FACULTAD DE HUMANIDADES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
PSICOLOGA
Naturaleza de los fundamentos
pasados del coaching
Asignatura:
Coaching y Mentoring
Autor:
Antero Carhuajulca Carranza
Jhon Castillo Narro
Max Jonatan Grandes Moran
Ingrid Medina Chapilliquen
Sara Mndez Moreno
Lucia Olivera Rimarachin
Asesora:
Ps. Silvana Gisela Melendez Rodrguez
TRUJILLO PER
2016
Primera Escuela de Psicologa Certificada y
Acreditada en el Per
NDICE
I.
ANTECEDENTES DEL COACHING
3
I.1.
I.2.
II.
NATURALEZA DEL COACHING
7
II.1.
II.2.
III.
La necesidad de cambio
Profundidad del coaching
FUNDAMENTOS DEL COACHING
11
III.1.
III.2.
III.3.
III.4.
IV.
Coaching
Evolucin del coaching
Fundamentos
Fundamentos
Fundamentos
Fundamentos
sociales
psicolgicos
tcnicos
ticos
CONCLUSIONES
15
V.
BIBLIOGRAFA
16
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NATURALEZA DE LOS FUNDAMENTOS PASADOS DEL COACHING
I.
Antecedentes del coaching
I.1.
Coaching
Coaching es un trmino que est muy ligado al rol del
entrenador deportivo; sin embargo, su connotacin en el
mbito
de
las
organizaciones
fue
introducida
por
John
Whitmore en la dcada de 1980 y en la que sugiere una
metodologa en la cual el dilogo es una herramienta
fundamental
para
promover
el
autoconocimiento,
la
autoobservacin y el aprendizaje personal, lo que promueve el
cambio personal y la solucin de problemticas personales y
grupales dentro de las organizaciones. Asimismo, se entiende
por coaching aquel proceso que acompaa en la liberacin del
potencial de una persona, con el fin de incrementar al mximo
el desempeo.
En otras palabras, se puede afirmar que, el coaching es un
proceso que permite el aprendizaje y el desarrollo que se
produzca para mejorar el rendimiento. Ser un entrenador de
xito requiere un conocimiento y comprensin de los procesos,
as como la variedad de estilos, tcnicas y habilidades que son
apropiadas para el contexto en el que el entrenamiento se lleva
a cabo. Por ende, es el acompaamiento a una persona a partir
de sus necesidades personales, en cualquier rea de la vida
para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer.
(Withmore, 2000)
I.2.
Evolucin del coaching
Segn Launer (2010) son diferentes las teoras respecto al
origen del coaching y los supuestos padres de la moderna
disciplina. Entre las corrientes que concatenan con el coaching
actual, tenemos:
a. Influencia de Scrates
Puede decirse que el origen del coaching apareci hace
cientos de aos en la antigua Grecia y uno de sus padres
fue Scrates. El filsofo cre un mtodo que promova el
empleo del dilogo para llegar al conocimiento y que sola
utilizar con sus discpulos. Se sentaba a conversar con ellos
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y, a punta de hacerles preguntas, al final lograba que
sacaran a relucir los conocimientos que tenan dentro. La
figura de Scrates es la ms referenciada cuando se habla
del origen del coaching. Lo cierto es que as como l, los
coaches actuales ayudan a que los modernos clientes
examinen sus vidas para que vivan su vida con consciencia
y responsabilidad. Para conseguirlo, la actual metodologa
se basa tambin en el arte de la mayutica, a travs del
cual el cliente, mediante el dilogo, encuentra su respuesta
o su propia verdad de vida (dependiendo de la visin del
mundo propia del cliente), con una funcin prctica para su
vida. Se considera, as como Scrates, que no existe el
ensear
sino
slo
el
aprender,
ste
surge
slo
reconociendo que el conocimiento no est en el coach sino
en los propios coachees (clientes). En este sentido, el
coaching es un recipiente vaco en donde mientras ms
abierto sea el coaching, mayor lugar se dar al trabajo
con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario, el
coaching ser limitado y deficiente.
b. Influencia de Platn
En el pensamiento de Platn se reconoce la estructura de
sus
dilogos,
como
si
fueran
sesiones
de
coaching
primitivas. Una de las conclusiones ms evidentes del
anlisis de sus dilogos es la importancia de las preguntas
como
herramienta
de
trabajo
que
potencia
las
conversaciones (dilogos), y que sirven de mtodo para la
adquisicin del conocimiento en nuestros clientes. Las
preguntas poderosas y la escucha activan son las dos
herramientas o habilidades ms importantes que un coach
debe
aprender
para
transformarse
en
un
verdadero
catalizador del otro.
