INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERAS Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE
LIDERAZGO Y DESARROLLO
DIRECTIVO

TRABAJO FINAL
PORTAFOLIO DE
EVIDENCIAS
BOLETA:

2012600147

NOMBRE:

Belem Arroyo Deniz

Secuencia: 3IM41

Profesor: Pulido Maldonado

Iliana
Fecha de entrega: 3 de Junio
del 2013
Alta direccin
Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una organizacin; el
Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas reas. En el organigrama de las
empresas, el cargo ms alto es el C.E.O. (siglas del anglicismo Chief Executive Officer) que
en los pases de habla hispana se denomina Presidente e informalmente "el Nmero 1". Hay
varios tipos de Presidentes.

Alta direccin es tomar decisiones y ejecutarlas, tener

capacidad de liderazgo,
competitividad.

Se

conocimientos, informacin y

distingue

de

otros

niveles

administrativos por la relevancia y alcance de las

decisiones, la importancia,

naturaleza y autoridad de

donde emana: un miembro del consejo de una empresa, el propietario, administrador nico o
consejo de administracin, el presidente de conglomerados o el responsable de instituciones
de servicios o gobierno.

Directivo
La funcin del director es la de crear un conjunto ms all de las partes, una institucin no es la
suma de las partes, sino ese todo funcional armnico, comparndolo como un director de
orquesta, necesita que los diferentes instrumentos musicales se integren en un todo, que es la

obra musical, el director tiene la partitura musical en sus manos pero no los instrumentos.
Como director no puede sacrificar ningn actor en detrimento de otros, ya que evidenciara
una falta una desarmona en la ejecucin. Pero es necesario que el director inspire en aquellos
con los que trabaja, credibilidad, respeto y confiabilidad.

Las 6 caractersticas de un directivo exitoso son las

siguientes:

1. Formacin. Tienen experiencia internacional,

cuentan con referencias y estn actualizados en
materia de tecnologa y sobre lo que sucede en el
rubro al que se dedican.
2. Compromiso. Dado que el directivo es quien predica con el ejemplo, cada vez que haga
algo debe hacerlo de manera valiente, tica, actuando imparcialmente, siendo eficaz y con
autocrtica.
3. Poder de resolucin. Debe ser bueno a la hora de tomar decisiones, ser resolutivo y tener
una visin empresarial.
4. Debe ensear. Un directivo eficaz es capaz de detectar a profesionales talentosos, escuchar
a sus subordinados y saber delegar tareas.
5. Sentimental. Para ser un buen lder hay que ser carismtico, saber negociar, tener
inteligencia emocional y lucir bien.
6. Adaptable. En un mundo tan cambiante como el actual, es bueno quien es capaz de
adaptarse a los cambios, es flexible y sabe cmo actuar frente a la presin o la incertidumbre.
Las principales funciones del directivo son:

Planificar

Organizar

Crear Equipo

Dirigir

Coordinar

Informar

Presupuestar
Jefe y lder

Diferencias entre jefe y lder

Jefe
Inspira temor

Lder
Genera confianza

Dice yo

Dice nosotros

Sabe porqu debe

hacerse una tarea

Muestra cmo se
debe forjar una
carrera

Se basa en la
autoridad

Se basa en la
cooperacin

Dirige

Gua

Hecha culpas

Busca la solucin a
los problemas

Crece resentimiento

Crece entusiasmo

Jefe
Hace trabajo
montono

Lder
Hace trabajo
interesante

Ve los problemas
como desastres

Ve los problemas
como oportunidades

Su privilegio es
mandar

Su privilegio es servir

Empuja al grupo

El grupo lo sigue

Exige respeto

Inspira respeto

Hace del trabajo una

carga

Hace del trabajo un

privilegio

Sabe cmo se hacen

las cosas

Sabe y ensea cmo

se hacen las cosas

 Tiene origen ingls, "leader", teniendo los siguientes significados: gua, conductor.
Tiene cualidades de liderazgo, maneja una influencia de mando-seguimiento. Se
comporta de forma destacada y encabeza un grupo de personas.

Es aquel que desempea un rol general y especfico, es el foco para las conductas
del resto, elegido socialmente y voluntariamente aceptado, tiene infuencia hacia
todos los dems y practica conductas perseverantes, responsables y justas.

Es la relacin de la influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores,

mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que
reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin
son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y
seguidores.

El lder tiene una esencia, constituida de forma general por: responsabilidad e

instrumentos de trabajo. Su responsabilidad es el logro de objetivos especficos con
el concurso de un grupo de personas a su cargo.

El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que

trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Puede decirse que
el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un
colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los
dems (seguidores).

5.-

4.-

3.-

2.-

1.-

Definiciones de liderazgo

Caractersticas de un lder

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.
Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional. Salovey y Mayer

(1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones propios y de
los dems, de discriminar entre ellos y
utilizar

esta

informacin

para

guiar

el

pensamiento y la accin.- Los sentimientos

mueven

la

gente,

sin

inteligencia

emocional no se puede ser lder.

Capacidad

de

establecer

metas

objetivos. Para dirigir un grupo, hay que

saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos
que no se pueden cumplir.

 Capacidad de planeacin. Una vez establecida la

meta, es necesario hacer un plan para llegar a
ella. En ese plan se deben definir las acciones
que se deben cumplir, el momento en que se
deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al
mximo. Por supuesto tambin sabe cules son
sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para
crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la
gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia.
Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder
pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.

Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido.

Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en

beneficio de todos.

Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede

sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe
saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma
ms moderna y creativa.

Niveles de liderazgo

El Dr. John C. Maxwell, experto en liderazgo, durante aos ha usado y enseado un

instrumento de liderazgo que pone en perspectiva esa clase de respeto que proyecta el lder en
sus funciones como tal y lo ha llamado Los Cinco Niveles de Liderazgo.

1er Nivel: Posicin

El nivel de los derechos
La gente le sigue porque tiene que hacerlo. Es el nivel ms bajo de liderazgo para cualquier
persona, se basa en un ttulo o descripcin de trabajo. Si la gente sigue a un lder slo porque se le
ha nombrado jefe o lder de equipo, ese es un lder por posicin.
La gente slo lo sigue o piensa que lo sigue porque tiene que hacerlo. La mejor prueba para saber
si usted es un lder de posicin, es pedir a la gente que le siga ms all del lmite de autoridad
establecida. Si no quieren, el lder est en nivel 1 de dicha escalera.
El liderazgo que se queda en este nivel por largo tiempo se debilita en vez de fortalecerse. El lder
que quiere que otros lo sigan simplemente porque es el jefe, pronto pierde el respeto de la gente.

2do. Nivel: Permiso

El nivel de las relaciones
La gente le sigue porque quieren hacerlo. Este nivel de liderazgo se basa en la relacin de un lder
con sus seguidores. Cuando estos ltimos comienzan a tener confianza a un lder, entonces
comienzan a seguirle porque quieren. Los seguidores respetan y admiran mucho al lder y ste gana
facultad para influir sobre ellos.
Cuando el lder tiene el beneplcito de la gente para dirigir, todo el proceso de liderazgo se hace ms
grato para todos. Pero slo las relaciones positivas no son suficientemente fuertes para crear un
liderazgo duradero. Para cosechar las recompensas de un liderazgo positivo, tiene que subir al
siguiente nivel.

3er. Nivel: Produccin

El nivel de los resultados
La gente le sigue por lo que ha hecho por la organizacingrupo, iglesia o empresa. En este nivel de
produccin, la influencia se cimenta y el respeto crece por lo que el lder y sus seguidores logran
juntos. La gente comienza a seguir por lo que el lder ha hecho por el equipo u organizacin. El xito
de un lder es beneficioso para todos sus seguidores ypor ende- para la organizacin.
Todo el mundo quiere resultados. En especial las personas gozan de los resultados cuando
participan en su creacin. En este nivel, el lder y los seguidores empiezan a disfrutar juntos del
xito. Si el lder alcanza este nivel, apoyado por los seguidores se logran muchas de las metas
propuestas. Pero para alcanzar un impacto que cambia vidas y un xito duradero, tiene que dar el
salto al siguiente nivel.
4to. Nivel: Desarrollo
de Personas

El nivel de la reproduccin
La gente le sigue por lo que ha hecho por ellos. El llamado ms alto de todo lder es ayudar a las
personas a desarrollar su potencial. Los mejores lderes ayudan a desplegar el potencial de los otros
para que tambin lleguen a ser lderes. El lder que avanza hacia el nivel de facultar personas
cambia su enfoque.
De inspirar y dirigir seguidores, pasa a desarrollar y a dirigir lderes. Cuando se convierte en un lder
que desarrolla personas, se esfuerza por reproducir su liderazgo en otros y ayudar a la gente a
alcanzar el desarrollo de su potencial. El tiempo que pase con personas es una inversin. Como
resultado, le respetan no slo por lo que haya hecho por el equipo, sino tambin por lo que ha hecho
por ellos como personas.
5to.
Personalidad

Nivel:

El nivel del Respeto:

La gente le sigue por lo que es y lo que representa. El quinto y ms elevado nivel de liderazgo es la
personalidad. Es el verdadero nivel de respeto. El lder que dedica su vida al desarrollo de personas
y organizaciones produce un impacto tan increble por tan largo tiempo que la gente lo sigue por lo
que es y por lo que representa. Es el mejor de los mejores.
Como lder, no puede aspirar a alcanzar el nivel cinco. Lo ms que puede tratar es trabajar para
abrirse paso a travs de los primeros cuatro niveles con tantas personas como las que pueda con el
propsito de agregar valor a sus vidas. Haga de eso el todo de su vida como lder y, el resto llegar
solo.

