Proyecto Delta:
HOY-> tercera revolucin industrial; avances tecnolgicos que cambian el
paradigma econmico por lo que a si vez cambian las estrategias, aun ms
importante es que la forma en la que las orgs ven su estrategia tambin debe
cambiar. No hay que centrarse en factores puramente econmicos, hay que
tener en cuenta la cultura, las nuevas necesidades y las nuevas formas de
satisfacerlas.
El modelo delta propone metodologas y esquemas que toman en cuenta a las
nuevas fuerzas que aparecen en esta revolucin, siendo, la ms fuerte, la
economa de redes (principalmente el internet).
Caracterstica principal del PD: Vinculo con el Cliente -> a diferencia de las
estrategias clsicas, aqu el cliente toma importancia, hay que conocerlo.
Lograr intimidad con el mismo de forma directa o a travs de empresas
complementarias.
Contribuciones del modelo delta:
Triangulo y sus dimensiones:
Requisitos de un modelo de negocios confiable: explicar cmo se alcanza la
rentabilidad superior y sostenible. Dos dimensiones, descriptiva (nmeros y
cuentas) y normativa (guas y herramientas). Autor considera que hay dos
visiones clsicas predominantes PORTER y la visin de la empresa basada en
sus RECURSOS. CRITICA de modelos clsicos: Ambas dimensiones estn
incompletas, en el caso de porter trata a la estrategia como guerra y no toma
en cuenta al cliente; y la visin en base a RECURSOS, competencias y
capacidades tambin est incompleta ya que es difcil definir una solo recurso
en el cual basarse (hoy en da esto es an ms difcil ay que hay nuevas
fuerzas en el mercado).
El Modelo Delta busca ampliar estas opciones estratgicas clsicas ya que hay
nuevas fuentes de rentabilidad (adems de bajo costo, diferenciacin y un
recurso en el cual centrarse). Cada uno de los tres posicionamientos requiere
un conjunto distinto de recursos y capacidades.
MP: se basa en los posicionamientos clsicos (ver resumen de porter de Euge)
(eje-> superar competidores)
SIC: No vende un producto estandarizado, vende una gama de productos que
se complementan y satisfacen necesidades. Se asocia con proveedores para
complementar su cadena de abastecimiento, la innovacin no se da en base
las capacidades propias de la empresa, busca el esfuerzo en conjunto. Se
analiza la economa del cliente, para as poder apoyarla y mejorarla. (eje->
relacin y eficiencia con el cliente)
CS: 3 objetivos a perseguir de forma simultnea: (eje -> empresas
complementarias, compartir beneficios)
-Redefinir proceso de compromiso con el cliente: segmentacin cuidadosa en
base a prioridades del cliente, y basare en trato personalizado.
- Utilizar capacidades de la empresa para sustituir actividades realizadas por el
cliente. Ej, acercarle el producto en vez de que lo venga a buscar. (se
disminuye el costo del cliente)
-Ampliar gama de productos ofrecidos
Dimensiones del Tringulo:
4 ESCALAS EN EL VINCULO CON EL CLIENTE:
-diseo dominante: existe gama de productos poco personalizados que
satisfacen una necesidad de forma general del cliente. Esta etapa se relaciona
con la situacin MP de estrategia clsica. No hay relacin entre el cliente y
producto, se buscan costos bajos y liderar el mercado.
-Enganche del cliente: el cliente se siente atrado por las caractersticas del
producto, pero se mantiene con la empresa ya que la misma ofrece beneficios
adicionales, ej de Windows y las aplicaciones que funcionan con su sistema
nicamente. -> se crea vinculo cuando el cliente adapta el producto a sus
necesidades, ej. Excel, una vez aprendido a usar es difcil aprender a usar otra
hoja de clculo. Otra forma de generar enganche es mediante una estructura
de precios ( ej: aerolneas, mientras ms usen mi servicio les regalo millas y en
un futuro tienen un pasaje gratis.)
-exclusin de competidores: la organizacin busca levantar barreras que
dificulten al entrada a la competencia. Hay distintas restricciones:
a) canales de distribucin: lleno las gndolas de msi distribuidores con mis
productos y no dejo que la competencia tenga espacio. (Restriccin de tipo
fsica). Hoy en da en internet, puedo usar medios como Ebay/ Amazon, para
que coloquen mi marca en productos ms vendidos para generar tendencias
y evitar que la competencia predomine en esos canales.
b) Uso de patentes, evito que competencia venda producto/servicio similar, o
en caso de que lo use pague una comisin.
-Estndares de propiedad registrada: ej Microsoft. Logra atraer miles de
empresas complementarias, por lo que logra volverse un requisito esencial
para los desarrolladores de software.
REINTERPRETACION DEL MODELO 5 FUERZAS DE PORTER:
Sustitutos: El modelo propone rechazar la limitacin de la competencia,
mentalidad centrada en el procuto genrico.
Barreras de entrada: Generar barreras entorno al cliente que se basen en una
segmentacin previa del mismo.
Competidores en la industria: No utilizar a los competidores como referencia
CENTRAL. Hay que concentrarse en la industria del cliente, proveedores y
empresas complementarias, NO A LA GUERRA, SI AL AMOR.
Compradores: desarrollar cadena de valor B2B y B2C y as potenciar el
enganche del cliente.
Empresas complementarias: SUMAR a las 5 fuerzas de porter, una sexta.
Buscar socios para trabajar en conjunto, estos pueden ser, proveedores,
competidores y los mismos clientes.