De hecho, gran parte de la formacin en coaching consiste
en el desarrollo y fortalecimiento de estas habilidades
profesionales.
El
trabajo
del
coach
consiste
en
ser
catalizador del autoconocimiento, tanto del espritu, como
del cuerpo, la mente, el corazn y las relaciones sociales de
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los clientes. El conocimiento de uno mismo es el marco a
travs del cual nuestros clientes pueden acceder a un
desempeo extraordinario, producto de un proceso de
aprendizaje
fuera
del
alcance
tcnico
formal.
El
autoconocimiento se transforma, de esta manera, en la
fuente real de todo proceso de coaching.
c. Influencia de Aristteles
Aristteles nos ha enseado a trabajar principalmente en el
nivel apetitivo intelectivo (honores, reconocimientos y
autorrealizacin) del hombre. Nos dice bsicamente que el
hombre puede llegar a ser lo que desee, dependiendo de las
cosas
que
grabe
en
l.
Podemos
pasar
del
ser,
entendindolo como lo que nos viene dado o primera
naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza. Del
ser (donde estoy), al deber ser (donde quiero llegar) hay un
camino que recorrer, posible y con un fin en s mismo.
Siguiendo en la misma lnea, Aristteles nos ha mostrado
que la bsqueda de la felicidad (argumento teleolgico) es
uno de los motivadores ms importantes en el hombre,
incluso en el siglo XXI. Su principal aporte fue la idea de que
el hombre puede llegar a ser quien desee ser, mediante la
accin positiva, pasando de una situacin presente, el
ser, a una situacin deseada el deber ser.
d. Influencia de la filosofa existencialista
Si Aristteles nos ense que la accin hace a la
construccin de nuestro propio ser (a travs del hbito), la
filosofa existencialista presenta la otra cara de la moneda:
la reflexin.
El principal aporte de la filosofa existencialista es enfocarse
a la importancia de cmo todo ser humano vive su vida, en
la experiencia del ejercicio o de la renuncia de la libertad.
Es as como los seres humanos tenemos la capacidad de
darnos cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para
replantearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello, en
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el coaching es fundamental esta reflexin interna, y la toma
de conciencia tanto interna como del entorno que en
nuestro trabajo nos orientamos al qu y al cmo, y no tanto
al porqu de las cosas y las conductas.
e. Influencia del mtodo fenomenolgico
La fenomenologa consiste en el estudio del fenmeno, es
decir, de lo presente, lo que ocurre. Tomar conciencia de la
realidad individual y observar sin prejuicios nuestra propia
realidad, siendo desconocida por muchos, nos ha enseado
(incluso mucho antes que el desarrollo de la programacin
neurolingstica), que es imprescindible abstenernos de
todo prejuicio para con nuestros clientes, de manera que
permitamos que ellos encuentren sus conciencias ms
puras.
f. Influencia de la psicologa humanista
En la psicologa humanista se fusionan las dos influencias
antes
dichas
(filosofa
existencialista
mtodo
fenomenolgico). Coincidentemente, a mediados de los
aos ochenta, cuando la psicologa humanista entra en
devaluacin, comienza a gestarse el coaching tal como se le
conoce hoy da. El coaching habla el mismo lenguaje de la
psicologa humanista, con conceptos como conciencia,
libertad,
voluntad,
autorrealizacin
liberacin
del
potencial. Su influencia y enseanzas prcticas al mundo
del coaching:
Se valora la peculiaridad de las personas, reconociendo
que cada ser humano es diferente.
El rapport es fundamental en la relacin humana entre el
coach y el cliente.
El coach acompaa, el cliente toma conciencia y
aprende.
El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los
factores motivadores del ser humano: la autosuperacin
o autorrealizacin.
El coach se orienta al comportamiento (hacer, vivir y
sentir).
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El coach hace que el cliente se plantee qu quiere llegar
a ser, desde el presente hacia el futuro, construyendo su
realidad.
