UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADEMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

FORMULAR UN PLAN ESTRATGICO DE LA GERENCIA TCNICA DE
PLANTAS PILOTO DE PDVSA-INTEVEP.

Presentado por:
MARCANO VELASQUEZ, ARTURO TADEO.
para optar al ttulo de
Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor
La Torre, Alvaro

Caracas, Marzo 2.006

Dedicatoria

Este trabajo est dedicado con mucho cario a las personas que se
mencionan a continuacin:

A mi padre, quien con su ejemplo me dio la fuerza para culminar cualquier

labor que me proponga.

A mi madre, por estar a mi lado y apoyarme sin condicin alguna en todo

momento de mi vida.

A mi esposa, a quien amo infinitamente y,

A mis hijos, quienes representan lo ms hermoso que Dios me ha

obsequiado.

Quien los quiere ...

-2-

Reconocimiento

Al profesor Alvaro Latorre, quien se merece mi admiracin y respeto por

ser un excelente docente.

A mi padre, mi madre quienes son mis modelos a seguir.

Y a mi esposa, la mejor profesional que he conocido en mi vida.

-3-

INDICE
Dedicatoria

Resumen

Introduccin

Captulo 1. Propuesta de Proyecto

10

Objetivo General

11

Objetivos Especficos

11

Consideraciones ticas y legales

12

Otras Consideraciones

12

Captulo 2. Marcos de Referencia

15

Marco Terico y Conceptual

15

Planificacin Estratgica y Gerencia Estratgica

20

Planificacin Estratgica

23

El Proceso de Planificacin Estratgica de PDVSA

25

Balanced ScoreCards Como Indicadores

26

Metodologa

27

Marco Metodolgico

27

Captulo 3. Marco Organizacional

29

Resea histrica

29

Gerencia Tcnica de Plantas Piloto

32

Orientacin Estratgica de PDVSA

33

Corresponsabilidad

33

Compromiso con Venezuela

34

Principios Universales

34

Bases

34

PDVSA-Intevep, misin, visin y objetivos estratgicos

35

-4-

Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA-Intevep misin, visin y

36

polticas de calidad
Captulo 4. Formulacin del Plan del Proyecto

38

4.1 Anlisis Externo

38

Anlisis del Entorno

39

Anlisis de Tendencias

39

Anlisis de Escenarios

40

4.2 Anlisis Interno

41

Cadena de Valor

42

Anlisis de diferenciacin

42

Procesos detectados susceptibles de mejoramiento

43

Capacidades Medulares

44

Factores Crticos del xito

44

Modelo de las Siete S de Mckinsey

44

Matriz DOFA: Oportunidades y Amenazas, Fortalezas y Debilidades

46

4.3 Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCards

47

Perspectiva Financiera

48

Perspectiva del Cliente

48

Perspectiva de Procesos Internos

49

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

49

Indicadores Financieros

50

Mapa Estratgico

51

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de cada empleado

52

Hacer de la estrategia un proceso continuo

52

Motorizar el cambio mediante el liderazgo de los gerentes

52

Plan Operativo

53

Estimado de Costos del Plan

54
-5-

Captulo 5. Resultados del Plan del Proyecto

55

Captulo 6. Evaluacin del Plan del Proyecto

56

Captulo 7. Conclusiones y Recomendaciones

57

Bibliografa

61

Lista de Tablas y Figuras

Figura 2-1. Evolucin del Proceso de Planificacin Estratgica

16

Figura 2-2. Modelo de Planificacin Estratgica

21

Tabla 2-1. Diferencias entre Planificacin Estratgica y otros tipos de

23

planificacin
Figura 2-3. Proceso de Planificacin Estratgica

24

Figura 2-4. Visin Estratgica

27

Figura 3-5. Ubicacin Geogrfica de PDVSA-Intevep

30

Figura 3-6. Foto area de PDVSA-Intevep

30

Figura 3-7. Estructura Organizativa de PDVSA-Intevep

31

Figura 3-8. Estructura Organizativa de la Gerencia Tcnica de Plantas

33

Piloto de PDVSA-Intevep
Tabla 4-2. Escenario Favorable

40

Tabla 4-3. Escenario Desfavorable

41

Figura 4-9. Cadena de Valor de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto

42

Figura 4-11, Siete S de Mckinsey

45

Tabla 4-4. Matriz DOFA de las Gerencia Tcnica de Plantas Piloto

47

Figura 4-13. Mapa Estratgico de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto

51

Figura 4-14 Cronograma Operativo Estratgico de la Gerencia de Planta

53

Piloto
Tabla 4-7. Estimado anual de costos del Plan Estratgico

54

-6-

RESUMEN
El presente es un Proyecto de Trabajo Especial de Grado, en la Especialidad de
Gerencia de Proyectos, basado en una investigacin - desarrollo en el contexto
de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA-Intevep. El mismo tiene por
objetivo formular un plan estratgico de esta gerencia. Este trabajo se
justifica, debido a que los riesgos para las organizaciones son cada vez mayores.
Plantear estrategias acertadas resulta vital para sobrevivir y prosperar. En este
sentido esta gerencia debe poseer un plan estratgico, que facilite la toma de
decisiones a mediano y largo plazo, garantizando as la optimizacin de sus
procesos, la reduccin de sus costos, el incremento en el uso eficiente de los
recursos y un crecimiento sostenido. Para ejecutar este trabajo sern utilizadas
las siguientes herramientas o mtodos en cada una de sus fases: Fase 1, anlisis
de tendencias, anlisis de escenarios y anlisis de la industria, esto para
identificar las oportunidades y amenazas de la organizacin objeto de estudio. El
producto de esta fase es el anlisis externo de la organizacin. Fase 2, la Cadena
de Valor de Porter (1985), los factores crticos del xito, el Modelo de las 7s de
McKinsey y el anlisis de capacidades medulares de Hamel y Prahalad (1994).
Tambin se examinar la relacin de la cultura organizacional con la estrategia
de la empresa, esto para identi ficar las fortalezas y debilidades de la
organizacin para construir una Matriz DOFA. El producto de esta fase es el
anlisis interno de la organizacin. Fase 3, Cuadro de Mando Integral (balanced
scorecard) de Kaplan y Norton (1996; 2001), para formular la estrategia y
evaluar el desempeo de la organizacin. El producto de esta fase ser la
formulacin de un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de
PDVSA-Intevep. El desarrollo de este plan, servir para apoyar la toma de
decisiones ajustada a las estrategias de la empresa, as como la planificacin de
las actividades, que permitan aportar un mayor valor agregado a la Corporacin.
Como resultado del trabajo se obtienen las siguientes estrategias:
- Dar los primeros pasos en la operacin de procesos novedosos.
- Preparacin del personal clave en el manejo de los costos.
- Incentivar al personal de la organizacin, por medio del plan de carrera, al
estudio o especializacin en nuevas reas de refinacin.
- Continuar en forma programada con las i nversiones necesarias para la
actualizacin del parque.
- Alinear la estructura organizacional, con las estrategias de la empresa.

-7-

INTRODUCCIN

Los cambios del entorno: mercado, clientes, leyes, regulaciones, polticas, entre
otros, y los aspectos internos tales como: el recurso humano, las normas, los
procedimientos y los recursos monetarios, son elementos que ejercen una fuerte
presin en las organizaciones; por lo que con frecuencia muchas de estas se ven
obligadas a instrumentar procesos de transformac in estructural. Estos
cambios pueden presentar una oportunidad o una amenaza, dependiendo de la
capacidad de respuesta y flexibilidad de adaptacin de cada empresa.
El actual escenario nacional e internacional, plantea cambios significativos e
inmediatos en las reas poltica, econmica y social; por lo tanto surge la
necesidad de considerar la situacin actual en las organizaciones entre las cuales
se identifica a PDVSA, por ser lder nacional y tener un buen posicionamiento en
mercados internacionales.
El diagnostico antes sealado conlleva a la necesidad de abordar el proceso de
planificacin estratgica con la finalidad de vislumbrar las nuevas fronteras e
identificar nuevos elementos, que pudieran incorporarse al proceso, garantizando
as la competitividad de las organizaciones a largo plazo.
Con este marco, se plante como objetivo general del presente trabajo proponer
un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA Intevep, empresa filial de Petrleos de Venezuela, S.A, ubicada en Los Teques
Estado Miranda.
El trabajo de investigacin estructurado de esta forma permite un anlisis
secuencial de las mejores prcticas y procedimientos de planificacin
estratgica evidencindose la importancia de ste para la permanencia exitosa
de una organizacin pieza fundamental de una corporacin a largo plazo.
-8-

Tambin es importante destacar, que el proceso de planificacin estratgica es

un proceso dinmico, razn por la cual el presente trabajo debe ser el inicio para
revisiones futuras relacionadas a la orientacin estratgica de la organizacin
objeto de estudio.

-9-

CAPITULO 1. PROPUESTA DE PROYECTO

Las evidencias muestran que las empresas fracasan porque sus polticas y
prcticas estn basadas estrictamente en el pensamiento y lenguaje de finanzas
y de economa. Muchas de las empresas mueren porque sus lderes se enfocan
fundamentalmente a producir bienes y servicios y olvidan que la organizacin, es
una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio, cualquier
negocio, para mantenerse vivos, para sobrevivir, perdurar, y al mismo tiempo
formar parte de la sociedad. Sus lderes se comprometen con los factores
econmicos (Capital Tierra Trabajo) pasando por alto que la naturaleza real
de las organizaciones no es ms que una comunidad de individuos.
La bsqueda de valor en todas las actividades que realiza una empresa es una
necesidad que ha sido planteada en el mbito mundial y la manera de medir ese
valor ha originado diversas investigaciones en esa rea. Como consecuenc ia de
esta bsqueda del valor y su manera de medirlo han surgido herramientas para
medir la gestin de una empresa y reportar los beneficios que se obtienen en
una empresa por el desarrollo de sus distintas polticas.
El Balanced Scorecard

(BSC) es una de estas herramientas, que ha sido

estudiada desde principio de los aos 90 alcanzando mayor notoriedad en 1992

cuando sus autores Robert Kaplan y David Norton publican su libro, Cuadro de
Mando Integral, (The Balanced ScoreCard). Dicha herramienta traduce la
estrategia y la visin de las organizaciones en un conjunto de medidas de
actuacin que van a desencadenar en un sistema de medicin y gestin
estratgico. En Venezuela la implantacin de esta herramienta ha sido
propuesta en diversas empresas aunque solo se han reportado a la fecha algunos
trabajos en el rea.