Enfoques, teoras o corrientes de liderazgo

Teoras situacionales o de contingencias.

- Teoras de contingencias de Fiedler. El xito del liderazgo depende por un lado del estilo del
lder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo nico, sino que el
xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se
hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.
- Teora Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en s mismo de los
seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producir un incremento de la seguridad a
la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfaccin personal. b)
Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros
u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la
satisfaccin laboral. c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe
ser participativo, fomentar las sugerencias y participacin, mayor satisfaccin. d) Ante una

situacin de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisin a la hora de
retribuciones, mayor satisfaccin laboral.
- Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de
liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o
menor disposicin del grupo. Tendramos un comportamiento directivo: es en una sola
direccin, el lder indica normas o tareas al grupo. Y tendramos un comportamiento de apoyo,
en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de
decisiones. El nivel de disposicin indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas
exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e inters del grupo.
Teora de roles. (Henry Mintzberg). Los lderes se pueden ver forzados a servir de enlace entre
la direccin de la empresa y el grupo
Teoras emergentes.
Teora de los atributos o cualitativas. Basada en que el comportamiento del grupo marcar las
pautas de relacin con este (Helriegel). Teora Transaccional (carismtica). Basada en la
capacidad de quien asume el liderazgo de alcanzar objetivos aprovechando las caractersticas
y cualidades de cada uno de los miembros del grupo, el liderazgo tiene que ir acompaado de
la habilidad para encontrarlo en el grupo.

Lista de lderes

Juana de Arco: herona, militar y santa francesa.

Jill Phipps: activista britnica por el derecho de los animales.
Paul Watson: ambientalista, defensor de los derechos de los animales, escritor y autor
canadiense.
Franklin Roosevelt: poltico, diplomtico y abogado estadounidense.
Nelson Mandela: abogado y poltico.

Discurso para motivar a: mi amigo.

Todos pasamos por momentos difciles, incluso la mayora no son tan complicados, nosotros lo
hacemos de esa manera. De igual forma, en esos momentos, sentimos que ya no vale la pena
arriesgarse a continuar y creemos que ya no podemos. Eso simplemente es miedo.
Tienes miedo a alzar tu voz, a opinar y decir
lo que realmente sientes.
Temes demostrarte que puedes hacerlo.
Si sigues dejndote guiar por ese temor, no
dejars ninguna otra posibilidad para estar y
sentirte mejor.
Demustrate que puedes al menos intentarlo.
No cambies tus ideas por el juicio de los
dems,

crea

tus

propias

creencias

defindelas ante todos, incluso ante ti.

No te fes de lo que digan los dems, no son ms que opiniones, y claramente son subjetivas.
Que tu timidez no signifique sumisin y sometimiento.
mate a ti mismo, regate y mejora.

Cuadro sinptico: Teoras y enfoques de Liderazgo

LID
LIDER
ERAZG
AZGO
O

Valores

Teoras y enfoques

Actitudes

Elementos en
comn

Competencias

Comportamiento

Manera de
conducirse

Carisma

Conocimientos
Habilidades

Personalidad

Cuestionario El caballero de la armadura oxidada-Robert Fisher

1.- Personajes centrales y su significado:
Caballero: significa uno mismo (el lector).
Mago Merln: esfuerzo, motivacin y sabidura.
Ardilla: acompaante y ayuda.
Paloma: mensajera.
Sam: yo interior, conocimiento.
2.- Resea (mensaje de la lectura):
Un caballero, que pretenda ser bueno, generoso y amoroso,
estaba totalmente enamorado de su armadura, dejndosela
puesta por aos hasta que su esposa le pidi que se la retirara
para que prestara ms atencin a ella y a su hijo. Tras
intentarlo varias veces, decidi buscar ayuda; en su saluda, el bufn del rey le sugiri que
buscara al mago Merln. Tras encontrarlo, Merln lo llev al sendero de la verdad, y le indic

que debera atravesar los tres castillos. El caballero parti con una ardilla y una paloma, a las
que logr entender.
Un da se percat que sus lgrimas derramadas por el recuerdo de su hijo hicieron que una
parte de su armadura se oxidara y cayera.
El primer castillo que encontr fue el Castillo del Silencio, donde no se escuchaba nada ms
que l mismo, ah encontr al rey. Tras marcharse, el caballero comenz a meditar, se percat
de que siempre haba tenido miedo a estar solo, comprendi la soledad de su esposa,
sintiendo el dolor y esa soledad tambin. Se escuch por fin a s mismo, oxidndose su yelmo
por haber llorado por otra persona.
En el segundo castillo, el Castillo del Conocimiento, se dio cuenta que haba necesitado ms a
su esposa de lo que la haba amado, que la abandon y fue injusto. No se amaba a s mismo y,
por lo tanto, no poda haber amado a otros. Se oxid otra parte de su armadura y continu.
Por ltimo, en el Castillo de la Voluntad y Osada, se enfrent con un dragn, el dragn del
Miedo y la Duda. Comprendi y utiliz como arma el hecho que el miedo y la duda son
ilusiones, hasta que empequeeci al dragn y as lo derrot.
En la Cima de la Verdad haba una inscripcin: aunque este Universo poseo, nada poseo,
pues no puedo conocer lo desconocido si me aferro a lo conocido. Se percat que se haba
aferrado a su identidad, creencias y juicios. A partir de ah no culpara a nada ni a nadie, no
excusarse, no juzgarse, l era la causa y no el efecto. Finalmente su armadura se oxid
completamente.
El principal mensaje es liberarse de las ataduras propias forjadas por el miedo, debemos
comenzar a amarnos y a conocernos para guiarnos dando y recibiendo ese amor.
3.- Parecido del caballero con ejecutivos de las empresas:
En la presentacin de problemas los ejecutivos tienden a generar o mostrar su falta de
aceptacin, culpan a los subordinados por dichos problemas y son deshonestos consigo
mismos. Mantienen su inseguridad disfrazada de autoridad e incluso prepotencia.
4.- Pelculas sobre liderazgo:

Sueos de fuga y Forrest Gump.

5.- Parecido del caballero y Bruce Willis en la pelcula Mi encuentro conmigo:
Bruce Willis, en el personaje de Russ, tiene un gran parecido al caballero, con una armadura
como barrera para interactuar realmente con el exterior.
No se conoce a s mismo y pretende saber lo que es en la vida. No disfruta ni valora las cosas
verdaderamente importantes. Cree que no necesita ayuda y que no puede estar equivocado.
Su yo interno surge muy escasas veces, pero est totalmente reflejado en el nio.
Finalmente se encuentra a s mismo, se conoce y deja que acte y tome decisiones la
verdadera persona que es.

Calendario IPN 2012-2013

Planeador de actividades escolares 2013

CUESTIONARIO DE AUTOESTIMA
Conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias de
comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, nuestra manera de ser, los rasgos de nuestro
cuerpo y nuestro carcter.
1. Cuando alguien te pide un favor que no tienes tiempo o ganas de hacer...
Pese a todo lo hago, no s decir que no.

Doy una excusa por tonta que sea para no tener que hacer ese favor.

Le digo la verdad, que no me apetece o no puedo hacer lo que me pide.

2. Viene alguien a interrumpirte cuando ests trabajando o haciendo algo que consideras
importante qu haces?
Le atiendo, pero procuro cortar cuanto antes con educacin.

Le atiendo sin mostrar ninguna prisa en que se marche.

No quiero interrupciones, as que procuro que no me vea y que otra persona diga que estoy

muy ocupado.
3. Cuando ests en grupo te cuesta tomar decisiones?

Depende de la confianza que tenga con la gente del grupo, me cuesta ms o menos.

Normalmente no me cuesta tomar decisiones, sea donde sea.

S, me suele costar mucho tomar cualquier decisin cuando estoy en grupo.

4. Si pudieras cambiar algo de tu aspecto fsico que no te gusta...

Cambiara bastantes cosas para as sentirme mucho mejor y estar ms a gusto con la

gente.
Estara bien, pero no creo que cambiara nada esencial de mi vida.

No creo que necesite cambiar nada de m.

5. Has logrado xitos en tu vida?

S, unos cuantos.

S, creo que todo lo que hago es ya un xito.

No.

6. En un grupo de personas que discuten quin crees tiene razn?

Normalmente la razn la tengo yo.

No todos, slo algunos. Generalmente la mayora da versiones vlidas de la realidad.

Todas las personas aportan puntos de vista vlidos.

7. Tu superior protesta o te regaa en voz bastante alta por un trabajo tuyo diciendo que
est mal hecho...
Le escuch atentamente, procurando que la conversacin se desve a una crtica

constructiva y poder aprender de mis errores.

Que eleve la voz no se justifica en ningn caso. No tiene ningn derecho a tratarme as, por

lo que no puedo escuchar lo que me dice hasta que no baje su tono de voz.
Me molesta que me regae y lo paso mal.

