1INFORME BEER GAME
MONICA JURADO
ROLANDO MARTINEZ
TATIANA LANDAETA
CAMILO RUSSY
VALERIA PULGARIN
MARIA DEL PILAR RESTREPO
KELLY HURTADO
ANDREA DEL PILAR ALVAREZ
PATRICIA BARRETO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIN GERENCIA ESTRATEGICA
GERENCIA DE OPERACIONES
VILLAVICENCIO, META
2016
INFORME BEER GAME
MONICA JURADO
ROLANDO MARTINEZ
TATIANA LANDAETA
CAMILO RUSSY
VALERIA PULGARIN
MARIA DEL PILAR RESTREPO
KELLY HURTADO
ANDREA DEL PILAR ALVAREZ
PATRICIA BARRETO
ING. ELVER ALFONSO BERMEO MUOZ
PROFESOR
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIN GERENCIA ESTRATEGICA
GERENCIA DE OPERACIONES
VILLAVICENCIO, META
2016
Tabla de Contenidos
1. Grafique los datos de la demanda del cliente final, el inventario y faltantes o pendientes Vs.
Las semanas jugadas........................................................................................................................1
2. Anlisis del comportamiento en el conjunto del inventario y pendientes...............................2
3. Cundo se tiene producto en inventario, en que costos se incurren? Explique cada uno de
estos costos y como afectan a las empresas y a la cadena de suministro........................................5
4. Qu es el nivel de servicio, como se mide y cmo influye este en en el faltante de un
producto en la cadena de suministro?..............................................................................................6
5. En la dinmica del juego como afecta el Lead time a la cadena?, Qu estrategias se
emplean para disminuir el Lead time?.............................................................................................7
6. Qu poltica de inventarios estableci para su eslabn?........................................................8
7. Cmo pronosticara la demanda para una demanda desconocida?........................................8
8. Cree usted que es posible eliminar los intermediarios de la cadena? (para este caso el
mayorista, minorista y distribuidor), o sea,.....................................................................................9
9. Investigue en qu consiste el efecto Bullwhip y su relacin con la practica realizada..........10
10.
Conclusin y recomendaciones..........................................................................................11
11.
Propuestas de solucin para mejorar la cadena de suministro...........................................12
12.
Bibliografia........................................................................................................................13
Lista de tablas
Tabla 1 Unidades en inventario y faltante.......................................................................................1
Tabla 2 Unidades de inventarios, pendientes y demanda de la Fabrica...........................................7
Lista de figuras
figura 1Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (minorista).........................................2
figura 2 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Fabrica)...........................................2
figura 3 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Distribuidor)...................................3
figura 4Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Mayorista)........................................4
figura 5Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Minorista)........................................4
figura 6 Cadena de suministro- http://arrizabalagauriarte.com......................................................11
BEER GAME
1. Grafique los datos de la demanda del cliente final, el inventario y faltantes o
pendientes Vs. Las semanas jugadas
Grafica del cliente final, el cliente final en este caso es el minorista versus las semanas
jugadas que fueron un total 9 semanas:
Tabla 1 Unidades en inventario y faltante
MINORISTA
SEMAN
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
INVENTARIO PENDIENTES ORDEN
12
0
4
12
0
4
8
0
8
12
0
12
8
0
8
4
0
8
8
0
12
0
6
20
0
8
8
64
14
84
figura 1Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (minorista)
Minorista
INVENTARIO
PENDIENTES
ORDEN
2. Anlisis del comportamiento en el conjunto del inventario y pendientes
figura 2 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Fabrica)
Fabrica
UNIDADES
350
300
250
200
150
100
50
0
INVENTARIO
PENDIENTES
ORDEN
SEMANAS
Inicialmente la Fabrica tena un inventario bajo de la semana 0 a la 3 debido al
desconocimiento del comportamiento de la demanda a atender, consecuencia de esto el
inventario no pudo satisfacer las ordenes de unidades solicitadas entre las semanas 3 y 7
por lo tanto los pendientes aumentaron.
La fbrica reacciona a la demanda solicitada, aumentando el inventario despus de la
semana 6 teniendo como expectativa el festival de cerveza de la semana 7, sin embrago
las ordenes de pedido fueron muy inferiores a lo proyectado teniendo como resultado una
acumulacin de inventario.
figura 3 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Distribuidor)
Distribuidor
100
80
UNIDADES
INVENTARIO
60
PENDIENTES
40
ORDEN
20
0
1
SEMANAS
Las primeras dos semanas el Distribuidor cuenta con un inventario suficiente para suplir
la demanda, sin embargo, a partir de las semanas 3 su inventario es nulo por lo tanto no
cubri las solicitudes de pedidos, en la sexta semana cuenta con algunas unidades pero
aun as su inventario sigue siendo deficiente.
De acuerdo al resultado se puede concluir que El Distribuidor no cuenta con una poltica
de inventarios, ni tiene conocimiento de su demanda.
figura 4Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Mayorista)
Mayorista
INVENTARIO
PENDIENTES
UNIDESDES
1
ORDEN
SEMANAS
figura 5Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Minorista)
Minorista
INVENTARIO
PENDIENTES
UNIDADES
ORDEN
1
SEMANAS
El mayorista no cont con el inventario para satisfacer las ordenes, en la grfica se puede
observar que los pendientes eran casi el mismo nmero de rdenes.