-10-

En Petrleos de Venezuela, S.A., Corporacin cuyo principal accionista es el

Estado Venezolano, se ha visto la necesidad de medir la gestin de la
Corporacin utilizando la herramienta Balanced ScoreCard y en este sentido se
ha promovido su uso dentro de las distintas empresas de la Corporacin. A la
fecha se han realizado algunos esfuerzos en este sentido en PDVSA-Exploracin
y Produccin y en el Centro Refinador de Paraguan.
Tomando en consideracin lo expuesto anteriormente, el Instituto Tecnolgico
de Investigaciones Petroleras de PDVSA, PDVSA-Intevep, no escapa a la
realidad del entorno y con la importancia econmica que tienen sus operaciones
tecnolgicas, en proyectos para la industria petrolera nacional, internacional y/o
terceros, y debe entonces considerar factores que garanticen parmetros de
costo, tiempo, calidad y entera satisfaccin de los clientes. Esta es la razn que
hace necesaria la formulacin de un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de
Plantas Piloto de esta institucin, que facilite la toma de decisiones a largo plazo,
garantizando as la optimizacin de sus procesos, incrementar el uso eficiente de
los recursos, la reduccin de sus costos y un crecimiento sostenido del parque,
que permita aportar un mayor valor agregado a la Corporacin y a su accionista.
Objetivo General
Proponer un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de
PDVSA-Intevep.
Objetivos Especficos
-

Llevar a cabo un anlisis Externo de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto.

Realizar un Anlisis Interno de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto.

Desarrollar un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), aplicado a la

Gerencia Tcnica de Plantas Piloto.

-11-

Consideraciones ticas y legales

En el mundo tecnolgico actual, pleno de retos, propuestas y proyectos de

trabajo en equipo, la divulgacin tcnico-cientfica y las vas para su difusin
constituyen elementos determinantes en los proyectos. Dentro de ese contexto,
la transferencia de conocimiento se lleva a cabo de distintas formas y por
diversos medios. Se entiende, entonces que las instituciones, al momento de
transmitir conocimientos, contemplan directrices que rigen la difusin de la
informacin, tanto oral como escrita, que generan.
Al referirnos al contexto legal, se observa que las actividades de los proyectos,
se encuentran respaldadas por: La Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, el Cdigo de Comercio al regular la conformacin de las empresas
tales como PDVSA, la Ley Orgnica que reserva al Estado la industria y el
comercio de los hidrocarburos, la Ley de Minas, la Ley Penal del Ambiente, la Ley
del Impuesto sobre la Renta, la Ley de Asignaciones Econmicas Especiales para
los Estados derivadas de Minas e Hidrocarburos. Internamente las empresas y
en especial las Corporaciones, contienen una serie de manuales de
procedimientos de consultas internas, los cuales regulan y normatizan los
procedimientos en los proyectos.

Otras Consideraciones
Las consideraciones ticas para la realizacin de este trabajo son las propias de
un Gerente de Proyecto, el cual en el desempeo de su profesin, deber
incrementar el bienestar de todos los componentes de la sociedad. Por lo tanto,
es fundamental que los profesionales de la ingeniera de proyectos dirijan y
realicen sus proyectos de acuerdo con los ms altos patrones de conducta tica

-12-

de forma que obtengan, conserven y acrecienten la confianza de sus colegas,

colaboradores, empleados, clientes, usuarios y de la Sociedad a la que sirven.
Los siguientes aspectos del cdigo de conducta enunciado por el Project
Management Institute (PMI), resaltan particularmente en la ejecucin de este
trabajo:
El Gerente de Proyecto conducir con un alto nivel de integridad personal en
todas sus relaciones profesionales:
Ser honesto y realista en sus estimaciones, informes, exposiciones o
x

testimonios teniendo en cuenta la informacin y el tiempo disponibles.

Acometer proyectos y aceptar la responsabilidad de desarrollarlos slo
x

si est calificado por su formacin y experiencia previas.

Admitir sus propios errores y aceptar sus consecuencias,
x

abstenindose de alterar los hechos en un intento de justificar sus

decisiones.
M a n t e n d r s u c a p a c i d a d p r o f e s i o n a l a l d a y d e s a r r o l lar
x

permanentemente su formacin personal.

El Gerente de Proyecto en relacin con sus colegas:
Les tratar con justicia y nobleza sin discriminarles por razn de raza,
x

religin, sexo, edad, especialidad o titulacin.

Evitar conductas y competencias desleales.
x

El Gerente de Proyecto, en relacin con sus colaboradores y/o empleados:

Buscar y aceptar sus crticas (anlisis) profesionales honestas e
x

igualmente se las ofrecer, a la vez que reconocer sus contribuciones.

El Gerente de Proyecto con sus clientes:
x

Ser honesto y realista en relacin con el costo y el plazo del proyecto.

x

El Gerente de Proyecto, en el cumplimiento de sus obligaciones con los

usuarios del proyecto:

-13-

Proporcionar un adecuado nivel de satisfaccin y seguridad a los usuarios

x

durante la vida del proyecto.

Respetar el Medio Ambiente a lo largo de todas las fases de la vida del
x

proyecto.
Pondr sus conocimientos y experiencia a disposicin de sus ciudadanos
x

cuando ello sea debidamente solicitado.

Buscar promover un pblico conocimiento y aprecio por la Gerencia de
Proyectos y sus logros.

-14-

CAPITULO 2. MARCO DE REFERENCIA

Marco Terico y Conceptual

Conocer los hechos del pasado ayuda a ubicar el presente dentro del contexto
histrico; surgiendo as la necesidad de iniciar este trabajo planteando la
evolucin de la planificacin estratgica con especial nfasis en la eficacia
operacional como el proceso predecesor de las nuevas tendencias.
Luego de lograr la ubicacin histrica se aborda el proceso de planificacin
estratgica formal, para cuyo inicio, actualmente, son imprescindibles dos
condiciones: primero, tener una concepcin clara de la misin, visin y valores de
la corporacin para que stos sirvan de teln de fondo al resto del proceso. Y
segundo, manejar las nuevas filosofas de pensamiento orientadas hacia la
percepcin de la generacin de estrategias como un cambio frente a los patrones
convencionales reinantes en las industrias.
Los conceptos relacionados con planificacin estratgica nacen a finales del siglo
pasado con la optimizacin de los procesos internos en las fbricas,
mantenindose estos conceptos de ndole operativo hasta principio de los aos
setenta cuando se incorpora un contenido ms externo a la organizacin, el cual
se convirti hacia los aos ms recientes, en una visin de los posibles futuros en
las diferentes industrias. Un breve recuento histrico (vase figura 2-1) se
hace necesario a fin de comprender con claridad los prximos captulos
desarrollaran conceptos relacionados con planificacin estratgica.
Hacia finales del siglo XIX, Frederik Taylor desarrolla los primeros trabajos
orientados a mejorar los procesos de produccin en las grandes fbricas de la
poca. Realiza el primer estudio sistemtico para mejorar los mtodos de
trabajo de los obreros, dividiendo cada tarea en elementos simples, para luego

-15-

estudiarlos por separado. Posteriormente Fayol, basndose en el trabajo de

Taylor, orienta su trabajo hacia lograr la presencia de una direccin
administrativa y un programa de poltica general de accin para la compaa con
el fin de establecer las estructuras corporativas para coordinar esfuerzos y
armonizar actividades. Su estudio estuvo sustentado por varios principios
administrativos, entre los cuales destacan: la divisin de la labor, una nica
cadena simple de comandos de autoridad, la jerarqua simple y el orden. En 1911
nace formalmente el concepto de administracin cientfica al conjugarse los
principios de eficiencia de Taylor y las doctrinas de Fayol.
Figura 2- 1. Evolucin del Proceso de Planificacin Estratgica

Crecimiento Sostenido
Nuevos Productos
Nuevos Mercados
Revolucin de la Industria
1990
Eficiencia Operacional
Calidad Total
Reduccin de Tamao
Reingeniera
1980
Manejo de Incertidumbres
Escenarios
Estrategia Competitiva
Posicionamiento en un Sector
1970
Fortalezas y Debilidades
Unidades de Negocios
Curva de Experiencia
Matriz de Crecimiento Posicionamiento
1960
Prediccin
Modelos de Simulacin
P r o g r a m a c i n y C o n t r o l P e r t -C p m
Conducta Organizacional
1940-1950
Tctica y Estrategia
Control Estadstico y Financiero
Investigacin de Operaciones
1920-1930

Fuente: Elaboracin Propia

-16-

Durante los aos que transcurrieron entre las dos guerras, en los Estados Unidos
y principalmente en Du Pont y General Motors, aparecieron los primeros intentos
para trasladar las estrategias a objetivos y responsabilidades. En el mismo
perodo surgen las tcnicas de control estadstico y financiero que permitieron
hacer seguimiento a mltiples planes y programas.
Durante la segunda guerra mundial nace la investigacin de operaciones c omo
resultado del estudio de problemas tcticos y estratgicos relacionados con la
defensa de territorios por aire y por tierra; y para finales de la guerra, se busca
maximizar la eficiencia a travs de los modelos normativos de la administracin y
de la conducta organizacional.
A principio de los aos cincuenta, la aparicin de los modelos de simulacin
proporciona la plataforma para anticipar las consecuencias de las decisiones
estratgicas, permitiendo a los gerentes involucrarse en la interpretacin de los
resultados con lo cual se enriquece el proceso de planificacin.
A finales de los aos cincuenta se formulan dos mtodos para programar, revisar
y evaluar actividades. Uno es desarrollado por Du Pont y conocido como CPM y el
otro, es desarrollado por la marina de los E.U.A. junto al Booze, Allen and
Hamilton Consulting Group1 y nombrado PERT; posteriormente, ambas tcnicas se
fusionan para crear el PERT/CPM. 1
Hacia 1960, los profesores de Harvard, Ken Andrews y C. Roland Christensen,
articulan el concepto de estrategia como una herramienta que permite a la
empresa entrelazar todas las funciones de un negocio as como determinar las
fortalezas y debilidades de sta frente a los competidores de su industria.

