Modelo Racional: Introduccin...

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien
fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las
limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios
(cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la
meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al
menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al
mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas
plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de
combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural,
petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en
particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el
carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural
en esas circunstancias sera una decisin irracional.

Etapas del Modelo Racional para la Toma

de Decisiones...
Consta de cuatro (4) etapas
Fase I: Investigar la situacin - presenta tres aspectos:
DEFINICION DEL PROBLEMA. Las confusiones en la definicin del problema se
deben en parte a que los hechos que captan la atencin del administrador
pueden ser sntomas de otra dificultad ms importante. Ejemplo: Un
administrador se ocupar por el aumento de renuncias de empleados, pero ese
incremento no constituir un problema a menos que entorpezca el logro de los
objetivos organizacionales.
Definir el problema en funcin de los objetivos organizacionales que estn
siendo bloqueados ayuda a evitar los sntomas y problemas de confusin.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA DECISION. Una vez definido el
problema, el siguiente paso consiste en decidir una buena solucin. Como parte
de este proceso, los administradores debern empezar a determinar que partes
del problema han de solucionar y cuales han de intentar solucionar.
Si una solucin nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se
trata de una buena solucin. Tambin es posible que el problema brinde la
oportunidad de mejorar el desempeo organizacional en vez de simplemente
reestablecerlo.

DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS. Las causas, a diferencia de los sntomas, rara

vez son evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su
intuicin para descubrirlas. Las personas, cuya percepcin de la situacin est
influida necesariamente por sus experiencias y responsabilidades, tal vez
encuentran causas muy diferentes a un mismo problema.
Fase II: Desarrollo de alternativas
No se debe tomar ninguna decisin de importancia sino hasta que se han
desarrollado varias alternativas. Algunos administradores recurren a una lluvia
de ideas
Fase III: Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor de ellas
1-Es factible esta alternativa? Cuenta la organizacin con el dinero y los
recursos necesarios para implementar esta alternativa? El remplazo de todo el
equipo obsoleto bien puede ser una solucin ideal, pero no sera factible si la cia
se encuentra cerca de la bancarota.
2- Es la alternativa una solucin satisfactoria? Los administradores deben
darse cuenta tambien de la definicin de adecuada puede diferir de una org. A
otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organizacin y de
la tolerancia al riesgo de cada individuo.
3-Cules son las consecuencias posibles para el resto de la organizacin? Los
administradores deben tratar de anticipar cmo es que un cambio en un rea
determinada va a afectar a otras areas tanto en el presente como en el futuro.
Etapa IV: Implantacin y seguimiento de la decisin
Los administradores formulan presupuestos y programas para las acciones que han
determinado. Eso les permite medir el avance en trminos especficos.

Los Pro y los Contras de la utilizacin del

Modelo Racional para la Toma de
Decisiones...
Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un resultado
mejor. Debido a esto, a veces se conoce como modelo ptimo sobre la toma de
decisiones. La bsqueda de la perfeccin es, frecuentemente, un factor que retrasa la
toma de decisiones.

Como modelo, tambin presupone que es posible considerar cada opcin y saber
lasconsecuencias futuras de cada opcin. Mientras a muchos les gusta pensar que
saben lo que ocurrir, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e
impredecibles que alteran los resultados previstos.
Tambin est limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma la
decisin; cmo de buena es su memoria? Y su imaginacin? Los criterios en s
mismos, por supuesto, sern subjetivos y pueden ser difciles de comparar. Estos
modelos requieren una gran cantidad de tiempo y de informacin. Y, por supuesto, los
modelos racionales para tomar decisiones atentan negar el rol de las emociones en la
toma de decisiones.
http://modeloracional.blogspot.mx/

El Modelo Racional: constituye un proceso de eleccin entre alternativas para

maximizar los beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin
del problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los datos, as como
una cuidadosa evaluacin de las alternativas.
Andreu, et al (2001), resea que los criterios de evaluacin de alternativas son
bien conocidos y estn acordados. Bajo este criterio, se supone que la
generacin e intercambio de informacin entre individuos es objetiva y
precisa. Las preferencias individuales y las elecciones organizacionales son
una funcin de la mejor alternativa para toda la organizacin. Por tanto, el
modelo racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones explcitas
de que: (a) Se ha obtenido toda la informacin disponible relacionada con las
alternativas. (b) Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios
explcitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia
posible para la organizacin (o para quienes toman las decisiones).
Una suposicin implcita, afirma McLeod (2000:329), consiste en que no
existen dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo
de que el utilitario dominar la consideracin de los asuntos ticos. Desde el
punto de vista organizacional, una obvia limitacin del modelo racional es que
su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos
puede rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e informacin
considerables, que pueden ser difciles de obtener. An ms, si la situacin
sigue cambiando, las decisiones tomadas en un proceso que requiere
considerable tiempo pueden rpidamente convertirse en obsoletos. Otra
limitacin es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas
son vagas o contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional,
quienes toman las decisiones pueden simplemente cambiar las metas
establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa ms favorecida no

resulta ser la primera. En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo

racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni
siquiera la gua principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.
Racionalidad Limitada (Simn, March). El modelo de racionalidad limitada de toma
de decisiones fue elaborado por Herbert Simn y James March[1].
Este modelo menciona que las personas, aunque quisieran encontrar la medida
ptima, no la pueden conseguir y se contentan con una solucin cmoda debido a
que no tienen toda la informacin necesaria y adems poseen capacidades
imperfectas para poder procesar toda la informacin necesaria. Entonces las
personas se contentan con menos porque para obtener la solucin ptima que
desean, no poseen las capacidades necesarias para poder lograr esa solucin. Es
decir, tienen capacidades limitadas para poder procesar toda la informacin.
El modelo de racionalidad limitada est basado en que las personas no tratan de
optimizar pero escogern la primera alternativa que satisfaga su nivel actual de
aspiraciones. Esto es la que se llama satisfaciente. La persona que va a tomar la
decisin examina la primera alternativa, si sta le satisface, toma esa decisin. Si la
primera alternativa no le satisfizo, la descarta y examina la segunda alternativa: si
sta la satisface, toma esa decisin. Si la segunda alternativa no sirve, la descarta y
toma en cuenta otra alternativa. Cuando se llega a una solucin aceptable o
satisfactoria, aunque no sea necesariamente la ptima, se suspende el estudio de
alternativas. Las personas que toman decisiones utilizan la heurstica para reducir
grandes problemas a problemas ms entendibles de modo que se puedan tomar ms
rpido las decisiones.
Segn este modelo, los pasos para la toma de decisiones son: Fijar el objetivo que va
a obtener o definir el problema que va a solucionar. Se establece un nivel apropiado
de aspiracin o un nivel de criterio apropiado y utiliza la heurstica para reducir el
problema a una sola alternativa. Si no puede identificar una alternativa viable
rebajar el nivel de aspiracin y comenzar a buscar una nueva solucin. Despus de
identificar una alternativa viable, evaluarla para determinar su aceptabilidad. Si la
alternativa identificada no es aceptable, comenzar a buscar una nueva solucin. Si la
alternativa identificada es aceptable, implemento la solucin (b). Despus de la
implementacin, evaluar la facilidad con que el objetivo se obtuvo, y aumentar o
disminuir su nivel de aspiracin para futuras decisiones de este tipo.

