COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

Management's competences in global scenarios

JULIN PUGA VILLARREAL1, LUIS MARTNEZ CERNA2
Doctor en Ciencias Administrativas, Instituto Politcnico Nacional, Mxico. Profesor e Investigador,
Universidad Autnoma de Sinaloa, Mxico. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores de
[email protected]
1

Doctor en Economa y Direccin de Empresas, Universidad de Deusto, Espaa MBA Loyola

College/Universidad Alberto Hurtado, Chile. Profesor e Investigador, Universidad Academia de
Humanismo Cristiano, Chile. Miembro de Network Ph.D. Student, European Academy of Business in
Society (EABIS) [email protected]
2

Fecha de recepcin: 23-04-2008 Fecha de correccin: 26-05-2008 Fecha de aceptacin: 19-11-2008

RESUMEN
En el mundo de los negocios las condiciones del entorno han venido transformndose de manera
acelerada y profunda. Los lderes y directivos de los tiempos modernos necesitan estar renovando
permanentemente sus competencias para disponer de herramientas intelectuales y prcticas de
utilidad en su gestin cotidiana. Este trabajo tiene como objetivo, aportar con una discusin terica
sustentada en una intensa investigacin documental y de campo relativa a las competencias que, en la
lgica de la realidad actual, los directivos de primer nivel necesitan desarrollar en cualquier parte del
mundo, sin considerar el entorno especfico en que desempeen sus cargos. Estas competencias
constituyen una demanda creciente en la formacin de directivos y, de acuerdo con lo visto en la
literatura, se vinculan principalmente con capacidades mentales y/o personales llamadashabilidades
blandas ms que con destrezas mecnicas o prcticas. El desarrollo de competencias directivas
contribuye a mejorar el desempeo de las organizaciones. La revisin de la literatura da cuenta de lo
anterior, en cuanto a determinar caractersticas que permitan tener una visin estratgica ms global
para comprender el entorno cambiante y mejorar el desempeo de la organizacin.
PALABRAS CLAVE
Competencias directivas, orientacin al conocimiento, liderazgo, habilidades de comunicacin, valores
ticos, trabajo en equipo.
Clasificacin JEL: M12, J24
ABSTRACT
The environmental conditions have been changing rapidly and deeply the business. Leaders and
managers of modern times need to be constantly renewing their skills to provide the intellectual tools
and practices used in their daily management activities. This study aims to provide a theoretical
discussion based on intensive research and fi eld documentary on the competences that, in the logic of
the present reality, leaders and top-level executives anywhere in the world need to develop,
regardless of the specifi c environment in which they perform their duties. These skills are being
increasingly demanded on the training of managers and, as seen in the literature, are linked primarily

with mental capacities and/or personal so-called soft skills rather than mechanical skills or
practices. The development of management's competences helps improve the performance of
organizations. The review of the literature shows that, in terms of identifying features that take a
more comprehensive strategic vision to understand the changing environment and to improve
organizational performance.
KEY WORDS
Management's competences, orientation to knowledge, leadership, communication skills, ethical
values, team work.

INTRODUCCIN
En la lgica actual de globalizacin e intensa competencia, as como en el contexto de las tendencias
organizacionales que se perciben en el mundo entero, la mayora de los estudios en temas de
liderazgo y gerencia coinciden en que las competencias de los individuos responsables de la
conduccin organizacional al ms alto nivel, tienen que ser revisadas con el propsito de que el
inventario de capacidades de dichas personas guarde correspondencia con las exigencias que el
entorno global actual est requiriendo de las organizaciones. Las viejas maneras de conceptuar y
operar los negocios, que an son de uso frecuente en la mayora de administradores de mayor
jerarqua de las organizaciones sociales de distintos tipo y nacionalidad, necesitan ser reemplazadas
por formas ms vanguardistas, autnticas, agresivas, estratgicas y responsables. Las decisiones que
toman los directivos de nivel superior impactan el funcionamiento total de las organizaciones que
dirigen y guardan estrecha conexin con los conocimientos y creencias que ellos han cultivado.
Conocer y comprender las competencias que los nuevos escenarios turbulentos y cambiantes estn
exigiendo a los directivos, les permitir emprender acciones de capacitacin y/o actualizacin para
contar con los conocimientos, habilidades y rasgos personales que guarden correspondencia con las
nuevas realidades.
Las competencias que necesitan poseer hoy los altos directivos para estar en armona con los
requerimientos del mundo empresarial actual son muchas; sin embargo, hay algunas que se
constituyen en esenciales y que son transversales al tipo de empresa y, por consiguiente, trascienden
al tipo de directivo. En este artculo se pondr especial atencin a cinco competencias que, en opinin
de los autores, resumen de alguna forma la relevancia de los comportamientos observables y
habituales que justifican el xito de una persona en su funcin directiva, stas son: orientados al
conocimiento; liderazgo; habilidad de comunicacin; valores ticos y habilidad para
trabajar en equipo.
Desde esta perspectiva, y entendiendo que las competencias directivas en escenarios globales
constituyen el eje o centro de estas cinco competencias, se desarrollarn en los siguientes apartados
el significado y los alcances de cada uno de los atributos gerenciales sealados (o habilidades
blandas), entendiendo que cada competencia forma parte y contribuye a desarrollar
las competencias directivas necesarias para escenarios globales que se presentan en un modelo
conceptual que permitir comprender la totalidad del conjunto de anlisis con un enfoque ms
sistmico.

1. LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS REQUERIDAS

1.1. Orientado al conocimiento
Al cambiar los criterios de desempeo empresarial sustentados en la cantidad y en los activos fijos
hacia criterios basados en la calidad y los activos intangibles, las competencias del directivo han tenido
igualmente que adaptarse a estas nuevas exigencias. En los nuevos tiempos, el xito de una
organizacin depende ms de sus fortalezas intelectuales que de sus activos fsicos. Los gerentes
formados exclusivamente mediante la experiencia y rodeados de empleados con habilidades
bsicamente mecnicas, estn siendo reemplazados por administradoresformados

profesionalmente que apoyan su gestin en colaboradores con capacidades preponderantemente

mentales.
Para garantizar la viabilidad de la empresa en el largo plazo, es imperativo que el administrador actual
se especialice en recopilar, generar y diseminar conocimiento til por todos los mbitos de la
organizacin. La era del conocimiento y la informacin demanda administradores comprometidos
permanentemente con su propio aprendizaje y con el de la empresa en su conjunto.
Meignant y Rayer (1989) refieren el trabajo de Bennis y Nanus (1986) acerca de la investigacin
realizada sobre las caractersticas personales de noventa directivos norteamericanos y en la que se
identifican seis criterios principales que determinan el xito dentro de la funcin directiva. En esos seis
criterios se incluye la capacidad de aprender.
Dada la rapidez con que se suscitan los acontecimientos y cambian los escenarios, la nica fortaleza
competitiva de los negocios ha llegado a ser el conocimiento. Segn Toffler y Toffler (1996) la razn
para que se transporten materias primas de un lugar a otro obedece a que no se ha utilizado el capital
humano para producir los sustitutos de tales materiales. Asimismo, la existencia de gran cantidad de
organizaciones que construyen su podero utilizando el conocimiento como su ingrediente
fundamental, es evidencia significativa de las posibilidades inherentes al conocimiento.
Respecto a los objetivos de desarrollo de la administracin para el mejoramiento del desempeo y la
efectividad, Burack (1996) sugiere, entre otros objetivos, la promocin del aprendizaje y el
mejoramiento continuos.
La Escuela Denmark de Negocios y el Grupo PA de Consultora en Inglaterra (en Dahlgaard, Norgaard
y Jakobsen, 1997) plantean seis principios fundamentales de una excelencia de negocios, dentro de
los cuales se localiza elcompromiso con el aprendizaje continuo. Por su parte, Martin (1998) sostiene
que, a partir de la revisin de los reportes de investigacin realizados en 1994 respecto a la educacin
y desarrollo en administracin, se lleg a la conclusin de que los administradores deben
comprometerse ellos mismos con un aprendizaje de por vida.
Por su parte, Hall (1996) afirma que las carreras laborales del siglo XXI sern dirigidas por la persona,
no por la organizacin, y que dichas carreras sern reinventadas cada tanto tiempo por el propio
individuo, a causa de los cambios en el medio ambiente laboral. Asimismo, se enfatiza que ellas no
sern medidas considerando la edad cronolgica o las etapas de la vida de la persona, sino el
aprendizaje continuo y los cambios de identidad que el individuo sea capaz de adoptar.
Hitt, Keats y DeMarie (1998) sealan lo afirmado por muchos acadmicos, en el sentido de que el
nuevo medio ambiente de los negocios demanda nuevas competencias de parte del administrador.
Ellos proponen un grupo de nueve competencias que debe desarrollar el ejecutivo dentro de estos
nuevos escenarios, localizndose entre ellos la capacidad para construir un medio ambiente (u
organizacional) de aprendizaje, a partir del cual la organizacin desarrolle las capacidades necesarias
para responder a los continuos cambios del mercado y a las condiciones generales del entorno a partir
del conocimiento.
En un estudio sobre veinte grandes organizaciones de Europa, USA y Asia, Barlett y Ghoshal (1997)
concluyeron que los administradores de primer nivel, involucrados en la adopcin de modernos
esquemas de organizacin, tuvieron que redefinir su rol principal para evolucionar desde controladores
administrativos a capacitadores para el desarrollo de los empleados. O sea, la principal
responsabilidad del gerente moderno consiste en contribuir en el desarrollo del elemento
humano a efecto de proporcionar a las personas, aquellas herramientas cognoscitivas que
les permitan mantenerse viables y aadir valor a la organizacin de la que son miembros.
Esto es mayormente vlido ahora que los paradigmas de una profesin, los contenidos de los puestos
y las premisas en que se basa el desempeo, cambian de manera intempestiva.
Esta evolucin del administrador hacia el conocimiento tambin es producto de la incapacidad de la
experiencia alguna vez la exclusiva alternativa de aprendizaje para proveer de toda la gama de
actitudes y aptitudes que los presentes entornos voltiles demandan. El aprendizaje basado en
estndares de operacin fue apropiado cuando los cambios eran moderados pero cuando estos