Empresas pioneras sealadas por James Lewis, en Fundamentals of Project

Management. New York, EEUU. AMACOM. 1995.

-17-

A mediados de los aos 60, General Electric (GE) emerge como la empresa
pionera en planificacin estratgica, mediante la creacin de un gran grupo
centralizado de planificadores cuya tarea principal fue pensar en el futuro. La
McKinsey & Co, asiste a GE en la configuracin de sus planificadores cuya tarea
principal fue pensar en el futuro. La compaa consultora McKinsey & Co, asiste
a GE en la configuracin de sus productos en trminos de unidades estratgicas
de negocio, identificando competidores para cada unidad y evaluando el
posicionamiento de cada unidad frente a estos.
Para 1963, bajo la direccin de Bruce Henderson, fundador del instituto Boston
Consulting Group, la planificacin estratgica experimenta un cambio
trascendental con la incorporacin de los conceptos y tcnicas de la curva de
experiencia y la matriz de crecimiento y posicionamiento de mercado.
A principios de los aos setenta surge en el seno de la Royal Dutch Shell el
desarrollo de la teora de escenarios como una metodologa ordenada para
visualizar los posibles acontecimientos futuros y las fuerzas que los impulsan.
A mediados de los aos setenta, el profesor Michael Porter de la Universidad de
Harvard forma una nueva generacin de estrategas, de acuerdo a una serie de
principios expuestos en su libro Estrategia Competitiva, donde seala que al
definir la estrategia de una empresa se debe: primero, establecer las cinco
fuerzas fundamentales que inciden en un sector especfico partiendo del anlisis
del mismo: las que ejerce la competencia, la amenaza de los posibles substitu tos
de los productos propios, la fuerza negociadora de clientes o compradores, el
poder de los proveedores o vendedores y finalmente, los posibles nuevos
competidores; segundo, considerar la importancia de las barreras para entrar y
salir de dicho sector y tercero, completar el anlisis de las fuerzas con tres

-18-

estrategias genricas posibles: ser lderes en costos, ser lderes por

diferenciacin o bien ser lderes en base a una alta segmentacin o enfoque.
A c o m i e n z o s d e l o s a o s o c h e n t a , m u c h a s c o m p a a s h a ban perdido
competitividad debido a la globalizacin, proceso para el cual no estaban
preparadas; esto conllev a una migracin hacia el mejoramiento operacional
basado en los movimientos de calidad total y a las enseanzas de Edgard Deming
para aumentar la eficiencia y la productividad.
En 1983, John F. Welch, presidente de General Electric indic que la razn por
la cual el departamento de planificacin de esta empresa se haba desmantelado
para la poca, se deba a que los planificadores consuman mucho tiempo en los
detalles operacionales y financieros en lugar de buscar posiciones competitivas y
de analizar la creacin de los mercados del futuro; esto trajo como consecuencia
que numerosas compaas siguieron su ejemplo.
A finales de los ochenta, las corporaciones norteamericanas iniciaron procesos
masivos de reduccin organizacional downsizing y de reingeniera (concepto
innovador introducido por Michael Hammer), para aumentar la eficiencia y
productividad.
Para 1994, despus de 10 aos de concentrar esfuerzos en reducir el tamao de
la organizacin y aumentar la eficacia de los procesos, es cuando las empresas
comenzaron a orientarse hacia el crecimiento a travs de la reconcepcin de las
industrias. Los acadmicos C.K. Prahalad y Gary Hamel, a travs d e s u
publicacin Competing for the Future, llegaron a ser los personajes ms
influyentes en esta nueva tendencia.
Luego, desde 1995, hasta los actuales momentos, se acepta que las empresas
poseen procesos altamente eficaces que generan productos de elevada calidad
por lo que se encaminan hacia un crecimiento sostenido basado en la redefinicin

-19-

de la industria; afianzndose con fuerza la planificacin estratgica como un

instrumento para reflexionar sobre el futuro.

Planificacin Estratgica y Gerencia Estratgica

El alcance del concepto de planificacin estratgica difiere entre las diferentes
organizaciones. Mientras que para unas este trmino aglutina todo el proceso de
planificacin desde la formulacin de la misin y el anlisis del entorno hasta la
implantacin y el control de las estrategias, otras limitan el alcance a las etapas
iniciales del proceso denominando como gerencia estratgica solo a la
implantacin y control de las estrategias.
D e a c u e r d o a Cope planificar estratgicamente es planear p a r a t o d a l a
organizacin en el ambiente turbulento que la rodea, es explorar en busca de una
direccin para toda la empresa en relacin al ecosistema; igualmente es una
actividad preactiva dirigida a la bsqueda de una posicin comparativa favorable
en un sector industrial en el que prevalece una competencia continua por los
recursos. Como consiste en planificar para un todo, no puede subdividirse en
problemas independientes de subplanificacin. Un grupo no puede planificar
estratgicamente para investigacin y desarrollo, otro para planificacin de
recursos humanos y otro para nuevas plantas e instalaciones, a menos que
primero exista una idea razonablemente clara de la estrategia global e integral
de la corporacin como un todo. En definitiva se puede decir que la planificacin
estratgica es lo que una empresa instrumenta para conservar su posicin, en
funcin del ambiente en que se mueve.
Dentro de los modelos de planificacin estratgica destaca la adaptacin
realizada al de la empresa consultora Crespa, McCormik & Pager; cuyo modelo
consta de dos etapas (vase la figura 2-2. Modelo de Planificacin Estratgica).

-20-

La parte izquierda del modelo o primera etapa hace hincapi en la misin, la

visin, el ambiente, las fortalezas de la empresa y los factores claves del xito y
de impacto estratgico. La estrategia surge de esta fase y constituye la
formulacin de la misma; mientras que la ejecucin se logra realizando cambios
en los factores situados en la parte derecha del modelo o segunda etapa.

Figura 2- 2. Modelo de Planificacin Estratgica

Formulacin de la Estrategia

Ejecucin de la Estrategia

Planificacin Estratgica

Gerencia Estratgica

Estructura
Factores claves
del xito

Recursos

Empresa
Visin

Misin

Liderazgo

Ambiente
Factores de
impacto
estratgico

Cultura
Sistemas

Fuente: Tomado de Cope.

Por su parte, una visin clara de liderazgo suministra la unin entre la

formulacin de la estrategia y su ejecucin; el qu se combina con el cmo. En la
parte izquierda del modelo, los factores claves del xito y los de impacto
estratgico sealan la direccin en que se orienta la compaa; hacia dnde va?.

-21-

Para finalizar la planificacin operativa y las tcticas (segunda etapa), muestran

la forma de alcanzar las metas y los objetivos.
El modelo, en su conjunto, representa el concepto estratgico con la
planificacin estratgica a la izquierda y la gerencia estratgica a la derecha.
La estrategia es adecuada en la medida en que la visin est alineada a la misin
y se logra mediante los factores claves del xito y los de impacto estratgico.
Sin embargo, la empresa puede: modificar la estructura de la organizacin,
asignar los recursos, instalar sistemas de gerencia para medir el rendimiento y
optimizar los procesos, desarrollar la informacin y distribuir las recompensas,
pero difcilmente puede controlar las expectativas, el comportamiento y las
creencias del personal. Esto ltimo es lo que hace del liderazgo un elemento
fundamental en todo proceso de planificacin estratgica.
Una vez definido el concepto de planificacin estratgica como un todo o en sus
dos partes fundamentales: planificacin y gerencia, es recomendable destacar
las diferencias fundamentales entre lo que generalmente es planificacin
estratgica y otros tipos de planificacin. (Vase la tabla 2-1. Diferencias
entre Planificacin Estratgica y otros tipos de Planificacin).

-22-

Tabla 2- 1. Diferencias entre Planificacin Estratgica y otros tipos de

Planificacin

Planificacin Estratgica

Otros tipos de Planificacin

Hace nfasis en el ambiente

Hace nfasis en la empresa

Orientada hacia el cambio

Recalca la estabilidad

Se dirige hacia una visin

Sigue metas y objetivos

Inductiva e integrada

Deductiva y analtica

Proactiva

Reactiva

Hace nfasis en hacer las cosas adecuadas

Hace nfasis en hacer las cosas bien

Forma artstica, intuitiva

Enfoque de sistema abierto y externo
Se anticipa a los cambios futuros
Las decisiones actuales se basan en mirar el
presente y buscar el futuro
Orientado a la accin y emprendedor,
aunque enfrente la ambigedad
Se recalca la creatividad y la innovacin

Ciencia, busca respuestas exactas

Sistema cerrado y enfoque interno
El futuro se basa en datos del pasado
Las decisiones actuales se basan en
analizar el pasado y el presente
Inaccin cuando se presenta la
ambigedad
Se basa en lo ya probado

Sinergia

Univariable

El contexto y el ambiente de la empresa son

los principales determinantes de la
estrategia, las opciones y la direccin

Las fortalezas y las debilidades de la

empresa son los principales determinantes
de la estrategia, la direccin y las opciones

Opiniones, intuicin y factores cualitativos

Orientado hacia la efectividad
Los patrones estn dentro de una cadena de
decisiones

Se hace nfasis en los hechos y en lo

cuantitativo
Orientado hacia la eficiencia
Las decisiones se toman y se ejecutan

Fuente: Tomado del Cope

Planificacin Estratgica
El concepto de planificacin estratgica esta referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que
se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su
realidad interna.
La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas,
detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los

-23-

resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el

logro de metas predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica como un
proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de
claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que
orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se
hagan necesarios. (Ver figura 2-3. Proceso de Planificacin Estratgica).