Tabla 3. Racionalidad Limitada.

El modelo de racionalidad limitada est basado en que las personas escogern la
primera alternativa que satisfaga su nivel actual de aspiraciones contentndose con
una solucin cmoda.
Definir el problema qu va a solucionar.
Establecer un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterio apropiado.
Reducir el problema a una sola alternativa. ( Se escoge la primera que satisfaga en

nivel y no se buscan ms alternativas)

Despus de identificar una alternativa viable, evaluarla para determinar su
aceptabilidad .Si la alternativa identificada no es aceptable, comenzar a buscar una
nueva solucin.
Despus de la implementacin, evaluar la facilidad con que el objetivo se obtuvo, y
aumentar o disminuir su nivel de aspiracin para futuras decisiones de este tipo.
Fuente: SIMON, Herbert y MARCH, James, Organizaciones, Barcelona, Editorial Ariel,
1958.
Los autores de este modelo dicen que es descriptivo, es decir, describe cmo los que
toman decisiones en las organizaciones llegan a obtener soluciones a los problemas
organizacionales.

http://decisionesgerenciales.blogspot.mx/2008/12/decisiones-bajo-elmodelo-de_11.html

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe la limitaciones de la

racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones
frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo, precisa el
autor en referencia, explica la razn por la que diferentes personas o equipos
toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma
informacin. Este modelo, reconoce tambin la realidad de que una
informacin completa relacionada con las alternativas disponibles o el
resultado de algn curso de accin, puede ser imposible de obtener para un
individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que se
destine a esta tarea.
As, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de
equipo para: (a) Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la
mejor (es decir, que satisfaga). (b) Realizar una bsqueda limitada de
soluciones alternas. Y (c) Arreglrselas con informacin y control inadecuados
de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los
resultados de las decisiones.
Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod
(2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es,
proporciona formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y
bsquedas detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, el
modelo de racionalidad limitada desde la prctica gerencial, se basa en la
toma decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que

extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su

complejidad.
El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las personas para
satisfacer sus propios intereses. El mismo autor seala, las preferencias
basadas en metas personales egostas rara vez cambian conforme se adquiere
nueva informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la bsqueda y
recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de
evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor
del que toma la decisin.
Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la
organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados,
determina el impacto de las decisiones. Adicionalmente, el modelo poltico
predomina en las organizaciones en todo el mundo. Es decir, prevalece por
encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.
Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa
muy vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos
de influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer
el poder o influir en la conducta de otros. Los mtodos de influencia se
presentan as: persuasin racional, convocatoria inspiradora y consulta.
Frecuentemente son los ms efectivos en muchas situaciones de trabajo.
Mientras que los mtodos menos efectivos parecen ser los de presin,
coalicin y legitimacin. Sin embargo, suponer que ciertos mtodos darn
buenos resultados o que otros nunca tendr xito es un error. McLeod (2000).
Ahora bien, los conceptos antes emitidos, dan una visin respecto a la toma de
decisin gerencial independientemente del modelo a seguir. Sin embargo,
todas las decisiones estn fundamentadas en la informacin que se tenga a la
disposicin, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de
solucin a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de
toma de decisin organizacional, hace uso de los sistemas de informacin
soportados por la tecnologa de la informacin instalada, los cuales generan
informacin relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jerrquica
establece prioridades para su aplicacin.
El modelo de racionalidad limitada
Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma

las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para
procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as,
principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la
satisfaccin.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella
que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
2. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas
aceptables.
3. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
4. Evaluacin de la alternativa.
5. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
7. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
8. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se
identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel
mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
9. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de
Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.

CULES

SON LOS MODELOS RACIONALES?

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren

un proceso cognitivo dnde cada paso sigue al siguiente en un
orden lgico. Por cognitivo, me refiero a que est basado en el
pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el mejor
resultado potencial.
Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones
y un nmero diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en
s mismos difieren de unos modelos a otros.
Algunas personas asumen que tomar una decisin es el
equivalente a resolver un problema. Sin embargo, algunas
decisiones no estn orientadas hacia el problema, y he tomado
esto en consideracin cuando describo en lneas generales el
modelo racional siguiente.

PASOS

EN LOS MODELOS RACIONALES PARA TOMAR DECISIONES

Definir la situacin/decisin que debe ser tomada

Identificar los criterios importantes para el proceso y el
resultado

Considerar todas las soluciones posibles

Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la
probabilidad de satisfacer los criterios.

Elegir la mejor opcin.

La comparacin, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar

diferentes formularios o grficos de nombres muy diferentes.
Matriz de decisin, matriz de Pugh, cuadrcula de decisin, matriz
de seleccin, formulario de criterios de calificacin, entre otros.
Se da una importancia relativa a cada uno de los criterios y
opciones puntuados frente a los criterios y puntuaciones ms
altas y consideradas como las ms correctas.
Prueba por ti mismo un modelo de toma de decisiones online .

LOS

PROS Y LOS CONTRAS

Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que

existe un resultado mejor. Debido a esto, a veces se conoce
como modelo ptimo sobre la toma de decisiones. La bsqueda de
la perfeccin es, frecuentemente, un factor que retrasa la toma de
decisiones.
Como modelo, tambin presupone que es posible considerar
cada opcin y saber las consecuencias futuras de cada
opcin. Mientras a muchos les gusta pensar que saben lo que
ocurrir, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas
inesperadas e impredecibles que alteran los resultados previstos.
Tambin est limitado por las habilidades cognitivas de la persona
que toma la decisin; cmo de buena es su memoria? Y su
imaginacin? Los criterios en s mismos, por supuesto, sern
subjetivos y pueden ser difciles de comparar. Estos modelos
requieren una gran cantidad de tiempo y de informacin. Y, por

supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones atentan

negar el rol de las emociones en la toma de decisiones.