8. Te preocupa mucho la impresin que causas sobre los dems, si caes bien o no...
Mucho, no soporto que alguien me tenga mal considerado.

No siempre, slo cuando me interesa especialmente la amistad de la otra persona.

Lo que los dems piensen de m no influir en mi forma de ser.

9. Preguntas, indagas, averiguas lo que la gente prefiere de ti y lo que no?

S, aunque me llevo algunos disgustos.

S y disfruto conocindome a m mismo a travs de los otros.

No pregunto nada, por si acaso me encuentro con respuestas que hubiera preferido no

escuchar.
10. Crees que podras lograr cualquier cosa que te propusieras?

Slo algunas cosas de las que pienso son posibles.

Me cuesta conseguir lo que quiero, no creo que pudiera.

Con trabajo, suerte y confianza, seguro que s.

11. Ests convencido de que tu trabajo tiene valor?

No estoy convencido, pero hago lo que puedo porque tenga un valor.

No, ms bien pienso que muchas veces no tiene valor ninguno.

Estoy convencido de que tiene mucho valor.

12. Me considero una persona tmida...

Depende del ambiente en que me mueva puedo ser ms o menos tmido/a.

No me cuesta hacer amigos ni relacionarme en cualquier situacin.

Creo que soy una persona especialmente tmida.

13. Qu sientes cuando alguien recin conocido descubre por primera vez algn
defecto que estabas ocultando?

Esta pregunta presupone que oculto mis defectos, en cualquier caso mi respuesta es que

no me importa y que prefiero que los conozca cuanto antes.

Me siento muy mal y desde ese momento mi relacin con esa persona ya no es la misma.

Me resulta incmodo, pero procuro no darle mayor importancia.

14. Te has sentido herido alguna vez por lo que te ha dicho otra persona?
S, me he sentido herido muchas veces.

No hay nada que puedan decir que pueda herirme.

S, pero slo por palabras dichas por personas muy queridas.

15. Si pudieras cambiar algo de tu carcter, qu cambiaras?

Nada.

No lo s, son muchas cosas.

Alguna cosa.

16. Cuando has tenido algn fracaso amoroso, de quin has pensado que era la culpa?
Ma, normalmente.

Del otro, normalmente.

Cada fracaso es distinto, a veces uno a veces otro.

17. Si realizas un gran trabajo, no es tan gran trabajo si nadie lo reconoce?

Efectivamente, si nadie reconoce el valor de mi trabajo no merece tanto la pena.

El valor de cualquier trabajo es independiente del juicio de quien sea.

El valor de mi trabajo soy yo el nico que puede juzgarlo.

18. Alguna vez sientes que nadie te quiere?

No es que lo sienta, es que es verdad que nadie me quiere.

Si, a veces siento que nadie me quiere.

No, slo en alguna ocasin siento que no me comprenden, pero no es lo mismo.

Las personas a las que todo el mundo quiere no valen nada, slo los grandes generan

odios y enemigos.
Nunca me siento as, las personas que me rodean me aprecian.

19. Si repetidamente en reuniones de trabajo o grupos de estudio tus ideas no se tienen

en cuenta...
Pienso que no merece la pena el esfuerzo porque mis ideas no son tan buenas como crea

y procuro atender a las ideas de los otros, dejando en adelante de ofrecer ms ideas.
Lo considero una estadstica desfavorable, pero contino aportando mis ideas si se me

ocurre alguna interesante.

Abandono el grupo, ya que mis ideas no son tenidas en cuenta y procuro formar otro en el

que soy el lder o ir en solitario.

20. A dnde crees que te lleva tu forma de ser?
Hacia una mejora constante.

Al desastre.

A la normalidad.

De 10 a 30 puntos, AUTOESTIMA MEDIA:

28

Este tipo de personas tienen una buena confianza en s mismas, pero en ocasiones sta puede
llegar a ceder. Son personas que intentan mantenerse fuertes con respecto a los dems
aunque en su interior estn sufriendo. Aquellos que posean sta forma de ser viven de una
forma relativamente dependientes de los dems, es decir, si ven que el resto les apoyan en
alguna accin su autoestima crecer pero, por el contrario, cualquier error que alguien le eche
en cara servir para que su confianza caiga un poco. Estos vaivenes no muy acusados en los
que se ven este tipo de personas pueden controlarse con un poco de racionalidad a la hora de
enfrentarse a los retos, sobre todo los retos profesionales. En cuanto al amor, lo mejor es no
exagerar los fracasos y acordarse y disfrutar de los xitos.

Cuestionario de asertividad
La asertividad es aquella habilidad personal que nos permite expresar de forma adecuada
nuestras emociones frente a otra persona, y lo hacemos sin hostilidad ni agresividad. Una
persona asertiva sabe expresar directa y adecuadamente sus opiniones y sentimientos (tanto
positivos como negativos) en cualquier situacin social.

Califica cada una de las frases con alguna de las siguientes respuestas:
A: Muy caracterstico de m, extremadamente descriptivo.
B: Bastante caracterstico de m, bastante descriptivo.
C: Algo caracterstico de m, ligeramente descriptivo.
D: Algo no caracterstico de m, ligeramente no descriptivo.
E: Bastante poco caracterstico de m, no descriptivo.
F: Muy poco caracterstico de m, extremadamente no descriptivo.
A
1. Mucha gente parece ser ms agresiva que yo.
2. He dudado en solicitar o aceptar citas por timidez.
3. Cuando la comida que me han servido en un restaurante no est
hecha a mi gusto me quejo al camarero/a.
4. Me esfuerzo en evitar ofender los sentimientos de otras personas
aun cuando me hayan molestado.
5. Cuando un vendedor se ha molestado mucho mostrndome un
producto que luego no me agrada, paso un mal rato al decir "no".
6. Cuando me dicen que haga algo, insisto en saber por qu.
7. Hay veces en que provoco abiertamente una discusin.
8. Lucho, como la mayora de la gente, por mantener mi posicin.
9. En realidad, la gente se aprovecha con frecuencia de m.
10. Disfruto entablando conversacin con conocidos y extraos.
11. Con frecuencia no s qu decir a personas atractivas del otro
sexo.
12. Rehyo telefonear a instituciones y empresas.
13. En caso de solicitar un trabajo o la admisin en una institucin
preferira escribir cartas a realizar entrevistas personales.
14. Me resulta embarazoso devolver un artculo comprado.
15. Si un pariente cercano o respetable me molesta, prefiero ocultar
mis sentimientos antes que expresar mi disgusto.

B C D E F

16. He evitado hacer preguntas por miedo a parecer tonto/a.

17. Durante una discusin, con frecuencia temo alterarme tanto
como para ponerme a temblar.
18. Si un eminente conferenciante hiciera una afirmacin que
considero incorrecta, yo expondra pblicamente mi punto de vista.
19. Evito discutir sobre precios con dependientes o vendedores.
20. Cuando he hecho algo importante o meritorio, trato de que los
dems se enteren de ello.
21. Soy abierto y franco en lo que respecta a mis sentimientos.
22. Si alguien ha hablado mal de m o me ha atribuido hechos falsos,
trato de hablar con esa persona cuanto antes para dejar las cosas
claras.
23. Con frecuencia paso un mal rato al decir "no".
24. Suelo reprimir mis emociones antes de hacer una escena.
25. En el restaurante o en cualquier sitio semejante, protesto por un
mal servicio.
26. Cuando me alaban con frecuencia, no s qu responder.
27. Si dos personas en el teatro o en una conferencia estn
hablando demasiado alto, les digo que se callen o que se vayan a
hablar a otra parte.
28. Si alguien se me cuela en una fila, le llamo abiertamente la
atencin.
29. Expreso mis opiniones con facilidad.
30. Hay ocasiones en que soy incapaz de decir nada.

Puntuacin: 6 (Dentro de una escala de -90 a 90)

Asertividad media
La puntuacin que has obtenido nos indica que te encuentras a mitad de camino entre la

asertividad ptima y la falta de asertividad.

Dentro de las habilidades sociales de que disponemos las personas, diremos que alguien
tiene una forma de actuar asertiva cuando se es capaz de expresar una opinin ante un
hecho o acontecimiento, y adems tambin sabe defender correctamente sus derechos sin
pasividad pero sin tener que recurrir a la hostilidad ni a la agresividad, ya sea verbal o fsica.
Una persona asertiva se comporta tal como es en todas las situaciones, pero a la vez
reconoce y respeta los sentimientos, opiniones y deseos de los dems de forma no impositiva
y sin dejar que se aprovechen de l. En tu caso, conforme ms te acerques a la puntuacin
positiva mayor grado de asertividad posees, y viceversa. De todos modos aunque hayas
obtenido una puntuacin cercana al +45, todava te queda mucho camino por recorrer para
conseguir ser capaz de defenderte y dar tu opinin en cualquier situacin que te encuentres.
Lo ms seguro es que lo pongas en prctica slo en las situaciones en las que te encuentras
realmente cmodo, quizs con un grupo muy reducido de personas, con quienes adems
sueles tener bastante confianza (familia, amigos...), pero en cuanto te hayas fuera de tu lugar
habitual de relacin social te cohbes y te muestras mucho ms pasivo, sin atreverte a dar el
paso adelante hacia tu autoafirmacin.
Otro caso podra ser que aunque s eres capaz de defender tus opiniones, lo haces en
algunas ocasiones de forma hostil, algo agresiva y sin control, desatendiendo las opiniones o
sentimientos ajenos. Esto puede ser debido a que te crees casi siempre en posesin de la
verdad, o al contrario, como arma para reafirmarte como individuo ya que en el fondo no te
sientes satisfecho contigo mismo, por eso intentas a toda costa ofrecer un nivel elevado de
autoconfianza y seguridad en ti mismo que en realidad no existe.