cambios se suscitan con mayor velocidad, el xito pasado no es predictivo de un xito futuro y, en tal
caso, el aprendizaje necesita incluir el conocimiento de cualquier actividad que pueda dar forma a la
organizacin de hoy o del futuro (Baldwin, Danielson y Wiggenhorn, 1997).
Pero, el conocimiento que cada miembro de la organizacin adquiere de manera aislada es insuficiente
para su propio crecimiento y el de la organizacin de la que forma parte; para que el conocimiento
arroje resultados satisfactorios requiere ser atendido en tres niveles: el individual, el grupal y el
organizacional. Para Ahmed, Loh y Zairi (1999) la estructura del aprendizaje sugiere que el individuo,
el grupo y las caractersticas organizacionales impactan el proceso de aprendizaje y el mejoramiento
continuos; es decir, de poco sirve el conocimiento individual si no existen condiciones grupales
propicias para aplicarlo, como tampoco es til el aprendizaje grupal si la organizacin en su conjunto
no se ha comprometido con el crecimiento personal y laboral de todos los grupos e individuos que la
integran.
Siguiendo a estos mismos autores, en el nivel ms general, el inters del administrador por el
conocimiento requiere incluir acciones orientadas hacia la construccin de una cultura organizacional
del aprendizaje continuo por parte de todos los miembros de la compaa; es decir, para llegar a ser
una empresa centrada en el aprendizaje y el mejoramiento continuos, se requiere una cultura
organizacional que constantemente gue a los miembros de la organizacin a esforzarse por un
mejoramiento continuo, as como un clima laboral que contribuye al aprendizaje (Ahmed et al., 1999).
Un administrador orientado al conocimiento se interesa genuinamente tanto por su propio desarrollo
como por el crecimiento integral de todos los que integran la empresa y asigna una alta prioridad a
este rubro; sus decisiones y criterios de asignacin de recursos manifiestan un reconocimiento
implcito o abierto a quienes construyen las fortalezas de la firma, al utilizar el conocimiento como la
materia prima principal. De esta forma, una primera competencia requerida para el directivo es la de
estar orientado al conocimiento, la cual se encuentra en los tres niveles sealados (Grfico 1).

1.2. Liderazgo
El poseer cualidades de lder es tambin una de las cinco caractersticas necesarias del administrador.
Tratndose de un atributo o cualidad personal, el liderazgo se refiere a la capacidad de un individuo
para constituirse en cabeza de grupo. Los lderes tienen capacidad para incidir en los
comportamientos y pensamientos de las personas, sin importar la existencia o no de un
vnculo formal entre ambas partes, o la cercana fsica que medie entre ellos. El liderazgo,
segn Daft (1988), es el uso de influencia para motivar a los empleados a lograr los objetivos
organizacionales. Pero, aunque el liderazgo implique influencia, sta no se limita a la ejercida sobre un
subordinado sino que es posible que tenga efecto tambin sobre compaeros del mismo nivel e
inclusive sobre superiores. Los lderes han sido tpicamente vistos en sus relaciones, con seguidores o
subordinados sobre los que tienen autoridad formal; pero algunas teoras han reconocido que el
liderazgo puede hacerse presente entre personas de la misma jerarqua, mientras que otras teoras
han sugerido que pueden ser encontrados subordinados que influencian las decisiones de sus
superiores. Cualquier persona que mediante sus acciones o discursos ejerce influencia sobre un
nmero importante de individuos, sin mengua de su jerarqua, es indiscutiblemente un lder.
Sin embargo, sin demrito de la importancia del asunto anterior, es de mayor trascendencia discutir el
tipo de liderazgo a que se refieren los hombres de negocios o cientficos de la administracin, cuando