TIPOS

ESPECFICOS DE MODELOS RACIONALES PARA TOMAR

DECISIONES
Se han descrito modelos con seis o siete pasos , e incluso hay
un modelo sobre decisiones en 9 pasos .
Modelos de racionalidad acotada
Se dice que alguien que toma decisiones exhibe una racionalidad
acotada cuando considera muy pocas opciones de todas las que
estn disponibles, o cuando elige una opcin que no es la mejor
de todas. Sin embargo, es la mejor dentro de las circunstancias
actuales. Por ejemplo, alguien derrama caf en una camiseta en
un restaurante, y va a la tienda de al lado y compra una camiseta
que no le queda bien para cambiarse inmediatamente.
Obviamente, sera ptimo comprar una camiseta que le quede
bien. Pero si la persona tiene prisa y no puede llevar la camiseta
manchada y hmeda de caf, entonces comprar una camiseta
cualquiera, es la opcin ms apropiada. Este es un ejemplo sobre
la racionalidad acotada.
(Si piensas sobre ello, la mayora de nuestras decisiones son como
sta, en parte porque ahorramos tiempo no teniendo que
considerar cada nica posibilidad disponible. Solo elegimos las
opciones ms tiles).
Modelo de Vroom-Jago sobre la toma de decisiones

Este modelo fue creado, originalmente por Vroom y Yetton en 1973 y

despus fue modificado por Vroom y Jago. Bsicamente hay cinco
situaciones para tomar decisiones, desde una persona toma una decisin, a
tomar una decisin individual con cantidades variables de informacin
desde el resto del grupo, hasta una toma de decisiones de un grupo entero.
El modelo sobre la toma de decisiones de Vroom-Jago tiene una serie de
siete preguntas tipo s/no con la que obtienes los criterios importantes y te
indica cul de los cinco procesos sobre la toma de decisiones es el ms
apropiado.

http://www.revistaespacios.com/a10v31n02/10310233.html

LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO POSMODERNO:

DE LA RACIONALIDAD AL CAOS
Csar Medina Salgado
Mnica T. Espinosa Espndola

Profesores Investigadores del Departamento de Administracin de la UAMAzcapotzalco

"La pluralidad humana, bsica condicin tanto de la accin como del discurso,tiene el doble carcter de
igualdad y distincin. Si los hombres no fueran iguales, no podran entenderse, ni planear y prever para el futuro
las necesidades de los que llegarn despus. Si los hombres no fueran distintos, es decir, cada ser humano
diferenciado de cualquier otro que exista, haya existido o existir, no necesitaran el discurso ni la accin para
entenderse. Signos y sonidos bastaran para comunicar las necesidades inmediatas e idnticas".

Hannah Arendt (1969).

Introduccin

En el presente artculo se tiene como objetivo establecer cules han sido las
propuestas tericas y empricas fundamentales en torno a la toma de
decisiones? La preocupacin por este campo del saber administrativo nace de
dos hechos: 1) en toda organizacin sea pblica o privada la toma de
decisiones es un fenmeno omnipresente; y 2) es un tema que desde hace
algunos aos preocupa a los autores cuando realizaban otro estudio en torno al
campo del administrador en Mxico.1
El artculo esta dividido en cinco apartados, cada uno de ellos corresponde a
un modelo de decisin: 1) el modelo racional; 2) el modelo organizacional; 3)
el modelo poltico; 4) el modelo de la no decisin racional; 5) el caos en la
toma de decisiones: algunos anlisis y propuestas actuales.
La idea sustantiva de este artculo es contemplar con mayor o menor grado de
ejemplificacin algunas de las decisiones que se presentan en la realidad
organizacional. Estas realidades han tratado de ser explicadas desde diversos
ngulos tericos (McWhinney, 1992). Las propuestas tericas y empricas se
pueden ubicar en un continuo que en un extremo ubica a la decisin racional,
calculable y predecible; y en el otro la ambigedad y la incertidumbre pasando

por la no decisin racional. Conteniendo dentro de estos lmites a la decisin

econmica, administrativa, organizacional, poltica, y algunas otras
explicaciones relativamente recientes.
1. El modelo racional
El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para
aprehender su realidad se sustenta en la observacin de ciertas regularidades
que se presentan en la naturaleza. Este enfoque exige del individuo decisor un
conocimiento claro acerca de:
1) su sistema de preferencias (sustentado en criterios,
cdigos axiolgicos, ontolgicos y experiencias);
2) las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados;
3) el comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos
conceptos;
4) una forma de medir esos elementos y sus preferencias;
5) una metodologa suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones
razonablemente aceptables y suficientemente flexible para abarcar la
tremenda complejidad que el proceso decisorio implica; y
6) una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y mtodos
-que no se detallaran aqu (Pavesi, 1978: pgina 27).
El decisor contempla el universo desde dos perspectivas
distintas, una visin a priori y una a posteriori. En la visin a
priori, se analiza el universo existente en ese momento y/o en
cualquier momento posterior (futuro). En la perspectiva a
posteriori, se cuestiona el universo existente en ese momento
y/o en cualquier momento anterior (pasado).
Todos los elementos anteriores, requieren la construccin de un modelo
simplificador de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un modelo de la
situacin. Este modelo cuenta entre sus elementos principales los que a
continuacin se relacionan:
1) el sistema-objeto, sobre el cual ha de recaer la
decisin,

2) el sistema-sujeto, o decididor;
3) los objetivos y su grado de obtencin o realizacin que forman los
resultados2
4) los cursos de accin o las alternativas, esto es, un mapeo de las
alternativas de comportamiento (elemento fundamental, ya que al no
existir una gama de alternativas, sino una sola, no podemos hablar de
decisin3
5) los estados de los universos inciertos que condicionan los resultados
y su grado de eventualidad;
6) los decididores oponentes o cooperativos y sus propios cursos de
accin; y
7) las restricciones impuestas al comportamiento de esos elementos
(Pavesi, 1978: pgina 14).
Con estos supuestos se busca la optimalidad, el mximo
beneficio o la mxima gratificacin. Para esta visin, el tiempo
tiene una doble dimensin, un doble calendario. El tiempo del
observador y el tiempo del Universo.
El estado del universo debe definirse con respecto a dos dimensiones
temporales: 1) los momentos de observacin y 2) el aqu y ahora. De esta
forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia correspondientes
a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visin del tiempo, tiene
como premisa que todo pensamiento analtico se desarrolla en el presente.
En prrafos superiores se revisaron las caractersticas del modelo racional de
un decisor. Ahora se revisar el caso dentro de este modelo para la decisin
colectiva.
Dentro del modelo racional la decisin colectiva, es tan slo una sumatoria de
las decisiones individuales. Esto se logra a travs de un criterio de mixtura
determinado, donde se transforman las preferencias individuales en colectivas.
Como se observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde
los medios y los fines estn establecidos de una manera clara y transparente.
Ninguno de los elementos de decisin es cuestionado por el que decide.

La complejidad de la realidad, se hace inteligible para el individuo, a travs

`de la aplicacin de su raciocinio4 y de metodologas que reducen el universo
a una serie de alternativas perfectamente delimitadas, y por lo tanto,
mesurables. Esta capacidad de racionalidad ilimitada que el modelo confiere a
los decisores, permite la concepcin de todos los posibles caminos e impactos
generados por las diversas alternativas disponibles.
Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los
seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental
esgrimido por los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los
individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto slo sera
plausible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores.
El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert
Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la
racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon
opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada
posible resultado un pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para
no dejar ningn espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas
(Simon, 1989).
A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y
sostn de todos los modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que
algunos autores racionalistas, han recuperado estas crticas flexibilizando sus
modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una
realidad ambigua y cambiante.
2.- El modelo organizacional
El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles
de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en
consecuencia tienen visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la
realidad. Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una
orientacin hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo)
de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin
ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin esta ntimamente
ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones.

Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a

evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que
iguale o supere su nivel de aspiracin.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para
explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958).
Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional
unificado), al cual no le viene dada la informacin, sino que ha de
procurrsela. Esto consiste en que las alternativas de actuacin se investigan y
descubren secuencialmente.
El orden en que se investigue el medio ambiente determina en gran medida las
decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963: pgina 12),
retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones econmicas en
las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa <b<=""
b="">> La organizacin es considerada como una coalicin de individuos,
algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones.</b
Cyert y March, centran sus anlisis en los fines de la organizacin. En cuanto
a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de
organizacin como coalicin son contradictorios. Ambos autores ubican a la
paradoja de la coalicin en la raz misma del concepto, ya que los individuos
que integran a la organizacin pueden tener ordenaciones de preferencias muy
distintas de uno a otro. Ellos proponen una solucin a este enfrentamiento de
objetivos -que parte del proceso de formacin de fines. Al considerar tres
formas de determinacin de los objetivos de una coalicin:
1) el proceso de negociacin o regateo, mediante el cual
se fijan la composicin y condiciones generales de la
coalicin;
2) el proceso organizativo interno de control, mediante el cual se
estabilizan y elaboran los objetivos;
3) el proceso de adaptacin a la experiencia, mediante el cual se alteran
los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el
medio ambiente (Cyert y March, 1963: pgina 33).
Cyert y March introducen la denominacin de pagos
colaterales para aquellos pagos efectuados a los
miembros de la coalicin. Estos pagos colaterales se

efectan de muy diversas maneras: en dinero, en

consideracin personal, en autoridad, en poltica organizativa,
y as sucesivamente. Por otra parte, afirman que el proceso de
negociacin se centra sobre los pagos colaterales y tambin
se clarifican y definen muchos de los objetivos de la firma. Los
objetivos tienen algunos atributos importantes:
1) los objetivos no estn perfectamente racionalizados;
2) algunos objetivos se enuncian en forma de condiciones impuestas
por el nivel de satisfaccin; y
3) algunos objetivos se enuncian de manera no operativa (entre muchas
otras caractersticas).
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta
alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no
posee la informacin completa con respecto a sus
alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser
humano los autores del modelo organizacional postulan una
racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada
por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales
-de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de
decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un
subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y
compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a
aquellas que le sean ms satisfactorias.
Como se dijo al inicio de este segundo apartado el modelo organizacional
pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmacin se
sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de
alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y racionales.
Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el
conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los
organizacionales. Aqu radica uno de los grandes aportes del modelo
organizacional, ya que permiti el reconocimiento del fenmeno mediante su
premisa de la organizacin compuesta por coaliciones.

El conflicto organizacional as generado se supera mediante procesos de

negociacin; en los cuales, la coalicin o grupos de coaliciones, emprenden la
bsqueda de pagos colaterales.
Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en
la organizacin. Si la organizacin mantiene estos pagos por encima del nivel
medio de satisfaccin de los individuos que la integran, stos ltimos seguirn
cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarn otra
actividad, otra organizacin o incurrirn en problemas de tipo sicolgico como
frustracin, ira o apata.
Este es otro aporte del modelo organizacional, ya que encontr una posible
respuesta a las eternas preguntas: por qu los individuos cooperan? o por
qu los individuos permanecen en una organizacin?
Por ltimo dentro de esta seccin es necesario destacar que al revisar los
procesos de negociacin, nuevamente se observa que la necesidad del
establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y
potenciados por una voluntad y una motivacin que gua a los miembros de
una organizacin hacia la participacin y el trabajo.
3.- El modelo poltico
Este modelo de decisin, se caracteriza por su ingente contenido emprico y su
nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970;
Allison, 1971) es cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican
al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque
lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.
El trmino clave es eldeber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los
autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el
instrumento idneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es
culpa de la realidad (como tambin ocurre con algunos modelos
economtricos).
El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser
una herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento
de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente
premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora
o empeora".

Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que
conduciran hacia el fracaso total, tambin se abandonan las pretensiones del
ptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).
Para Graham T. Allison, la comprensin de la accin del gobierno parte de
vizualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por
un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear
los esfuerzos de los modelo clsicos y llevar el anlisis hacia la comprensin
del comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al
modelo del actor racional unificado (Allison, 1971: pgina 144).
El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que
toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad
es la nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema.
Trasladando estos supuestos al plano de las organizaciones e instituciones,
stas efectan pequeos cambios, reconociendo en el contexto una realidad
compleja. Por ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto
de decisores en un proceso de negociacin, esto posibilita el surgimiento de
las opiniones - elementos de retroalimentacin y control- que generan
informacin que potencia y permite el dominio de la situacin.
En suma, el modelo poltico es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles
basados en la informacin obtenida de los errores procurando evitar el
mximo de los fracasos en una visin conjunta del modelo se puede observar
una estrategia de decisin, aunque no con una clara definicin de los medios y
de los fines.
Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, l menciona que los
dirigentes ubicados en la cspide de las organizaciones no son un grupo
monoltico. Cada una de las personas en este grupo est en su propio derecho
-inters individual-, es un jugador central en el mbito competitivo. El nombre
del juego es poltica: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre
jugadores posicionados jerrquicamente dentro del gobierno u organizacin.
El modelo poltico no ve un actor unificado, sino muchos actores considerados
como jugadores, quienes no se centran en un tratado estratgico nico, pero s
sobre algunos de los diferentes problemas intra- nacionales, pues bien, los
jugadores que actan en funcin de un conjunto inconsistente de objetivos
estratgicos, pero de acuerdo con diversas concepciones de lo nacional, de los

objetivos organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacen que

la decisin del gobierno no sea nica, ni la opcin racional debido al "estire" y
"afloje" de [elementos que dan vida a] la poltica (Medina, 1993).
En consecuencia, la decisin organizacional bajo el enfoque del modelo
poltico es el producto de las decisiones estratgicas individuales. La decisin
colectiva es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de
los jugadores que intervienen en su consecucin.
Por las condiciones anteriores y con cierta estructura organizacional, el
ambiente intra-organizacional se transforma en una arena de lucha por el
poder. En suma los hombres comparten el poder. Este medio necesita que las
decisiones y acciones de la organizacin resulten de un proceso poltico.
En el proceso poltico organizacional, algunas veces un grupo comprometido
con un determinado curso de accin, triunfa sobre otros grupos en la lucha por
otras alternativas. De igual forma, diferentes grupos tensionan en diferentes
direcciones y producen un resultado o ms bien una resultante distinta de
cualquier otra que pretendan un individuo o grupo (como en los juegos de
suma no nula). En ambos casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no son
simplemente las razones que apoyan un curso de accin o las rutinas de las
organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de
los proponentes y oponentes de la accin en cuestin.
Como se puede observar, este modelo se sustenta en el sentido comn, la
intuicin y en las capacidades naturales de los decisores. Su racionalidad,
aunque pretende salir del esquema clsico, tan slo logra velar los fines y los
medios, en su ptica incrementalista, de ensayo y error. Busca tambin a
travs del enfrentamiento de intereses de los actores, la informacin que le
permita incidir en su contexto y por lo tanto, en su realidad. Intenta correr el
velo que rodea a las relaciones de dominacin, brindando al decisor individual
o grupal una mayor cuota de poder, al poseer una visin ms clara de los
juegos y alianzas de poder que se dan en su contexto. Tambin se debe
mencionar que el modelo poltico muestra que no necesariamente lo poltico
es irracional y que lo operativo es racional. Tambin bajo este mismo tenor,
permite inferir que la decisin poltica se produce como resultado de la
amalgama de decisiones o estrategias individuales que campean por recursos y
por la preeminencia de sus alternativas.