Teora del Grid Gerencial

Esta teora fue creada por Robeth Blake y Jane Mounton, identificando 5 estilos de liderazgo,
cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las
personas. Estos estilos son:

1.- Lder Laissez-faire (1,1): ni es lder ni es nada,

es una especie de manera de no actuacin.
2.- Lder Autocrtico (9,1): es aquel estilo que
consigue la eficacia.
3.- Lder Paternalista (1,9): Es cmodo y agradable
trabajar con este tipo de lder.
4.- Lder Democrtico (9,9): parte del supuesto de
que el xito del trabajo depende de la implicacin, el
compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de
las personas
5.- Lder Compromisario (5,5): parte de una filosofa
de equilibrio en la organizacin. Trata de lograr la acomodacin y el arreglo.

Teora x, y de Douglas McGregor

En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo de
concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y
autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones
continuas.
Douglas McGregor. Sus obras "El lado
Humano de la Empresa", "La Sicologa
Industrial", "El Administrador Profesional".
Psiclogo estadounidense y profesor de
Harvard, en donde realiz estudios de
Sicologa Industrial. Es el primero en fijarse
posiciones sobre el comportamiento humano.

TEORA X
Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se incluyen
en la teora X

Concepcin de la administracin: teora X:

-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.
-La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario)
-Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo
que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo.
-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual es
necesario un control rgido.
-Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol
y la autodisciplina.
La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la empresadinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines econmicos.
La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la
organizacin.
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente a las
necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es
decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la administracin. Podemos decir,
que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora
tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como:
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y
prefiere ser dirigido.

 Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.

Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.

Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y

demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.
TEORA Y
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as,
es una administracin por objetivos, no por controles.
Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:
El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo
en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn la auto-direccin y el
auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.
El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas
asociadas con su logro.
Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar
sino tambin a buscar responsabilidad.
La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad
para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre la
poblacin.
Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser
humano promedio se utilizan slo en forma parcial.
En otras palabras:

El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.

Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares adecuados
de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades.

El efecto Pigmalin
En la mitologa griega Pigmalin fue un rey de Chipre que adems de ser sacerdote, era
tambin un magnfico escultor. Su obra superaba en habilidad incluso a la de Ddalo, el clebre
constructor del Laberinto. Se destac siempre por su bondad y sabidura a la hora de gobernar.
Durante mucho tiempo Pigmalin haba buscado una esposa cuya belleza correspondiera con
su idea de la mujer perfecta. Al fin decidi que no se casara y dedicara todo su tiempo y el
amor que senta dentro de s a la creacin de las ms hermosas estatuas.
As, realiz la estatua de una joven, a la que llam Galatea, tan perfecta y tan hermosa que se
enamor de ella perdidamente. Entonces, so que la estatua cobraba vida.

Ovidio dice as sobre el mito en el libro X de Las

metamorfosis: Pigmalin se dirigi a la estatua y, al
tocarla, le pareci que estaba caliente, que el marfil se
ablandaba y que, deponiendo su dureza, ceda a los
dedos suavemente, como la cera del monte Himeto se
ablanda a los rayos del sol y se deja manejar con los
dedos, tomando varias figuras y hacindose ms dcil y
blanda con el manejo. Al verlo, Pigmalin se llena de un
gran gozo mezclado de temor, creyendo que se
engaaba. Volvi a tocar la estatua otra vez, y se
cercior de que era un cuerpo flexible y que las venas
daban sus pulsaciones al explorarlas con los dedos.
Cuando despert en lugar de la estatua se hallaba
Afrodita, que le dijo Mereces la felicidad, una felicidad
que t mismo has plasmado. Aqu tienes a la reina que
has buscado. mala y defindela del mal. De esa forma Galatea se transform en una mujer
real.
Esta historia da nombre al llamado Efecto Pigmalin.
El efecto Pigmalin, segn Robert Rossenthal, es el efecto de la mirada positiva del profesor
sobre el alumno, con el poder de transformar el mal alumno en buen alumno.
En la obra Pigmalin de Bernad Shaw, Eliza Doolittle explica este fenmeno al coronel
Pickering:
Ver, real y verdaderamente, aparte de las cosas que cualquiera puede escoger (la manera
correcta de vestir y hablar, entre otras cosas), la diferencia entre una dama y una nia
angelical no es la manera como se comportan, sino la manera en la que son tratadas. Yo
siempre ser una nia angelical para el profesor Higgins, porque siempre me trata como una
nia angelical y siempre lo har; pero s que puedo ser una dama para usted, porque
siempre me trata como una dama y siempre lo har.

En la pelcula My fair lady, un profesor de

lingustica transforma a una chica sin cultura, en
una verdadera dama. Se puede decir que puso
en juego el efecto del que hablamos.
Como

dice Ane Ancelin

Schtzenberg,

la

realizacin automtica de predicciones es una

nocin fundamental para la vida y la lucha contra
la enfermedad. Si predigo (preveo y visualizo)
que

voy

lograr

curarme,

tengo

ms

posibilidades de curarme que si veo el fracaso.

Somos algunas veces ganadores o derrotados
por

anticipado

perdedores

priori.

Participamos ms en la creacin de nuestra vida

y de la vida de los que nos rodean de lo que
pensamos.

Un proceso en el que la confianza que los dems tengan en nosotros puede contribuir de
manera positiva para alcanzar los objetivos ms difciles; un principio de actuacin a partir de
las expectativas ajenas, o como les gusta decir ms a los tcnicos de una forma figurada: Es
el hecho de cmo las expectativas que tenemos sobre las personas, cosas y situaciones
tienden a realizarse. Un efecto interesante de conocer y estudiar por los profesionales de
cualquier mbito que aplicamos a menudo: unas veces para bien (confiando) y otras para mal
(desconfiando), que puede ser positivo si afianza a la persona o aspecto sobre el que se
produce provocando un aumento de la autoestima, o negativo, si ocasiona el fenmeno
contrario.

Cuestionario sobre liderazgo

1.- Qu es liderazgo?

Comprende un conjunto de caractersticas, actitudes, valores y la cultura desarrollada,

pertenecientes a un individuo, el cual tiene gran capacidad para influir y motivar a los dems
para alcanzar objetivos especficos. Su aplicacin y desarrollo se ve reflejado en sus resultados
(obras y legados).

2.- Cules son los roles gerenciales de un lder (de Henry Mintzberg?

Roles interpersonales

A) Figura de autoridad o representante: lo que proyecta la

imagen del administrador; representa como un icono.
B) Lder: es el que gua a conseguir un objetivo y tiene
seguidores. Como me veo: si por ejemplo en mi carrera de
turismo me contratan para organizar un evento y tengo que
invitar personas al evento podra liderar en ese campo.
C) Enlace: alguien de la empresa que tiene conexin con otras
organizaciones. Como me veo: si trabajo en una agencia de
viajes tengo que interactuar con otras empresas tales como
aerolneas y hoteles.

Roles informativos

A) Supervisor o monitor: es la persona que checa que se

cumplan los objetivos. Su rango est entre los operativos y los
gerentes sea primera lnea.
B) Difusor: transmite la informacin y los anuncios que se
requieran dar internamente, sea dentro de la empresa.
C) Vocero o portavoz: transmite la informacin externa, sea
fuera de la empresa.

Roles de decisin

A) Empresario o emprendedor: es el que emprende y le gusta

hacer negocios. Como me veo: negociando con organizaciones
y empresas para atraer turismo a Mxico, y para organizar
viajes.
B) Manejador de conflictos: arregla los problemas que se
presentan. Como me veo: si a alguien que le organizo un viaje
tiene problemas con la aerolnea o con el hotel yo me puedo
encargar de eso.
C) Distribuidor o asignador de recursos: es la persona que da
bienes fsicos.
D) Negociador: es el que est en operaciones importantes.

Paradigma

Es acondicionar la situacin a las reglas de una persona

Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de

creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es
ley, hasta que es desbancado por otro nuevo

Los Paradigmas nos los han impuesto los dioses primero, y luego
nosotros nos hemos creado otros para sostener los primeros, y as
sucesivamente

El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepcin de la

realidad, no existe una percepcin neutra, objetiva, verdadera, de
los fenmenos sino que la percepcin se ve teida, enmarcada,
tamizada por el paradigma en turno que nos controla y dirige

El Paradigma no solo nos envuelve sino nos controla, nos define,

nos delimita todo lo que percibimos, y creemos que esa es la
verdad. Define lo que es realidad y descalifica las dems opciones

La capacidad de percepcin est basada en la apertura de

conciencia que tenemos, y esta est fundada en la capacidad de
uso de nuestros cerebros, tantos los fsicos como los
dimensionalesUn cambio de Paradigma implica un profundo
cambio de mentalidad de la poca, de los valores que forman una
visin particular de la realidad en turno. En esta poca de
cambios de paradigmas la variante es la velocidad y la
profundidad del cambio. Esto se est dando en todos los niveles
tanto social, como espiritual, conceptual, poltico, econmico etc.