Figura 2- 3. PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Fuente: Tomado de 2003. Garrido (UCAB) Caracas Venezuela.

-24-

EL Proceso de Planificacin Estratgica de PDVSA

La Planificacin Estratgica de PDVSA es un proceso continuo y sistemtico que
permite prever la posible aparicin de acontecimientos futuros con el fin de
establecer los mecanismos necesarios para afrontarlos exitosamente en la
medida que se presentan. El resultado principal de este proceso es la emisin
anual de un Plan de Negocios cuya implantacin y cumplimiento son medidos y
evaluados.
Dentro de los objetivos de la planificacin estratgica destacan:
-

Establecer el sentido de direccin de la Industria a Mediano y Largo Plazo.

Fijar las metas cuantitativas principales en el horizonte del Plan de Negocios

(10 aos).

Definir un esquema optimizado de uso de recursos, que asegure la creacin

de valor para la Nacin y la Corporacin.

Garantizar la elaboracin de un presupuesto operacional cnsono con las

metas y programas del Plan de Negocios, as como un efectivo control
financiero del mismo.

-25-

Balanced Scorecards (BSC) Como Indicadores

K a p l a n R . y Norton D. han presentado una serie de artculos en revistas
especializadas, donde exponen las bondades del uso de las Balanced
ScoreCards (BSC), la cual es una herramienta que permite traducir la visin y la
estrategia de la organizacin en un grupo de indicadores del comportamiento que
proveen el marco de referencia para controlar la aplicacin de las estrategias y
el funcionamiento del sistema gerencial. Usando BSC se logra conectar la
planificacin estratgica con la gerencia estratgica y se garantiza el alcance de
los objetivos planteados a largo plazo.
Debido a que las compaas en el mundo se han venido transformando con miras a
una competencia basada en informacin, su habilidad para explotar activos
intangibles se ha hecho ms decisiva que su capacidad para invertir y gerenciar
activos fsicos.
El BSC no reemplaza las medidas financieras tradicionales, las complementan con
un criterio que mide el comportamiento desde tres perspectivas adicionales; los
clientes, los procesos internos del negocio y el aprendizaje y crecimiento. (vase
figura 2-4. Visin Estratgica).
Ms bien, el BSC permite a las compaas hacer seguimiento a los resultados
financieros a corto plazo mientras monitorea simultneamente el progreso de
construir las capacidades y de adquirir los activos intangibles que se requerirn
en el futuro para crecer.

-26-

Figura 2- 4. Visin Estratgica

Finanzas
Para ser exitosos

Objetivos

Medidas Metas

Clientes
Iniciativas

Para alcanzar

financieramente

nustra visin

cmo debemos

cmo debemos

aparecer frente a

aparecer frente a

los accionistas?

los clientes?

Objetivos

Medidas Metas

Iniciativas

Visin y Estrategia

Procesos Internos del Negocio

Para satisfacer a

Objetivos

Medidas Metas

Iniciativas

Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra

nuestros clientes y

visin cmo

accionistas en cules

mejoramos nuestra

procesos de negocios

habilidad para

debemos sobresalir?

cambiar e innovar?

Objetivos

Medidas Metas

Iniciativas

Fuente: Tomado de Kaplan y Norton

Metodologa
Marco Metodolgico

Anlisis externo de la Gerencia de Plantas Piloto de PDVSA- Intevep.

Comprende la implementacin de las herramientas de anlisis de tendencias,

anlisis de escenarios y anlisis de la industria con el fin de identificar las
oportunidades y amenazas para la organizacin objeto de estudio.

Anlisis interno de la Gerencia de Plantas Piloto de PDVSA- Intevep.

En este anlisis se utiliza la Cadena de Valor de Porter (1985), las capacidades

medulares de Hamel y Prahalad (1994), los factores crticos del xito y el
Modelo de las 7s de McKinsey para identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

-27-

Plan resultante de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (BSC)

Desarrollo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), herramienta

propuesta por Kaplan y Norton (1996; 2001) para formular la estrategia y
formulacin del plan.

-28-

CAPTULO 3. MARCO ORGANIZACIONAL

Resea histrica
El 1 de enero de 1976, segn decreto presidencial nmero 1.123 del 30 de
agosto de 1975, nace Petrleos de Venezuela S.A. como la empresa encargada de
asumir las funciones de planificacin, coordinacin y supervisin de la industria
petrolera nacional al concluir el proceso de reversin de las concesiones de
hidrocarburos a las compaas extranjeras que operaban en territorio
venezolano.
PDVSA-INTEVEP es el instituto tecnolgico venezolano de petrleo denominado
INTEVEP, el cual es el centro de investigacin y apoyo tecnolgico de la
industria petrolera venezolana, ubicado en la Urbanizacin Santa Rosa, sector El
Tambor, Los Teques Estado Miranda.
PDVSA-INTEVEP fue fundada en el ao 1974 con el propsito de fortalecer la
capacidad tecnolgica de la industria venezolana de hidrocarburos, a travs de la
investigacin bsica y aplicada, servicios tecnolgicos y especializados, ingeniera
bsica, informacin y asesora, diversificando as las fuentes de tecnologa y
minimizando la dependencia de las fuentes tradicionales.
El cumplimiento de este propsito ha sido una constante en el desarrollo de
PDVSA-Intevep, lo cual ha garantizado la competitividad de la industria en los
mercados nacionales e internacionales, proporcionndole, adems, una capacidad
de respuesta rpida y oportuna para enfrentar cambios en los escenarios donde
le corresponde actuar. (Vase Figura 3-5. Ubicacin geogrfica, Figura 3-6.
Vista norte y Figura 3-7. Estructura Organizativa de PDVSA-Intevep).

-29-

Figura 3-5. Ubicacin geogrfica de PDVSA-Intevep

Fuente: PDVSA-Intevep

Figura 3-6. Vista norte de PDVSA-Intevep

Fuente: PDVSA-Intevep

-30-

Figura 3- 7. Estructura Organizativa de PDVSA- Intevep

Presidencia
Junta Directiva

Gerencia
Planificacin Estratgica

Gerencia
Asuntos Pblicos

PLG

APG

Consultara Jurdica

Gerencia
Recurso Humanos

CJC

RHG

Gerencia
Prevencin Control de Perdidas

Finanzas
FNG

PCG

Automatizacin Informtica y
Telecomunicaciones

Seguridad, Higiene y Ambiente

SHA

AIT

Gerencia
Relaciones Inter Institucionales

Auditoria
AUG

REI

GERENCIA GENERAL
EXPLORACIN Y
PRODUCCIN

GERENCIA GENERAL
REFINACIN E
INDUSTRIALIZACION

GERENCIA GENERAL
DE SERVICIOS

EPG

RIG

SG

Gerencia
Gerencia Tcnica
Tcnica
de
de Residuales
Residuales
yy Pesados
Pesados

Gerencia
GerenciaTcnica
Tcnica
de
deRefinacin
Refinacin

Gerencia
Gerencia Tcnica
Tcnica
de
de Calidad
Calidad de
de
Productos
Productos

Gerencia
cnica
Gerencia T
Tcnica
de
de Plantas
Plantas Piloto
Piloto

Fuente: PDVSA- Intevep

-31-

Gerencia Tcnica de Plantas Piloto

La Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA-Intevep, tiene como objetivo
coordinar y ejecutar las operaciones del Complejo de Plantas Piloto y sus
servicios industriales con el objeto de cumplir, en forma segura y eficiente, con
las necesidades del negocio que requieran evaluacin a esta escala. Sus
instalaciones cuentan con 32 Plantas Piloto para
hidrotratamiento/hidroconversin, separaciones fsicas, conversin,
petroqumica y servicios auxiliares, con un rea aproximada 8.000 m 2 y
generacin propia de servicios industriales: hidrgeno, vapor, aire, agua de
enfriamiento, aceite caliente y tratamiento de efluentes.
Su manejo se realiza mediante un sistema automatizado de control y adquisicin
de datos (ABB-Bailey Infi 90, con una base de datos instalada de hasta 5.000
variables), as como, una estacin de trabajo Sun Microsystem para
procesamiento histrico de datos con conexin a red Ethernet de Intevep. Su
personal esta conformado por un plantel de 32 operadores y 8 profesionales
para actividades de apoyo tcnico y diseo. (Vase Figura 3-8 . Estructura
Organizativa de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto)
Entre sus actividades generales se pueden mencionar las siguientes:
-

Estudios cinticos y fluidodinmicos de reactores

Evaluacin y seleccin de catalizadores prototipos y comerciales

Optimizacin de condiciones de operacin en plantas comerciales

Evaluacin y optimizacin de procesos de refinacin y petroqumicos

Apoyo operacional a proyectos

Produccin de cargas.

Es oportuno sealar que la totalidad de este personal, se encuentra abocado a la

operacin, as como a la solucin de problemas derivados de esta.

-32-

Figura 3- 8. Estructura Organizativa de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto

Coordinador
r

Apoyo
Apoyo

Administrativo
Gestin
Administ.