La relacin coach-coachee se establece en un marco
ntegro de confianza en el otro.
El coaching se apoya en la necesidad del ser humano
por crecer y superarse.
g. Influencias del constructivismo
El construccionismo nos ha enseado a facilitar, en el
cliente, la construccin del conocimiento (del mundo
interior y exterior). Reconocemos, gracias a esta influencia,
Que el pensamiento, el lenguaje y la accin son
fundamentales
en
los
procesos
de
coaching
que
determinan el ser y hacer.
Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J.
Leonard, a quien se le reconoce mundialmente como el
padre del coaching moderno.
Razones como las anteriormente expuestas, son la base por la
que es posible afirmar que el coaching lleva ms de 25 aos de
presencia y prctica en todo el mundo. A partir de los aos 80,
el coaching comienza a consolidarse como una metodologa
con identidad propia. Bajo esta identidad se han desarrollado
tres grandes reas de trabajo, que hoy conocemos como
coaching personal (life coaching), coaching ejecutivo (executive
coaching) y coaching organizacional (corporate coaching).
II.
Naturaleza del coaching
II.1.
La necesidad de cambio
Existen dos fuertes razones para que las personas y las
organizaciones
se
mantengan
transformacin
tanto
de
las
flexibles
al
herramientas,
cambio
opiniones,
situaciones, conocimientos: una es la obligacin de adaptarse a
un entorno en permanente transformacin, y la otra, mejorar la
calidad de vida. Del mismo modo entendemos el Coaching
como el proceso de cambio, de transformacin, un proceso de
bsqueda del estado deseado, que parte del presente. Basta
con tener un sueo o la necesidad de tener un sueo para que
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todo se inicie. Un sueo que implica mejora, superacin del
estado actual.
Despus hablando propiamente de cambio y la transformacin
como hemos visto, cada da aparecen cosas nuevas que
tenemos que enfrentar. Los cambios del medio, del clima, la
moda, el mercado, los gustos, la economa, la poltica, las
relaciones personales, familiares e internacionales, pueden ser
revolucionarios o graduales, avanzados o retrgrados, vistos
como riesgo o como ventaja.
En este contexto, en ocasiones sentido como caos, muchas
veces sucede que los recursos y estrategias que siempre
utilizbamos comienzan a dejar de servirnos para lograr
resultados. Qu hacer? Qu debemos cambiar? transformar
es importante, actuar y aprender a vivir en la incertidumbre.
Apoyarnos en nuestras relaciones y en las situaciones que nos
dan seguridad constituye parte de la ayuda para encontrar el
propsito de nuestra existencia y el sentido de nuestros das
frente a los desafos que nos plantea la vida.
La verdadera respuesta est en aprender a observar el mundo
y a nosotros mismos de manera diferente, recuperando
recursos y generando nuevos sentidos, nuevas posibilidades y
nuevas perspectivas. Y en cambiar para desplegar todo el
potencial de nuestro ser, para ser mejores personas, tener una
mejor calidad de vida, evolucionar y acompaar los cambios
del entorno.
No podemos mirar hacia el futuro si estamos aferrados al
pasado. Bien puede ocurrir que algunos de los recursos que
utiliz en su vida hasta hoy ya no le sirvan o que usted no est
pudiendo alcanzar los objetivos que se ha propuesto; en ambos
casos, tal vez no le queden muchas otras cosas por hacer que
animarse a cambiar. Para hacerlo es importante dar a nuestro
cerebro una direccin, de lo contrario l nos llevar a los viejos
lugares conocidos como si estuviera diciendo esta es la nica
forma de hacerlo. Necesitamos hacernos cargo de nuestro
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propio futuro, pensar qu queremos, adnde queremos ir, qu
tipo de personas queremos ser y conseguir que eso suceda.
Asimismo, para muchos, los cambios del contexto siguen
siendo sorpresivos e imprevistos, hay otros, sin embargo,
idealistas y desafiantes, que han detectado y aceptado los
indicios, y ya se disponen a buscar nuevas oportunidades,
guiados por su intuicin. Estn en el presente, abiertos,
receptivos, construyendo espacios generativos para un futuro
inmediato, listos para enriquecer sus vidas y expandirse. De
estos tomaremos las lecciones elementales para vivir una vida
plena y contribuir al crecimiento de las organizaciones, familia,
grupo, empresa, a las que pertenecemos.