Aqu valdra la pena hacer un alto y algunas reflexiones en torno a los

planteamientos de los modelos anteriores. La visin del poder en la actualidad
como lo ha demostrado A. Guiddens tiene una estrecha relacin con la
estructura. Esto es, el poder y la negociacin (el estira y afloja que Graham
Allison plantea en ciertas negociaciones) son la base de la cadena
organizacional de los objetivos. Lo que se traduce en el mantenimiento del
carcter racionalista de los procesos en las organizaciones.
El proceso de negociacin poltica entonces se observa como un mecanismo
de preservacin del equilibrio organizativo ante los embates contextuales. De
tal suerte que se encuentra ntimamente relacionada con el equilibrio entre
cooperacin y pagos que manejaba el modelo organizacional, lo que se
traduce en un terreno prctico en conflictos e insatisfacciones que pueden
tener un alto costo para la organizacin.
En estas circunstancias el poder -entendido como una relacin y no como una
capacidad de los actores (Crozier y Friedberg, 1990)- no puede desarrollarse
ms que a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder
mediados por la negociacin, esto es, una relacin de intercambio recproco y
desigual (Clegg, 1990).
En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March (1963):
"en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo
de accin" y, como tal, se hace y construye diariamente en los entrejuegos y
circuitos de poder . Las relaciones de poder a las que se hace aqu referencia
no se dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de
informacin diaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se
entablan a cada instante en los lugares de trabajo.
Desde la ptica del modelo organizacional, la negociacin poltica se puede
relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela de
Carnegie (Cyert y March 1963). Para esta ltima perspectiva, con una laxitud
lo suficientemente grande se asegura la posibilidad de generar consensos en
torno a objetivos comunes. Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso
decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociacin poltica
cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976, Medina,
1993). Pero el ubicar a la negociacin poltica en funcin de un gradiente de
laxitud podra ser considerado como un encuadre muy estrecho de visin.
Fundamentalmente porque al suponer que las relaciones de poder se concretan
en las acciones cotidianas de los individuos y en espacios muy bien

delimitados, provocan que las fuentes de este condicionamiento no se puedan

precisar de manera contundente.
Por lo anterior, probablemente la negociacin de orden poltico, nace y se
ejerce en el marco de un orden instituido y que la mayora de las ocasiones
responde a elementos de tipo cultural o axiolgico. Esto se podra interpretar
-en palabras de Lukes- como si la fuente de negociacin y poder se
mantuviese en niveles menos visibles y directos (Lukes, 1974). A estas
visiones se les deben agregar los factores institucionales involucrados en las
relaciones de poder, las variables de tipo personal como la indeterminacin de
preferencias que est ntimamente ligada con un factor heurstico.
Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder
admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza
cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se
pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y
en otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado
de cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder,
ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organizacin.
4.- El modelo de la no decisin (racional)
El modelo de la no decisin racional, parte de la concepcin tradicional de la
decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es
imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del
mbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un
elemento poderoso que ni las teoras metodolgicas actuales han podido
derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisin
dentro de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado
(Sfez, L. 1984: Introduccin).
Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas
fundamentales: 1) Por qu esa resistencia tenaz [de la decisin] a todos los
embates tericos? 2) Por qu la decisin sobrevivir a una "critica de la
decisin"? Como una posible respuesta a estas preguntas, l asigna a la
decisin cuatro funciones en la sociedad actual:

1) la decisin permite que el decisor acte;

2) la decisin tiene por funcin permitir que el actuado, soporte al
mundo;
3) la decisin tiene por funcin fragmentar los actos estatales en otras
tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y
4) la decisin tiene un papel de preservacin social.
La decisin es el arma legendaria de los gobernantes.
Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder estn
confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa
y funcional a la decisin. La resistencia de la decisin
descansa primeramente en una racionalidad, en la cual se
pueden distinguir tres momentos; 1) el de la eleccin, 2) la
deliberacin, y 3) la decisin. Estos momentos concretan un
modelo de pensamiento universalista y que es precedente a
la ejecucin o la accin.
Para Sfez, a pesar de que estos momentos se integran en una lnea, desde su
origen hasta el resultado de la decisin5, no existen otros esquemas
filosficos, econmicos o de ciencia administrativa para la accin individual?
El agrega, en realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa
simplicidad austera de y pura de la razn llamada cartesiana6. A estas
propuestas l desea aadir la propia, con el deseo de hacer vacilar los viejos
principios, opiniones, creencias asociadas a la existencia de un sujeto creador,
monofinalista. En una visin dicotmica, opone a la linealidad, la visin
sistmica; a la monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad
monofinalista, la accin histrica e individual. Bajo esta perspectiva, todos
estos elementos llevan implcitos, el deseo de construir una teora poltica del
"sobrecdigo" como primer esbozo de explicacin del cambio social.
Para iniciar su crtica Sfez, establece la categora de preteora y la emplea para
designar a todos aquellos anlisis tericos bastante elaborados -se refiere a los
estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom entre otros- con una
orientacin crtica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. l
ubica como origen tiempo-espacial de estas preteoras a la Francia de
principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la
discursividad, racionalidad, libertad y fragmentacin de los momentos de la
decisin. Esta preteora ha permeado diversos mbitos de la prxis, esta