afirman que el administrador requiere poseer cualidades de lder a efecto de poder ofrecer buenos
resultados.
En principio, importa mencionar que el estilo de liderazgo sustentado en la autoridad formal y el
control de arriba hacia abajo, ha perdido definitivamente su vigencia y nuevas concepciones de la
autoridad y las jerarquas se han venido gestando. El elemento humano se ha convertido rpidamente
en el activo principal de los negocios y nuevas maneras de vinculacin con los empleados se han
venido conformando. El gerente ha dejado de fungir como controlador y ha asumido funciones de
facilitador y capacitador. Segn Marchington, Goodman, Wilkinson y Ackers (1992), el administrador
est evolucionando de polica a capacitador, de supervisor a facilitador y de experto tcnico a experto
en gente. Los tipos de liderazgo que estn emergiendo se construyen con la premisa bsica de situar
al elemento humano en primer plano. El liderazgo centrado en la gente est sustituyendo al tpico
liderazgo centrado en los procesos o el control de las operaciones y los activos. Por ejemplo, las
empresas mejor operadas en los Estados Unidos siempre han logrado el mejoramiento de la
productividad y la calidad a travs de la gente (Dahlgaard y Dahlgaard, 1999).
De acuerdo con estos autores, la excelencia en los negocios se obtiene y se define a travs de cuatro
"Ps", siendo el origen de las mismas la gente (people). As, gente excelente establece vnculos o
relaciones excelentes (partnerships) con proveedores, consumidores, sociedad y otros, a fin de
obtener excelentes procesos (processes) que permiten ofrecer excelentes productos (products).
Teniendo como soporte teoras establecidas, enfoques sobre la excelencia en los negocios y
dimensiones comnmente usadas en calidad, Kanji (1998) establece un modelo para la excelencia en
los negocios compuesto por cuatro principios, entre ellos una administracin basada en la gente,
concepto que parece haber alcanzado estatus de paradigma o principio bsico del desempeo en las
empresas modernas, de clase mundial o de excelencia.
Asimismo, Snape, Redman y Bamber (1994) sealan que la funcin de los administradores ha
rebasado el contenido tcnico del puesto y que ellos estn adoptando una ms amplia perspectiva de
los negocios, al acentuar la adquisicin de habilidades en el trato con consumidores y empleados.
En un estudio sobre innovacin y competitividad, Clark y Guy (1998), concluyen, entre otras cosas,
que las compaas lderes mostraron un mayor nfasis en el desarrollo del recurso humano. De igual
forma, refi eren que, a partir de 1996, el Foro Econmico Mundial incluy la inversin en capital
humano dentro de sus factores para medir la competitividad de las naciones.
La capacidad para manejar el intelecto humano y transformarlo en productos y servicios de utilidad,
est llegando a ser la habilidad crtica del ejecutivo de los tiempos actuales (Quinn, Anderson y
Finkelstein, 1996). Como nunca, el xito de una gran organizacin se sustenta en la calidad de su
capital intelectual, en vez de sus activos fsicos o capital financiero. Si una organizacin no evoluciona
desde una administracin centrada en el control y la acumulacin de fortalezas materiales, hacia una
orientada a desarrollar las potencialidades de su capital humano, el largo plazo se encargar de
informarles de lo incorrecto de su actuacin.
Entonces, el tipo de liderazgo actualmente necesario construye su esencia con el recurso humano
como ingrediente principal. Dado que los resultados que ofrecen son efmeros y superficiales, los
estilos autocrticos y autoritarios de liderazgo son actualmente inviables de ejercer, sobre todo en
sociedades democrticas y desarrolladas. De acuerdo con lo anterior, se puede observar en el Grfico
2 la segunda competencia requerida para los directivos: el liderazgo.