Modelo de Liderazgo de Likert

Rensis Likert identific cuatro estilos principales de Liderazgo alrededor de la toma de
decisiones y el grado en el cual la gente se ve envuelta en la decisin.
Autoridad Explotadora
En este estilo, el lder tiene un bajo inters por las personas y utiliza mtodos como las
amenazas y la de inyectar temor para lograr la obediencia. La comunicacin es siempre baja y
psicolgicamente distante de la gente, la cual es ignorada.
Autoridad Benevolente
Cuando el lder aade inters por la gente y una posicin de autoridad, un dictador
benevolente es conformado. El lder utiliza recompensas para motivar el desenvolvimiento del
persona y escucha ms atentamente para interesarse en los niveles ms bajos de la
organizacin, a pesar de que los niveles bajos de la organizacin les pintan todo color de rosa,
a menudo estn limitados a decir lo que sus jefes quieren escuchar, aunque puede haber
mucha delegacin de decisiones, casi siempre las mejores decisiones son an tomas
centralmente.
Autoridad Consultiva
El ascendente flujo de informacin es aqu circunspecto y precavido y pintado color de rosa en
algn

grado,

genuinos

el

esfuerzos

lder
por

desarrolla
escuchar

cuidadosamente las ideas. Con todo,

las

mejores

decisiones

son

aun

largamente centralizadas.
Autoridad Participativa
En este nivel, el lder utiliza diversos
mtodos

de

participacin,

comprometiendo a la gente de los bajos

niveles de la organizacin a tomar
decisiones.

El

personal

cruza

la

organizacin y estn psicolgicamente

ms cerca, juntos y trabajan en todos
los niveles.

Autoritarios
Dimensiones

1.- Liderazgo

2.- Motivacin

3.- Comunicacin

Participativos

Explotador o

Paternalista o

coercivo

benevolente

Prepotencia,
centralizado

Dirige

Consultivo
Permite
participacin

En grupo

Descentralizado

Recompensas y

Recompensa

medidas

material y

disciplinarias

simblico

No hay

Tolera relacin

Prevalece

Comunicacin

comunicacin

horizontal pero

comunicacin

influye en todos

horizontal

mnima

vertical

los sentidos

Obliga,
sobrecarga

Recompensa
simblica y social

Las personas no
4.- Interaccin

son consultadas

Mnima

y no hay

delegacin de

relaciones

menores

Confianza
elevada

Total interaccin

interpersonales

5.- Toma de

Toma todas las

decisiones

decisiones

6.- Establecimiento
de metas

7.- Control

Solo algunas
veces permite
opiniones

Metas que

Metas que

beneficien a la

beneficien a la

empresa

empresa

Control
autoritario y total

Delegacin de

Total delegacin

los diferentes

de todos los

niveles

niveles

jerrquicos

organizacionales

Trabajadores
influyen

Todos influyen

Control total pero

Algunas veces

Cada quien se

con menos

hay penas y

dirige con base

presin

castigos

en metas

Temor y miedo,
8.- Rendimiento

recompensas
escasas

Algunas

Recompensas y

Raramente hay

recompensas

castigos

castigos

Modelo de Liderazgo de Likert

Aplicado a la empresa EUTERPE LTDA
Autoritarios
Dimensiones

Explotador o
coercivo
Benito Correia

Paternalista

Participativos
Consultivo

En grupo

Milton Mascarenhas

Personaje

Alberto Cesarini
Ralp Hartman

Renato Ribeiro

Prepotencia y
1.- Liderazgo

autoridad

Permite participacin

Descentralizado

Recompensa material y

Recompensa

simblico

simblica y social

centralizada
2.- Motivacin

3.- Comunicacin

4.- Interaccin
5.- Toma de

Obliga

No comunicacin
horizontal
No consulta
trabajadores
nica autoridad

Comunicacin
Comunicacin vertical

fluye en todos los

sentidos

Elevada confianza

Total interaccin

Consideran opiniones

Todos deciden

decisiones
6.- Establecimiento
de metas
7.- Control

nica autoridad

Trabajadores influyen

Todos influyen

nico control

Disciplina

Todos se dirigen

Temor, miedo y
8.- Rendimiento

Recompensa y

recompensas

castigos

escasas

Recompensa y
raramente hay
castigos

Eficiencia y eficacia

E
fi c a c ia e s hacer
h a c e r lo
Eficaciaes
lo
n
e c e s a rio para
p a ra a
lc a n z a r o
necesario
alcanzar
o
lo
g ra r los
lo s o
b je tiv o s
lograr
objetivos
d
e s e a d o s o propuestos
p ro p u e s to s
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P
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n to , se
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Por
tanto,
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ro d u c t o o
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resultados
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Cultura de la organizacin
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los
individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este
trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en
los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en
consideracin.
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que
rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una

norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual
de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en
una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero
no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos
pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura
organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo:
sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden
ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
Importancia de conocer la cultura organizacional:
Es muy importante para:

Detectar problemas
dentro de la organizacin
(hospitales o cualquier
otro establecimiento de
salud) y luego poder
ofrecer solucin a estos
problemas.

Integrar al personal bajo

los objetivos que persigue
la organizacin (bajo la
misin que tiene esa
organizacin)

Poder formar equipos de

trabajo dentro de la
organizacin, que puedan
interrelacionarse y hacer
ms fcil el trabajo.

Buscar las necesidades

del personal para
satisfacerlas en de la
manera posible, para que
se sientan motivados en
su centro laboral.

Modelo de una cultura organizacional de xito (fuerte) en un establecimiento de

salud:
Aquella que tiene orientacin a la accin, es decir que todas las acciones que se
realicen en un establecimiento de salud deben ser dinmicas y con procesos de

atencin ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalizacin,

etc.
Aquella que tiene orientacin al cliente, tantos externos (paciente, o familiares
interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del
establecimiento): satisfaccin de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los
clientes internos (trabajadores) es lo ms importante en inicio al cambio de la cultura
organizacional, implica una motivacin constante para su trabajo que implica por
ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitacin, mejoras en el ambiente de
trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfaccin de las necesidades de los
clientes externos es lo que se llama marketing.
Aquella que tiene productividad a travs de su gente.
Aquella

que

tiene

compromiso

con

los

valores

positivos. Honradez,

responsabilidad, puntualidad en la atencin, sencillez, capacidad de dilogo, etc.

Aquella que

tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. En un

establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de

cardiovascular estn muy capacitados en tcnicas recientes de intervencin; una
debilidad es que an en ese establecimiento no se cuenta con el personal de
enfermera capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.
Aquella organizacin simple con el personal necesario, hablar de personal
necesario implica un nmero determinado de personal acorde al tipo de labor de un
establecimiento de salud: inmunizaciones, se requieren nicamente de 2 vacunadores
entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al mbito de su
poblacin atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando
no se encuentra el nmero ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o
si son muchos, los resultados no son los que se esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinmica del cambio y sus
circunstancias. S de pronto la demanda de atencin en el servicio de urgencias se
prev que se incrementar por las fiestas de fin de ao, es necesario dotar de mayor
personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.

Cuestionario video PARADIGMA Joel Arthur Barker

1.- Qu es un paradigma?
Es un modelo o patrn o ideas establecidas.
2.- Qu funciones tienen los paradigmas?
Establece lmites y proporcionar frmulas para
el xito.
3.- Cules son las caractersticas de un
paradigma?
Es comn, es til (muestra lo que es y no lo
importante), enfoca nuestra atencin y uno
puede cambiar sus propias reglas.
4.- Qu es la parlisis paradigmtica?
Es cuando el individuo tiene una nica manera de hacer las cosas y mantiene slo unas reglas.
5.- Cul es el factor que ayuda a crear un nuevo paradigma?
La fe.
6.- Qu caractersticas tiene un hombre con paradigmas?
Incapacidad de percibir datos.
Cegado a nuevas oportunidades.
Cegado por xito actual.
Abiertos a nuevas ideas.

 Las oportunidades se convierten en amenazas (en casos de parlisis paradigmticas).

Teoras que se basan en paradigmas

Todas las teoras se basan en paradigmas, ya que cada autor define sus teoras con base en
experiencias y generalizan sobre las caractersticas de los lderes, considerando su teora
como una verdad casi absoluta.
Teoras-paradigmas
Teora x: supone que TODOS los hombres no tienen aspiraciones y quieren ser dirigidos,
esta teora generaliza el hecho que todos los hombres son iguales y no permite la
existencia de hombres con aspiraciones o trabajadores.
Teora y: considera que todos los hombres tienen aspiraciones, que con incentivos trabajan
an ms y que slo se necesita motivarlos. No hace frente a la posibilidad de que existan
otros hombres sin aspiraciones i que no trabajen, por lo tanto, es un paradigma.
Teora del GRID Gerencial: podra no considerarse un paradigma ya que incluye la
posibilidad de encontrar diferentes lderes, y no solo describe las caractersticas de un lder,
es decir, proporciona ms alternativas para describir a un lder.

