una
fraccin
de
estas
realiza
operaciones
que
requieren
este
tipo
de
equipos,
COMANSA
ha
logrado
levantar
requerimientos
desde
marzo
del
2010
de
34
empresas
distintas,
tan
solo
en
el
portal
Cluster
Minero
tenemos
un
listado
de
749
proveedores
de
la
minera
y
99
empresas
mineras.
Utilizando
este
dato
como
un
estimador
de
las
empresas
en
el
rubro
minero,
podemos
establecer
que
COMANSA
ha
levantado
requerimientos
de
un
mximo
de
4%
de
las
empresas
del
rubro.
Segn
lo
declarado
por
Pablo
Olivares
Lavanchy,
director
y
accionista
de
COMANSA
y
cofundador,
accionista
y
gerente
comercial
de
Tecnasic
S.A.,
empresa
dedicada
al
montaje
industrial,
ingeniera
de
proyectos,
fabricacin
de
estructuras
y
mantenimiento
con
una
fuerte
presencia
en
el
mercado
de
minera,
estima
que
la
cantidad
de
empresas
que
estn
dedicadas
a
la
labor
productiva,
montaje
industrial,
manipulacin
de
materiales
de
alto
tonelaje
debe
estar
muy
por
sobre
200
empresas
en
la
totalidad
de
del
mercado
de
minera
nacional.
Es
basado
en
esto
que
establecemos
como
conservador
el
supuesto
de
que
COMANSA
ha
estado
en
contacto
solo
con
un
15%
de
los
clientes
potenciales
del
rubro.
4. La
duracin
mnima
inicial
de
los
contratos,
se
extiende
por
lo
menos
un
30%
mas
de
lo
estipulado.
Nuevamente
de
acuerdo
a
lo
declarado
por
Pablo
Olivares
Lavanchy,
indica
que
en
general
la
duracin
mnima
de
contrato
solicitada
por
los
clientes
varia
mucho
con
respecto
a
la
duracin
real
de
los
contratos
debido
a
que
los
clientes
por
un
lado
subestiman
la
duracin
de
los
contratos
para
evitar
pagar
por
un
servicio
que
fue
utilizado
por
menos
tiempo
del
demandado
y
por
otro
lado
el
que
para
requerimientos
mas
extensivos
en
cuanto
a
tiempo,
prefieren
operar
bajo
la
lgica
de
renovacin
de
contrato
de
periodos
mas
cortos
para
evitar
riesgos
de
problemas
con
el
proveedor
de
maquinaria,
que
este
no
35
cumpla
con
los
estndares
de
servicio
requeridos
y
de
esta
manera
sea
mas
fcil
el
poder
cambiarse
de
proveedor
sin
incurrir
en
costos
por
termino
anticipado
de
contrato.
El
director
de
la
empresa,
estima
que
el
afirmar
que
el
tiempo
de
contrato
se
extiende
en
promedio
por
lo
menos
un
30%
mas
del
requerimiento
inicial,
es
un
escenario
conservador
con
respecto
a
la
realidad.
5. Los
precios
hora
y
la
cantidad
de
horas
mnimas
mensuales
por
contrato
reflejan
condiciones
de
mercado
por
debajo
de
la
realidad
del
sector
minero.
Este
supuesto
se
basa
en
la
experiencia
de
COMANSA
en
el
mercado.
6.2.1 Calculo del Tamao de Mercado.
En base a los supuestos establecidos, calculamos el tamao de mercado estimado para el
segmento de mediano tonelaje en el sector minero de Chile.
COMANSA ha registrado un promedio de 2.6 equipos por mes, lo cual se estima que es
como mximo un 80% de los requerimientos de sus clientes en los proyectos consultados,
quedando con un promedio de 3,3 requerimientos mensuales por proyecto consultado.
Se estima que se levantan como mximo un 70% de los requerimientos de gras
transversalmente a todos los proyectos en cartera de los clientes contactados, lo cual nos
deja con un promedio de 4,6 requerimientos al mes por cada cliente.
Los clientes contactados corresponden a un mximo del 15% de la totalidad de empresas
que requieren gras en sus proyectos, lo cual nos deja con un promedio de 31,3
requerimientos al mes en la totalidad del mercado nacional, por lo tanto un volumen
aproximado de 376 requerimientos anuales.
36
Ahora
reiteramos
el
calculo
para
los
distintos
intervalos
de
tonelaje
definidos
para
obtener
una
estimacin
desagregada.
Promedio
Mensual
Cliente
Tonelaje
Contratos
Contactados
Captados
Promedio
Mensual
Cliente
Contratos
Contactados
Totales
Promedio
Mensual
Cliente
Contratos
Totales
Promedio
Volumen
Anual
Mensual
de
Cliente
Totales
Requerimientos
Minera
30 -40
0,6
0,8
1,1
7,1
85,7
40 - 50
0,9
1,1
1,6
10,7
128,6
50 - 70
0,7
0,8
1,2
7,9
95,2
70 - 90
0,3
0,4
0,6
4,0
47,6
> 90
0,1
0,2
0,2
1,6
19,0
TOTAL
2,6
3,3
4,7
31,3
376,2
Fuente: Elaboracin Propia.
Luego
de
obtener
las
estimaciones
con
respecto
al
volumen
de
requerimientos
anuales
por
cada
intervalo
de
tonelaje,
procedemos
a
estimar
la
valoracin
de
estos
contratos
como
se
detalla
a
continuacin.
Tomando
como
base
la
data
de
los
registros
de
requerimientos
de
clientes,
podemos
calcular
la
duracin
promedio
los
contratos
por
tonelaje
de
equipo,
calculamos
el
promedio
de
duracin
de
contrato
de
los
equipos
ponderado
por
la
cantidad
de
requerimientos
de
cada
tonelaje,
luego
consideramos
que
los
contratos
duran
en
promedio
un
30%
mas
del
requerimiento
inicial,
de
esta
manera
calculamos
la
estimacin
de
la
duracin
real
de
los
contratos
de
arriendo
de
gras.
Posteriormente,
valorizamos
el
mes
de
contrato
por
cada
tonelaje
de
gra
y
agregamos
estos
resultados
en
los
intervalos
de
tonelaje
en
estudio.
La
valorizacin
del
mes
de
contrato
se
realiza
mediante
la
siguiente
formula:
Valor
Mes
Contrato
=
TON
x
$1.000
x
1,2
x
200hrs
TON:
Tonelaje
del
equipo.
Hrs:
Horas
mnimas
facturables
de
contrato
mensual.
1,2:
Recargo
usual
en
el
mercado
de
la
minera.
El
factor
$1000x1,2
esta
basado
en
la
experiencia
de
COMANSA
en
las
practicas
comunes
y
estudio
de
la
competencia
para
este
sector.
37
Siguiendo el procedimiento descrito obtenemos los resultados que se detallan a
continuacin.
Tonelaje Duracin Mnima
Duracin Real
Valor Mes
30 -40
3,3
4,3
$7.733.333
40 - 50
4,8
6,2
$11.777.778
50 - 70
5,3
6,8
$15.600.000
70 - 90
4,5
5,9
$18.514.286
> 90
6,0
7,8
$28.200.000
TOTAL
4,6
6,0
$13.746.835
Fuente: Elaboracin Propia.
Finalmente,
ponderamos
el
volumen
anual
de
requerimientos
por
la
duracin
real
promedio
estimada,
multiplicado
por
el
valor
mes
de
contrato
para
obtener
el
valor
estimado
del
mercado
de
arriendo
de
gras
en
el
sector
de
minera
nacional
en
base
anual,
obteniendo
los
siguientes
resultados.
Volumen
Anual
de
Duracin
Valor
Mercado
Tonelaje
Valor
Mes
Requerimientos
Real
($MM)
30
-40
85,7
4,3
$7.733.333
$2.859
40
-
50
$9.397
128,6
6,2
$11.777.778
50
-
70
95,2
6,8
$15.600.000
$10.161
70
-
90
$5.158
47,6
5,9
$18.514.286
>
90
$4.190
19,0
7,8
$28.200.000
TOTAL
$30.876
376,2
6,0
$13.746.835
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Bajo
la
metodologa
usada
obtenemos
un
valor
de
mercado
anual
de
casi
31.000
millones
de
pesos
para
el
segmento
de
arriendo
de
gras
de
mediano
tonelaje.
6.3. Mercado Meta.
Primero debemos mencionar que no es posible determinar el mercado potencial de la
empresa, ya que para esto se requiere de informacin interna de cada empresa
constructora del sector para luego separa solo los proyectos de montaje de estructura
metlica.
En la experiencia de COMANSA, la mayora de los requerimientos provienen desde
proyectos de montaje industrial por lo que asumimos que el fijar como meta una
participacin de mercado del 4% del total a los 5 aos de operacin, es decir, lograr un
volumen de ventas cercano a los 1.000 millones de pesos, no se escapa de las posibilidades
que otorga el segmento objetivo
38
6.4. Oferta. Principales Competidores.
Se
realizo
una
investigacin
de
los
principales
competidores
entre
los
proveedores
de
gras
hidrulicas
para
el
mercado
de
minera,
el
objetivo
de
esta
investigacin
fue
el
determinar
las
empresas
que
cuentan
con
las
flotas
mas
numerosas,
su
variedad
de
oferta
y
los
servicios
que
ofrecen
para
de
esta
manera
poder
concluir
sobre
las
soluciones
a
las
cuales
pueden
optar
los
clientes
en
la
actualidad.
Se
utilizo
este
enfoque
en
lugar
de
uno
de
participacin
de
mercado
debido
a
que
para
establecer
esta
mtrica
debido
a
que
no
es
posible
recopilar
informacin
sobre
todos
los
proveedores
de
gras
hidrulicas
del
sector,
su
flota,
facturacin
anual,
etc.
Adems,
debido
al
dinamismo
del
sector
ao
a
ao
es
difcil
establecer
tendencias
sobre
los
competidores
en
el
futuro
ni
como
cambiara
su
participacin,
por
esto
se
torna
importante
tener
una
imagen
de
cmo
esta
conformado
el
mercado
en
la
actualidad
y
sus
principales
actores
Principales
Competidores
Rango
Cantidad
de
Servicios
Empresa
Tonelaje
Equipos
Complementarios
Vechiolla
-350
30
Otros
Equipos
Multiservice
25
-
300
26
Otros
Equipos
AgMaq
25
-
160
18
Transporte
Move
Up
8
-
50
18
Transporte
Gras
Cavi
25
-
160
13
No
Gras
Cromo
7
-
60
11
No
Simaq
40
-
100
9
No
MultiMaq
20
-
70
8
Otros
equipos
Burger
25
-
555
-
Transporte
Fuente:
Elaboracin
Propia.