Frank Morillo - NMA

Juan Acosta - NMA
Nahm
Figuera - NME
SHA/Calidad
Greisy Fernandez - NME

P. Destilacin

S. Industriales

Jos
Planta
Jimnez - NMA

Servicios
Pedro
Rengifo - NMA

Franklin Landa - NMA

Jos Meza - NMA

Yorman Briceo-Cont
Yorbis Osuna -Cont
Andrs Paredes -Cont

Destilacin

Industriales
T. Operadores

P. Conv. Media
Planta
de - NMA
Jos M. Daz
Conversion
T. Operadores
Media
Carlos Urbina - NMA
Delfino Daz - NMA
Luis Prez - NMA

P. Conv. Profunda Especialidades

Planta
de - NMA Especialidades
Jos Guzmn - NMA
Argenis
Hidalgo
Conversin
Profesionales
T. Operadores
R. Briceo - NMA
J. Profunda
Breindembach -NMA
Henry Medina - NME
Hugo Pineda - NMA

E. Marmole - NMA
Luis Quintero - NMA

Fuente: PDVSA- Intevep

Orientacin Estratgica de PDVSA

Corresponsabilidad
Petrleos de Venezuela contribuye al desarrollo nacional con un alto sentido de
corresponsabilidad que surge en dos direcciones que corren paralelas y al final
confluyen como dos columnas que soportan parte de la estructura econmica y
social de PDVSA y del pas.
Este principio rige la totalidad de las operaciones que se enmarcan dentro de la
dinmica petrolera, ya que PDVSA es uno de los principales responsables en el
desarrollo nacional y por consecuencia de la seguridad de la nacin, y de todo lo
que ello implica, a travs del beneficio generado con la comercializacin de sus
productos y sus aportes al fisco nacional. Unido a todo lo anterior, existe todo
un mbito de corresponsabilidad que viene dado por la visin que tiene PDVSA al
relacionarse con su entorno y receptor final de los beneficios que producen los
hidrocarburos y sus derivados. Tanto las comunidades, como las cooperativas y la
principal industria del pas se unen para integrarse dentro de los programas y
proyectos, dentro de un ambiente de cooperacin y proactividad.

-33-

PDVSA ha iniciado un enlace con el Estado venezolano, que permitir una

conexin estrecha con las lneas maestras del actual proyecto nacional del pas,
bajo el papel rector del Ministerio de Energa y Petrleo.
Compromiso con Venezuela
PDVSA retoma con mayor fuerza su funcin social como una empresa energtica
generadora de seguridad y bienestar para la poblacin venezolana, que retorna a
su papel de propietaria del petrleo venezolano y de todos sus derivados.
Principios Universales
El resurgimiento de Petrleos de Venezuela permite tener relaciones entre la
estatal petrolera, sus trabajadores, la poblacin, el entorno mundial y la nacin.
Son principios universales que rigen las pautas de actuacin tanto en el nivel
local, como el internacional.
Bases
Compromiso con el autntico propietario del petrleo: El pueblo.
Alineada y subordinada al Estado.
Conciencia de soberana nacional.
Valorizacin del recurso natural.
Simplificacin estructural/eficiencia.
Focalizacin de asuntos modulares.
Desconcentracin.
Gobernabilidad.
Transparencia en la rendicin de cuentas.
Relacin trabajador-empresa-sociedad.

-34-

Unido a las bases, se redactaron las directrices de la industria petrolera

nacional; estas comprenden:
Alinear la estrategia y los planes de hidrocarburos con el plan de desarrollo
nacional.
Desarrollar los negocios de hidrocarburos al marco legal y fiscal vigente.
Fortalecimiento de la OPEP (Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo).
Impulsar el desarrollo endgeno nacional y de capital nacional.
Mejorar la base y composicin de las reservas.
Valorizar la cesta de exportacin.
Reorientacin de la internacionalizacin.
Industrializacin de hidrocarburos (internalizacin).
Fortalecimiento de actividades medulares.
PDVSA-Intevep tiene como misin, visin y objetivos estratgicos:
-

Misin

Maximizar el valor agregado del accionista a travs de la realizacin de

actividades de investigacin, desarrollo, ingeniera y servicios tcnicos para sus
clientes en el negocio de los hidrocarburos, manteniendo un alto nivel de
competitividad tcnico-cientfica, gestin que se apoya en un personal altamente
calificado que constituye su ms importante recurso

Visin

Ser la primera opcin de apoyo tecnolgico en la industria venezolana de

hidrocarburos con orientacin de negocios a escala nacional e internacional

-35-

Objetivos Estratgicos

Entre los objetivos estratgicos de PDVSA-Intevep cobran especial importancia los

siguientes:
-

Desarrollar tecnologas que permitan incrementar el factor de recobro.

Generar soluciones tecnolgicas integrales a la medida de los negocios, con

especial nfasis en crudos pesados y extrapesados.

Apoyar el desarrollo de Gas Costa Afuera en el pas.

Impulsar y garantizar la correcta gestin ambiental de las operaciones de

PDVSA.

Desarrollar tecnologas de refinacin dirigidas a procesar dietas de crudos

pesados.

Fortalecer las relaciones de cooperacin en las reas de ciencia y tecnologa

entre PDVSA, las universidades y otras instituciones, para elaborar propuestas
de valor.

Establecer nuevos esquemas para adoptar tecnologas de punta.

Fortalecer la explotacin en reas cercanas a desarrollos actuales.

Apalancar el desarrollo endgeno sostenible.

Cerrar brechas para garantizar el logro de objetivos.

La Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA-INTEVEP tiene como misin,

visin y polticas de calidad:
-

Misin

Ejecutar planes experimentales a escala piloto, en el rea de Refinacin,

Petroqumica y Mejoramiento de Hidrocarburos a PDVSA, sus negocios y a
terceros, enmarcados dentro de proyectos de Estrategia Tecnolgica; a travs de la
operacin, adecuacin y/o diseo, seleccin construccin e instalacin de las
Plantas del Complejo de Plantas Piloto en PDVSA-INTEVEP. Para el cumplimiento
de esta misin se cuenta con el respaldo, participacin y compromiso de su mayor
activo: su personal.

-36-

Visin

Ser la primera opcin tecnolgica para la ejecucin de planes experimentales a

escala piloto en el rea energtica Nacional e Internacional, bajo un proceso de
mejora contina.
-

Poltica de Calidad

El servicio de operacin, adecuacin y/o diseo, seleccin, construccin e

instalacin de plantas a escala piloto, prestado por la gerencia, es confiable,
oportuno, y a satisfaccin del cliente, cumpliendo con las normas de calidad,
seguridad, higiene y ambiente dictadas por el SIR-PDVSA y la norma internacional
ISO 9001:2000.
Esta poltica es conocida, compartida y continuamente supervisada, mejorada y
actualizada por sus trabajadores y la alta gerencia.

-37-

CAPTULO 4. FORMULACIN DEL PLAN DEL PROYECTO

Para la formulacin de la estrategia fue realizado previamente un anlisis

externo o del entorno para identificar las oportunidades y amenazas para la
empresa, que pueden estar presentes en el perodo considerado, y un anlisis
interno para identificar fortalezas y debilidades.
El plan estratgico de PDVSA genera un portafolio de proyectos. Este
portafolio a su vez se subdivide fundamentalmente en dos tipos de proyectos:
-

Oportunidades de negocios, que se encargan de cubrir aumento en la

demanda y/o introducir un nuevo producto y

Necesidades operacionales, que consisten en mejorar la operacin, actualizar

la tecnologa o cumplir nuevas leyes.

El horizonte econmico de estos proyectos es normalmente entre 5 y 20 aos.

Por esta razn el grupo de personas consultadas en la organizacin, y el autor,
decidieron apropiado un horizonte de seis (6) aos, para ejecutar el plan
estratgico propuesto en este trabajo especial de grado.
4.1 Anlisis Externo
Consiste en la recopilacin y evaluacin de informacin econmica, social,
cultural, poltica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de
identificar las oportunidades y amenazas que afronta la organizacin.
A pesar de que la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto no tiene competencia en
nuestro pas, esto no sucede a nivel internacional, donde se observan centros de
investigacin tales como: -Southwest Institute, ubicado en Houston Texas
EEUU, -Renewable Energy ACCESS, ubicado en Canada, -ECOPETROL, ubicado
en Colombia, -PETROBRAS, Ubicado en Brasil. Estos institutos adelantan en la
actualidad investigaciones en Tecnologa del mantenimiento e inspecci n,

-38-

Polmeros, Hidrgeno solar, energas alternas, nuevos campos de la refinacin por

mencionar algunas actividades.

Anlisis del entorno

Como resultado de este anlisis se lograron identificar las siguientes
oportunidades:
-

Altos precios del petrleo, generados por la incertidumbre en el mercado

mundial.

Tendencia a la normalizacin de poltica salarial en la organizacin, despus

del paro petrolero nacional.

Responsabilidad social, campo donde hay mucha labor por realizar.

Elevado nmeros de clientes potenciales.

Imagen de la organizacin, apalancada por aos de experiencia.

Como resultado de este anlisis se lograron identificar las siguientes amenazas:

-

Nivel educativo promedio (medio), como resultado del despido masivo de

personal en la organizacin en el ao 2002.

Niveles de productividad del trabajador mejorables

Desconfianza hacia el destino que le da gobierno a la corporacin

Restricciones de tipo ambiental

Anlisis de tendencias
Consiste en el anlisis de los eventos pasados y presentes a fin de discernir su
impacto sobre el futuro.
Tendencias globales: En este sentido la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto, a
ejecutado programas enmarcados en convenios con pases Latino Americanos
como Brasil y otros en Latino Amrica, lo que indicar que contina la tendencia
hacia la integracin.

-39-

Tendencias nacionales: Contina la inestabilidad poltica lo que genera un

ambiente de incertidumbre e inestabilidad de tipo econmico.
Anlisis de escenarios
Para sintetizar los posibles entornos en los cuales podra ubicarse la organizacin
en el futuro, a continuacin Tabla 4-2. Escenario Favorable y Tabla 4-3.
Escenario Desfavorable.

Tabla 4- 2. Escenario Favorable.