Generacin x
Se le llama generacin X a los nacidos entre 1971 y 1985. Esta generacin en su juventud fue
testigo de grandes cambios como la cada de grandes paradigmas: la cada del Muro de
Berln, la implosin del comunismo, la explosin del Challenger, los despidos masivos de los
`80, las privatizaciones de los 90' entre otros.

Es la generacin que vio la aparicin y difusin del Sida con

las consecuencias de cambio de comportamiento que lo
mismo trajo aparejado con respecto a las generaciones
anteriores.
Es la generacin que comienza a ver que no van a hacer
largas carreras dentro de empresas y comienzan a buscar un
balance

entre

su

vida

personal

laboral.

En oposicin a los baby boomers (los nacidos entre 1950 y

1960) que vivieron para trabajar los X trabajan para vivir.
Los X son orientados a resultados y no lo relacionan con el
tiempo de permanencia en el trabajo, no toleran mucho las
reuniones y la poltica colaborativa. En general buscan una relacin informal, transparente y
directa con la autoridad.
Caractersticas emocionales
Una buena parte de los miembros de la generacin X en el mundo proviene de hogares con
padres separados. Mucho ms frecuente que en generaciones anteriores se han criado con
uno slo de los padres, generalmente la madre.
Por un lado han crecido ms solos y por otro no creen que el matrimonio es para siempre. Los
X tienden ms a apreciar su independencia y demoran mucho ms que sus padres en casarse
y muchos incluso viven mucho tiempo con sus padres antes de independizarse algo que era
impensable en generaciones anteriores.
Fue la primera generacin que se crio con la ruptura verdadera del hogar tradicionalEn la
generacin X se tiene como promedio dos hijos y los dos padres tienes que trabajar.
Las estadsticas revelan que la soledad ha marcado la vida de buena parte de esta generacin.
Sin embargo, la generacin X es la ms productiva en comparacin con la Y con los Babyboomers (mediados de los `60).

Diferentes

sus

padres

que

buscaban

la

estabilidad los X siempre estn dispuestos a dar

saltos arriesgados para ir detrs de mejores
oportunidad es. Ellos estn dispuestos a iniciar un
negocio propio contra apenas el 21% de las
generaciones

anteriores,

aunque

siguen

considerando el xito como la meta de sus vidas.

El xito no es considerado en los trminos
tradicionales de llegar a la cima de la organizacin
social. Piensan que el xito es fundamentalmente
estar satisfecho con el tipo de vida que se lleva y
slo un 25% piensa que es determinante para la
felicidad tener un buen matrimonio.

Generacin y
La generacin Y, sera la sucesora de la Generacin X y el trmino se utiliza para definir a las
personas nacidas entre 1985 y 1992.
Durante este tiempo, la economa, la tecnologa, la atencin de la salud, los avances e incluso
las

condiciones

econmicas

en

todo

el

mundo

estaban

creciendo

rpidamente.

Los nios que nacieron en este tiempo (en

Estados Unidos o Europa), permanentemente
seguros, vivan con el confort propio de esos
aos.
En ese momento ya haba televisin por cable,
contestadores automticos, muchos modelos de
coches ms asequibles, las vacaciones frecuentes
e

incluso

Todo esto

las

escuelas

privadas.

que la Y conoce como productos

bsicos eran comodidades y lujos para la Generacin X. Sin embargo, han visto a sus padres
trabajar duro y por lo tanto saben el valor del trabajo duro. La Generacin Y fue la ltima
generacin que vio la Guerra Fra por los pocos recuerdos que tienen desde la niez. Les toc

vivir el auge de Internet, la transicin del DOS al Windows,

jug desde el Atari hasta el PlayStation 2 y vi como la
televisin dio aparicin a los Reality Shows.
Se cree que esta generacin es abierta a temas polmicos
y a familias no tradicionales, junto con sus variantes.
Tambin tiene una conciencia social marcada por algunos
hechos polticos mundiales o locales segn el pas donde
viven. En general los integrantes de esta generacin
promedian edades que van desde los 17 a los 27 aos. En
esta generacin, los telfonos mviles, SMS, ordenadores y/o entretenimientos porttiles se
volvieron accesibles y disponibles cuando promediaban edades entre 15 y 20 aos. Es la
generacin que ha utilizado ms tipos de tecnologa para el entretenimiento: Internet, SMS,
telfono mvil, reproductores de CD, de MP3, MP4, etc.
La generacin Y tiene muy poco apego a un puesto de trabajo.

Generacin z
Se le llama generacin Z a los nacidos con posterioridad al ao 1992, se les llama nativos
digitales porque desde su niez ya exista Internet y el auge de la tecnologas de la
informacin. Evidentemente no tendrn ningn rechazo a la tecnologa pero como desventaja
comienzan a aparecer adictos a Internet o a los juegos. Todava no se pueden establecer
caractersticas claras del comportamiento de esta generacin..
Estas generalizaciones se observan mejor en
los puestos de trabajo (oficinas, fbricas, etc.)
que nuclean a muchos trabajadores que
renen

algunas

de

las

caractersticas

planteadas.

Actividad en clase

Si cumplo con lo
que requieren mis
capacidades
obtengo buenos
resultados

El tiempo no
alcanza para
alcanzar diversas
actividades

Paradigmas que
me impulsan en
la vida

Paradigmas que
me limitan en
la vida

Si estudio es ms
probable que
consigo un
empleo bueno

Los cambios
implican riesgos e
incluso dolor

Si obedezco a
mis padres puede
compensarse

Los hombres
manipulan mejor
los equipos ind.

Aceptacin

Miedo al juicio
social

Actitudes
Proyeccinpara
a
percibir
situacin
futura
positivos los
paradigmas

Actitudes para
Limitacin
percibira
actuar los
negativos
paradigmas

Estar en
desacuerdo y
querer
demostrarse lo
contrario

Miedo a cambios

Pensar y desear
propios beneficios

Inseguridad por
ser nica en hacer
algo diferente

Encontrar gusto a
paradigma

Conformismo

Nota: Los paradigmas son modelos o patrones establecidos, pueden ser positivos o negativos,
pudindose manipular para tomar actitudes que satisfagan y obtener excelentes resultados.

Cuestionario Los cuatro acuerdos-Miguel Ruiz

1.- Personajes centrales y su significado:

Quien redacta el libro es realmente el narrador, es decir, Miguel Ruiz, sin embargo, el principal
personaje es uno mismo, el lector. El lector se convierte en un estudiante y Miguel Ruiz es un
nagual, un maestro.

ideas. No subestimarse ni sobreestimarse.

4 Acuerdo. Haz siempre lo mximo que puedas.

El rendimiento depende del estado de nimo. No debemos excedernos, porque nos
fatigamos y lo hacemos mal; si hacemos menos nos sometemos a frustraciones, culpas
y reproches. Debemos hacer lo mximo y disfrutarlo.

Habilidades interpersonales de los directivos

Las habilidades interpersonales son un conjunto de destrezas que nos permiten relacionarnos y
establecer vnculos estables y efectivos con todo tipo y nivel de personas y grupos.

Capacidad de
comunicacin:
expresar y
escuchar

Empata

Capacidad de
negociar
orientado a un
ganar-ganar

Capacidad de
motivar

Comprender las necesidades de

los dems, de los pares, jefaturas
y subalternos

Implantar cultura organizacional

colaborativa, de apoyo y respeto

Liderazgo

Realizar visitas y sostener

encuentros frecuentes con el
personal, los clientes, los
proveedores, facilitando la
innovacin y permitiendo inculcar
la idea de ciertos valores

Actuar sin prejuicios tnicos,

religiosos o sociales, manteniendo
as un buen nivel de tolerancia,
respeto, lealtad y confianza

Capacidad de
liderar un
equipo y actuar

Grupo
Son dos o ms personas que interactan, son independientes y se han unido para alcanzar
objetivos particulares.

Caractersticas

Formado por dos o ms personas

Comparten ciertas creencias y sentimientos que forman su cultura
Interactan entre s para hacer progresar en su objetivo
Tienen una permanencia temporal
Tienen un espiritu en grupo
Aceptan normas y comparten emociones
Unidad y participacin
Responsabilidad y normas
Clima en grupo y desempeo de roles en grupo
Cultura en grupo
Comunicacin en grupo

Equipo de trabajo
Es un conjunto de personas que interactan directamente, con una finalidad perseguida por
todos, para cuya consecucin establecen normas de funcionamiento acordadas por todos los
miembros del equipo del cual se sienten parte.
Caractersticas

Formado por diferentes personas con diferentes experiencias, edades,

actitudes, etc. por lo que necesitan conocerse
Interaccin entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican
Persiguen el mismo objetivo
Sentimiento de pertenencia al equipo
Normas establecidas por todos
Roles diferentes
Creacin y orientacin
Solucin, eficiencia y rendimiento

CUESTIONARIOS EXPOSICIONES

Tema 1: Valores
1. Qu son los valores? Son convicciones profundas de los seres humanos que determinan
su conducta y su forma de ser.
2. Cmo de adquieren los valores? A partir del efecto de los procesos de enseanza
aprendizaje.
3. En cuntas partes se dividen los valores? Se dividen en tres.
4. Cules son? ticos o pblicos, personales o privados y humanos.
5. Menciona 4 valores ticos: Igualdad, libertad, tolerancia y respeto.
6. Menciona 6 valores personales: Amistad, placer, profesionalidad, felicidad, autenticidad y
creatividad.
7. Cules son los 7 valores de un lder empresarial? Empata, honestidad, eficiencia,
liderazgo, creatividad, compromiso y responsabilidad,
8. Menciona 5 valores relevantes sobre ti: responsabilidad, creatividad, empata,
compromiso y justicia.