De
la
data
recopilada
podemos
estable
que
la
competencia
se
encuentra
bastante
diluida
entre
varios
actores
del
mercado,
tienen
flotas
similares
en
cuanto
a
tamao
y
variedad
de
equipos
y
los
que
cuentan
con
las
flotas
de
mayor
tamao
no
superan
el
no
superan
una
diferencia
de
20
equipos
respecto
al
promedio
de
los
dems.
Este
aspecto
es
muy
favorable
para
la
competencia
y
le
da
oportunidad
a
las
empresas
mas
pequeas
de
alcanzar
a
los
competidores
mas
fuertes
en
trminos
de
capacidad
de
oferta.
Otra
conclusin
que
se
desprende
de
la
investigacin
es
que
de
las
empresas
consideradas
en
este
estudio,
el
nico
servicio
adicional
al
arriendo
de
gras
y
que
entregan
solo
algunas
empresas,
corresponde
al
arriendo
de
otro
tipo
de
maquinaria
para
la
labor
de
construccin,
ninguna
de
las
empresas
consultadas
entrega
servicios
adicionales
a
la
postura
de
los
equipos,
dejando
en
manos
del
cliente
el
dimensionar
de
manera
correcta
sus
requerimientos
y
como
utilizar
la
maquinaria
de
manera
optima
para
alcanzar
los
resultados
a
los
que
apuntan
sus
proyectos.
39
6.5. Clientes de Servicios de Proveedores de Maquinaria.
Dentro
de
los
principales
clientes
del
sector
de
arriendo
de
maquinaria,
podemos
clasificarlos
en
los
descritos
a
continuacin.
6.5.1 Empresas Constructoras y de Montaje Industrial.
Dentro de ambos tipos de empresas, una de las labores mas importantes en su proceso
productivo es la manipulacin y movimiento de materiales, cuando estas acciones se
realizan a gran escala, se requiere maquinaria especializada para llevar a cabo la tarea en
los plazos requeridos.
En general, pero no siempre, las exigencias que estas empresas imponen a los
proveedores de maquinaria al solicitar equipos son mnimas y estn enfocadas en reducir
la complejidad de gestin de los subcontratos, en donde por lo general se solicita incluir
en el precio los operadores de la maquinaria y el combustible que estn necesitan para su
funcionamiento, privilegiando a los subcontratistas que puedan proveer al mas bajo costo
estos requerimientos.
6.5.2. Mineras y Subcontratistas de la Minera.
La
gran
envergadura
de
los
proyectos
de
minera
en
Chile
han
potenciado
el
desarrollo
de
una
gran
cantidad
de
empresas
proveedoras
de
maquinaria
para
llevar
a
cabo
estos
proyectos,
son
un
importante
segmento
de
clientes
en
el
mercado
nacional
y
sus
requerimientos
se
caracterizan
por
priorizar
un
alto
nivel
de
calidad
y
disponibilidad
de
equipos,
esto
vindose
compensado
positivamente
en
el
precio
de
arriendo
para
los
proveedores
como
se
vera
mas
adelante.
Las
mineras
y
las
empresas
subcontratistas
del
sector
poseen
los
mas
altos
estndares
de
calidad
y
seguridad
de
Chile,
a
continuacin
se
detalla
un
listado
con
los
requerimientos
mas
comunes
que
se
deben
de
cumplir
en
orden
para
poder
adjudicarse
un
contrato
de
proveedor
de
maquinaria.
Antigedad
del
equipo
menor
a
5
aos.
Certificacin
de
los
equipos
emitida
por
una
entidad
reconocida.
Certificacin
de
los
operadores
de
los
equipos
emitida
por
una
entidad
reconocida.
Equipos
asegurados.
Permisos
de
circulacin,
revisin
tcnica
y
de
emisin
de
gases.
Minuta
de
mantenciones
de
los
equipos.
Operadores
son
contratados
directamente
por
el
cliente.
Petrleo
que
utilizan
los
equipos
es
provisto
por
el
cliente.
40
6.5.3. Clientes Varios.
Son
clientes
que
eventualmente
requieren
de
la
subcontratacin
de
maquinaria
para
llevar
a
cabo
labores
espordicas,
dentro
de
estos
se
destacan
las
empresas
que
poseen
plantas
de
produccin
y
que
para
la
mantencin
de
sus
plantas
requieren
intensivamente
de
maquinaria
para
llevar
a
cabo
esta
labor
en
el
menor
tiempo
posible
con
el
fin
de
reducir
los
periodos
en
que
las
plantas
no
pueden
realizar
su
produccin.
7.
Propuesta Preliminar
7.1. Productos y Servicios.
Al observar detenidamente las caractersticas del mercado de arriendo de gras en la
actualidad, junto con las falencias que presenta la oferta por parte de los proveedores de
este tipo de equipos es que COMANSA ha estudiado la posibilidad de ampliar su oferta de
productos y servicios, reconociendo que existen distintos tipos de clientes en los que el rol
que juega para ellos el izaje de materiales juega un rol distinto dentro de sus procesos
productivos y a su vez tienen necesidades distintas unos de otro, para las cuales existe una
gran oportunidad de entregar productos y servicios que generen un mayor valor para el
cliente y logren relaciones persistentes en el tiempo.
La oferta de productos y servicios que se desea implementar contempla los siguientes
elementos:
1.- Arriendo de gras por hora.
Esto corresponde al modelo tradicional de arriendo de este tipo de equipos que
manejan los proveedores en la actualidad. El modelo de servicios consiste en que al
generarse la necesidad de incluir gras hidrulicas en un proyecto, ya sea el cliente
mediante sus herramientas o COMANSA mediante asesora especificara el o los equipos
requeridos para satisfacer las necesidades del proyecto. Una vez definido el equipo que ha
de requerirse, basndose en sus caractersticas y capacidad de izaje, se ofertara un precio
de arriendo por hora de trabajo de la maquina junto con un mnimo de horas mensuales.
Es importante recalcar que para un gran numero de clientes, este modelo de
operacin es el que mas se adapta a sus necesidades, por lo que dejar de lado la oferta de
este servicio, tan solo significara reducir la cantidad de clientes potenciales de la empresa.
2.- Arriendo de gras por tonelada izada.
Este modelo de servicio esta diseado para los clientes del sector montaje de
estructura metlica, para los cuales su unidad productiva, las toneladas de estructura
montadas, tiene una relacin directa con la productividad de la gra en el tiempo. Bajo
esta alternativa de arriendo, la modalidad de cobro se cambia desde una base temporal
41
por
hora
trabajada
a
una
base
de
produccin
real
medida
en
el
peso
de
los
materiales
transportados
por
el
equipo.
Para
poder
ofrecer
este
servicio
es
necesario
estudiar
la
planificacin
de
izaje
de
cada
proyecto
en
particular
para
poder
determinar
en
base
a
las
toneladas
de
material
que
se
deben
de
montar
y
como
se
va
a
realizar
este
montaje
en
el
tiempo,
el
precio
por
tonelada
izada
y
la
cantidad
mnima
de
toneladas
por
mes.
3.-
Evaluacin
de
requerimientos
de
izaje.
La
evaluacin
de
requerimientos
de
izaje
consiste
en
el
anlisis
de
los
planos
de
construccin
del
proyecto
y
la
planificacin
de
montaje
para
determinar
los
puntos
crticos
del
montaje
en
el
tiempo,
en
base
a
esto
se
entrega
una
propuesta
de
requerimiento
de
gras
que
logre
satisfacer
las
necesidades
del
proyecto
utilizando
los
equipos
de
menor
capacidad
posible,
para
de
esta
manera
contribuir
al
correcto
dimensionamiento
de
los
equipos
necesarios
y
generar
ahorros
por
concepto
de
sobre
dimensionamiento.
4.-
Estudio
de
maniobras
y
planificacin
de
izaje.
El
estudio
de
maniobras
y
planificacin
de
izaje
consiste
en
el
diseo
y
ordenamiento
de
las
etapas
de
montaje
de
una
estructura
en
el
tiempo.
Para
construir
una
estructura
existe
un
gran
numero
de
maneras
de
montar
las
distintas
secciones
en
el
tiempo,
este
servicio
entrega
una
propuesta
de
planificacin
del
orden
en
que
se
debe
montar
la
estructura
buscando
minimizar
la
complejidad
operacional
en
terreno,
la
duracin
total
de
las
etapas
que
conforman
la
ruta
critica
del
montaje
y
la
evaluacin
de
requerimientos
de
izaje
durante
el
transcurso
del
proyecto.
7.2. Principales Beneficios de los Servicios.
1.- Arriendo de gras por hora.
El principal beneficio de esta modalidad de arriendo, es que el cliente tiene certeza del
costo del arriendo mes a mes previo al inicio del contrato, pero a su vez toma el 100% del
riesgo del nivel de productividad que alcance la gra mes a mes.
2.- Arriendo de gras por tonelada izada.
Para el segmento de clientes dedicados al montaje de estructura metlica, al cambiar la
modalidad de cobro desde las horas de trabajo de la gra a la cantidad de toneladas
izadas, existe un alineamiento entre la manera de medir la produccin del proyecto y la
produccin especifica de la gra, ambas medibles en toneladas. Esto trae grandes
beneficios para el cliente en trminos de:
42
Ahorro en costos: En trminos de valor contrato y aumento de la duracin de este.
Planificacin de costos: El cliente sabe a priori cual es el costo de la gra por cada
unidad de avance del proyecto, de esta manera es posible realizar una mejor
asignacin de costos en la planificacin del proyecto y un control directo de estos
durante su ejecucin.
Disminucin del riesgo de improductividad: Al realizar el cobro de arriendo de
gras basado en medidas de productividad efectiva, se traspasa parte del riesgo
asociado a disminuciones del nivel de productividad al proveedor del equipo, no se
traspasa la totalidad del riesgo debido a que se estipula un mnimo de toneladas
mensuales de arriendo, de esta manera el cliente logra una mejor distribucin de
sus riesgos.
Alineamiento de caja con el cliente: En los proyectos de estructura metlica, en
general los ingresos del ejecutor del proyecto estn directamente asociados al
porcentaje de avance de la obra, que en este es medido en toneladas montadas. El
servicio de arriendo de gras por tonelada izada implica que el nivel de costos del
equipo mes a mes esta alineado con sus ingresos, de esta manera el cliente puede
contar con un mayor nivel de liquidez durante las etapas criticas del proyecto en
trminos financieros.
Asignacin de responsabilidades: Cuando un proyecto se atrasa con respecto a su
planificacin, es importante para el control de costos del proyecto el poder
establecer cuanto ha costado esta demora, mediante el arriendo por toneladas
izadas es directo el determinar cual fue el costo de la merma en produccin en
trminos de arriendo de gras. Adems, de esta manera el cliente puede de mejor
manera una estructura de multas para los atrasos producidos por terceros y as
poder realizar el traspaso directo de estos costos en los casos que corresponda.
3.-
Evaluacin
de
requerimientos
de
izaje.