Por esa razn las empresas u organizaciones estn en continua
transformacin, la rapidez, las nuevas necesidades en los
entornos
de
negocio,
la
tecnologa,
nuevos
medios
de
comunicacin emergentes y un sinfn de cambios hace que
estemos en constante evolucin. Cambiamos los modelos de
negocios
de
las
organizaciones
para
adecuarnos
las
demandas del mercado e ir ms all, estamos abriendo la
mente hacia la internalizacin de las empresas para ganar en
competitividad ampliando nuestros campos de actuacin y
diversificar riesgos, etc. Todo ello hace que el conocimiento y la
informacin est al alcance de todos de una manera ms
flexible y natural. Adems, tenemos dos opciones: o nos
quedamos haciendo lo mismo que hacamos antes que nos
funcion bien en el pasado, pero ya no tanto o aprovechamos
los cambios a modo de oportunidad para reinventarnos,
adaptarnos e incluso ir ms all de ellos.
Si elegimos la segunda opcin, nos tenemos que enfrentar a
muchsimos factores que nos pueden frenar, pero si trabajamos
la cultura de la empresa y en la gestin del talento como foco
para la transformacin empresarial, todo ser ms sencillo.
Pero a qu nos referimos cuando hablamos de cultura? La
cultura es el conjunto de principios, valores y creencias de la
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organizacin que son compartidas por sus miembros y que la
diferencian de otras organizaciones.
A diferencia del clima, la cultura se puede cambiar, pero es un
proceso ms lento y hay que hacer un buen trabajo de
introspeccin
en
la
empresa.
En
definitiva,
la
cultura
empresarial es el alma y la personalidad de las organizaciones.
A causa de esto el Coaching de Transformacin Cultural ayuda
a las empresas en este proceso de cambio y transformacin
partiendo de lo ms importante, de su esencia, de sus valores
y a travs de las personas que componen la organizacin.
Entonces evolucionar hacia una nueva conciencia es una
llamada hacia el propsito, la visin y misin de la persona,
equipo u organizacin, a desarrollar la flexibilidad y aumentar
los recursos necesarios para navegar con xito en este nuevo
ocano y superar los obstculos que puedan aparecer en el
trayecto. Or esa llamada exige coraje y valenta, pero el
premio es llegar a ser ms de lo que se ha sido para contribuir
a la energa vital del mundo. Es un viaje que no tiene vuelta
atrs, abierto a mltiples posibilidades, direcciones y opciones.
Finalmente,
esto
ofrecer
al
Coach
herramientas
de
Intervencin con el objetivo de que le permitan favorecer en el
coacheado el darse cuenta y el responsabilizarse de sus
decisiones, a travs de procesos de transformacin y cambio
de una forma ms productiva y eficaz, con la finalidad de
capacitar para la accin y el logro de metas.
II.2.
Profundidad del coaching
Segn Sir John Whitmore (2000), el coaching consiste en liberar
el potencial de una persona para incrementar al mximo su
desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de
ensearle.
Para
Castro
organizacional
Ocampo
es
un
(2010),
enfoque
el
coaching
integrador
que
nivel
permite
establecer relaciones sinrgicas entre los objetivos personales,
los del equipo de trabajo y los de la empresa.
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En la bsqueda del potencial las personas se encuentran
comnmente con todas estas barreras:
Quienes no creen en el potencial de ellos mismos, ni de
los otros, sino slo en la preparacin.
Quienes no creen sentir pasin por lo que se hace, sino
slo sufrir.
Quienes
estn
cumpliendo
mandatos
sociales,
parentales y otros sin poder verse a s mismos hacia
adentro. Quin quiero ser? Voy a seguir a la manada o
voy a ser yo mismo?
Quienes al comienzo de una vocacin y ante el fracaso
carecen de coraje, voluntad y autoconfianza para
persistir.
Quienes
no
poseen
la
resiliencia
para
estar
emocionalmente listos (la ambicin suficiente para creer
en ellos mismos y salir a hacer lo que es mejor de ellos),
para salir del estrs y los traumas del pasado.
Quienes creen que porque no tienen una historia laboral
construida en un cierto camino es imposible cambiar.
Quienes no creen que se puede cambiar de vocacin en
varios momentos de la vida y que est bien: Renueva
mentalmente y produce nuevos desafos.