Tema 2: Actitudes
1. Qu es una actitud? Son tendencias durables de emociones, creencias y comportamiento
de las personas.
2. Qu aspectos son reflejados en las actitudes? Reflejados a partir de las antecedentes o
vivencias y experiencias.

3. Cules son los tipos de actitudes? Satisfaccin de trabajo y compromiso de trabajo y

organizacional.
4. Cules son los componentes de la actitud? Componente cognitivo (opinin y creencia),
conductual (intensivos y tendencias) y afectivo (sensaciones y sentimientos).
5. Cules son las funciones de las actitudes? De adaptacin a las diferentes circunstancias,
de conocimiento (aprendizaje y experiencias), de ego-defensiva (negativa, ante una
amenaza) y expresiva.
6. Menciona las actitudes positivas que debe tener un lder: Aceptacin, confianza, decisivo,
severidad, optimismo, independencia, positivo, inters, corts y cooperativo.
7. Menciona las actitudes negativas de un lder: pesimismo, confiado, inferioridad, superioridad,
hostil, prepotente, egosta y defensiva.
Tema 3: Percepcin
1. Qu es la percepcin? Es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales para darle sentido al entorno.
2. De qu depende la conducta? De la percepcin.
3. Menciona los factores relacionados con el receptor en cuanto a la percepcin: caractersticas
personales y otros elementos como inseguridad, deseos y temores.
4. Menciona los factores relacionados con el objeto en cuanto a la percepcin: caractersticas
del objeto, proximidad, semejanza y otros (antecedentes).
5. Menciona los factores relacionados con el entorno en cuanto a la percepcin: tiempo,
entorno social, de trabajo y cultural.
6. Menciona las dos causas que afectan la percepcin de acuerdo a la teora de atribucin:
interna y externa.
7. A qu se refiere la teora interna? A la de la propia persona.
8. A qu se refiere la teora externa? La que obliga a percibir de determinada manera.

9. La percepcin se aplica en la org. Menciona algunas acciones de aplicacin: entrevista de

trabajo, profecas auto-cumplidas y evaluacin subjetiva del rendimiento.
10. Caractersticas de un lder: competencia, motivacin y habilidades (CREATIVIDAD).
Tema 4:
1. Qu es personalidad? Conjunto de actitudes y estilo de comportamiento de una persona.
2. Cules son los factores de personalidad? Natural, propios, circunstancias y por eleccin.
3. Rasgos de la personalidad: ser realista, tener modelo de identidad, naturalidad, proyecto de
vida, estabilidad psicolgica, ser dueo de uno mismo, sana constitucin corporal.
4. Cules son las etapas de la personalidad? Relacin con mam, con ambos, con familia,
amigos y escuela, pandilla o grupos, compaeros, familiares y trabajo u hogar.
5. Menciona el trmino del que deriva la palabra personalidad: del latn mascara.
6. Menciona dos teoras emergentes: la cualitativa y liderazgo carismtico.
7. Existen algunos aspectos de la personalidad que definiera una con trastornos, menciona
algunas de esas caractersticas: timidez extrema, ansiedad, nerviosismo y miedo.
8. Menciona algunos factores ambientales que afectan la personalidad de determinadas
personas: culturales, econmicos, sociales y fsicos.
9. Menciona las dos etapas de personalidad donde el individuo tiene relacin especial con la
familia: en la tercer etapa (3 a 4 aos) y la sptima (adulto).
10. Qu significa la caracterstica evolutiva de la personalidad? Se refiere al desarrollo a largo
plazo del individuo, de forma secuencial y continua, piensa y con el tiempo cambia.

Caractersticas que definen cmo me veo como Ingeniera Industrial

1. Felicidad

2. Satisfaccin
3. Esfuerzo fsico
4. Anlisis
5. Otorgarme gustos

Tema 5: Equipos y grupos

1. Qu es un equipo? Es un conjunto de seres humanos que se renen y trabajan para lograr
un objetivo comn.
2. Menciona un ejemplo de equipo: Los jugadores de basquetbol, ya que se tienen un plan para
poner en accin, considerando a todos los miembros y teniendo una meta especfica.
3. Menciona los elementos principales que definen a un equipo: roles, normas y valores, al
igual que compromiso y cohesin.
4. Qu es un grupo? Est formado por personales que desempean ideas especficas y
recprocas.

5. Menciona un ejemplo de grupo: en una empresa se forman grupos sin considerar a los
trabajadores, imponiendo un lder y teniendo intereses comunes.
6. Menciona elementos principales que puede tener un grupo: roles, normas, calores y
cohesin.
7. Qu actividad principal realiza un lder? Hace un anlisis de FODA de los integrantes y los
coloca en el lugar adecuado.
8. Por qu la gente forma grupos? Por seguridad, porque les otorga estatus y autoestima.
9. Menciona algunas desventajas de trabajo en equipo: hay diferencias en formas de pensar o
al haber dos o ms lderes.
10. Menciona algunas ventajas del trabajo en equipo: cada miembro aporta algo, integracin por
lograr objetivo, crea sentimiento de pertinencia y de realizacin.

Tema 6: Equipo de trabajo

1. Diferencia entre los grupos y los equipos: los grupos comparten informacin neutral o
negativa y en los equipos hay desempeo colectivo; los grupos son individuales y los
equipos son positivos y mutualistas.
2. Qu es el equipo de trabajo? Es un grupo en el que los esfuerzos individuales dan como
resultado un mayor desempeo que la suma de aportaciones por individuo.
3. Cules sin los equipos de trabajo que se renen para compartir ideas o sugerencias para
mejorar procesos? Los equipos para resolver problemas.
4. Menciona los tipos de equipos encontrados en una organizacin: equipos para resolver
problemas, auto dirigidos, transfuncionales y virtuales.
5. Cules son los aspectos que involucra el Modelo de la eficacia del empleo? El contexto, la
composicin, diseo de trabajo y proceso.
6. Cules son los factores que determinan a un equipo exitoso:

7. Cul es la composicin del equipo? Aptitudes de los miembros, personalidad, asignacin

de roles, diversidad, tamao de los equipos, flexibilidad y preferencias.
8. Qu aspectos involucra el diseo de trabajo? Autonoma, variedad de aptitudes, identidad
con tarea y significancia.
9. Qu aspectos forman parte del proceso para ser parte de un equipo eficaz? Propsito
comn, metas especficas, eficacia y no pereza social.
10. Cules son los equipos virtuales? Son los que usan tecnologa de computacin.

Tema 7: Liderazgo centrado en principios

1. Cules son los niveles de liderazgo? Personal, interpersonal, general y organizacional.

2. En qu se basa el nivel personal? En su carcter y personalidad.

3. En qu se basa el nivel interpersonal? En la comunicacin clara, empata e
interdependencia.
4. Menciona las caractersticas de un lder: aprender continuamente, vocacin de ayuda,
irradian energa positiva, tienen una vida equilibrada, disfrutan su vida y son sinrgicos.
5. Qu aspectos determinan la vocacin de ayuda del lder? Consideran su vida como una
misin y piensan en los dems.
6. Qu caractersticas pertenecer a irradiar energa positiva? Ser optimista, positivo, animoso,
alegre, placentero, feliz, entusiasta, esperanzado y confiado.
7. Cul es la base de disfrutar la vida? Tener seguridad.
8. Qu aspectos implica ser sinrgicos? Trabajar inteligentemente, ser productivo y creativo.
9. Cules son las dimensiones de la personalidad humana? Fsica, mental, emocional y
espiritual.
10. Qu aspectos determinan una vida equilibrada de un lder? Leer, mirar, observar, aprender,
alto sentido del humor, visin honesta de s mismo, no se condena, vivir en sensibilidad y o
manipular.

Perfil del Ingeniero Industrial

La frase de un ingeniero industrial es todo sistema productivo es susceptible de mejorar, por
lo que el perfil de un profesionalita se basa en este concepto.
Su capacitacin le sirve para planear y disear una empresa productiva y/o de servicios, sus
habilidades le permiten:

Analizar y evaluar el entorno global, nacional, regional y municipal como bases para
desarrollar una actividad empresarial.

Efectuar diagnstico, que permitan determinar el espacio ciudad industria para programas de
desarrollo industrial, a travs de parques industriales.

Planear y gestionar, a travs de polticas, estrategias, objetivos y metas, conformando

planes empresariales, programas, proyectos, presupuestos y financiamientos.

Planear, disear mtodos de produccin y de servicios, optimizando recursos para la

operacin de plantas industriales y/o servicios con performance competitiva.

Realizar estudios de investigacin empresarial, estudios de mercado, formular proyectos de

inversin gerenciar proyectos en su implementacin.