La
evaluacin
de
requerimientos
de
izaje
traer
como
beneficio
el
ahorro
de
costos
que
conlleva
el
determinar
correctamente
la
capacidad
de
la
maquinaria
necesaria
para
realizar
el
proyecto,
por
un
lado
es
posible
generar
este
ahorro
al
prevenir
el
sobredimensionamiento
de
las
capacidades
de
los
equipos
requeridos,
que
cuando
son
de
mayor
capacidad
tienen
un
mayor
costo
de
arriendo
y
por
otro
lado
se
pueden
generar
ahorros
al
evaluar
si
es
posible
desarrollar
parte
del
proyecto
con
un
equipo
de
menor
capacidad
y
a
medida
que
avance
el
montaje
y
la
envergadura
de
la
estructura
reemplazarlo
por
otro
de
mayor
capacidad.
43
4.- Estudio de maniobras y planificacin de izaje.
El realizar un buen estudio de maniobras y planificacin de izaje, diseado por un
equipo con expertiz en el rubro y conocimiento de las capacidades y posibilidades que
tienen los equipos de izaje, genera beneficios para el cliente que son transversales a todo
el proyecto.
En una primera etapa permite al cliente realizar una mejor planificacin de la
ejecucin del proyecto en el tiempo, lo que genera ahorros al ejecutar el proyecto en una
secuencia mas eficiente, contar con una planificacin mas cercana a la realidad del
desarrollo del proyecto, simplificar la operacin en terreno de la ejecucin del proyecto y
generar ahorros producto de un buen dimensionamiento de los requerimientos de
maquinaria de izaje.
44
8. Entrevistas y Validacin de los Servicios Preliminares.
Tomando de base el modelo de negocio preliminar, se realizo una encuesta para validar
las hiptesis en las cuales se basa el modelo, posteriormente presentar la propuesta de
valor y sus beneficios con respecto a la oferta actual para evaluar la disposicin de los
potenciales clientes a operar bajo el formato propuesto. Para esta encuesta participaron 9
actores de empresas de montaje que tienen presencia en minera, los resultados se
detallan en el anexo 2.
A partir de los resultados de la encuesta podemos concluir en primero lugar el que el
cliente a excepcin de casos puntuales nunca subestima la capacidad requerida de los
equipos contratados, adems ellos consideran en un 78% que sobrestiman en la totalidad
o parte del proyecto la capacidad de los equipos que requieren.
Las apreciaciones subjetivas acerca de porque existe una tendencia al
sobredimensionamiento apuntan principalmente a que en la practica muchas veces es
posible lograr un mejor posicionamiento del equipo con respecto a los puntos donde debe
ser trasladados los materiales, por ende se efecta un menor torque en los equipos con
respecto a lo planificado, lo cual puede ser satisfecho por maquinaria de menor capacidad.
El otro aspecto que incide en el sobredimensionamiento segn lo declarado por los
entrevistados es que los requerimientos se basan en los puntos crticos del montaje, es
decir, los cuales presentan la mayor relacin peso distancia para su instalacin por parte
de la gra, pero la necesidad de esta capacidad critica es efectiva en un porcentaje menor
del proyecto, razn por la cual durante la mayora del tiempo se trabaja con un equipo
sobredimensionado con respecto a los requerimientos de esas etapas del proyecto.
Trabajar con un equipo sobredimensionado implica un costo extra para el proyecto, el
cual puede ser optimizado dependiendo de las caractersticas de este, por ejemplo, para
un proyecto de duracin de un mes, seguramente no es conveniente el comenzar con un
equipo pequeo y luego reemplazarlo por un equipo de mayor capacidad porque existen
costos de movilizacin y desmovilizacin asociados a este reemplazo que no logran ser
absorbidos por el ahorro en el valor de arriendo en un contrato de esta duracin, pero
cuando hablamos de proyectos mas grandes si es posible diluir los costos de cambio de
equipo y generar un ahorro importante en concepto de arriendo de gra dependiendo de
las caractersticas del proyecto. Para esto es necesario que se cumpla la condicin de que
los puntos crticos del montaje estn concentrados en etapas puntuales del proyecto para
de esta manera poder utilizar un equipo que cumpla con la capacidad requerida tan solo
en estas etapas.
Vemos tambin que a excepcin de casos puntuales declarados por los entrevistados, la
utilizacin efectiva de los equipos se encuentra permanentemente por debajo de las horas
mnimas contratadas, lo cual nuevamente corresponde a una mala asignacin de recursos
45
para
el
desarrollo
del
proyecto,
en
parte
esto
explica
que
exista
la
percepcin
de
que
es
un
servicio
caro,
ya
que
pagan
por
algo
que
no
utilizan
en
su
totalidad.
Es
lgico
pensar
que
una
solucin
para
el
problema
de
subutilizacin
de
los
equipos
puede
ser
abordar
el
problema
reduciendo
considerablemente
las
horas
mnimas
de
trabajo
y
aumentar
el
precio
por
hora
de
manera
que
se
obtenga
un
mismo
valor
de
contrato
mnimo,
pero
segn
lo
declarado
por
los
entrevistados,
por
lo
general
existe
incertidumbre
y
variabilidad
en
las
horas
gra
que
se
utilizan
al
mes,
mas
aun,
las
estimaciones
de
horas
maquina
totales
del
contrato
no
son
muy
certeras
por
lo
general,
esto
producto
de
que
la
productividad
de
la
gra,
medida
como
Toneladas
Montadas/Horas
Maquina
varia
en
cada
unidad
dependiendo
de
la
complejidad
de
la
maniobra,
del
avance
del
proyecto
y
como
crece
la
estructura.
Debido
a
esto,
es
un
riesgo
muy
grande
para
el
cliente
variabilidad
por
completo
el
costo
del
arriendo
en
base
a
las
horas
gra
porque
puede
significar
un
aumento
muy
grande
del
costo
total
del
contrato
al
tener
gran
incertidumbre
de
la
productividad
de
la
gra
y
las
horas
maquinas
totales
requeridas.
Dentro
de
los
resultado
obtenidos
tambin
vemos
una
predisposicin
del
67%
en
variabilizar
el
costo
de
la
gra
asociado
a
la
produccin
que
esta
logre,
al
ser
muy
riesgoso
el
variabilizar
el
contrato
mediante
las
horas
que
se
utilicen
efectivamente,
surge
la
propuesta
de
realizarlo
mediante
unidades
productivas
efectivas,
que
en
el
caso
del
montaje
de
estructura
metlica
corresponde
justamente
a
las
toneladas
montadas.
El
abordar
el
problema
mediante
este
formato
tiene
la
gran
ventaja
que
el
total
de
unidades
productivas
que
se
requieren
en
el
proyecto
estn
bien
definidas,
por
lo
tanto
bajo
esta
mtrica
el
valor
total
del
contrato
de
arriendo
tambin
esta
bien
definido,
pero
la
distribucin
de
cmo
se
generan
los
cobros
en
el
tiempo
vara
dependiendo
del
nivel
de
productividad
del
cliente
en
cada
mes.
Posterior
a
presentar
la
propuesta
de
valor
y
sus
beneficios
llegamos
a
uno
de
los
resultados
mas
importantes
de
la
encuesta,
el
que
un
89%
se
presenta
dispuesto
a
evaluar
la
posibilidad
de
trabajar
en
el
formato
de
cobro
por
toneladas
montadas.
Adems
en
cuanto
a
los
servicios
de
asesora
de
planificacin
de
montaje,
observamos
un
nivel
de
aceptacin
bastante
bueno
en
torno
al
89%.
46
9.
Cliente
interno.
El
proyecto
realizado
debe
por
un
lado
entregar
valor
agregado
al
cliente
final,
el
cual
sea
capaz
de
captar
un
mayor
nivel
de
oferta
y
permitir
el
crecimiento
sustentable
de
la
empresa
en
el
tiempo,
pero
debido
a
que
el
proyecto
presenta
un
nuevo
modelo
de
negocio
como
propuesta,
es
fundamental
captar
las
inquietudes
de
la
empresa
para
operar
de
esta
manera.
Para
esto
se
llevo
a
cabo
una
entrevista
descriptiva
con
Pablo
Olivares
Brule,
accionista
y
gerente
de
operaciones
de
la
empresa
para
poder
captar
sus
inquietudes
con
respecto
a
la
propuesta.
Dentro
de
su
opinin
destaca
en
primer
lugar
su
disposicin
a
ofrecer
el
servicio,
considerando
que
puede
ser
capaz
de
atender
de
mejor
manera
las
necesidades
del
cliente.
Entre
los
principales
beneficios
para
la
empresa,
destaca
que
al
operar
de
esta
manera
puede
contar
con
mayor
informacin
sobre
la
duracin
definitiva
de
los
contratos
para
mejorar
los
indicadores
de
utilizacin
de
flota,
lo
cual
permite
aumentar
el
nivel
de
rentabilizacin
de
los
equipos.
Considerando
esto,
se
muestra
dispuesto
a
reducir
en
cierto
porcentaje
el
valor
contrato
para
incentivar
la
demanda,
en
cuanto
al
rango
de
porcentaje
prefiri
no
referirse
a
priori,
pero
menciona
que
si
al
contar
con
mayor
informacin
con
respecto
a
la
duracin
de
los
contratos
y
el
requerimiento
de
equipos
en
el
mediano
plazo,
ayudan
a
reducir
el
tiempo
que
estos
se
encuentran
detenidos
entre
proyectos
en
1
mes
menos
al
ao,
esta
dispuesto
a
traspasar
ntegramente
ese
beneficio
al
cliente,
expresa
que
los
mrgenes
ya
son
bastante
buenos
y
le
parece
atractivo
el
crecer
por
el
lado
de
aumento
de
volumen
de
ventas.
Un
mes
de
reduccin
de
tiempo
de
no
utilizacin
de
un
equipo
al
ao,
nos
indica
en
un
principio
una
disminucin
de
alrededor
de
un
10%
de
ingresos
mensuales
para
alcanzar
un
mismo
nivel
de
utilidad.
Sin
embargo,
expresa
que
para
que
sea
factible
operar
de
esta
manera,
el
modelo
de
negocios
debe
hacerse
cargo
de
3
factores
fundamentales,
en
primer
lugar
el
como
se
controla
la
productividad
del
cliente
para
generar
la
facturacin
mensual,
como
abordar
el
termino
anticipado
de
contrato,
ya
que
si
se
genera
un
termino
de
contrato
en
los
primeros
meses
de
la
obra
en
los
que
la
productividad
es
generalmente
baja,
la
empresa
pierde
un
costo
de
oportunidad
muy
alto
con
respecto
a
operar
con
el
modelo
clsico
y
finalmente
como
determinar
las
toneladas
mnimas
mensuales
para
no
asumir
la
totalidad
del
riesgo
de
atrasos
del
contrato.
Pablo
seala
que
hacindose
cargo
de
estos
3
aspectos
cree
que
es
perfectamente
factible
operar
el
modelo
de
negocios
y
esperar
que
permita
a
la
empresa
tomar
un
posicionamiento
fuerte
dentro
del
sector.