Aspectos generales
Estabilidad en los precios del

Opcin A

Opcin B

Opcin C

Baja estabilidad

Media estabilidad

Alta estabilidad

No competitiva

Competitiva

Muy competitiva

Medio

Alto

Baja

Media

Alta

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

Desconfianza hacia el destino que le Baja

Media

Alta

Media

Alta

Medio

Alto

Regular

Buena

petrleo
Poltica salarial de la empresa

Manejo del costo en la cadena de Bajo

valor
Responsabilidad social de la
organizacin
N m e r o d e t r abajadores en
actividades de mejoramiento
profesional
Nivel de productividad del
trabajador

da gobierno a la corporacin
Desconfianza hacia la gerencia de la Baja
organizacin
Control de la contaminacin en la Bajo
operacin
Imagen actual de la organizacin

Mala

Fuente: Elaboracin propia.

-40-

Tabla 4- 3. Escenario Desfavorable.

Aspectos generales
Estab i l i d a d e n l o s p r e c i o s d e l

Opcin A

Opcin B

Opcin C

Baja estabilidad

Media estabilidad

Alta estabilidad

No competitiva

Competitiva

Muy competitiva

Medio

Alto

Baja

Media

Alta

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

Desconfianza hacia el destino que le Baja

Media

Alta

Media

Alta

Medio

Alto

Regular

Buena

petrleo
Poltica salarial de la empresa

Manejo del costo en la cadena de Bajo

valor
Responsabilidad social de la
organizacin
Nmero de trabajadores en
actividades de mejoramiento
profesional
Nivel de productividad del
trabajador

da gobierno a la corporacin
Desconfianza hacia la gerencia de la Baja
organizacin
Control de la contaminacin en la Bajo
operacin
Imagen actual de la organizacin

Mala

Fuente: Elaboracin propia.

4.2 Anlisis Interno

Consiste en determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a
sus competidores y, a partir de ellas, evaluar nuestra capacidad para aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Al observar algunas cadenas de
valor en otros institutos que desarrollan procesos similares, se observa un amplio
conocimiento en el manejo de los costos, el margen y el valor.

-41-

Cadena de valor
Consiste en un esquema analtico que nos permite dividir la organizacin de
acuerdo con sus actividades o procesos ms relevantes desde el punto de vista
estratgico, a fin de identificar aquellas actividades de la organizacin que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
A diferencia de sus competidores la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto, posee un
bajo conocimiento de sus costos y su margen. Por tal razn se les dificulta
agregar valor a su cadena. (Ver figura 4-9, Cadena de Valor Plantas).

Actividades de
soporte

Figura 4- 9. Cadena de valor de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto.

Finanzas
Recursos Humanos
Consultora Jurdica
Compras
Almacen

Actividades
Primarias

Mantenimiento
Coordinador de Area
Generacin del
Proveedor/Cliente
en Plantas Piloto.
entregable (Resumen
Pre-arranque y
(Responsable de
Recibe Plan
Operacin de
Operativo de
Arranque de
Experiencia). Provee Experimental, prepara
la Prueba
Experiencia), y
Planta
Plan Experimental.
la planta y planifica
encuesta de
recursos.
satisfaccin al cliente

Creacin de Valor
Fuente: Elaboracin propia.

Anlisis de diferenciacin
Para este anlisis, debe responderse el siguiente cuestionario:
-

Determine con precisin quien es realmente su cliente. El cliente de la

gerencia tcnica de plantas piloto esta conformado por las todas las
gerencias tcnicas de la gerencia general de Refinacin e Industrializacin.

-42-

Adicionalmente pudiera estar representado por cualquier ente

gubernamental nacional o forneo.
-

Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto

de las decisiones de su organizacin.

La gerencia tcnica de plantas piloto

deber conocer en general, el plan experimental del cliente, con la finalidad

de hacer sinergia y minimizar las desviaciones en el desarrollo de la prueba.
-

Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando

cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de
sus clientes. De acuerdo a informacin suministrada por el cliente, es mucho
ms atractivo interactuar con organizaciones que tienen un buen nivel de
conocimiento de sus costos. Comparada esta organizacin con algunas de las
observadas en el mundo, la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto se encuentra
en desventaja por no poseer un adecuado manejo de sus costos.
Adicionalmente no existe registro de las acciones derivadas de las
inconformidades de los clientes en las pruebas.

Procesos detectados, susceptibles de mejoramiento

Identificacin del costo de las fuentes de diferenciacin. Se observa poco

control del costo en las fuentes de diferenciacin en la cadena de valor.

Estndares de calidad, encuesta de satisfaccin al cliente. No resulta

suficiente realizar una encuesta, posterior a ello deben tomarse acciones
para solventar el problema y luego estas acciones deben ser archivadas para
que puedan servir de lecciones aprendidas para toda la organizacin.

Incentivar la sinergia entre el cliente y la organizacin, con el fin de

minimizar las desviaciones en el desarrollo de la prueba.

-43-

Necesidad de continuar con la inversin en equipos redundantes de seguridad

para la operacin, mantenimiento y reposicin por obsolescencia.

Capacidades Medulares
Estas son reas en las cuales la organizacin posee conocimientos y destrezas
especiales, que constituyen una ventaja competitiva considerada sostenible.
La gerencia tcnica de plantas piloto, posee capacidades medulares en las
operaciones de plantas, basadas en procesos de refinacin de petrleo y en el
manejo de tecnologa asociada a este tipo de operaciones, as como el apoyo
operacional a proyectos.

Factores Crticos del xito

Son aquellas capacidades claves de la empresa que la experiencia ha demostrado
son de particular importancia para el xito competitivo en la industria o sector
considerado.
Como factores crticos del xito, se han identificado:
-

Evaluacin y seleccin de catalizadores prototipos y comerciales

Optimizacin de condiciones de operacin en plantas comerciales

Evaluacin y optimizacin de procesos de refinacin y petroqumicos

Apoyo operacional a proyectos

Modelo de las Siete S de Mckinsey

Este modelo permite realizar un diagnstico simplificado de los aspectos
positivos y negativos de una organizacin. Vase Figura 4-11. Siete S de
Mckinsey.

-44-

Figura 4- 11. Siete S de Mckinsey.

Fuente: Francs, A. (2001).

Estrategia: Hay un plan estratgico que defina hacia dnde ir y cmo llegar?
En la actualidad no existe un plan a largo plazo, que sirva como gua para mejorar
la organizacin.
Estructura: Existe una estructura organizacional bien definida? Est en
concordancia con la estrategia?.
Actualmente existe una estructura organizacional bien definida, sin embargo la
misma no se encuentra en concordancia con la estrategia de la empresa.
Sistemas: Existen procedimientos, formales o informales, para la realizacin de las
diferentes actividades? Son debidamente utilizados? Resultan funcionales?.

-45-

Existen procedimientos formales para la realizacin de las diferentes actividades, sin

embargo la mayora de ellos se encuentran desactualizados y requieren de una
nueva revisin.
Estilo: Cul es el estilo gerencial? Las organizaciones escuchan lo que sus
directivos les dicen, pero creen ms en lo que les ven hacer.
El estilo gerencial de plantas piloto es de (puertas abiertas), es decir los
trabajadores tienen la libertad de aclarar sus dudas referentes a las decisiones con
el propio gerente. De manera general se observa que el gerente modela y
ejemplifica lo que comunica.
Capacidades: Est el personal adecuadamente preparado? Posee las destrezas
necesarias?.
En general se observa un nivel medio de preparacin en el personal. Es importante
resaltar que en un negocio tan especializado, se hace necesario incentivar la
preparacin del personal, como estrategia para mantener la competitividad.
Cuadros Jerrquicos: Hay planes de carrera, entrenamiento e incentivos? Se
encuentra gente joven o mayor en puestos de mando?.
Actualmente existe una buena definicin en los planes de carrera y un programa de
entrenamiento. Gran parte de su ejecucin, depende del inters del propio
individuo. En general los puestos de mando son asumidos, por gente joven.
Objetivos de Orden Superior: Hay un rumbo o aspiraciones (generalmente no
explcitas) que mantengan cohesionados quienes constituyen la organizacin?
stos van ms all de los objetivos formales de la organizacin (filosofa
corporativa, valores, visin compartida).
Existe una buena cohesin entre el personal de la organizacin en relacin a los
objetivos de orden superior.

Matriz DOFA: Oportunidades Y Amenazas, Fortalezas y Debilidades

Con la finalidad de formular 4 tipos de estrategias (FO, DO, FA. DA) basndose
en la interrelacin de las amenazas, oportunidades, fortalezas, debilidades

-46-

detectadas en el anlisis estratgico interno y externo de la organizacin, vase

Tabla 4-4. Matriz DOFA de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto.

Tabla 4- 4. Matriz DOFA de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto.

Gerencia Tcnica de Plantas

Piloto de PDVSA-Intevep

Fortalezas

Debilidades

1- Sin competencia en el pas

1- Altos Costos de Operacin

2- Fuerte experiencia en operaciones de

refinacin

2- Estructura organizacional no alineada a la

nueva estrategia de la corporacin

3- Alto manejo tecnolgico en operaciones

3- El mantenimiento del parque requiere de altas

inversiones

4- Buena imagen de la organizacin

4- Ausencia de personal especializado en nuevas

reas de refinacin

5- Primeros pasos en la estabilizacin de la

poltica salarial
6- Estabilidad laboral.

Oportunidades
1. Altos precios del petrleo por incertidumbre
en el mercado

FO1- Dar primeros pasos en la operacin de

procesos novedosos. F2, F3 - 01, 04 Y 05.

DO1- Continuar con las inversiones en el parque

industrial. D3 O1

2- Nmero importante de trabajadores

mejorndose profesionalmente

F02- Inversin en infraestructura. F1 - 01.

DO2- Desarrollo de competencias y habilidades

tcnicas para cubrir brechas. D4 O5.