preteora ha fraccionado la decisin en varios momentos; privilegiando a la

decisin sobre la ejecucin.
Este fraccionamiento se hace evidente en la prctica institucional
administrativa; en la constitucin de sectores como el legislativo, el ejecutivo
y el judicial. Y siguiendo a Gaston Bachelard; Sfez encuentra que existe un
momento en el que el "reflejo" de la prctica en el conocimiento objetivo se
topa con un "obstculo epistemolgico". Es decir esta idea del obstculo se
relaciona con un punto de resistencia a nivel terico que ubica a todo el
sistema frente al peligro de fragmentarse.
Cmo superar este problema? La respuesta dada por Bachelard es que el
pensamiento teoriza, desplazando el problema, o peor an, evita el
planteamiento del problema; y se afirma, que a esta ltima tarea se orientan
las tipologas y las clasificaciones.
En el campo de la decisin, todos estos estudios que buscan salvar las
apariencias, llevan el sello de una prctica teorizada en la medida en que
reflejan la ideologa tecnocrtica y su lema consiste en "la especializacin del
saber".
Hasta aqu se dejar el anlisis, de la no decisin racional, ya que Sfez se
avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones referentes a la
construccin de una teora crtica que rompa epistemolgicamente con una
preteora, con la prctica y con las prcticas teorizadas. Conceptos y
procupaciones que en la actualidad estn en la mesa de discusin, desde la
visin sistmica de Luhmann hasta la teora Habermaniana de la accin
comunicativa. Y en este amplio recorrido se encuentran posiciones tan
dismbolas como las de Weber, Parsons, Piaget, Austin, Alexander, Chomsky,
Appel, la escuela de Frankfurt, A. Giddens, entre muchos otros tericos.
El modelo de la no accin racional ubica a los sujetos dentro del mundo en
una situacin fatalmente dada. Donde sus acciones logran poca o nula
incidencia en su realidad, aunque esto no quiere decir que el sujeto no decida,
simplemente Sfez destaca que el impacto de sus decisiones no transforman su
contexto. Los hombres aceptan un modelo del mundo como impuesto, lo que
l llama el sobrecdigo. Este modelo recupera el viejo adagio Weberiano -The
iron cage- de la jaula de hierro, de la racionalidad extrema dentro de una
organizacin burocrtica. Donde la racionalidad, al interior del modelo, se
presenta como una multiplicidad de racionalidades en franca oposicin a la

racionalidad lineal; racionalidad que supone una continuidad del movimiento,

un orden, una sucesin y un engendramiento de los movimientos que el
entendimiento puede percibir; pero no los sentidos, pues el orden es asunto de
razn(Sfez, 1984: pgina 40).
Por ltimo este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin
y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotoma donde slo existen: los
dominadores y los dominados.
5.- El caos en la toma de decisiones
En este apartado se abordarn algunas propuestas relacionadas con el caos, la
ambigedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques
buscan en la actualidad la respuesta a la aeja pregunta: por qu los decisores
dentro de la organizacin hacen ciertas cosas y otras no?
Por lo anterior, la intencionalidad de este apartado es sugerir ciertos
rudimentos de anlisis en torno a la toma de decisiones desde una primera
perspectiva gestada en la fsica y que en particular esta relacionada con los
fenmenos termodinmicos y que desde hace algunas dcadas invade diversos
terrenos de las ciencias sociales y busca encuadrarse como un nuevo
paradigma explicativo: la teora del caos (Granger, 1964; Morin, 1983; Jensen
y Urban, 1984; Devaney, 1989; Balandier, 1990; Haken y Wunderlin, 1990;
Kauffman, 1991; Peters, 1991; Bak y Chen, 1991; Medina, 1994).
La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e
interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los
escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las variables que
intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos
econmico y financiero.
En el mbito financiero la preocupacin fundamental es entender el
comportamiento de la economa, de los mercados de capitales y de los
inversionistas. Peters destaca a este respecto, y muy en el tenor de las
propuestas que se han visto en los prrafos superiores, que el mundo no es
ordenado; que la naturaleza no es ordenada y que las instituciones creadas por
el hombre tampoco lo son a pesar de ser diseadas por l (Peters, 1991: pgina
3).

Los mercados de capitales son un constructo del hombre y poco se sabe sobre
ellos, los modelos propuestos por la econometra ms que resolver preguntas
generan muchas ms interrogantes que difcilmente pueden esclarecer.
Actualmente los departamentos de pronsticos econmicos en Wall Street y la
corporacin Amrica estn siendo desmantelados fundamentalmente por su
incapacidad para intelegir el mundo real. Un mercado eficiente y en equilibrio
implicara un precio justo de acuerdo con la informacin disponible y que
ninguno de los participantes, sea oferente o demandante, tenga una ventaja de
uno sobre el otro. Tambin requerira de una volatilidad baja y probablemente
bajas tasas de inters. Lo anterior se traducira de facto en la desaparicin del
mercado, o en otras palabras el equilibrio en un sistema significa la muerte del
mismo.
Otro hecho que caracteriza a los mercados es su memoria limitada o su falta
de ella. Las variables que intervienen en el mercado pueden tener un
comportamiento diferente al que marca su tendencia histrica. En el caso
particular de la econometra los enfoques recientes indican que se debe
trabajar con una memoria de corto plazo, ya que los efectos de la memoria se
disipan rpidamente.
Algunas de las explicaciones a las situaciones que presentan los mercados
financieros son ya muy antiguas. Una de stas ha adquirido un nuevo auge y
se sustenta en los estudios de Pareto (1897) en torno a la distribucin del
ingreso y su comportamiento similar a una curva normal-logartmica. Estos
estudios recientes se han agrupado bajo el trmino de distribuciones fractales.
La explicacin a estas distribuciones fractales es que son generadas por
sistemas dinmicos no lineales. El ejemplo ms difundido de este tipo de
sistemas se conoce como ecuacin logstica, sta no es ms que un prototipo
unidimensional que muestra la riqueza del comportamiento catico y permite
observar la transicin del orden al caos.
La ecuacin logstica tiene como forma general x(t+1) = 4axt (1-xt), donde la
variable "x" y la constante "a" fluctan entre cero y uno. Por ejemplo si se
evala esta ecuacin con distintos datos y se grfican 90 iteraciones con los
siguientes pares de valores x=0.1 (como valor inicial xt) y a=0.5; 0.6; 0.75;
0.87; y 0.90. Las observaciones hechas con los primeros valores de "a"
muestran cierta convergencia a partir de la sexta y de la dcimo tercera
iteracin respectivamente, la evaluacin de "a" igual a 0.75 muestra una
fluctuacin entre dos valores reduciendo la banda de variacin de los valores

de x(t), pero con los valores restantes a partir de 0.87 ya no se puede observar
esta convergencia sino una gran divergencia (lase caos).
Mediante este ejemplo se busca un acercamiento hacia una posible
explicacin al caos organizacional, esto es pasar de la estabilidad a la
turbulencia. Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenmenos a nivel
social fue desarrollado por Callan y Shapiro quienes recuperaron un modelo
proveniente de la fsica denominado "Ising" que buscaba entender el
comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada. Este modelo
postula que el nivel del campo magntico de una barra de acero magnetizada
depende del acoplamiento entre las molculas adyacentes y un factor de tipo
externo. En la barra de acero, la magnetizacin depende de si las molculas
tienen un spn positivo o negativo (el espn es una de los prmetros cunticos
que definen la configuracin atmica de algn elemento y corresponde al
valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrn sobre su propio eje), esto
se puede traducir, como si las molculas apuntan hacia arriba o hacia abajo.
Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interaccin
entre grupos como aves volando en bandada o peces nadando en cardmenes,
al cual denominaron como el modelo de polarizacin de la opinin
pblica. El propsito principal de su investigacin fue entender el por qu la
gente sigue los patrones dictados por la moda? Ellos llamaron a sta: teora de
la imitacin social. Su supuesto fundamental fue establecer una semejanza
entre el comportamiento de los individuos y las molculas en una barra
magnetizada. Si las personas presentaban ciertos sentimientos, que podran ser
positivos o negativos, de manera similar al comportamiento de las molculas.
Estos comportamientos individuales podran desencadenar tres posibles
escenarios desde la ptica de los autores aqu analizados: 1) la divergencia de
opiniones que se puede traducir como la falta de consenso; 2) una fuerte
cohesin sustentada en sentimientos y 3) una polarizacin en bandos opuestos,
lo que se traducira en un ambiente social catico.
Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron recuperados por T.
Vaga (1991) quien lo aplic al anlisis financiero, trasladando el concepto de
opinin pblica al de sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente
econmico el factor externo que exiga el modelo "Isign".
Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables
cualitativas y las concentra en su hiptesis del mercado coherente, aunque la
ecuacin involucra una integral y su aspecto es bastante aparatoso algunas