47
10.
Modelo de Negocios Definitivo.
Los
principales
cambios
generados
a
partir
de
la
investigacin
realizada,
las
entrevistas
a
actores
del
sector
y
al
cliente
interno
de
la
empresa,
tienen
que
ver
con
la
calibracin
correcta
de
precios
para
generar
incentivos
en
la
demanda
y
las
condiciones
generales
del
contrato
de
arriendo
que
impulsen
buenas
practicas
de
control
de
la
produccin
del
cliente
y
distribuyan
de
manera
mas
equitativa
el
riesgo
de
atraso
del
proyecto
entre
el
proveedor
de
gras
y
el
cliente.
El
modelo
de
negocio
definitivo
se
sustenta
en
ofrecer
un
servicio
integral
al
cliente,
que
abarque
el
estudio
de
maniobras
y
planificacin
de
izaje
como
herramienta
para
realizar
una
planificacin
mas
precisa
del
rendimiento
real
del
proyecto
del
cliente,
el
dimensionamiento
de
requerimientos
de
las
distintas
etapas
del
proyecto
y
el
arriendo
de
la
flota
necesaria
para
llevar
a
cabo
el
proyecto
bajo
una
modalidad
de
cobro
variable
por
unidad
productiva
realizada.
10.1. Segmento Clientes.
El
mercado
objetivo
esta
centrado,
aun
que
no
exclusivamente,
en
las
empresas
constructoras
dedicadas
al
montaje
de
estructuras
en
el
sector
de
minera.
La
razn
para
inclinarse
en
este
segmento
se
basa
en
que
el
izaje
de
materiales
es
una
actividad
clave
dentro
de
sus
procesos,
el
cual
esta
estrechamente
ligado
con
el
nivel
de
productividad
que
puedan
alcanzar
en
la
ejecucin.
En
este
segmento,
el
nivel
de
avance
del
proyecto
o
su
produccin
es
medido
generalmente
en
toneladas
de
estructura
montada,
lo
cual
permite
alinear
la
estructura
de
cobros
directamente
bajo
esta
mtrica,
de
esta
manera
reduciendo
el
riesgo
y
variabilidad
existente
de
transformar
las
horas
maquina
en
unidades
productivas.
Se
desea
apuntar
en
un
comienzo
a
un
rango
de
capacidad
de
izaje
mediano,
es
decir
considerando
una
flota
de
equipos
desde
las
30
a
las
120
toneladas
de
capacidad
nominal.
No
se
descarta
ampliar
el
rango
a
tonelajes
mayores,
pero
en
un
comienzo
se
desea
apuntar
a
este
segmento
porque
implica
un
volumen
de
inversin
considerablemente
menor
y
es
un
segmento
en
el
cual
COMANSA
cuenta
con
experiencia,
redes
de
contactos
de
clientes
y
operadores
de
equipos
y
conocimiento
sobre
el
cuidado
y
mantencin
de
este
rango
de
maquinaria.
Adems
del
segmento
de
montaje
de
estructura,
se
pretende
considerar
la
totalidad
de
los
clientes
potenciales
que
se
encuentren
en
inmersos
en
el
sector
de
minera
en
sus
distintas
labores,
pero
estos
clientes
han
de
ser
abarcados
mediante
el
modelo
de
negocio
tradicional
de
arriendo
de
gras,
es
decir
mediante
el
arriendo
de
maquinaria
por
hora
con
un
mnimo
de
horas
facturables
mensuales
sumado
al
estudio
de
maniobras,
planificacin
de
izaje
y
dimensionamiento
de
requerimientos
para
poder
entregar
un
servicio
integral
de
mayor
valor
agregado
con
respecto
a
la
competencia.
No
es
recomendable
practicar
el
modelo
de
negocios
de
arriendo
de
equipo
por
tonelada
izada
ya
que
en
otros
segmentos
de
clientes
su
productividad
no
es
medida
bajo
esta
mtrica,
48
por
lo
que
es
casi
impracticable
llevar
un
control
de
avance
del
proyecto
que
este
ligado
a
la
productividad
de
la
gra.
Se
descarta
el
sector
de
construccin
que
se
encuentra
fuera
de
la
minera
por
las
caractersticas
de
competitividad
de
los
proveedores,
mrgenes
de
ganancia
bastante
menores
y
falta
de
estndares
de
calidad
y
control
de
proyecto
que
dificultan
la
operacin
dentro
de
este
mercado.
10.2. Proposicin de Valor.
Como se revelo en la fase indagatoria del proyecto, la oferta actual a la que pueden
acceder los clientes tiene graves falencias en cuanto a proporcionar soluciones adecuadas
a sus requerimientos. En base a las oportunidades que se detectaron para mejorar el nivel
de servicio que se puede ofrecer, se estableci como propuesta de valor el ofrecer un
servicio integral de planificacin de izaje y postura de equipos que permita al
cliente contar con una mejor planificacin de la obra y cumplirla durante la
ejecucin del proyecto.
Otro componente de la propuesta de valor es la reduccin del riesgo que implica para el
cliente el atraso de sus proyectos, ya que al proveer este servicio bajo una estructura de
costos basada en la produccin, COMANSA absorbe parte del riesgo de que la produccin
se realice en un periodo de tiempo superior al previsto. Establecemos que parte del riesgo
ya que dentro de las condiciones de contrato se encuentra un mnimo de toneladas de
arriendo mensuales de manera de evitar situaciones extremas como el que la produccin
en un periodo sea nula y por ende el valor arriendo sea 0 y a su vez genere incentivos a
mantener niveles de produccin que no desperdicien el valor mnimo mensual del
contrato y permita ejecutar el proyecto en menores plazos.
Adems del modelo de negocios se desprenden otros beneficios para el cliente, en
particular podemos sealar que el gasto en concepto de arriendo de gras se encuentra
bien alineado con el nivel de produccin del proyecto que se logre mes a mes y por ende
con los ingresos del cliente generando beneficios que apuntan a mejorar el nivel de
liquidez de caja del proyecto en el transcurso del tiempo.
Para el resto del mercado se ofrecer el modelo tradicional de negocios que adopta la
competencia, sumado a las asesoras en planificacin, de esta manera aun se puede
establecer un elemento de diferenciacin y valor agregado con respecto a la competencia
49
10.3.
Canales.
Un
negocio
de
naturaleza
Business
to
Business
(B2B)
como
lo
es
este
proyecto,
tiene
por
lo
general
la
particularidad
de
tener
una
cartera
de
clientes
y
cantidad
de
transacciones
muchsimo
menor
a
la
de
un
negocio
del
tipo
Empresa-Consumidor.
Por
este
motivo
es
necesario
que
el
proveedor
industrial
base
su
estrategia
de
comercializacin
en
salir
a
buscar
al
cliente
en
lugar
de
atraerlos.
Adems
es
necesario
sealar
que
las
relaciones
Empresa-Empresa
son
relaciones
de
confianza
ya
que
el
nivel
de
servicio
y
el
comportamiento
de
un
proveedor
es
transversal
a
los
procesos
de
negocio
del
cliente,
por
lo
tanto
es
necesario
que
la
relacin
con
el
cliente
sea
de
contacto
personal
ya
que
es
la
mejor
manera
de
poder
generar
confianza
y
atender
al
cliente
en
todas
sus
inquietudes,
por
esto
es
que
el
canal
principal
de
ventas
corresponde
a
la
fuerza
de
ventas
de
la
empresa
que
tiene
El
negocio
de
arriendo
de
maquinaria
para
construccin
tiene
una
naturaleza
de
Bussiness
to
Bussiness
(B2B),
para
la
cual
una
de
las
caractersticas
mas
importantes
es
que
se
maneja
una
cartera
de
clientes
de
muchsimo
menor
volumen
que
para
un
negocio
del
tipo
empresa-consumidor
(B2C),
esto
tiene
repercusiones
en
cuanto
a
que
para
ampliar
la
cartera
de
clientes
es
necesario
salir
a
buscar
clientes
en
lugar
de
atraerlos.
Es
por
este
motivo
que
el
canal
principal
de
ventas
esta
constituido
por
la
fuerza
de
ventas
de
la
empresa.
La
fuerza
de
ventas
es
la
encargada
contactarse
con
potenciales
clientes
via
contacto
telefnico,
correo
o
vistas
a
terreno
para
establecer
un
vinculo
personal
de
manera
de
poder
captar
informacin
relevante
de
los
clientes,
sus
caractersticas
principales,
cartera
de
proyectos
y
requerimientos
y
por
otro
lado
atender
sus
inquietudes
y
presentar
la
propuesta
de
valor
de
la
empresa.
Es
necesario
que
la
fuerza
de
ventas
sea
constituida
por
profesionales
del
mbito
de
la
construccin
que
cuenten
con
experiencia
en
terreno
de
proyectos
de
montaje,
de
manera
de
que
tengan
conocimiento
practico
de
la
dinmica
de
una
obra
y
de
las
necesidades
de
esta.
La
evaluacin
y
presentacin
de
oferta
tambin
ser
de
carcter
personal,
ya
que
es
importante
captar
gran
cantidad
de
informacin
y
las
principales
preocupaciones
de
los
clientes
para
atenderlas
de
manera
de
generar
confianza
ofreciendo
soluciones
personalizadas
en
los
aspectos
que
se
requieren.
50
10.4. Relacin con el cliente.
Nuevamente,
la
importancia
de
generar
relaciones
de
confianza
que
sean
perdurables
en
el
tiempo
sumado
a
las
caractersticas
nicas
de
cada
proyecto
y
cliente,
hacen
fundamental
el
establecer
una
relacin
con
el
cliente
de
carcter
de
asistencia
personalizada.
La
rapidez
de
respuesta
es
un
aspecto
clave
para
poder
conducir
una
relacin
prospera
en
el
tiempo,
debido
a
esto
se
requiere
que
para
cada
cliente
exista
un
nico
representante
de
la
fuerza
ventas
asignado
para
cliente,
de
manera
de
que
exista
confianza
y
continuidad
en
la
atencin
de
manera
personalizada.
10.4.1. Plan de Marketing.
El plan de marketing tiene como finalidad el definir cual va a ser el camino a seguir para
conseguir los objetivos del negocio. Para definir el plan de Marketing que se va a seguir,
tenemos que partir por observar que en el caso en particular de este proyecto, tenemos
que por lo general la cartera de clientes es de tamao muy reducido en comparacin a la
industria de productos masivos, por otro lado, vimos anteriormente que uno de los
factores crticos de xito del proyecto corresponde a poder romper la resistencia al
cambio de los clientes para poder posicionar nuestra propuesta de valor. Ambos
elementos van a ser tratado mediante la estrategia de marketing que se va a utilizar, que
en este caso corresponde a una estrategia de marketing relacional.
El marketing relacional difiere al marketing tradicional en cuanto a que este se centra en
la relacin individual a largo plazo que se mantiene con los clientes y a generar ventas de
calidad y continuidad en el tiempo en lugar de enfocarse en el volumen de ventas como
estrategia de crecimiento.
Al contar con una cartera de clientes reducida, la mejor manera de generar valor para la
empresa y el cliente es mediante una estrategia de este tipo, adems, al fortalecer la
relacin con el cliente y la confianza entre ambas empresas se obtienen muchas mas
posibilidades de introducir modelos de negocio innovadores como este proyecto.
Entonces la estrategia a seguir se basa en el posicionamiento de COMANSA mediante el
desarrollo relacional comercial en lugar de la difusin masiva de la propuesta de valor.
10.4.2. Marketing Relacional.
Los objetivos principales de la estrategia de marketing relacional son los siguientes.
Individualizacin del cliente.
Propuesta comercial personalizada.
Mejores tiempos de respuesta.
Aumentar la rentabilidad por cliente.
Fidelizacin.
51
Para
la
consecucin
de
estos
objetivos,
no
es
posible
asociar
tareas
especificas
a
cada
uno
de
ellos,
sino
que
existir
un
alineamiento
transversal
en
la
empresa
a
la
relacin
con
el
cliente.
Los
elementos
y
herramientas
que
se
van
a
utilizar
dentro
de
la
empresa
para
desarrollar
la
estrategia
de
marketing
son
los
siguientes:
Contacto
peridico
con
la
cartera
de
clientes.
Seguimiento
y
captacin
de
requerimientos.
Organizacin
y
anlisis
de
datos.
Generar
programas
personalizados
para
el
cliente.
Evaluacin
de
desempeo
en
contratos.
Retroalimentacin
del
cliente.
La
data
recopilada
en
los
elementos
anteriormente
descritos
debe
ser
almacenada
para
poder
generar
informacin
valiosa
en
la
relacin
con
el
cliente,
para
esto
se
debe
contar
con
un
sistema
bien
establecido
de
CRM,
el
cual
en
un
comienzo
se
puede
establecer
mediante
planillas
de
Excel
para
luego
evaluar
la
posibilidad
de
expandir
el
CRM
a
software
especializado
ya
sea
de
carcter
libre
o
comercial.
10.4.3.
Posicionamiento.
COMANSA
establece
su
estrategia
de
posicionamiento
mediante
la
diferenciacin
a
travs
de
la
entrega
de
un
servicio
integral
de
izaje
que
abarca
desde
la
planificacin
hasta
la
instalacin
misma
de
los
materiales
para
que
el
cliente
pueda
mejorar
el
rendimiento
de
sus
proyectos
con
menores
costos.
10.5. Fuentes de Ingresos.
Los flujos de ingreso del negocio provienen de los proyectos adjudicados por la empresa,
en este sentido podemos subdividir las rentas en 2 categoras.
Asesoras: El estudio de proyectos para entregar una propuesta de estudio
de maniobras, planificacin de izaje y dimensionamiento de requerimientos.
Arriendo de gra: Mediante cobro por unidad productiva para el segmento
montaje de estructura o por hora para el resto del mercado.
La fijacin de precios para los servicios de asesora estn basadas en las horas hombre que
requiere el estudio de cada proyecto, lo cual puede variar dependiendo del tamao y la
complejidad de estos.
52
La
tarificacin
del
arriendo
de
gras
con
cobro
por
horas,
en
la
practica
sigue
una
regla
informal
basada
en
un
valor
de
1.000
CLP
por
tonelada
de
capacidad
del
equipo
por
hora
mas
un
20%.
Este
corresponde
a
un
valor
de
mercado
referencial,
el
cual
puede
variar
en
un
sentido
u
otro,
pero
el
margen
operacional
de
cada
equipo
en
arriendo
es
muy
alto,
por
lo
que
se
establece
como
estrategia
competir
a
nivel
de
precios
para
este
segmento.
La
cantidad
de
horas
mnimo
de
arriendo
en
minera,
de
acuerdo
a
la
experiencia
de
COMANSA
y
la
monitorizacin
de
mercado
que
realiza
peridicamente
se
encuentra
en
un
rango
entre
las
180
y
200
horas
mnimas
mensuales.
Como
se
ha
mencionado
anteriormente,
debido
al
alto
nivel
de
las
horas
mnimas
mensuales
por
contrato,
por
lo
general
los
ingresos
que
se
perciben
estn
dados
por
el
precio
hora
multiplicado
por
el
valor
hora,
si
bien
es
equivalente
en
trminos
de
valor
mes
el
disminuir
en
un
mismo
porcentaje
el
valor
hora
o
el
numero
de
horas
mnimas,
se
recomienda
el
reducir
el
precio
hora
en
lugar
de
las
horas
mnimas
por
el
impacto
visual
que
genera
al
cliente
el
ver
rebajado
la
variable
monetaria.
La
tarificacin
por
unidad
productiva
se
realiza
calculando
en
primer
lugar
el
valor
contrato
equivalente
mediante
la
tarificacin
tradicional,
es
decir,
el
valor
hora
multiplicado
por
la
cantidad
de
horas
mnimas
mensuales
y
multiplicado
por
la
cantidad
de
meses
del
contrato.
Luego
de
tener
el
valor
contrato
equivalente
se
aplica
un
porcentaje
de
descuento
sobre
el
total,
este
debera
encontrarse
entre
el
10%
al
20%
del
total
como
una
aproximacin
inicial
y
debiera
calibrarse
a
posteriori
segn
la
mejora
del
ndice
de
ocupacin
anual
de
los
equipos.
Finalmente
determinamos
el
valor
por
unidad
productiva
ya
sea
dividiendo
el
valor
contrato
por
100,
asignando
de
esta
manera
un
costo
por
avance
del
proyecto
o
dividindolo
por
las
toneladas
de
material
total
del
proyecto
para
obtener
un
costo
por
tonelada
montada.
Ambas
mtricas
son
equivalentes
ya
que
el
avance
del
montaje
se
mide
como
las
toneladas
montadas
dividido
en
el
total.
La
cantidad
de
unidades
mnimas
de
produccin
o
toneladas
montadas
mensualmente
es
un
elemento
fundamental
del
contrato
bajo
esta
modalidad,
ya
que
es
la
medida
del
riesgo
que
toma
la
empresa
frente
a
la
incapacidad
del
cliente
de
ejecutar
el
proyecto
en
el
tiempo
planificado,
es
decir,
para
un
mismo
valor
total
de
contrato,
el
tiempo
en
el
cual
COMANSA
va
a
percibir
esos
ingresos.
10.5.1. Plan de Ventas.
Segn los resultados del anlisis de la competencia y la experiencia misma de COMANSA,
las 2 variables fundamentales en el volumen de venta de servicios son la cantidad y
capacidad de las maquinas y la tasa de ocupacin anual de los equipos. La inversin inicial
del proyecto contempla 5 equipos de 30, 40, 50 y 70 toneladas y posteriormente se planea
ampliar la flota de acuerdo a los resultados de la empresa que se obtuvieron a partir del
plan financiero, el tamao de la flota por ao se encuentra detallado en la siguiente tabla.
53
Cantidad de Equipos por Capacidad por Ao
Capacidad
(Ton)
30
40
50
70
90
120
Ao
1
1
1
2
1
0
0
Ao
2
1
2
2
1
0
0
Ao
3
3
2
2
1
0
0
Ao
4
3
2
2
1
1
0
Ao
5
3
2
2
1
1
1
Fuente: Elaboracin Propia
La
tasa
de
ocupacin
anual
la
vamos
a
asumir
cercana
a
75%,
es
decir,
los
equipos
se
mantienen
arrendados
un
promedio
de
9
meses
al
ao.
Este
ndice
se
desprende
del
rendimiento
histrico
de
COMANSA
y
vamos
a
asumirlo
constante
durante
el
periodo
de
evaluacin
sin
considerar
las
posibles
mejoras
en
el
desempeo
de
estos
ndices
producto
del
nuevo
modelo
de
negocios.
Los
servicios
de
asesora
no
son
intensivos
en
horas
hombre
y
en
un
comienzo
se
va
a
recurrir
al
outsourcing
de
este
servicio.
Por
estos
motivos
no
constituyen
un
elemento
central
de
los
ingresos
de
la
empresa,
por
lo
que
para
este
anlisis
se
van
a
dejar
de
lado,
causando
un
leve
efecto
de
subestimacin
del
volumen
de
ventas.
A
continuacin
se
muestra
el
plan
de
ventas
anual
en
un
periodo
de
5
aos
de
acuerdo
a
la
capacidad
y
cantidad
de
equipos
a
adquirir.
Ventas
anuales
por
capacidad
de
equipos.
Capacidad
(Ton)
30
40
50
70
90
120
Total
Crecimiento
%
Mercado
Ao
1
$62.100.000
$82.800.000
$207.000.000
$144.900.000
0
0
$496.800.000
-
1,6%
Ao
2
$69.000.000
$184.000.000
$230.000.000
$161.000.000
0
0
$644.000.000
30%
2,1%
Ao
3
$207.000.000
$184.000.000
$230.000.000
$161.000.000
0
0
$782.000.000
21%
2,5%
Fuente: Elaboracin Propia.
54
Ao
4
$207.000.000
$184.000.000
$230.000.000
$161.000.000
$207.000.000
0
$989.000.000
26%
3,2%
Ao
5
$207.000.000
$184.000.000
$230.000.000
$161.000.000
$207.000.000
$276.000.000
$[Link]
28%
4,1%
10.6. Recursos Clave.
Los
recursos
clave
para
este
proyecto
corresponden
a:
Flota
de
gras.
Fuerza
de
ventas.
Operadores
de
gra.
La
flota
de
gras
con
la
que
cuenta
la
empresa
constituye
el
elemento
central
de
la
oferta
que
se
realiza
al
cliente,
ya
que
es
la
que
realiza
el
trabajo
en
terreno
y
la
que
representa
el
mayor
costo
del
servicio.
La
fuerza
de
ventas
cobra
su
valor
en
su
misin
de
captar
nuevos
clientes,
generar
vnculos
perdurables
en
el
tiempo
y
hacerlos
mas
rentables
para
la
empresa.
Al
mismo
tiempo
son
los
gestores
de
la
relacin
con
el
cliente
y
los
representantes
de
COMANSA
antes
ellos,
en
este
sentido
toman
un
rol
central
en
el
negocio.
Finalmente
los
operadores
de
gra
son
los
encargados
de
realizar
el
proceso
productivo
para
el
cliente,
el
contar
con
operadores
de
excelencia,
capacitados
y
certificados
significa
hacer
las
cosas
mejor
para
el
cliente,
por
esto
son
un
elemento
vital
en
la
empresa.
10.7. Actividades Clave.
Dentro
de
las
actividades
clave
para
desarrollar
este
proyecto,
nos
encontramos
con:
Propuesta
comercial.
Mantencin
de
equipos.
Certificacin
de
equipos.
Monitoreo
de
avances.
Evaluacin
de
desempeo.
La
propuesta
comercial
es
probablemente
la
actividad
mas
importante
dentro
del
modelo
de
negocios,
ya
que
es
esta
la
que
permite
a
COMANSA
mostrar
al
cliente
los
beneficios
concretos
y
cuantificados
de
la
propuesta
de
valor
que
ofrecemos.
Es
esta
la
herramienta
que
utiliza
el
cliente
para
finalmente
discriminar
el
proveedor
que
ha
de
adjudicarse
la
contratacin
de
servicios.
La
mantencin
adecuada
de
los
equipos,
realizada
estrictamente
bajo
las
recomendaciones
del
fabricante,
junto
con
la
planificacin
de
mantenciones
a
futuro,
constituye
una
actividad
vital
para
cumplir
en
primer
lugar
con
los
estndares
de
calidad
que
requieren
los
clientes
y
en
segundo
lugar
para
minimizar
la
probabilidad
de
desperfectos
de
los
equipos
y
el
tiempo
que
podran
de
estar
detenidos
por
esta
razn.
Es
un
punto
clave
en
el
nivel
de
servicios
que
se
va
a
entregar.
Junto
a
esto,
la
certificacin
de
los
equipos
por
entidades
reconocidas
es
parte
importante
del
producto
que
se
entrega
al
55
cliente,
cumple
con
asegurar
que
el
equipo
que
se
esta
entregando
se
encuentra
en
condiciones
optimas
para
su
funcionamiento.
El
monitoreo
cumple
el
fin
de
generar
la
facturacin
correspondiente,
es
vital
su
realizacin
peridica
para
percibir
los
ingresos
por
contrato
y
evaluar
situaciones
relevantes
dentro
del
proyecto
que
requieran
de
una
mayor
atencin.
La
evaluacin
del
desempeo
final
logrado
en
cada
contrato
radica
su
importancia
tener
una
mtrica
para
comparar
los
beneficios
generados
para
COMANSA
y
para
el
cliente
de
llevar
a
cabo
el
proyecto
en
contraste
a
las
alternativas
que
ofrece
el
mercado,
permite
recopilar
data
para
calibrar
las
variables
comerciales
y
para
mejorar
los
elementos
centrales
de
la
propuesta
de
valor.
10.8. Alianzas Clave.
Dentro del modelo de negocio, se requiere de contar con alianzas que permitan entregar el
nivel de servicio que el cliente requiere, para esto se debe considerar las siguientes:
Consultoras de ingeniera de proyecto.
Entidades de capacitacin de operadores.
Prestadoras de servicios mecnicos.
Empresas competidoras.
Mientras el volumen de proyectos no sea el suficiente para solventar una unidad de
ingeniera de proyectos, la alternativa mas recomendable es comenzar brindando las
asesoras correspondientes mediante el outsourcing a consultoras de ingeniera de
proyecto con experiencia en el rubro, es necesario generar alianzas estratgicas para
poder ofrecer responsablemente este servicio cuidando los costos y en los plazos
requeridos.
Las entidades capacitadoras de operadores tienen gran importancia para el
funcionamiento de la empresa, los operadores de gra son personal escaso dentro del
rubro y no siempre es posible conseguir nuevas contrataciones en los plazos que se
requieren. Contar con alianzas con entidades que capaciten operadores sirve el propsito
de tener mano de obra calificada bajo los estndares requeridos en el tiempo en que se
necesiten los operadores.
En este negocio se recurre a empresas prestadoras de servicios mecnicos por 2 motivos;
Reparaciones y mantenciones. Las reparaciones son requeridas antes cualquier
desperfecto mecnico o elctrico de los equipos, por otro lado, las mantenciones son
peridicas en base a las horas de funcionamiento de los equipos y son las responsables de
mantener los activos en perfectas condiciones y reducir las probabilidades de fallas. Por
esto es necesario establecer alianza con empresas mecnicas con experiencia en este tipo
de equipo, que puedan desarrollar su labor bajo el estricto cumplimiento de las
recomendaciones del fabricante de la maquinaria.
56
Establecer alianzas con empresas competidoras cumple el propsito de poder suplir la
falta de equipos que se pueda producir en el tiempo, siendo lo mas importante el poder
satisfacer los compromisos requeridos con el cliente, es necesario poder contar con el
apoyo de flotas de empresas competidoras de manera que estas se vean beneficiadas por
poder adjudicarse posicionamientos de sus maquinas y a la vez COMANSA pueda suplir
situaciones puntuales en las que sea necesario el apoyo de maquinaria externa para
satisfacer requerimientos
10.9. Estructura de Costos.
Dentro del sector de minera, los contratos de maquinaria tienen la particularidad de que
los operadores de las maquinas son contratados por el mandante debido a las
complicaciones en gestionar el ingreso de personal de empresas externas, adems,
tambin es el cliente el que provee a los equipos del petrleo que estos requieren para su
funcionamiento. Ambos son cargo del cliente y es estndar en minera.
Por lo anterior, los nicos costos variables de operacin corresponden al gasto en
mantenciones y reparaciones peridicas de los equipos y a la comisin que se otorga a la
fuerza de venta como incentivo para generar un mayor numero de adjudicaciones de
proyectos.
En cuanto a los costos fijos del negocio, nos encontramos con el gasto en RRHH, el
arriendo mediante leasing de los equipos y los costos administrativos, arriendo de
oficinas, telefona, internet y servicios varios.
De acuerdo a lo sealado y a las proyecciones realizadas nos encontramos con la siguiente
estructura de costos.
Proyeccin de Costos
tem
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Administrativos
$23.400.000 $23.400.000 $23.400.000 $23.400.000 $23.400.000
Remuneraciones $179.172.000 $185.923.080 $217.224.428 $225.711.350 $234.783.458
Comisiones
$27.324.000 $31.878.000 $49.266.000 $62.307.000 $79.695.000
Mantenciones
$15.600.000 $18.600.000 $23.400.000 $27.600.000 $32.400.000
Leasing
$180.730.000 $207.230.000 $261.290.000 $356.690.000 $494.490.000
Fuente: Elaboracin Propia.
10.10. Factores Crticos de xito.
En la practica y bajo la experiencia de la empresa, el arriendo de maquinarias y gras en
particular es un muy buen negocio en trminos de rentabilidad. Al proponer un modelo de
negocios innovador dentro de las practicas tradicionales de la industria conlleva un riesgo
57
en
cuanto
a
la
resistencia
al
cambio.
El
principal
factor
critico
para
el
xito
del
proyecto
es
el
ser
capaz
de
romper
las
barreras
de
los
clientes
a
salirse
del
esquema
tradicional
para
explorar
los
beneficios
de
la
propuesta
de
valor
que
COMANSA
quiere
entregar,
para
esto
es
central
el
desempeo
de
la
fuerza
de
ventas
para
comercializar
estos
servicios
y
expandirlos
a
nuevos
clientes.
10.11. Resumen Canvas.
Modelo Canvas para el Proyecto.
Fuente: Elaboracin Propia.
58
11.
Plan de Operaciones.
El
plan
de
operaciones
contempla
todas
las
actividades
que
forman
parte
de
la
cadena
de
valor
de
la
empresa.
En
lo
siguiente
se
detalla
cada
una
de
las
actividades
que
lo
componen.
Contacto
Clientes.
El
proceso
de
negocios
de
la
empresa
comienza
con
el
contacto
de
nuevos
clientes,
esta
es
una
etapa
exploratoria
en
donde
se
indaga
sobre
el
cliente,
su
cartera
de
proyectos,
sus
requerimientos
de
maquinaria
y
contactos
dentro
de
la
empresa.
Esta
data
se
almacena
en
el
sistema
CRM
para
dar
comienzo
al
seguimiento
del
cliente
y
a
la
relacin
que
se
va
a
generar
con
el
en
el
tiempo.
Difusin de la Propuesta de Valor.
Una vez realizado el contacto indagatorio con el cliente potencial y analizando sus
caractersticas y proyectos en carpeta, se procede a comunicar la propuesta de valor de
COMANSA y como esta genera importantes beneficios para el cliente.
Propuesta Comercial Preliminar.
Luego
de
establecer
las
bases
de
la
relacin
y
el
conocimiento
mutuo
de
la
labor
que
ejecuta
la
empresa
y
el
cliente
y
dependiendo
de
los
requerimientos
de
este,
se
procede
a
confeccionar
la
propuesta
comercial
preliminar
para
el
cliente,
para
esto
es
necesario
trabajar
en
2
lneas,
en
primer
lugar
el
realizar
una
estimacin
de
las
horas
hombre
que
son
necesarias
para
realizar
el
estudio
de
maniobras
y
planificacin
de
izaje
y
establecer
un
rango
de
beneficios
en
cuanto
a
ahorros
y
rendimiento
de
la
planificacin
que
se
puede
alcanzar.
Por
otro
lado
es
necesario
confeccionar
la
propuesta
comercial
de
la
postura
de
gras
que
requiere
el
cliente,
los
ahorros
con
respecto
al
mercado
y
como
se
materializan
los
costos
en
el
tiempo.
Captacin de Informacin del Proyecto.
Cuando el cliente declare su inters por definir una propuesta comercial concreta, se
procede a solicitar toda la informacin con la que cuente el cliente que sea necesaria para
realizar el estudio de maniobras y planificacin de izaje. La principal informacin que se
requiere son los planos de la estructura e informacin adicional con la que pueda contar el
cliente, planificacin preliminar, carta Gantt, asignacin de costos, etc.
59
Propuesta Comercial Formal.
Con
la
informacin
recopilada
se
solicita
asesora
a
la
empresa
consultora
de
ingeniera
de
proyectos,
esta
evala
y
propone
una
planificacin
de
izaje
y
los
puntos
crticos
del
proyecto
y
en
que
etapas
de
la
obra
se
encuentran.
COMANSA
analiza
la
propuesta
los
requerimientos
de
maquinaria
a
lo
largo
del
tiempo
para
cumplir
la
planificacin
y
los
plazos
requeridos
por
el
cliente.
Finalmente
entrega
al
cliente
la
propuesta
comercial
formal
que
contiene
el
estudio
de
maniobras,
planificacin
de
izaje,
dimensionamiento
de
requerimientos
tarificacin
de
los
servicios
y
comparacin
de
ahorros
por
parte
del
cliente
con
respecto
a
la
oferta
tradicional.
Adjudicacin de Contrato.
Luego
de
los
procesos
de
negociacin
y
ajustes
de
la
propuesta
comercial,
se
realiza
la
adjudicacin
y
firma
de
contrato.
En
esta
etapa
tambin
se
requiere
realizar
las
certificaciones
de
los
equipos
correspondientes
a
los
estndares
y
empresas
certificadoras
reconocidas
por
el
mandante
para
finalmente
realizar
el
traslado
de
los
equipos.
Ejecucin del proyecto.