Quienes se cuentan a s mismos la historia equivocada.
Quienes no ha encontrado ayuda o no la supieron
buscar.
Quienes no creen en s mismos.
Quienes no creen.
Cules son las barreras que impiden que despliegues tu
potencial? Si se quiere conseguir superar estas u otras
barreras, se necesita establecer una estrategia, o por lo menos
saber cmo se desea llegar a los propios objetivos. Se puede
conseguir ms rpido si se deja que exista un gua en el
proceso. El ser humano es un ser sociable por naturaleza y
siempre existe la necesidad de ayuda de otro individuo.
Whitmore (2000) plantea que para sacar lo mejor de la gente,
el coach debe creer que lo mejor est ah. Esto porque
considera que la gente normal y corriente, como cualquiera de
nosotros, har cosas extraordinarias cuando sea necesario.
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Adems, considera que la capacidad est ah; la crisis es el
catalizador.
Adems,
considera
que
un
desempeo
extraordinario puede ser sostenible, quiz no sobrehumano,
pero s a niveles superiores de lo que en promedio uno suele
aceptar. Un tercero, un coach, ayudar a que el coachee disee
su propia estrategia.
III.
Fundamentos del coaching
Segn Bayn (2010), se debe entender por fundamento a las
bases, los cimientos que conforman el sustrato de algo. Cuanto
ms slidos sean los fundamentos, ms garantas existirn
respecto a los que se construye sobre ellas. Desde Heidgger, se
sabe que el fundamento es una relacin perfecta entre ser y
tiempo: si cambia el ser o se produce el hecho en otro tiempo,
tambin cambiarn los fundamentos. Dicho de otro modo,
mientras
el
fundamento
tiene
una
estructura
objetiva,
su
contenido referido al ser es objetivo y cambiante.
Vista as, la estructura de los fundamentos del coaching ser
estable, pero cambiar en cada proceso de coaching amoldndose
a la realidad de cada coachee e incluso de cada coach. Por esta
razn, Los fundamentos del coaching considerado como proceso
global, se manifiestan en cuatro dimensiones.
III.1.
Los
Fundamentos sociales
fundamentos sociales se
encuadran
dentro
de
los
comportamientos humanos entendidos como accin social
(dinmica entre individuo y sociedad). Muchos autores (entre
ellos Echevarra, Salazar, Molano, Useche) consideran que los
fundamentos sociales son los que dan verdadero sentido al
coaching como una actividad presente y creciente en nuestra
sociedad. Desde una perspectiva general, estos fundamentos
se sintetizan en los siguientes principios:
Nuevo modelo de aprendizaje que facilita un desarrollo
general y profundo.
Proceso de conciencia
conocimiento de uno mismo.
Mtodo individual y personalismo, que se aleja del
mecanismo educativo.
Sistema eficaz para extraer la sabidura gentica.
personal
hacia
el
mejor
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Sin embargo, el coaching ejecutivo plantea sus fundamentos
sociales de otra manera diferente. Eduardo Escrib, los
sustenta en clave de management: desarrollo del potencial,
refuerzo de autoestima, fomento del liderazgo, mejora del
rendimiento, aumento de implicacin, etc.
III.2.
Fundamentos psicolgicos
Los fundamentos psicolgicos tienen un origen claro y evidente
en las relaciones que surgen en el proceso. Se deben plantear
a dos niveles diferentes.
En primer lugar, referidos al coaching como modelo y a las
consecuencias psicolgicas que el proceso comporta. Estos
fundamentos psicolgicos se concretan en:
Conocimiento de uno mismo.
Visin integral de la persona
Esquema conceptual dirigido a los nuevos conceptos
planteados.
Salvar las resistencias del desarrollo personal.
Mejorar el nivel de satisfaccin personal.
Un segundo nivel llevar a considerar los fundamentos
psicolgicos en el proceso en s y en la relacin coach-coachee,
teniendo en cuenta su enorme importancia y su presencia en
todos los procesos, al margen de que se est realizando una
sesin de life coaching o coaching ejecutivo. Los fundamentos
psicolgicos de sta relacin son:
Feeling, en toda su extensin: sensacin, sentimientos,
impresin, opinin, sensibilidad, relacin.
Sinceridad, lo que conduce a la libertad, la confianza, la
unin, la verdad y la ms amplia expresin mental.