1.3. Habilidad de comunicacin

Aunque generalmente se concibe como la aptitud para trasmitir mensajes, la habilidad de
comunicacin es mucho ms que trasmisin de los mismos, ms que expresin oral clara y fluida. En
el contexto del presente trabajo, se concepta como la capacidad comprobada del individuo para
recibir y trasmitir mensajes oportunos y unvocos, independientemente del canal o la forma
de comunicacin que se elija.
Una investigacin realizada por lvarez y Garca (2000) en las 500 empresas ms importantes de
Espaa, arroj 25 caractersticas necesarias del administrador, entre las cuales, dos se vinculan con la
habilidad de comunicacin: el saber escribir de manera clara y con estilo y la aptitud para hablar claro.
Mediante el cuestionamiento a superiores y compaeros del mismo nivel en organizaciones de diverso
tipo, Whetten y Cameron (1991) identificaron a 402 administradores altamente efectivos y los
interrogaron respecto a los factores o aspectos que los hicieron ser gerentes exitosos. El estudio
arroj sesenta caractersticas, dentro de las primeras diez aparece la habilidad de comunicacin verbal
(incluyen escuchar).
Estos mismos autores refieren un estudio efectuado por Margerison y Kakabadse (1984) en el cual
interrogan a 721 CEO (gerentes) de corporaciones de Estados Unidos respecto a las cosas ms
importantes que ellos haban aprendido a efecto de llegar al puesto que ocupaban, as como las
habilidades bsicas de administracin que los directivos requeran desarrollar para llegar al mismo
puesto. En las respuestas a ambos interrogantes, la comunicacin aparece entre las principales
habilidades requeridas.
Dados los cambios que diversos factores introducen continuamente en los contenidos de los cargos,
Gore (1996) plantea que, en lo sucesivo, los trabajadores necesitarn desarrollar tres tipos de
competencias: competencias para una tarea o funcin identifica, competencias generales para el
trabajo y competencias para adquirir nuevos conocimientos. Gran cantidad de las competencias
incluidas en el segundo tipo se refieren a habilidades relacionadas directa o indirectamente con la
habilidad de comunicacin (oral y/o escrita), tales como preparar un currculum, mantener
entrevistas, ofrecer servicios, dar indicaciones a otras personas, hacer una explicacin verbal o escrita
de algn trabajo realizado o a realizar, entre otras.
En el caso del administrador, la habilidad de comunicacin se proyecta como un tipo de supra
habilidad. Por ser el elemento humano el recurso principal que hace posible los productos finales,
cualquier gerente requiere ser hbil para establecer y mantener una comunicacin adecuada y fluida
con superiores, compaeros y subordinados y con todo sujeto o entidad con quien se vincule de
cualquier modo. Pero, la habilidad de comunicacin ha de ser interpretada en su totalidad y no ha de
reducirse al papel de emisor; el saber ser buen receptor tambin es parte de dicha habilidad. Adems,
el buen comunicador entiende el significado y la importancia de los mensajes implcitos, as como de
las formas o mecanismos informales de comunicacin. De esta forma, el Grfico 3 muestra la tercera
competencia requerida para los ejecutivos y que tiene relacin con las habilidades de
comunicacin.