empresas norteamericanas han obtenido con su aplicacin, retornos de

inversin altos. Dichas variables son tres:
1) Sentimiento de mercado representado en su modelo
con la letra "k" y con tres posibles valores que van de
1.8 define aleatoriedad, 2 una transicin inestable a 2.2
un comportamiento agrupado.
2) Ambiente fundamental "h" cuyo rango puede ser -0.02 (tendencia a
la baja), 0.0 neutral y + 0.02 (tendencia a la alza).
3) Nmero de grados de libertad o nmero de participantes en el
mercado representados con la letra "n".
Como se puede observar en los modelos anteriores muchos
de los principios que sigue la naturaleza se estn
extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro
aparecido en 1994 de Kevin Kelly y que lleva por ttulo "Out of
Control:The Rise of Neo Biological Civilization". (Fuera de
control: el surgimiento de una civilizacin neobiolgica). En
dicha obra el autor establece que el reto para los negocios en
la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los sistemas
naturales y disear organizaciones acordes con esta lgica.
Kelly confa en la capacidad del ser humano para construir sistemas de
complejidad magistral sin la concepcin previa de un plan maestro. Este autor
propone algunos principios ubicados en la genialidad de la naturaleza:
1) Los sistemas naturales distribuyen la inteligencia
hacia el exterior y rechazan la autoridad centralizada.
Ellos se controlan de abajo hacia arriba.
2) Los sistemas naturales logran la complejidad mediante la creacin de
mltiples capas de simplicidad. Ellos crecen por partes.
3) Los sistemas naturales sobreviven gracias al impulso de la
diversidad, la excentricidad, y la inestabilidad. Ellos maximizan sus
lmites.

4) Los sistemas naturales, an en los conocidos como sistemas estables

persiste la bsqueda del desequilibrio. Ellos no buscan el manejo del
cambio, sino que lo impulsan.
5) Los sistemas naturales no slo cambian, ellos cambian de acuerdo al
cambio. Ellos se organizan en torno a reglas de auto-transformacin.
Al revisar estos principios no se puede dejar de recordar la
teora de sistemas del bilogo alemn L. Von Bertallanfy
aunque con cierta influencia de mayor actualidad generada
tambin por otro alemn Niklas Luhmann. De este ltimo
autor parece que Kelly rescata sus ideas con respecto a los
lmites (diferenciacin) y las reglas de auto-cambio
(autopoiesis). Lo interesante en la propuesta de Kelly es la
idea del impulso a la diversidad, la excentricidad, la
inestabilidad y la bsqueda del desequilibrio. Sobre todo que
los sistemas naturales no buscan manejar el cambio sino que
lo favorecen.
El modelo de los "Cestos de Basura"
El modelo del "cesto de basura" surge de los procesos de simulacin
realizados por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos
de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto
estadstico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentacin y
los condensaron en seis hiptesis explicativas que se relacionan a
continuacin.
Hiptesis 1. Las decisiones que toman los participantes
se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) sin
considerar el problema o conjunto de problemas que se
estn afectando, lo que deriva en una "decisin por
omisin"; o bien, 2) los problemas se asocian a ciertas
decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo
que supone una decisin contingente.
Hiptesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones
varan de situacin en situacin; varan con el estado de naturaleza del
sistema, en otra palabras las variables del proceso decisorio carecen de
memoria.

Hiptesis 3. El resultado que tenga una decisin esta en funcin del

tiempo de que se disponga, la situacin contextual en el cual se
desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estn enfrentando
en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para
atender su solucin.
Hiptesis 4. Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las
situaciones de decisin.
Hiptesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son
las que, generalmente, resuelven ms problemas.
Hiptesis 6. La toma de decisiones (sea por omisin, contingencial o
por resolucin expresa) tiende a ser ms eficaz cuando no se le
considera como importante.
Como se puede observar el modelo del "cesto de basura" ha
permitido generar algunas inferencias en torno a cmo
operan las organizaciones bajo condiciones de ambigedad?
Por ejemplo, si un individuo o grupo de ellos emprende una
accin, comienza un proceso organizacional que queda fuera
de su intencionalidad. Esta accin entra en un universo de
interacciones y es finalmente el ambiente el que toma
posesin, en un sentido que puede volverse la antpoda de la
intencin inicial. La premisa preponderante en esta
interpretacin del proceso decisorio es la correlatividad
existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones
de ambigedad, no existe un criterio universal, innegable y
puro que describa las multicausalidades existentes entre los
participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones
de decisin. Como se puede observar este modelo estudia la
toma de decisiones mediante el establecimiento de un
parangn con un "cesto de basura" en el cual las acciones y
eventos del contexto externo se mezclan con los
participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones
de decisin sin enfatizar en lo que la organizacin hace o deja
de hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios
a travs de las situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que

se espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado

decisin, como si fuesen "cestos de basura" en donde los individuos y sus
coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad
de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto
sern atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores, los cuales
tomarn un cesto o lo dejarn por otro. Para el modelo del "cesto de basura"
los participantes vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisin.
Su actuacin en los procesos decisorios es incierto pues responde ms bien a
sus capacidades de negociacin y a la forma en que se interrelacionan con las
distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden
separarse de los que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia
autonoma, desvanecerse o transformarse en un problema de naturaleza muy
distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de que se
hayan tomado algunas acciones para "resolverlos". Como ejemplo baste
recordar el caso del entrevistador del experimento de Hawthorne, en una
primera sesin una empleada se queja del servicio que prestaba el comedor de
la fbrica, y en una segunda entrevista le da las gracias al entrevistador por
haber llevado su queja a las autoridades y que desde entonces el servicio haba
mejorado. Es por todos conocida la conclusin de este ejemplo, que el
entrevistador no haba efectuado ninguna accin para que se mejorara el
servicio, lo nico que cambio fue la percepcin de la empleada.
Con respecto a las soluciones, stas no pueden ser consideradas como el
resultado de un actor en especfico pues son el resultado de un complejo
proceso en que las interrelaciones de los participantes (Medina, 1993: pgina
52) van desdibujando, transformando o anulando las acciones individuales. El
modelo del "cesto de basura" involucra tambin las caractersticas
estructurales de la organizacin y la estructura social en donde se desarrolla
como elementos determinantes del proceso decisorio (March y Olsen 1976).
Los componentes jerrquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos
momentos de participacin de los individuos; mientras que los rasgos de la
estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan,
an por encima de los procesos de innovacin y cambio organizacional.
Modelo del Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmtico idealista -como l se
autocalifica- que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las
organizaciones. Sus ideas estn condensadas en un libro que apareci en 1990
y lleva por ttulo The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea

fundamental que esta detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera

como un producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje
individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el
enfrentar a la era de la informacin, mediante cambios constantes. Tambin
opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto
opina; si nuestro trabajo genera algn impacto, este regresar hacia nosotros
de una forma natural. Por ello, se debe mejorar da con da para que las
generaciones futuras estn orgullosas del mundo que se les hereda. Esta idea
que suena romntica y utpica tiene 18 promotores corporativos que incluyen
a la AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y cada uno de ellos aporta $ 80
000 USD al ao para la creacin de programa piloto de aprendizaje
organizacional. Tambin cuenta con un centro de investigacin desde 1990 en
el Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Dicho centro genera grandes ideas
condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional y que por lo
mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y derecha; 2)
la escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena causal. A
continuacin se mencionan algunos de sus principios (Fortune, 1994).
1) Las columnas izquierda y derecha. Esta herramienta permite establecer
una serie de inferencias y relaciones entre los prejuicios personales y la
situacin real de trabajo.
Columnas
Izquierda

Derecha

Qu pienso?

Qu digo?

Yo no deseo que

Yo pienso que la idea

"X" se promueva

de "X" no funciona.

2) La escalera de la inferencia. Mediante esta herramienta se puede

descubrir por qu? la gente cree en lo que hace, y de esta forma poder
prevenir el arribo a conclusiones peligrosas.
Yo tomo acciones basado en mis creencias
Yo adopto creencias sobre el mundo
Yo diseo conclusiones

Yo elaboro supuestos basado en la

integracin de significados
Yo integro significados (culturales y
personales)
Yo selecciono datos de lo que
observo
Yo observo datos y
experiencias (como una
cmara de
videograbacin
3) El contenedor. El simil del contenedor es un producto imaginario, un lugar
donde las personas pueden colocar sus sentimientos y pensamientos hostiles
como su ira y miedo mientras se encuentran en una junta. Esto les ayuda a
despersonalizar el conflicto y entonces difuminar la posible tensin existente.
4) La cadena causal. Este proceso es una herramienta de mapeo que ayuda a
los empleados a comprender que tan complejas son las interacciones que
suceden en su sistema.
VENTAS = OPINION VERBAL POSITIVA= CLIENTES
SATISFECHOS = VENTAS.....
Por ltimo Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de
una fragmentacin y separacin incremental. Y que esto no puede continuar
porque bsicamente se esta comprando un estndar de vida actual sacrificando
y gastando la sobrevivencia futura del mundo. Cada vez que se consume el
mundo se fragmenta el espritu humano.
Los sintomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminacin, la ira y el
miedo. La sociedad esta impregnada por el miedo y las impresiones
administrativas. Todo en la cultura occidental se encuentra relacionado con la
administracin de impresiones y apariencias, desde las formas fsicas hasta la
manera de vestir.
Como se puede observar este ltimo modelo es eminentemente emprico y se
preocupa por mantener una visin administrativa holstica y ecolgica. Su
principal ventaja es la facilidad de aplicacin en los mbitos operativos de la
organizacin. Y probablemente no resuelva muchos de los por qu? de la

toma de decisiones pero otorga una alternativa mucho ms importante al

dilucidar los cmo? que en muchas ocasiones son ms difciles de
determinar.
Conclusiones
Ante esta gama de anlisis en torno a la decisin se puede pensar que el
mundo no es la visin fatalista de Sfez. Pero tampoco es la visin racionalista
del todo calculable; si bien no es posible todava desprenderse de este ltimo
razonamiento. Esto se debe fundamentalmente a que es el origen de nuestro
pensamiento, aunque s es posible inclinarse hacia la propuesta actual
habermaniana donde la explicacin de los actos sociales se encuentra y se
realiza intersubjetivamente en los actos del habla. Posicin sumamente
peligrosa, pero que posibilita una va de ruptura ante la linealidad racional.
Con respecto a los modelos restantes baste decir que son muy buenas
aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organizacin.
Pero que requieren de un complemento proveniente de disciplinas como la
antropologa o la cultura a fin de alcanzar el empate entre valores individuales
y colectivos.
Con respecto al caos es necesario encontrar mtodos de aprehensin distintos
para su cabal entendimiento y aplicacin (algunas propuestas pueden ser las
anarquas organizadas o los sistemas flojamente acoplados que servirn de
material para trabajos posteriores). Lo interesante del caos es que no es total,
sino parcial, ya que se observa una cierta progresin o uniformidad inicial o
final en los procesos que siguen una dinmica no lineal.
Por ltimo es necesario destacar que la poca actual exige a los gerentes
exitosos una transformacin radical, que abran sus mentes a nuevas formas de
abordar problemas y en consecuencia formular tambin soluciones novedosas
que permitan:
1) Capturar el inters y atencin de los trabajadores;
2) Crear una especie de ambicin por la organizacin;
3) Construir un compromiso sostenido hacia los objetivos de la
organizacin;
4) Crear un cuerpo de valores organizacionales;

5) Difundir los valores a travs de discursos;

6) Medir el impacto generado con los valores propuestos;
7) Hacer significativo el trabajo para los empleados;
8) Reconocer el compromiso individual para con la organizacin; y
9) Comprometerse al desarrollo de los individuos.
Estos ltimos puntos definen cul ser el campo que tiene
por enfrentar la toma de decisiones en las organizaciones?
Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio
centrado en el control sobre la incertidumbre y la
ambiguedad; mediante la creacin de un cuerpo de valores
frreo que permea a todo el corporativo. Pero quizs su reto
mayor sea el de lograr incidir en la realidad de las
organizaciones abandonando el terreno del deber ser para
avanzar en el terreno del ser. Este es un prejuicio heredado
del "compromiso racionalista" -como dira Gaton Bachelardque hace prevalecer a la razn sobre el entendimiento.
Pero como se ha visto en la actualidad la realidad se comporta en ocasiones en
contrasentido de la razn. Obligando al tomador de decisiones a actuar en
consecuencia con mtodos analgicos y con el diseo de nuevas
aproximaciones provenientes de la lgica difusa, los sistemas borrosos, y la
teora de los fractales. En este sentido, se deben replantear los fundamentos
del proceso administrativo y las implicaciones que esto conlleva para la
organizacin en su conjunto, Nuevos sistemas de mtodos y procedimientos
que no sean plasmados en manuales, sino que sern elementos sobreentendidos por todos los integrantes de la organizacin..
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm