UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
BALANCED SCORECARD
ASIGNATURA
: Gerencia Estratgica
DOCENTE
: Dra. Rossana H. Hidalgo Pozzi
Ciclo
:X
INTEGRANTES
:
o Hernndez Ramrez Jessie Angela.
o Monteza Cajo Jessica Judith.
TARAPOTO-PERU
2016
DEDICATORIA
A Dios, por permitirnos creer en l y
darnos la fortaleza en los momentos ms
difciles, por darnos salud
y por
regalarnos la dicha de despertar cada
maana a seguir luchando por nuestros
sueos.
A nuestros padres, por brindarnos su
apoyo y amor incondicional; por ser el
motor que nos impulsa a seguir luchando
cada da para cumplir nuestras metas.
A Dios por darnos vida, salud, sabidura para poder llegar hasta este punto
de nuestra carrera.
A nuestras familias por darnos su apoyo incondicional y su aliento para
seguir luchando por nuestros sueos.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Nacional de San Martin y a toda la plana docente de la
Escuela Profesional de Contabilidad por compartir sus conocimientos y
experiencias, as como sus valores ticos y morales, para as poder
contribuir con el desarrollo productivo de nuestra regin y el pas entero.
INDICE
I.
INTRODUCCIN
El objetivo de toda empresa es la de generar valor econmico para sus
accionistas. Este desempeo se mide a travs de los indicadores financieros. Sin
embargo el xito de los productos y servicios y su consecuente retribucin
econmica dependen de la aceptacin y fidelizacin de los clientes que vara de
manera directa con el nivel de valor agregado que le brindan los productos y
servicios al cliente.
Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecucin de los
procesos internos, tanto operativos como estratgicos y de innovacin. El
funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los recursos
fsicos y personas capacitadas requeridas, por lo tanto la seleccin, desarrollo y
formacin de personas es tan importante como una correcta eleccin en la
adquisicin de bienes para el desarrollo de los procesos de la empresa y generar
con esto una ventaja competitiva.
El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, pone nfasis en que
los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para emplearlos en todos los niveles de la organizacin.
Sin embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin.
A medida que ms y ms empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se dan
cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso
sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos
personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratgicos
con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las
iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y
obtener feedback para la estrategia y mejorarla.
Y es aqu donde su necesidad se vuelve prioritaria y crucial en la Gestin de los
negocios.
II. BALANCED SCORECARD
2.1. Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)
El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y
ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una
visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La
diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se
generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la
posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
II.2.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
II.3.
Concepto de Balanced ScoreCard
Es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto
de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
II.4. Objetivos
Permite saber a la empresa en donde est y hacia dnde o en qu direccin se
debe encaminar.
Traducir la visin de la empresa a travs de su estrategia en trminos de los
objetivos estratgicos y sus indicadores para ser difundidos en todos los
niveles.
En trminos generales, permite transformar la estrategia en resultados.
Establecer un sistema de medicin del logro de los objetivos estratgicos
mediante la utilizacin de indicadores para los procesos estratgicos.
Mejorar el rendimiento de las empresas a travs de la alineacin de sus
procesos.
Equilibrar la gestin estratgica con objetivos financieros y no financieros para
alinear los comportamientos individuales de la empresa y obtener resultados
estratgicos sostenibles.
Permite formalizar la estrategia y se convierte en un vehculo para su difusin.
Permite abordar procesos de cambio al establecer relaciones causa-efecto
entre los objetivos estratgicos de la empresa.
Permite alinear los objetivos individuales con los colectivos.
Asocia los presupuestos con los resultados clave.
Determina claramente qu se debe medir, qu se debe conseguir y cmo los
departamentos deben alinearse frente a los temas estratgicos comunes.
II.5.
Caractersticas
Integrado. Analiza a la organizacin como un todo a partir de
diferentes perspectivas: accionistas, cliente, procesos y aprendizaje.
Balanceada. Tiene en cuenta los objetivos estratgicos financieros (lo
que ya pas) como los no financieros (ayudan a predecir).
Estratgica. A partir de la estrategia se generan los objetivos
estratgicos los cuales se encuentran relacionados entre s en el mapa
estratgico por enlaces causa-efecto.
El proyecto debe estar en manos de un responsable plenamente
identificado que coordina e integra el esfuerzo de la alta direccin.
Generalmente es ms exitoso realizar un CMI general para la
organizacin y posteriormente descender hasta el nivel necesario: divisin,
departamento y puesto de trabajo, para realizar CMI particulares. Este
modelo es conocido como piramidal.
Debe presentar slo aquella informacin que resulte imprescindible,
de forma sencilla, sinptica y resumida destacando lo verdaderamente
relevante haciendo acopio de grficos, tablas, cuadros, etc. que sirvan para
representar de la manera ms apropiada la informacin.
La presentacin de la informacin se debe realizar de manera
normalizada para facilitar las labores de contrastar e integrar resultados.
II.6.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
II.7.
Limitaciones del BSC
De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestin que
considera elementos de medicin y que permite evidenciar que la empresa
avanza en la direccin definida en la planificacin estratgica, contribuyendo as
al logro de los objetivos planteados. Sin embargo presenta algunas debilidades,
mismas que se presentan en la siguiente Tabla:
II.8.