1.4. Valores ticos

Aunque puede tener distintos significados y dimensiones, para los fines de este artculo la tica de
los negocios se refiere a los sustentos morales de las relaciones que las empresas
establecen con los diversos pblicos con que se vinculan, sean empleados, proveedores,
clientes, competidores o con la administracin pblica (Navas y Guerra, 2002). El desempeo
tico de directivos y empresas no se limita a la observancia de leyes o disposiciones gubernamentales,
involucra tambin el compromiso de conducirse solidaria, recta y humanamente. El directivo tico se
compromete con su comunidad, evita engaar al consumidor en relacin con la calidad o atributos de
sus productos, respeta y valora a sus empleados, informa oportunamente a los accionistas, se vincula
positivamente con su entorno natural, combina el beneficio de la empresa con el beneficio de los
empleados y, en general, se comporta de manera humana, justa y responsable. Cuando es
adecuadamente dimensionada, la tica llega a formar parte sustantiva del ser individual o grupal.
Por su parte, Beyer y Nino (1999) se refieren a la tica en los negocios y sealan que el
comportamiento tico es un buen negocio en el largo plazo, no obstante la existencia de gente que
logra hacer fortuna en el corto plazo gracias a un desempeo no tico. Segn este mismo autor, el
comportamiento tico engendra confianza entre empleados y consumidores, lo cual conduce al xito
empresarial en el largo plazo.
En algunos contextos, la tica en los negocios es, con bastante seguridad, la principal asignatura
pendiente. Los vicios del poder pblico en lo relativo a irregularidades, corrupcin, autoritarismo,
abuso de autoridad, nepotismo en algunos casos, ha contaminado, de alguna manera, los negocios.
Ante la ausencia de un liderazgo recto por parte de autoridades, el tejido social se puede descomponer
auspiciando un comportamiento viciado por parte de individuos y organizaciones. Esto es
particularmente importante en algunos pases con democracias o economas dbiles. No es difcil
encontrar organizaciones que daan el ambiente en diversas modalidades, engaan al pblico, faltan
al respeto a su personal, ocultan informacin a accionistas, ofrecen productos dainos sin advertir al
respecto e incumplen compromisos con su clientela.
Sin embargo, tal vez la tica en los negocios no ha logrado capturar la atencin debida de la mayora
de los tericos de la administracin, por estar ellos mismos profundamente involucrados en la
discusin de otros asuntos directamente vinculados con el rendimiento financiero en el corto plazo o,
simplemente, por ser un tema que incomoda a empresarios y no atrae simpatas suficientes para
conseguir apoyos para su investigacin.
Teal (1996) habla de la necesaria humanidad en administracin y seala que una de las caractersticas
importantes de los grandes lderes es la integridad y que muchos administradores creen comportarse
ntegramente, pero en la prctica tienen problemas con el concepto. El ser ntegro es,
indiscutiblemente, un componente importante del actuar tico y, en este contexto, significa conducirse
recta y justamente. El administrador no es ntegro cuando percibe salarios elevados y los empleados
son remunerados a niveles miserables, cuando no corresponde al respeto que los dems le brindan,
cuando se vale de su posicin de poder para obtener beneficios personales en detrimento de la
compaa.
A su vez, Franco Bernab (en Teal, 1996) afirma que el liderazgo consta fundamentalmente de
humanidad y que sta se relaciona con la moralidad. En su opinin, comportarse moralmente implica
analizar no nicamente lo que es benfico para uno mismo, sino tambin para la empresa y la
comunidad.
Paradjicamente, la tica no se ensea formalmente y el individuo debe asumir en lo individual, el
compromiso de conducirse ticamente sin importar que no forme parte de un programa acadmico
especfico o de un entrenamiento laboral. Sin embargo, hay muchas otras maneras de estimular el
compromiso de la persona hacia los valores ticos, como por ejemplo, a travs del desarrollo de la
sensibilidad humana, de la interaccin con personas ntegras, del desarrollo personal, del medio

laboral apropiado, de la conducta tica de superiores y de cualquier actividad que se encamine a