Durante la ejecucin del proyecto se realiza el seguimiento y control de avance del
proyecto, facturacin mensual y mantenimiento peridico de los equipos de acuerdo a la
planificacin de mantenciones de estos.
Fin del Contrato.
Cuando se acaba el proyecto, se procede a la desmovilizacin de los equipos y a la
evaluacin de desempeo del contrato, medido en costos efectivos para el cliente, ahorros
y rendimiento de la planificacin. Esta informacin se utiliza para mostrar al cliente los
beneficios efectivos de la adjudicacin del contrato con COMANSA y adems para realizar
anlisis de estos elementos para propuestas comerciales futuras y calibrar de mejor
manera la tarificacin del servicio.
60
12. Plan de Recursos Humanos.
Los recursos humanos son un elemento fundamental de cualquier empresa, la calidad y
estructuracin de estos incide directamente en la capacidad de la empresa de cumplir sus
objetivos y compromisos con el cliente, a continuacin se muestra la estructura
organizacional propuesta para desarrollar el negocio.
Directorio
Gerente
General
Gerente
Comercial
Gerente
Operaciones
Gerente
Finanzas
Ejecutivos
de
Venta
Analista
de
Proyectos
Contabilidad
Adquisiciones
Operadores
Administrativos
61
Definicin de Cargos y Remuneraciones.
Gerente
General.
Es
el
administrador
de
la
empresa,
su
labor
consiste
en
liderar
la
organizacin
para
conseguir
los
objetivos
planteados
por
el
directorio
de
la
empresa
tomando
decisiones
tcticas
y
operacionales
que
inciden
directamente
en
el
desempeo
del
negocio.
Debe
reportar
mensualmente
al
directorio
informes
de
desempeo
de
la
empresa
en
cuanto
a
estado
de
resultados,
cartera
de
proyectos,
indicadores
de
eficiencia,
etc.
Se
requieren
estudios
universitarios
completos
en
carreras
de
Ingeniera
Civil
Industrial
o
Ingeniera
Comercial,
con
experiencia
de
al
menos
10
aos
en
el
rubro
de
minera
y
se
ofrecer
una
remuneracin
de
$2.500.000
con
reajuste
equivalente
al
crecimiento
de
la
empresa.
Gerente
Comercial.
Es
el
encargado
de
liderar
la
fuerza
de
ventas
para
conseguir
las
metas
de
ventas
planteadas
por
el
gerente
general,
su
labor
consiste
en
la
exploracin
del
mercado,
generar
relaciones
con
potenciales
clientes,
explotar
redes
de
contacto,
atender
necesidades
extraordinarias
de
los
clientes
y
generar
informes
de
venta
para
reportar
al
directorio.
Se
requiere
un
profesional
universitario
de
la
carrera
Ingeniera
Civil
Civil
o
Constructor
Civil,
ya
que
se
necesita
conocimientos
tcnicos
sobre
las
obras
de
montaje
industrial
para
generar
mejor
comunicacin
con
los
clientes
y
atender
las
inquietudes
de
la
fuerza
de
ventas.
Se
desea
un
profesional
con
al
menos
5
aos
de
experiencia
en
el
rubro
de
la
construccin
de
proyectos
mineros.
La
remuneracin
ofrecida
corresponde
a
$1.500.000
+
2,5%
de
las
ventas.
Ejecutivos
de
venta.
Son
los
responsables
de
establecer
la
relacin
con
el
cliente,
generar
nuevos
proyectos,
realizar
propuestas
comerciales,
seguimiento
a
los
clientes,
captar
informacin
de
los
clientes,
etc.
Se
desea
un
profesional
de
las
carreras
Ingeniera
Civil
Civil,
Constructor
Civil
o
tcnico
en
construccin
con
al
menos
2
aos
de
experiencia
en
proyectos
de
montaje.
Se
ofrece
una
remuneracin
base
de
600.000
+
1,5%
de
las
ventas
dependiendo
la
formacin
profesional
del
postulante.
Gerente
de
Operaciones.
Tiene
como
responsabilidad
el
anlisis
de
los
proyectos,
validacin
de
propuestas
tcnicas,
control
de
la
operacin
durante
la
ejecucin
de
los
proyectos,
responsabilidad
en
62
el cumplimiento de mantenciones y certificaciones de los equipos, liderar a los analistas
de proyecto y operadores en los aspectos tcnicos de los proyectos. Debe entregar
indicadores mensuales de desempeo de los proyectos al directorio.
Se requiere un profesional universitario de la carrera Ingeniera Civil Civil o Constructor
Civil, ya que dentro de sus responsabilidades se encuentra la parte tcnica de los
proyectos y su ejecucin. La remuneracin ofrecida corresponde a $2.000.000 con
reajustes del 8% anuales.
Analista de proyectos.
Tiene como responsabilidad la parte tcnica de los proyectos, ser capaz de traducir los
estudios de maniobra y planificacin de izaje en dimensionamiento de requerimiento de
maquinaria para apoyar las propuestas comerciales, tambin cumplen la funcin de
apoyar al gerente de operaciones durante las labores que se requieran en la ejecucin de
los proyectos y finalmente realizar la evaluacin de desempeo de los contratos.
Se desea un profesional de las carreras Ingeniera Civil Civil, Constructor Civil o tcnico en
construccin con al menos 2 aos de experiencia en proyectos de montaje. Se ofrece una
remuneracin base de 900.000 con reajuste anual del 5% dependiendo la formacin
profesional del postulante.
Operadores.
Su labor es la operacin de los equipos dentro de los proyectos de los clientes e informar
del estado de las maquinas durante el transcurso del tiempo.
Se requiere para este cargo estudios de enseanza media completos, capacitacin de
operacin de gras y certificacin mediante una empresa reconocida de las capacidades
practicas y tericas del individuo, deseables conocimientos de mecnica.
La remuneracin de los operadores es efectuada por parte del cliente.
Administrativo.
Personal de apoyo a la labor de operaciones o a otro departamento que lo requiera.
Se requieren estudios universitarios completos y se ofrece una renta de $450.000 con
reajuste del 5% anual.
Gerente de Finanzas.
Es el encargado de llevar las finanzas de la empresa, generar estados de resultados,
atender las disposiciones tributarias, realizar proyecciones de resultados, llevar la
tesorera de la empresa, efectuar los pagos a proveedores y recursos humanos, entregar
planificacin de adquisiciones, etc.
63
Se requiere un profesional titulado de las carreras Ingeniera Comercial o Ingeniera Civil
Industrial que cuente con experiencia de al menos 5 aos en el rea de finanzas. La
remuneracin ofrecida corresponde a $1.800.000 con reajuste anual del 8%.
Contador.
Es el encargado de llevar la contabilidad de la empresa y atender a las necesidades del
gerente de finanzas en su labor.
Se requiere un profesional de la carrera Contador Auditor y se ofrece una renta de
600.000 con reajuste del 5% anual.
Planificacin de Personal Requerido.
El personal requerido durante en el tiempo esta dado por el volumen de la empresa en
proyectos, lo que a su vez esta condicionado por el tamao de la flota.
Los cargos que van a ir aumentando en cantidad de personas corresponden a los
ejecutivos de venta y analistas de proyecto. Se estima que se requiere una persona de cada
uno de estos cargos por cada 3 equipos. En base a esto, en la siguiente se muestra el
requerimiento de personal a 5 aos plazo.
Cargo
Ao 1 Ao 2 Ao 3
Ao 4
Ao 5
Gerente General
1
1
1
1
1
Gerente Comercial
1
1
1
1
1
Gerente Operaciones 1
1
1
1
1
Gerente Finanzas
1
1
1
1
1
Ejecutivo Ventas
2
2
3
3
3
Analista Proyectos
2
2
3
3
3
Administrativo
1
1
1
2
2
Contador
1
1
1
2
2
Total
10
10
12
14
14
64
13. Plan Financiero.
Parmetros del Flujo de Caja.
Horizonte de Evaluacin.
Se
eligi
un
horizonte
de
evaluacin
de
5
aos,
ya
que
este
corresponde
a
un
periodo
de
tiempo
considerable
en
el
cual
se
puede
ver
la
evolucin
del
negocio
y
el
realizarlo
a
un
plazo
mayor
implica
el
asumir
mayores
supuestos
que
hacen
de
la
evaluacin
menos
real
con
respecto
a
las
posibilidades
de
la
empresa.
Ingresos.
Los
ingresos
son
de
naturaleza
variable
y
se
va
a
utilizar
solo
los
correspondientes
al
arriendo
de
gras
ya
que
se
va
a
realizar
un
outsourcing
de
los
servicios
de
asesora.
El
calculo
de
los
ingresos
se
detalla
en
el
plan
de
ventas.
Costos
Fijos.
Los
costos
fijos
corresponden
al
gasto
que
efecta
la
empresa
en
trminos
de
arriendo
de
oficinas,
arriendo
de
gras
mediante
leasing
recursos
humanos,
servicios
de
telefona,
internet,
insumos
varios,
etc.
Su
detalle
se
indica
en
el
anexo
3.
Costos
Variables.
Los
costos
variables
corresponden
a
los
premios
por
ventas
y
a
las
mantenciones
peridicas
de
los
equipos,
su
detalle
se
indica
en
el
anexo
4.
Costo
de
Equipos.
El
costo
de
los
equipos
se
encuentra
en
base
a
un
concesionario
de
la
marca
XCMG,
la
cual
es
considerada
como
la
marca
lder
en
calidad
de
procedencia
China.
Las
cotizaciones
solicitadas
se
encuentran
en
el
anexo
5.
Para
las
gras
de
capacidades
las
cuales
no
se
tenia
el
precio
de
referencia
exacto,
se
calculo
mediante
estimacin.
65
Inversin.
La
inversin
requerida
contempla
2
mbitos,
se
considera
el
pago
del
pie
para
la
adquisicin
de
maquinaria
mediante
leasing
y
por
otro
lado
capital
de
trabajo
para
suplir
la
totalidad
de
los
costos
fijos
de
operacin
por
un
periodo
entre
3
y
4
meses
como
una
manera
de
protegerse
frente
a
la
variabilidad
de
los
ingresos.
Tasa
de
Descuento.
La
tasa
de
descuento
corresponde
al
costo
de
oportunidad
de
la
mejor
alternativa
de
inversin
para
la
persona
o
entidad
que
se
evala.
En
este
caso,
el
inversionista
mayoritario
de
COMANSA
tambin
es
inversionista
de
una
empresa
del
rubro
de
minera,
considerando
esta
como
su
mejor
alternativa
de
inversin,
el
dueo
de
la
empresa
solicito
realizar
la
evaluacin
con
una
tasa
de
descuento
del
15%.
Valor
Dlar.
Se
considero
una
tasa
de
cambios
de
dlares
a
pesos
chilenos
de
$530.
Adquisicin de los Equipos.
Se evalu la adquisicin de los equipos mediante contrato de arrendamiento por leasing.