5- Existencia del Plan de carrera para el

personal

Amenazas
1- Productividad del trabajador

FA1- Utilizacin de indicadores en la medicin de

la productividad. F5 - A1.

2- Desconfianza hacia el destino que le da el

gobierno a la corporacin

FA2- Profesionalismo buscar hacer mejor el

trabajo. F6 A2.

3- Regulaciones ambientales

FA3- Manejo de las regulaciones ambientales.

F2 A3.

Fuente: Elaboracin propia.

4.3 Cuadro de Mando Integral o Balanced ScoreCard

Es un sistema Gerencia de control de Gestin creado por R. Kaplan y D. Norton
de Harvard Business School y The Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
respectivamente, que tiene por objetivo vincular de manera met dica la
estrategia con las acciones cotidianas de la empresa, a travs de indicadores de
gestin en cuatro perspectivas fundamentales: Perspectiva Financiera,
Perspectivas del cliente, Perspectiva de Procesos Internos y perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.

-47-

Este sistema integral de control de gestin vincula adems, los activos tangibles
y los activos intangibles (Conocimiento que existe en una organizacin que puede
crear ventaja estratgica competitiva) de la organizacin para crear resultados
tangibles.
El plan estratgico de la gerencia tcnica de plantas piloto, define cuatro
perspectivas para el desarrollo futuro de la organizacin, los cuales agrupan
dentro de ellos los siguientes objetivos estratgicos:

Perspectiva Financiera:
1. Maximizar el valor a PDVSA-Intevep
Aprovechar al mximo los recursos, de acuerdo a las necesidades y con el
tiempo, costo y calidad que el cliente espera.
2. Reduccin de Costos de operacin
Reducir los costos y mejorar la eficiencia operacional de la organizacin.
3. Mejorar la productividad en la organizacin
Estas mejoras deben venir por dos vas: mejora de la estructura de costos de la
cadena de valor y mejora en la utilizacin de los activos.
4. Alineacin con las estrategias de PDVSA-Intevep
Impulsar proyectos de desarrollo Endgeno Nacional.

Perspectiva del Cliente:

1. Ejecutor de pruebas a escala piloto confiables y seguras
Ser reconocida como organizacin ejecutora de pruebas a escala piloto
confiables y seguras.
2. Ofrecer entera satisfaccin al cliente en costo, tiempo y calidad
Ser capaz de ofrecer al cliente un producto competitivo en costos, tiempo y
calidad.

-48-

3. Promover el desarrollo de Cooperativas de bienes y servicios nacionales

Buscar la integracin de las empresas Cooperativas de bienes y servicios
nacionales, a la cadena de valor.
4. Ser visto como un buen vecino y ciudadano
Promover y/o participar en acciones sociales que otorguen beneficios a las
comunidades vecinas de la organizacin.

Perspectiva de Procesos Internos

1. Control de la contaminacin en la operacin
Garantizar una segura operacin mediante un nmero suficiente de equipos
redundantes de seguridad y control de la contaminacin.
2. Oportuna disponibilidad del parque industrial
Contar con una disponibilidad oportuna del parque, soportada en una buena
planificacin de mantenimiento e inversin en equipos.
3. Aporte de mejoras operacionales
Mejorar continuamente la operacin, poniendo en prctica las lecciones
aprendidas.
4. Mejoras en la eficiencia de los esquemas de refinacin
Optimizar continuamente la eficiencia en los esquemas de refinacin, mediante la
preparacin y especializacin del personal de la organizacin.
5. Incentivo hacia la participacin Nacional
Incentivar la incorporacin de participacin nacional, en la contratacin de
servicios.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

1.

Desarrollar competencias y habilidades tcnicas para cubrir brechas

-49-

Contribuir al desarrollo de destrezas y habilidades tcnicas en el personal con

poca experiencia.
2.

Incentivar el mejoramiento profesional de los trabajadores

Despertar el inters en los trabajadores por incursionar en su mejoramiento

profesional dentro de la organizacin, apoyandose en herramientas como el plan
de carrera.
3.

Explorar competencias en nuevas reas de refinacin

Es necesario dar los primeros pasos en nuevas reas de refinacin, buscando

competitividad.
4.

Impulsar la relacin organizacin sociedad

Impulsar una relacin exitosa entre la organizacin y la sociedad.

5.

Implantacin del Balanced ScoreCards

Es necesario difundir la importancia de la implantacin del BSC en l a

organizacin.

Indicadores Financieros
Los indicadores financieros utilizados para mejorar la estructura de costos en la
Cadena de Valor y la utilizacin de Activos son:
-El Indicador EVA = Utilidad Operacional - Capital Empleado x Costo de
capital, - Utilidad Operacional = Ingresos - Egresos, -El Indicador ROCE =
Utilidad Operacional / Capital Empleado. Capital empleado para ambos
indicadores, incluye Activo Fijo y Circulante, as como el Pasivo Circulante.
Tambin existen otros indicadores que se consideran de gestin:
-Efectividad = Resultados / Metas, -Eficiencia = Insumos Programados /
Insumos Gastados, -Productividad = Cantidad de Bienes o Servicios / Cantidad
de Recursos.

-50-

Mapa estratgico
Para agrupar las cuatro perspectivas que recogen los objetivos estratgicos de
la organizacin, (vase 4-13. Mapa Estratgico de la Gerencia Tcnica de Plantas
Piloto).
Figura 4- 13. Mapa Estratgico de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto
Maximizar Valor
A PDVSA

FINANCIERA
Maximizar Valor
a PDVSA-Intevep

Reduccin de costos
operacionales

Mejorar la
productividad en la
organizacin

Alineacin con
las Estrategias
de PDVSA-Intevep

CLIENTE
Ofrecer entera
Satisfaccin al
cliente

Ejecutor de pruebas
a escala piloto
confiables y seguras

Promover el desarrollo de
Cooperativas de bienes y
Servicios Nacionales

Ser visto como

buen vecino y
ciudadano

PROCESOS INTERNOS

Control de la
contaminacin en la
operacin

Garantizar adecuada y
segura ejecucin de la
operacin

Oportuna
disponibilidad
del parque
Industrial

Disponibilidad de
Infraestructura

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Desarrollar competencias y
habilidades tcnicas, para
cubrir brechas

Aporte de mejoras
operacionales

Mejoras en la
eficiencia de
los esquemas
de refinacin
Contribuir a mejorar la
eficiencia operacional en
las pruebas tecnolgicas

Incentivar el
mejoramiento
profesional de los
trabajadores
Implantacin del BSC en
la organizacin

Incentivo hacia la
participacin de empresas
nacionales en la cadena de
valor

Responsabilidad Social

Explorar competencias
en nuevas reas de

la refinacin

Incentivar la relacin
organizacin sociedad

Fuente: Elaboracin propia.

Para que la estrategia sea entendido por los miembros de la gerencia tcnica de
plantas piloto, la misma fue graficada en un diagrama de causa-efecto en cada
uno de las cuatro perspectivas explicadas anteriormente, este proceso de
diagramacin de la estrategia tambin es conocida como Aterrizar la estrategia.

-51-

Adicionalmente para la implantacin de las estrategias, es necesario que se

tomen las siguientes acciones:

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de cada empleado.

Comprende la creacin de conciencia de estrategia en la organizacin, haciendo
que los miembros de la misma comprendan y entiendan la estrategia logrando de
este modo que el esfuerzo y trabajo diario contribuya al xito de la
organizacin. Tambin involucra este apartado, el desarrollo de objetivos de
equipos y personales, as como el incentivo que pudiese significar ingresos
monetarios, reconocimientos a unidades y personas de manera oportuna.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
La organizacin debe asumir que la revisin de la estrategia debe ser un proceso
continuo, a fin de ir adaptando la misma a los nuevos retos que impone el entorno
externo como interno. La organizacin debe entonces, utilizar sistema de control
estratgicos y de informacin adecuados, vincular el presupuesto asignado con la
estrategia, aprender y adatar la estrategia.

Motorizar el cambio mediante el liderazgo de los gerentes.

Cualquier organizacin que pretenda alcanzar un objetivo, sin importar cual sea,
necesita del compromiso directivo como punta de lanza, de ah la importancia de
este elemento, sin el compromiso, el liderazgo, la coordinacin del equipo
gerencial no es posible el impulso de los cambios y por lo tanto implantar la
estrategia sera una tarea de enormes dificultades.
Es importante mencionar la responsabilidad social que tiene la organizacin con
la comunidad donde la empresa realiza sus actividades, este entorno social,
adems de crear valor no solo para los accionistas sino para los involucrados, va

-52-

ms all de la obtencin de resultados econmicos, la responsabilidad social

supone un planteamiento estratgico que afectar a las operaciones de la
empresa, lo que contribuye a la creacin de valor a largo plazo y
significativamente a la obtencin de ventaja competitivas sostenibles.
Plan operativo
Una vez que se p ostulan las alternativas estratgicas especficas para los
factores de impacto estratgico, se disea el plan operativo o de accin, en el
cual se define el tiempo de ejecucin y arranque de cada propuesta. (Vase
Figura 4-14. Cronograma Operativo Estratgico de la Gerencia Tcnica de
Plantas Piloto).

Figura 4- 14. Cronograma Operativo Estratgico de la Gerencia Tcnica de Plantas

Piloto.

Fuente: Elaboracin propia.

Para la elaboracin del Cronograma fueron consideradas las siguientes

actividades:

-53-

Reduccin de costos operacionales (Adiestramiento y actividad).

Contratacin de personal para el apoyo de proyectos de desarrollo endgeno.

Mejoras a la satisfaccin del cliente, mediante la utilizacin de indicadores

de gestin.

Participacin del personal de la organizacin en programas sociales.

Inversin en equipos redundantes de seguridad en la operacin y en

reemplazo por obsolescencia.

Conformacin de archivo de lecciones aprendidas.

Preparacin del personal en nuevas reas.