despertar en el sujeto un respeto autntico hacia sus semejantes y el medio que le rodea.
Evidentemente, cada cual debe comprometerse con un actuar responsable y humano, pero una buena
manera de estimular el desempeo tico de la gente consiste en la observancia de valores ticos por
parte de los responsables de conducir los esfuerzos colectivos. De manera natural, las personas
tienden a comportarse en consideracin a los comportamientos observados en los superiores y, dentro
de cierto rango, validan como convenientes o correctas las acciones por ellos ejecutadas, cuando stas
armonizan con lo observado en los lderes. Para el cumplimiento de estos valores ticos es clave que el
equipo directivo mantenga esa actitud, ya que suele ser el punto de referencia para el
comportamiento del resto de los integrantes de la organizacin (Navas y Guerra, 2002).
Una manera de evitar que individuos con conductas no ticas hereden sus malos hbitos o valores
negativos a la organizacin, consiste en seleccionar a los administradores tanto con base en sus
competencias vinculadas al contenido prctico del cargo, como con atencin a sus caractersticas
personales, a su modo de conducirse cotidianamente y su manera de interpretar el mundo que les
rodea. PEPSICO ha diseado un perfil de competencia del ejecutivo del futuro con base en tres
factores clave: la manera en que los individuos ven el mundo, su manera de pensar y su manera de
actuar (Barlett y Ghoshal, 1997). Uno de los mayores errores cometidos en los procesos de seleccin
es la importancia desmedida que se concede a antecedentes como experiencia y nivel acadmico,
mientras que atributos como honestidad, creatividad, imaginacin, actitud positiva y valores morales
son, en el mejor de los casos, accesorios de los dems, cuando deberan ser parte fundamental de la
evaluacin del candidato.
Con base en una revisin de los criterios seguidos en el Premio Australiano de Calidad, el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Premio Europeo de Calidad, el Premio Deming de Calidad de
Japn y el Premio de Calidad de Nueva Zelanda; Edgeman y Dalghaard (1998) encontraron cuatro
reas bsicas a partir de las cuales los lderes y la funcin de liderazgo son evaluados, siendo una de
ellas un liderazgo responsable hacia la sociedad.
Esta responsabilidad para con la sociedad atae a diferentes comportamientos o aspectos; puede
consistir en el cumplimiento oportuno de las obligaciones fiscales, la participacin en actividades
comunitarias, el respeto a los valores o cultura de la gente, el cuidado del medio ambiente, la
promocin de actividades culturales y cualquiera medida orientada hacia el mejoramiento intelectual o
material de una comunidad, cuestiones que se relacionan directa o indirectamente con el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Su, Zhang y Hulpke (1998), identifican cuatro componentes bsicos del estilo de administracin en
China, ubicndose dentro de ellos el concerniente a la moralidad sobre todo. A decir de estos autores,
la primaca de la moralidad en la filosofa administrativa china proviene del confucionismo y es
herencia de antiguas ideas respecto a que, mediante una base moral, se obtendrn mejores
resultados que atendiendo simplemente los requerimientos de la tarea.
Thorne y Smith (2000) estudiaron las ventajas competitivas de las organizaciones de clase mundial y
encontraron que las competencias clave de la organizacin del futuro se identificaran con base en diez
factores, formando parte de ellos una nueva responsabilidad social.
En resumen, el comportamiento tico en los negocios es de inters no slo porque un comportamiento
contrario perjudica al consumidor, al medio ambiente, al trabajador o a la comunidad; sino tambin
porque en el largo plazo, el desempeo no tico compromete innecesariamente la existencia de las
firmas. As, en el Grfico 4, se presenta la cuarta competencia requerida para los directivos: valores
ticos.

1.5. Trabajo en equipo

La cultura del trabajo en equipo se ha extendido a la mayora de las organizaciones exitosas del
mundo, tal vez influenciadas por los resultados que la prctica del trabajo colectivo arroj en las
compaas japonesas. Mediante un estilo de direccin que prioriz el desempeo colectivo sobre el
individual, gran cantidad de estas empresas lograron posicionarse en el mercado mundial desplazando
a empresas tradicionalmente lderes.
En su ms amplia acepcin, el saber trabajar en equipo involucra no solamente la conformacin formal
de grupos de personas para dar respuesta a exigencias coyunturales del mercado, sino que incluye
adems una filosofa del esfuerzo y los logros compartidos y un compromiso explcito con una
colectividad antes que con personas consideradas en lo individual.
Velsor y Leslie (1995) realizaron un estudio comparativo sobre diversas investigaciones efectuadas en
diferentes pases y en diferentes momentos, acerca de las causas del fracaso de directivos que
anteriormente haban sido exitosos. Estos autores identificaron cuatro causas, entre ellas, la
incapacidad para delegar y construir un equipo. Esta incapacidad de los directivos investigados
signific un comportamiento individualista y sustentado en la sobreconfianza del gerente en s mismo,
en detrimento de la confianza hacia un equipo de trabajo. En lugar de ejercer un liderazgo
participativo, se opt por un estilo autocrtico de conduccin que, finalmente, se convirti en
obstculo para un buen desempeo gerencial y un ptimo trabajo en equipo.
Con el surgimiento de nuevos conceptos y herramientas de negocios, como los equipos autodirigidos y
elempowerment, as como con el reconocimiento real de la primaca del elemento humano, los
supuestos tradicionales en que se fundaba el ejercicio del liderazgo han sufrido modificaciones y los
equipos de trabajo como un todo han asumido el rol que antao perteneca al lder omnipotente. Las
lealtades de los individuos hoy ya no pueden ser enfocadas hacia un individuo sino hacia una
colectividad; los paradigmas respecto a la autoridad y la responsabilidad han sufrido modificaciones
sustanciales y ya es imprescindible que las personas se comprometan con equipos de trabajo y con
ellas mismas, antes que con el superior formal. Un ejecutivo investigado por Velsor y Leslie (1995),
manifest que uno de sus gerentes, que antao haba sido exitoso, fall a la larga por no saber
transitar de un liderazgo personal a un liderazgo participativo que involucrara al grupo en su conjunto
en la toma de decisiones.
Pero no todas las empresas del mundo han implementado estos nuevos esquemas basados en el
esfuerzo y el beneficio colectivo. Los desaciertos de los ejecutivos en cuanto a su desinters en la
construccin y direccin de un equipo constituye el taln de Aquiles de muchas organizaciones que
an no perciben la ventaja del trabajo colectivo.
En opinin de Dean y Evans (1994) hay cuatro atributos que requieren poseer los programas de
administracin de la calidad, dentro de los cuales se encuentra la asignacin de poder al empleado y el
trabajo en equipo. Si se renuncia a la vieja tutela de los "jefes" y se permite que colectivamente los
colaboradores encuentren por s mismos la mejor manera de realizar el trabajo, esta independencia
les permitir crecer como individuos y aportar ideas autnticas en beneficio de la organizacin.

Kanji (1998) establece un modelo para la excelencia en los negocios basado en cuatro principios, entre
los que se encuentra una administracin basada en la gente, mismo que es dividido en dos conceptos
claves: el trabajo en equipo y la gente hacen la calidad.
Dentro de las caractersticas que tendrn las carreras directivas del siglo XXI, Allred, Snow y Miles
(1996) consideran que los administradores requerirn contar con competencias en un tipo de liderazgo
colaborativo sustentado en el trabajo de equipo. De acuerdo con dichos autores, la habilidad para
relacionarse, establecer vnculos fraternales y otras competencias colaborativas, sern crticas para
llevar a cabo una administracin efectiva.
Los administradores de los tiempos actuales y futuros sern evaluados, no tanto por su rendimiento
individual como por su capacidad para integrar equipos de trabajo. El directivo autcrata, centralista y
autoritario, requiere ser reemplazado por otro demcrata, constructor de equipos y con habilidades de
liderazgo emanadas de su autoridad profesional y sensibilidad hacia los dems. De esta forma, y en
funcin de lo expuesto, en el Grfico 5se observa que la quinta competencia requerida para los
directivos es el trabajo en equipo.

2. COMENTARIOS FINALES
Recapitulando, las cinco habilidades mnimas que requieren poseer los gerentes o directivos de los
nuevos tiempos son: orientado al conocimiento, liderazgo, habilidad para comunicar, valores
ticos y capacidad para construir equipos de trabajo.
Es innegable que estas caractersticas, dado su carcter genrico, no son exhaustivas ni las nicas
vlidas o necesarias; hay muchas competencias adicionales que se pueden necesitar, principalmente
segn el contexto en que desarrolle su trabajo o las peculiaridades de su cargo. Sin embargo, este
resumen o revisin ha permitido visualizar un panorama global de las competencias necesarias y que,
segn se ha sealado, constituyen la base de un comportamiento observable y habitual de un directivo
superior para afrontar los retos que plantean los escenarios globales.
Estas caractersticas, asimismo, no tienen una connotacin de privada o pblica, es decir, un
administrador o un alto directivo, tiene responsabilidades inherentes a su posicin y con base en ella
responden. De esta forma, el tipo de organizacin contribuye en esencia a desarrollar o potenciar
estas competencias. Los esfuerzos de las organizaciones pblicas y privadas para diagnosticar y
desarrollar competencias directivas son una buena seal de la importancia que reviste este tema.
Es importante comprender que estas competencias son absolutamente complementarias y se
retroalimentan para contribuir de esta forma a la integralidad del directivo en cuanto a las
competencias mnimas requeridas para alcanzar el desarrollo de una herramienta esencial, que
permita asegurar la competitividad de las organizaciones en escenarios globales. El Grfico 6 muestra
las diferentes interrelaciones que se generan en torno a las competencias directivas, donde cada una
de las competencias requeridas y enunciadas en este artculo aporta desde su dimensin a la totalidad
del sistema, permitiendo crear condiciones favorables para su desarrollo y consolidacin.

La revisin de la literatura da cuenta de la riqueza del desarrollo de competencias directivas para las
organizaciones, en cuanto a determinar caractersticas con una visin estratgica ms global, que
permita comprender el entorno cambiante y mejorar el desempeo de la organizacin. A pesar de las
limitaciones de este trabajo, que se relacionan identificamente con revisiones meramente tericas y
puntuales y en variados contextos, se hace necesario profundizar con trabajos empricos y quiz por
industria o sectores econmicos, con el fin de acotar al estudio realidades ms concretas.

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