Se considero un pie del 20%, un periodo de arriendo de 5 aos y un valor cuota basado en
la ultima adquisicin de maquinaria por parte de COMANSA.
Valor Residual de los Equipos.
Se estimo el valor residual de los equipos como $1.000.000 por cada tonelada de
capacidad con 5 aos de antigedad, segn lo expresado por Pablo Olivares, gerente de
operaciones de COMANSA, corresponde a un valor muy conservador y se acerca mas al
valor de equipos con el doble de antigedad. Se considera para el valor residual de la
maquinaria solo los 5 equipos que se adquirieron el ao 0, ya que son los nicos de
propiedad de COMANSA al termino del horizonte de evaluacin. El resto de los equipos se
consideran con valor residual 0, emulando el termino del contrato de leasing.
Resultados del Flujo de Caja.
La evaluacin financiera del proyecto resulto en un VAN de casi 142,5 millones de pesos a
una tasa de descuento del 15%. La tasa interna del proyecto corresponde a un 35%. El
detalle del flujo de caja se indica en el anexo 5.
66
Anlisis de Sensibilidad.
Se
modificaron
las
principales
variables
de
la
evaluacin
financiera
para
determinar
como
afectan
el
resultado
del
proyecto
y
cuales
se
pueden
considerar
criticas
de
manera
de
poder
prever
situaciones
de
riesgo
ante
cambios
en
el
mercado.
En
la
siguiente
tabla
se
detalla
la
variacin
de
cada
parmetro
y
su
efecto
en
el
VAN
y
la
TIR
del
proyecto.
Disminucin
Disminucin
Aumento
Aumento
20%
10%
10%
20%
Variable
VAN
TIR
VAN
TIR
VAN
TIR
VAN
TIR
Precio
Dlar
138%
100%
69%
46%
-69%
-41%
-138%
-78%
Tasa
de
Ocupacin
-213%
-125%
-106%
-61%
106%
60%
213%
119%
Valor
Contrato
-213%
-125%
-106%
-61%
106%
60%
213%
119%
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Dentro
de
los
resultados
obtenidos,
las
variables
criticas
del
proyecto
corresponden
al
precio
dlar,
el
cual
afecta
en
el
precio
de
adquisicin
de
los
equipos
y
el
valor
cuota
del
leasing
y
finalmente
las
variables
que
generan
variaciones
mas
importantes
en
el
resultado
del
proyecto
son
el
valor
contrato
de
estos
y
la
tasa
de
ocupacin,
las
cuales
indican
las
mismas
variaciones
sobre
los
resultados
del
proyecto
ya
que
ambas
son
equivalentes
al
ser
el
ingreso
anual
la
multiplicacin
de
las
2.
67
Conclusiones
y
Recomendaciones.
El sector de minera en Chile es uno de los de mayor importancia en el pas, en los
ltimos aos ha tenido ganancias record por sobre la media histrica y aun que se
prev una desaceleracin del sector, este sigue siendo rentable para las empresas
del sector.
El mercado de arriendo de gras para el sector de minera tiene aspectos que
incentivan la entrada de competidores en trminos de nivel de competencia y
rentabilidades, pero cuenta con barreras de entrada como lo son los montos de
inversin para acceder a el y la necesidad de una red de contactos potente para
poder posicionar los equipos en el corto plazo y mejorar los ndices de ocupacin
de estos, el cual corresponde a una variable clave para el desempeo del negocio.
Existe
una
necesidad
real
por
parte
del
cliente
de
entregar
un
mayor
valor
agregado
y
una
propuesta
de
valor
diferenciada.
Las
empresas
constructoras
en
general
y
en
particular
las
que
se
encuentran
inmersas
en
el
mercado
de
la
minera
tienen
una
potente
resistencia
al
cambio
en
la
manera
de
realizar
sus
practicas
habituales.
Para
poder
posicionar
el
modelo
de
negocio
que
se
pretende
ofrecer,
es
fundamental
el
desempeo
de
la
estrategia
de
marketing
y
el
desarrollo
de
las
relaciones
con
los
clientes
generando
vnculos
de
confianza.
Si no se logra posicionar el servicio diferenciado que pretende ofrecer COMANSA,
se tiene la opcin de retornar al modelo tradicional prcticamente sin costo alguno,
resultando este tambin rentable para la empresa. Por lo que si bien existen riesgos
latentes para el xito de este proyecto, estos se reducen en su mayora dentro de
las posibilidades de la empresa.
Los resultados de la evaluacin financiera estn fuertemente condicionados por el
horizonte de planificacin, ya que en los primeros aos en los que se pretende
reinvertir fuertemente en la ampliacin de la flota, se obtienen rentabilidades que
son ampliamente superadas en los periodos finales del proyecto, ejecutando una
reinversin mnima en cuanto a cantidad de equipos.
Se recomienda fuertemente al inversionista a invertir ya los resultados de la
evaluacin financiera del proyecto indican altas rentas en cuanto a volumen de
montos con un VAN de 142,5 millones de pesos a una tasa de retorno del 15% y
una tasa interna de retorno del 36%. Adems los riesgos que implican el invertir en
una propuesta innovadora, se ven reducidos en este caso por la posibilidad de
desarrollar el negocio de manera tradicional.
68
20.
Bibliografa.
OSTERWALDER, Alexander y PIGNEUR, Yves. 2010. Business Model Generation. Estados
Unidos. Editorial John Wiley & Sons. 287 p.
Corporacin Nacional del Cobre, [Link]
Comisin Chilena del Cobre, [Link]
Cmara Chilena de la Construccion, [Link]
Vignola, [Link]
HIT, Michael A., IRELAND, R. Duane, y HOSKISSON, Robert, E. Administracin
estratgica. Competitividad y globalizacin. Conceptos y casos. 7a edicin. Mxico.
21.
Anexos.
1.-
Registro de requerimientos de clientes.
Tonelaje
equipo
70
Cantidad
Meses
Equipos
Contrato
Fecha
Requerimiento
Empresa
12-03-10
Fluor
30
Camin
Rough
Terrain
23-03-10
Minera Can Can
35
Camin
25-03-10
Villatol
45
Camin
29-04-10
Tecnasic
50
Camin
12
10-05-10
Tecnasic
50
Camin
21-05-10
Moller y Perez Cotapos
60
Camin
Rough
Terrain
21-05-10
Emaresa
03-06-10
Fluor
12
05-06-10
Besalco
28-06-10
Orion Piping
50
Camin
Rough
Terrain
Rough
Terrain
19-07-10
Prodinsa
60
Camin
21-07-10
RyR Montajes
35
Camin
07-09-10
Novatec
45
Camin
10-10-10
Echeverria Izquierdo
50
Camin
13-10-10
El Sauce
70
Camin
10
03-11-10
Tecnasic
100
Camin
15-11-10
Promet
80
11-12-10
Tecnasic
35
Camin
Rough
Terrain
15-01-11
Besalco
70
Camin
03-02-11
Prodinsa
90
Camin
02-04-11
Villatol
60
Camin
14-04-11
Puga Mujica
50
Rough
15-04-11
Puga Mujica
50
90
30
Tipo Equipo
69
Terrain
70
Camin
03-06-11
Sigdo Koppers
50
Camin
12
08-06-11
Constructora Logro
120
Camin
15-06-11
Bechtel
80
Camin
15-06-11
BBO Ingenieria
50
Camin
21-06-11
Constructora Logro
35
10-08-11
Emaresa
07-08-11
Minera Esperanza
90
Camin
Rough
Terrain
Rough
Terrain
07-08-11
Minera Esperanza
50
Camin
10-08-11
Tecnasic
60
23-10-11
Comin
80
Camin
Rough
Terrain
25-11-11
Raipal
150
Camin
10-12-11
Salfa Corp
70
Camin
12-12-11
Skanska
50
Camin
09-01-12
Xstrata Copper
30
Camin
11-01-12
Xstrata Copper
30
Camin
29-01-12
Zublin
50
Camin
15-02-12
Constructora Logro
60
Camin
12
26-04-12
Echeverria Izquierdo
80
12-05-12
Bechtel
45
Camin
Rough
Terrain
14-05-12
Precon
50
Camin
12
10-06-12
El Sauce
90
Camin
10-06-12
Besalco
70
Camin
29-07-12
Puga Mujica
100
Camin
11-09-12
Fluor
50
Camin
15-09-12
Villatol
70
02-10-12
Skanska
30
Camin
Rough
Terrain
07-01-13
Bechtel
35
Camin
29-03-13
Promet
55
Camin
13-04-13
60
Camin
26-04-13
Moller y Perez Cotapos
Constructora y
Montajes
50
Camin
11-05-13
Incolur
70
Camin
12-05-13
Precon
80
Camin
15-05-13
BBO Ingenieria
50
Camin
25-05-13
Orion Piping
30
Camin
07-06-13
Socopel
50
10-06-13
Ecoval
35
Camin
Rough
Terrain
17-06-13
Tecsa
60
Camin
22-06-13
Ameco
90
Camin
15-07-13
Belfi
30
70
55
Camin
12
03-08-13
Xstrata Copper
70
Camin
22-08-13
Minera Esperanza
50
Camin
23-08-13
Tecnasic
50
Camin
11-09-13
Tecnasic
2.-
Resultados
Encuesta.
Participantes:
Preguntas:
Cuando
realizan
subcontratacin
de
gras,
alguna
vez
ha
tenido
problemas
por
falta
de
capacidad
de
esta?
71
Considera ud que contrata equipos con capacidad por sobre la necesaria?
En
general,
su
empresa
utiliza
la
totalidad
de
las
horas
gra
contratadas?
72
Que
porcentaje
de
utilizacin
de
las
horas
gra
mensuales
contratadas
estima
que
son
efectivamente
utilizadas.?
Cual
considera
ud
que
es
la
variable
mas
relevante
en
la
contratacin
de
gras?
73
Considera Ud el arriendo de gras como un servicio caro?
Como
evala
el
rendimiento
de
su
planificacin
de
montaje
en
una
escala
del
1
a
5?
74
Estara
dispuesto
a
recurrir
a
servicios
de
planificacin
de
montajes?
Asumiendo
un
valor
total
de
contrato
igual
o
menor,
cree
usted
conveniente
variabilizar
el
costo
de
arriendo
de
gra
asociado
a
su
produccin?
75
Cree ud que una solucin posible es el disminuir el mnimo de horas mensuales y
aumentar el precio hora maquina?
Cuentan
con
una
planificacin
mensual
de
horas
gra?
76
Cree
ud
que
una
solucin
posible
es
el
cobro
por
unidades
productivas
que
ejecute
la
gra
(Con
un
mnimo
mensual)?
Presentacin
del
Modelo
de
Negocio
al
entrevistado.
Le
parece
atractivo
operar
un
contrato
de
arriendo
de
gras
mediante
este
formato?.
77
3.-
4.-
5.-
Remuneraciones.
Costos
Administrativos.
Flujo de Caja.
78
79
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