Coherencia, entendida en la relacin realidad versus
posibilidad. El verdadero sentimiento de que aquello que
pretendo es posible.
Influencia, recproca, coach y coachee en una posicin
evidente de mostrarse (dar) y aceptacin (recibir).
Compromiso, con los valores y comportamientos que
presiden
cada
proceso
de
coaching,
participando,
creando y hacindolos suyos.
III.3.
Fundamentos tcnicos
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Un proceso que se realice con garantas de xito debe
cimentarse en estos criterios que a su vez tienen su base
filosfica tal y como ha quedado expuesto anteriormente. Para
ello, basta una representacin esquemtica para enumerarlos y
comprenderlos (Figura 1).
En los fundamentos tcnicos estn implicados tanto el coach
como el coachee, por ello tienen doble direccin y un
importante retorno de feedback, compartiendo observaciones
que permiten la correccin y la mejora.
Fig. 1. Los diez fundamentos tcnicos del proceso de Coaching.
III.4.
Fundamentos ticos
La tica ocupa una posicin sobresaliente en el coaching. De
un lado los fundamentos ticos, los cdigos ticos de conducta
y del otro la final lnea que separa o une tica, moral y
realidad.
Corresponde
fundamentos
ticos,
en
que
este
apartado
claramente
estn
enunciar
divididos
los
en
aquellos que afectan al proceso y aquellos que se refieren al
comportamiento del coach.
Orientacin por convicciones
Sobre aprendizaje, tanto como decir que el coachee tuvo
que estar dispuesto a aprender del coach y viceversa.
Todo coach
de xito expresa frecuentemente
que
aprende de sus coachees.
Estar dispuesto a escuchar. Escuchar no es or y
solamente escuchar tampoco es suficiente. Es vlida la
cadena escuchar-asimilar-integrar-aceptar-hacer.
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La consistencia: muy unida a la profesionalidad, al
reconocimiento personal, a la admiracin, al respeto, a
la experiencia.
La honestidad:
cualidad
humana
que
consiste
en
comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad
de acuerdo con unos valores de verdad y justicia
aceptados.
La segunda variable de los fundamentos ticos se sita en el
coach como exigencia de actitud y comportamiento. En este
supuesto se deben destacar cuatro fundamentos esenciales:
La ayuda a los dems: sin este sentimiento profundo e
interno, el coach no puede actuar con toda la potencia
que se le debe exigir.
Honradez en las observaciones: incluye no solamente el
respeto, sino la correcta direccin hacia las metas
establecidas para el coachee. Implica libertad del
coachee, aceptacin y respeto del coach, profesionalidad
y alineamiento.
Confidencialidad: de tal suerte que lo tratado nunca
saldr fuera de la relacin coach-coachee. En los
supuestos de coaching ejecutivo, la confidencialidad
puede suponer un conflicto para el coach cuando la
organizacin le solicita informacin. Por eso, este punto
debe
quedar
tratado
claramente
entre
todos
los
implicados en el proceso y, si fuera preciso, poner
niveles previos de acceso a la confidencialidad siempre
conocidos y aceptados.
Disciplina: rigor en las
actuaciones,
compromiso,
fidelidad con el coachee y con las situaciones que se
producen,
IV.
control
comprobacin
de
resultados,
requerimiento de cumplimiento, actuacin segura.
CONCLUSIONES
Luego de haber abordado la naturaleza de los fundamentos
pasados del coaching, es posible concluir en lo siguiente:
El coaching se remonta histricamente hasta la antigua
Grecia.
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La
naturaleza
del
coaching
se
fundamenta
inherentemente, ms all del tiempo, en: la necesidad
de cambio y en la profundidad que este exige.
El coaching, como proceso, se amolda a cada coachee.
El coaching, objetivamente, produce resultados estables
que se fundamentan en funcin de lo psicolgico, social,
tcnico y tico.
Es posible afirmar que el coaching se fundamenta segn
su
exigencia
inherente
en
funcin
de
lo
social,
psicolgico, tcnico y tico.
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BIBLIOGRAFA
Bayn, F. (2010). Coaching hoy: teora general del coaching. Madrid: Edit.
Ramn Areces
Launer, J. (2010). Historia del coaching. Espaa.
Withmore, J. (2000). Definiciones de coaching. Mxico.
17