Las Propuestas de valor del BSC
Las propuestas de valor son aquellos aspectos que se deben cumplir en cada
perspectiva y que responden a preguntas clsicas. Estas preguntas son:
Qu esperan de nosotros los Accionistas, Dueos o Partes Interesadas?
(Perspectiva Financiera o Beneficio)
Qu esperan de nosotros los clientes? (Perspectiva de Clientes)
En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a los clientes?
(Perspectiva de Procesos Internos)
Cmo debemos aprender para tener procesos excelentes? (Perspectiva de
Crecimiento y Aprendizaje)
En la perspectiva financiera las propuestas de valor estn relacionadas a los
ingresos, gastos y activos totales lo que hace que muchas organizaciones
efecten mediciones de rendimiento (ROI), EVA, Ventas, etc. En la perspectiva
de clientes es necesario tener en cuenta aspecto relacionado a los atributos del
servicio, a la imagen y a la relacin con los clientes. Son comunes de obtencin
de logos, certificaciones, respuesta y satisfaccin del cliente. La perspectiva de
procesos internos toma como propuesta la cadena del valor. Aspectos como la
innovacin, los procesos operatorios, los de clientes y la responsabilidad social
son tenidos en cuenta. La perspectiva de crecimiento y aprendizaje toma como
propuesta de valor lo relacionado a la competitividad individual, el desarrollo de
las tcnicas de la innovacin y el clima laboral.
Para una empresa no lucrativa la perspectiva de resultados finales crear valor
si satisface las expectativas de las partes interesadas o dueos. Estas
declaraciones de valor son bien parecidas a los conceptos de factores crticos
de xito (FCE).
Tanto la declaracin de valor como la de las perspectivas no son camisas de
fuerza y pueden ser cambiadas de nombre y de posicin, pero su relacin debe
ser lgica y concatenada para que las relaciones causales declaradas surtan
los efectos esperados y puedan mostrarse en un mapa estratgico.
II.9.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
A. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido
los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las
inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin
financiera.
B. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica
el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo.
C. Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y
financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida
a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo
de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
D. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene
que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
II.10.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.
a. Definicin de Visin y Estrategias
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
b. Definicin de Indicadores
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que
hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la
forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa
o rea de negocio.
c. Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es
posible implementar el BSC de dos formas:
1. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da
un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis
que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde
no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo
de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los
rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
II.11.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
El sistema de
feedback utilizado para comprobar
las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
Equipo de solucin
de problemas.
El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica
(Penta D.O.)
II.12.
Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:
1. Recopilacin manual de indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.
2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y
nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.
3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente
un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM
por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el
control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los
indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los
indicadores se consultan en lnea.
4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo tambin se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios y
todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fcilmente puede
extender su mbito de control hacia todas las reas de la organizacin, lo que hace
que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores estn tambin en
lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de
desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los procesos y
actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC. Conozca ms
acerca de TiedCOMM BPC.
II.13.
EJEMPLO DE APLICACIN A MYPE
San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin
de muebles de madera a nivel nacional. Considerando que la empresa se encuentra
en una etapa de crecimiento, el Balanced Scorecard puede considerar objetivos
financieros como: (1) cumplir con la meta de ingresos y (2) mantener costos de
acuerdo a presupuestos planificados. Aqu parte la relacin causa-efecto requerida
para cumplir con estos objetivos y as poder enlazar las cuatro perspectivas para
obtener el resultado esperado. En la siguiente tabla se presenta el BSC sugerido para
la empresa San Martn, considerando las cuatro perspectivas y los objetivos para cada
uno.
BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva
En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para cada una de las perspectivas y
objetivos:
BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva
Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una
medicin de los indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el resultado
anterior con el actual y plantear un resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el
objetivo Mantener un showroom atractivo. Este objetivo puede ser medido por el
grado de afluencia que tenga el showroom en un periodo de tiempo especfico.
III.
CONCLUSIONES
Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de una empresa, y
es que es fundamental tener una directriz que integre cada funcin y cada
colaborador con lo que la empresa quiere lograr como parte de su estrategia.
Si los pasos han sido los adecuados, el BSC permitir a la empresa el aumento de
ingresos y de clientes, la optimizacin de costes y mejorar la productividad, el uso de
activos y nuevas inversiones.
De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la
empresa al camino que dirija a la visin de la empresa, as dejar de ver la visin como
algo inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.
Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa puede exigir inversiones o
cambios dentro de la gestin que pueden golpear el resultado financiero en el corto
plazo. Por ello, es importante mantener la meta clara y lograr conciliar los cambios en
las operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad. Recordemos que el
BSC es una herramienta que permite plantear estrategias de largo plazo y no
resultados instantneos.
IV.
BIBLIOGRAFA
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Business Press.
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Jackson, Kit. 2006. Fundamentos de la gestin estratgica. Palladium, Reino
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24
de
febrero
de
2007
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http://www.bscolevents.com/europe06/spanish0/descriptions.cfm
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