Dirigir, ejecutar, controlar y evaluar programas de pequea empresa a travs de la gestin

municipal y su programa de promocin.

Competencias Interpersonales
Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto
interpersonal con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo.
Generalmente, este tipo de habilidades estn ntimamente implicadas con la eficiencia y la
eficacia de los puestos de contacto social.

Capacidad de negociacin

Trabajo en equipo

Facilidad de palabra en pblico

Reconocer y hacer notar mritos

Capacidad de trabajo en equipo

Detectar competencias de los

dems

Formar equipos facilmente

Reconocer xitos y aportaciones

de otros

Desarrollo de empata

Congruente y ser capaz de

presentar soluciones

Ayudar al desarrollo de equipos

Conversacin estrategica y
relaciones pblicas

Capacidad de evaluacin

Manejo de conflictos

Cuestionario Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva-Stephen Covey

1. Cules son los personajes? Quien redacta el libro resultara ser un personaje, sin
embargo, el protagonista en uno mismo, es decir, el lector.
2. Qu significa cada personaje principal? El lector se
convierte en el centro del universo, quien al adoptar los 7
hbitos alcanza un alto nivel de efectividad en diversos
aspectos de la vida misma.
3. Cul es el mensaje de la historia? Realmente no es una
historia, sino una secuencia de pasos o puntos que sirven
como gua en la vida y que deben ser adoptados por el lector
para ser una persona ALTAMENTE EFECTIVA. Cada aspecto
debe apropiarse y convertirse en un hbito, para ser mejor
persona y que toda situacin en nuestro entorno sea un
instrumento para nuestro crecimiento.
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva-Stephen Covey

MAPAS
Evitar modelo
REACTIVO

Estmulo

Respuesta

1
1 Hbito:
Hbito: SER
SER PROACTIVO
PROACTIVO

Autoconciencia

Elegir modelo
PROACTIVO

Valores
Nuestra conducta es
funcin de nuestras
decisiones

Libertad interior de
elegir
Libertad interior de
elegir
Responsabilidad con
propia vida
Compromiso con uno
mismo

Conciencia
moral
Imaginacin
Voluntad
independiente

Iniciativa
Prestar atencin a lenguaje propio y de los dems
e identiificar frases con "si...", "no puedo"

Sugerencias

Identificar experiencia y buscar alternativas que

podemos adoptar

22 h
h bbito
ito:: EEM
MPE
P EZZAARR CCO
ONN
UUNN FIN
FIN EENN M
MEN
E NTTEE

Identificar problema actual

Comprensin
clara de nuestro
DESTINO

Visin

Todo
Todo se crea dos
veces

Creacin

Querer

Hacer

Privilegios
humanos

Mental
Fsica

Imaginacin
Conciencia
moral
Seguridad

Centro de
nuestra vida

Fuente de
Cnyugue, familia, dinero,
posesiones, amigos,
enemigos, iglesia

Gua
Sabidura
Poder

33 hhbbito
ito:: PPO
ON
NEERR PR
P RIM
IMEERRO
O LO
LO
PR
P RIM
IMEERRO
O

Administracin
propia
Voluntad
independiente
Delegacin

Cuadrantes

Resultados deseados

Consecucin
Interdependiente
Desarrollo
Basarse en los resultados y
no en los mtodos
Importante (urgente)
Importante (No
urgente)
Urgente (No
importante)
No urgente (No
importante)
Directrices
Rendicin de cuentas
Recursos
Consecuencias

No satisfaccin
individual que
perjudique

44 hhbbito
ito:: PPEEN
NSSAARR
G
G A N A R-G
R- G A N
N A RR

BIEN COMN
Regular paradigma
GANAR GANAR

No competencia desleal
No envidia
Carcter
Relaciones

Dimensiones
Acuerdos
Sistemas y
procesos
Si no hay beneficio en
ambas partes

Llegar a un ACUERDO

Respeto

55 hhb
bito:
ito:

Valores

Primero
escuchar

Comprensin
Armona
Empata
Despus emitir principio segn
paradigma
Cuando se aprende a escuchar se
comprende a otros y, por lo tanto, nos
comprenden a nosotros
Ignorndola
Fingir

Niveles de
escuchar

Escucha selectiva
Escucha atenta
Escucha simptica (comprensin)

Humildad

7 h bb itito : AA F IL A R L A
S IE R R A

6
6 hbito:
hbito: SINERGIA
SINERGIA

Valorar diferencias

Respetar
diferencias

Crear 3er
alternativa: ver y
entender problema
y necesidades
Tipos de relacin

Superar niveles de
comunicacin

Defensito

Ganar/perder o
perder/ganar

Respetuoso

Transaccin,
cooperacin o
medios

Sinrgico

Ganar/ganar.
Implica
comprensin

Preservar
Fortalecer

Renovar dimensiones
de la naturaleza

Fsica
Espiritual
Mental

Social
Emocional

Sobrevivir
Capacidad personal
Revivir

Plan de desarrollo directivo

Las funciones de un director son esencialmente las mismas en todos los niveles y consisten en
planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, pues, aunque cada director se halle
encuadrado en una tarea concreta las funciones de direccin son comunes a todos ellos, salvo
el grado de stas que desciende con los escalones del organigrama.
El desarrollo de directivos es el programa que se destina a instruir empleados con
responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y en el futuro ocupen
puestos de superior nivel. El propsito es aumentar la capacidad actual y futura de la
organizacin para alcanzar sus objetivos.
Beneficios del desarrollo de directivos.

Proporciona bases ms sistemticas para juzgar los riesgos de hacer cambios

particulares en sucesin y en desarrollo.

Ayuda a anticiparse a los problemas antes de que se inicien y por ello evita situaciones
incmodas o disfuncionales.

Mejora la identificacin de futuros lderes.

Mejora las oportunidades.

Revisar las actitudes de liderazgo, trabajo en equipo y compromiso.

Conseguir una capacidad de razonar mucho ms elaborada, profunda y completa desde

el punto de vista empresarial.

Potenciar la capacidad de actuar con una mentalidad de negocio orientada a resultados

Desarrollo de las personas, de la empresa y de la sociedad.

Competencias directivas:

Seleccin
Evaluacin
Desarrollo
Sucesin
Rendimiento
Competencias
Marca el rumbo:

Contenidos Indicativos
Entorno y negocio

diseando la estrategia

Soporte, cultura y procesos

Gestiona personas:

Gestin del cambio estratgico

Desarrollo de personas

la direccin de RR.HH.

Estrategia de RR.HH.

Aade valor y

Estrategia de segmentacin

orintate al mercado

Marca y posicionamiento

Dirgete
Dirige a tu equipo

Nuevo marketing y marketing digital

Liderazgo personal y profesional
Comunicacin y negociacin
Presentaciones eficaces
Trabajo en equipo (outdoor training)

Transforma tu comportamiento

Desarrollo de personas y coaching

Desarrollo de liderazgo y direccin de personas

directivo
Innova:

Estrategia de innovacin

logra una organizacin creativa

Proyctate al exterior

De la creatividad a la innovacin
Proceso de internacionalizacin
Economa internacional
Gestin intercultural

Planes
Existen 3 modalidades de planes, segn el tiempo que se destine para llegar a los objetivos:
Plan individual a corto plazo (mx. 6 meses)--> Se trata de establecer un plan a medida
para cada ejecutivo que responda a las. La metodologa que comnmente se sigue es la
SUPERVISIN FORMADORA. Encomendada al jefe ms directo o a un responsable con
gran experiencia en la organizacin que asuma la posicin de TUTOR del joven aspirante
incluyndose en esta funcin los consejos, la delegacin de ciertas responsabilidades con
nimo formativo. La tutora se puede y debe realizar a travs de diferentes relaciones de
puestos de trabajo, aunque la relacin con el director-supervisor es lo fundamental. La
tutora facilita la comprensin de la organizacin, cmo funciona su CULTURA o el sistema y

como tratarlo efectivamente. Los planteamientos de tutora son excelentes para compartir
experiencias para captar los problemas o los enfoques de comunicacin que funcionan.
Plan individual a medio plazo (de 6 meses a 2 aos)--> Si tenemos en cuenta que un
empleado cualificado para funciones de responsabilidad es el producto de una sucesin de
experiencias profesionales que constituyen ese currculum formativo comprenderemos que
es esencial que el joven que inicia su vida profesional cuya naturaleza y orden de sucesin
determinen la calidad del resultado obtenido. Ello se consigue desarrollando funciones
propias en determinados puestos del organigrama, empezando por escalones, de forma
programada, hasta llegar al punto previsto, habiendo seguido cierto itinerario. El
descubrimiento de buenas fuentes de informacin y el uso de comunicaciones laterales, la
obtencin de confianza en la delegacin de responsabilidades, la credibilidad de distintos
compromisos de empleo y la deteccin de quien tiene tal talento, son parte de un proceso de
razonamiento crtico, posible a travs de las experiencias en el puesto de trabajo.

Plan individual a largo plazo (ms de 2 aos)--> Ser muy parecido al anterior, pero con
muchas dificultades de prever cuando se culminarn los objetivos. No cambiar la
metodologa, lo que cambia ser el tiempo. Naturalmente que influir en el tiempo si el
itinerario ha de ser muy largo, pero lo comn es que no lo sea mucho.

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