Estimado de Costos del Plan

Para conocer el costo asociado a las actividades antes mencionadas, se prepar
un Estimado de Costos clase V, es decir referenciado por el costo de otros
proyectos y actividades similares. El detalle puede observarse en la Tabla 4-7
Estimado anual de costos del plan.

Tabla 4- 7. Estimado anual de costos del Plan.

MMBs.

Actividades
Reduccin de Costos Operacionales

MUS$

MMBs.

MUS$

MMBs.

MUS$

Ao 2006

Ao 2007

Ao 2008

1200

5000

900

7000

MMBs.

MUS$

Ao 2009

MMBs.

MUS$

Ao 2010

MMBs.

MUS$

Ao 2011

Contratacin de personal (apoyo a proyectos endgenos)

Mejoras a la satisfaccin del cliente, mediante la utilizacin de indicadores de gestin.
Participacin del personal de la organizacin en programas sociales.

Inversin en equipos redundantes de seguridad en la operacin y en reemplazo por obsolescencia.

Conformacin de archivo de lecciones aprendidas.

3000

12
1000

12

6000

900

12

5000

690

5000

400

5012

690

5012

400

Preparacin del personal en nuevas reas.

20

Sub-totales
Total en MMBs. / ao

3034

500

24

1705

5036

6.700

456

26

1357

7039

7.954

345

19

1345

6031

9.931

234
1134

8.469

6.496

5.872

Fuente: Elaboracin propia.

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CAPTULO 5. RESULTADOS DEL PLAN DEL PROYECTO

Como resultados de la formulacin de un plan estratgico de la gerencia tcnica

de plantas piloto de PDVSA-Intevep, se obtuvieron resultados que superaron las
expectativas de los objetivos especficos planteados. Estos objetivos estaban
conformados por:
-Un Anlisis Externo, donde fueron implementadas las herramientas de anlisis
de tendencias, anlisis de escenarios y anlisis de la industria, con el fin de
identificar las oportunidades y amenazas para la organizacin objeto de estudio.

-Un Anlisis Interno, utilizando la Cadena de Valor, las capacidades medulares,

los factores crticos del xito y el Modelo de las 7s de McKinsey, para
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.

-Un Cuadro de Mando Integral (BSC), para formular la estrategia y el plan

estratgico de la organizacin.

Luego de completar estos procesos de diagnostico y anlisis, y de identificar las

diversas opciones estratgicas disponibles para la organizacin, fue necesario
evaluarlas a fin de resolver cuales deban ser escogidas para llevarlas a la
prctica. Una vez seleccionadas las estrategias, se observ que las mismas no
solo respondieron a las necesidades a largo plazo de la organizacin como su
eficiencia en costos, productividad y crecimiento de su personal, sino que
tambin abarcaron sectores relacionados pero tambin importantes como la
imagen de la organizacin, satisfaccin al cliente y la relacin con la sociedad
sociedad.

-55-

CAPITULO 6. EVALUACIN DEL PLAN DEL PROYECTO

El mayor desafo que enfrentan las organizaciones es convertir su estrategia en

realidad, alcanzar sus metas, lograr ser lo que quieren ser, superar sus retos y
convertir la adversidad en oportunidad. La formulacin de un plan estratgico
de la Gerencia Tcnica de Plantas Piloto de PDVSA-Intevep es viable, debido a
que los riesgos para esta organizacin son cada vez mayores, as como las
recompensas potenciales.
En este sentido plantear estrategias acertadas resulta vital para sobrevivir y
prosperar sobretodo en incertidumbre. Por esta razn la organizacin debe
poseer un plan de mejoramiento estratgico a corto, mediano y largo plazo como
el propuesto, que facilite la toma de desiciones estratgicas a sus lderes,
garantizando as la optimizacin de sus procesos, mejora en su productividad,
reduccin de sus costos, crecimiento de su personal y el incremento del uso
eficiente de los recursos impulsando un crecimiento sostenido en el tiempo, que
permita aportar un mayor valor agregado a la empresa, a la corporacin y al pas.
Adicionalmente fue creado un mecanismo de verificacin/comprobacin del
avance o ejecucin de las acciones del plan, por medio de indicadores. Estos
indicadores permitirn ofrecer informacin oportuna a los tomadores de
decisiones en la organizacin, sobre el cumplimiento de las metas que permitan
alcanzar los objetivos estratgicos formulados.
Es importante destacar el papel fundamental que juega la comunicacin durante
todo el proceso, dado que no slo la visin debe ser transmitida y compartida por
toda la organizacin sino tambin las opciones estratgicas que se traducen en
acciones, cuya ejecucin es la que conduce al xito de la organizacin.

-56-

CAPTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El proceso de elaboracin de un plan estratgico para la Gerencia Tcnica de

Plantas Piloto de PDVSA-Intevep ha sido una tarea larga e intensa, en la que ha
habido una notable participacin de la organizacin, gracias a lo cual se han
logrado los objetivos que se pretendan; fundamentalmente recoger en un
trabajo el futuro deseado para la organizacin, en trminos de tiempo, costo y
calidad exigidos, as como las acciones y recursos que permitan su puesta en
prctica y determinen el grado de cumplimiento alcanzado.
El desarrollo de este trabaja permite establecer algunas conclusiones y
recomendaciones sobre la formulacin del plan:
-La existencia de una visin, visin y valores bien definidos y compartidos en la
organizacin constituyen la plataforma para el inicio formal del proceso de
planificacin estratgica.
-La generacin de estrategias debe ser considerada como una necesidad, segn
lo cual se justifica arremeter en las acciones propuestas por el plan.
Las estrategias presentadas por el plan, del punto de vista del BSC, son las
siguientes:
-Perspectiva Financiera:
Reduccin de Costos de operacionales y Mejora de la productividad en la
organizacin
Se debern tomar acciones que se inicien con el adiestramiento del personal
clave de la organizacin, en el manejo de los costos. Esto con el fin de reducir
los costos de la cadena de valor. Para esta actividad, se recomienda la
implementacin de la metodologa ABC de Costos. Estas mejoras deben venir por
dos vas: mejora de la estructura de costos de la cadena de valor y mejora en la
utilizacin de los activos.

Indicadores: Se realizo o no, EVA = Utilidad

-57-

Operacional - Capital Empleado x Costo de capital, Utilidad Operacional =

Ingresos - Egresos, ROCE = Utilidad Operacional / Capital Empleado.
El Capital empleado para los indicadores EVA y el ROCE, incluye Activo Fijo,
Circulante y Pasivo Circulante.

Alineacin con las estrategias de PDVSA- Intevep

Iniciar un proceso de contratacin de profesionales, que puedan ofrecer apoyo a
los proyectos de desarrollo Endgeno Nacional, del punto de vista operacional.
Indicador: se realiz o no.

- Perspectiva del Cliente:

Ofrecer entera satisfaccin al cliente en costo, tiempo y calidad
Mejorar la oferta al cliente en producto competitivos en costos, tiempo y
calidad. Indicadores: Efectividad = Resultados / Metas, Eficiencia = Insumos
Programados / Insumos Gastados, y Productividad = Cantidad de Bienes o
Servicios / Cantidad de Recursos.

Promover el desarrollo de Cooperativas de bienes y servicios nacionales

Facilitar la integracin de las empresas Cooperativas de bienes y servicios
nacionales, a la cadena de valor. Indicador: se realizo o no.

Ser visto como un buen vecino y ciudadano

Promover y/o participar en acciones sociales que otorguen beneficios a las
comunidades vecinas de la organizacin. Participacin del personal de la
organizacin en programas existentes en la empresa. Indicador: se realizo o no.

-58-

- Perspectiva de Procesos Internos

Control de la contaminacin en la operacin
Se debe garantizar una segura operacin mediante un nmero suficiente de
equipos redundantes de seguridad y control de la contaminacin. Adicionalmente
se recomienda mantener actualizado al personal, en el conocimiento de las nuevas
regulaciones ambientales. Indicador: se realizo o no.

Oportuna disponibilidad del parque industrial

Se deber contar con una disponibilidad oportuna del parque, soportada en una
buena planificacin de mantenimiento e inversin en equipos. Indicador: se
realizo o no.

Aporte de mejoras operacionales

Mejorar continuamente la operacin, poniendo en prctica las lecciones
aprendidas tanto en la operacin como por las inconformidades del cliente. Se
recomienda la apertura de un archivo que contenga las inconformidades del
cliente, de las acciones para mitigarlas y lecciones aprendidas, de libre acceso al
personal de la organizacin. Indicador: se realizo o no.

Mejoras en la eficiencia de los esquemas de refinacin

Mejorar continuamente la eficiencia en los esquemas de refinacin, mediante la
preparacin y especializacin del personal de la organizacin. Esto con el fin de
incrementar la competitividad. Indicador: se realizo o no.

Incentivo hacia la participacin Nacional

Incentivar la incorporacin de participacin nacional, en la contratacin de
servicios. Indicador: se realizo o no.

-59-

- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Desarrollar competencias y habilidades tcnicas para cubrir brechas
Contribuir al desarrollo de destrezas y habilidades tcnicas en el personal con
poca experiencia. Indicador: se realizo o no.

Incentivar el mejoramiento profesional de los trabajadores

Despertar el inters en los trabajadores por incursionar en su mejoramiento
profesional dentro de la organizacin, apoyandose en herramientas como el plan
de carrera. Indicador: se realizo o no.

Explorar competencias en nuevas reas de refinacin

Es necesario dar los primeros pasos en nuevas reas de refinacin, buscando
competitividad. Indicador: se realizo o no.

Impulsar la relacin organizacin sociedad

Impulsar una relacin exitosa entre la organizacin y la sociedad. Indicador: se
realizo o no.

Implantacin del Balanced ScoreCards

Es necesario difundir la importancia de la implantacin d e l B S C e n l a
organizacin. Indicador: se realizo o no.

-60-

BIBLIOGRAFA

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