En el caso del minorista hay una relacin positiva entre la oferta y la demanda, pues las
unidades de inventario disponibles lograron cubrir en un 100% hasta la semana 8 las
solicitudes del cliente final, solo en la semanas 8 y 9 se evidencia un pequeo dficit.
b. Cul es el eslabn que presenta mayores inventarios y costos? Por qu?
En el presente ejercicio fue la Fabrica quien al final resulto como la menos favorecida
teniendo en cuenta que sus inventarios y costos por no entrega fueron los ms altos, esta
situacin obedeci a lo siguiente.
I.
II.
III.
IV.
Al inicio de la operacin no se hizo una proyeccin de produccin basada en la
demanda futura, puesto que no se contaba con informacin del mercado.
Los tiempos de entrega no se previeron en el proceso, los inventarios no estaban
disponibles en las fechas solicitadas por el distribuidor; las rdenes no se lograron
despachar lo cual gnero un alto costo por no entrega.
La fbrica disea una nueva estrategia y establece un stock de seguridad para no
perder las ventas en la segunda estacionalidad de ventas pronosticada para la
semana 17, sin embargo, el proceso termino de manera anticipada en la semana 9
y la fbrica queda con su inventario.
Finalmente, no existe un proceso de comunicacin entre la fbrica y el
distribuidor y mucho menos con el minorista, que le permitiera establecer nivel de
produccin, rotacin de inventarios en nmero de das entre otros, de acuerdo a
las necesidades reales del consumidor final.
3. Cundo se tiene producto en inventario, en que costos se incurren? Explique
cada uno de estos costos y como afectan a las empresas y a la cadena de
suministro.
Los productos en inventario incurren en costos, y estos se dividen en 3 categoras1:
Costos de ordenamiento (tambin llamados costos de preparacin):
Son los costos que se pueden considerar fijos en los que incurre la empresa
cuando se les hace una orden de pedido.
Costos de almacenamiento (tambin llamados costos de tenencia).
Son los costes en los que incurre una empresa al tener ms o menos inventario en
un lugar fsico, dependiendo el tipo de producto que se maneje impacta en el
costo; estos se pueden dividir en: Costes de capital (o cargos financieros), costes
de espacio de almacenamiento, costes de servicios de inventario, costes de riesgo
de inventario.
Costos de faltas de existencias (tambin llamados costos de escasez).
1
https://www.lokad.com/es/definicion-costes-de-inventario
Es el costo en el que puede incurrir la empresa cuando el cliente demanda un
producto y este no lo encuentra, este se equilibra con el costo de oportunidad que
se monitorea con las encuestas de satisfaccin al cliente.
Costos de Fabrica:
Inventario: $420
Pendientes: $204
Costos totales: $624
En el caso de la Fabrica los costos de inventario fueron ms altos que los costos de
pendientes, esto afecta de a la empresa de manera directa en su lnea de produccin
debido a que si llega al tope de su capacidad de almacenamiento en planta deber parar
produccin y los costos de ordenamiento se deben asumir sin que se pueda producir.
Hay un desconocimiento total de las demandas del mercado porque en el momento que el
cliente solicita el producto este no est disponible, luego produce en exceso de unidades.
Por la tanto la fbrica tiene un costo por faltante de existencias que puede propiciar un
cambio de proveedor por parte del cliente.
Costos de Distribuidor:
Inventario: $8 Pendientes: $228
Costos totales: $236
El Distribuidor manejo inventarios muy bajos lo que ocasionando un aumento en la
entrega de unidades pendientes, esto tambin puede ser en por la falta de informacin de
las necesidades sus clientes en la solicitud de ordenes (saber leer el mercado), o
simplemente falta de capacidad de almacenaje de producto para poder tener
disponibilidad en la rotacin de inventarios.
Costos de Mayorista:
Inventario: $24 Pendientes: $200
Costos totales: $224
Al Mayorista le sucedi algo similar del distribuidor costos de inventario bajos y
aumento de pendientes.
Costos de Minorista:
Inventario: $32
Pendientes: $14
Costos totales: $46
El Minorista fue el ms acert en el manejo de rdenes de pedido debido a
que tuvo menos pendientes que inventario, lo que lo ayuda posicionarse con sus clientes
y no incurri en costos por faltantes.
4. Qu es el nivel de servicio, como se mide y cmo influye este en en el
faltante de un producto en la cadena de suministro?
En la cadena de suministro, el ciclo del nivel de servicio (o simplemente "nivel de
servicio") es la probabilidad esperada de no llegar a una situacin de
desabastecimiento durante el siguiente ciclo de reabastecimiento y, por lo tanto, tambin
es la probabilidad de no perder ventas. La duracin del ciclo es, implcitamente, el lead
time o tiempo de entrega. El nivel de servicio tambin puede definirse como la
probabilidad de poder satisfacer la demanda de los clientes sin enfrentarse a pedidos
pendientes o a una venta perdida. Si bien un nivel de servicio del 100 %, es decir, servir a
todos los clientes todo el tiempo, podra parecer deseable, generalmente no es una opcin
factible.
El nivel de servicio ptimo est determinado por un valor mayor 95%. La frmula para
calcularlo es la siguiente:
De acuerdo a la informacin de la siguiente tabla se puede conocer el nivel de servicio
suministrado al cliente:
Tabla 2 Unidades de inventarios, pendientes y demanda de la Fabrica
N DE SEMANAS
9
INVENTARIO
840 unidades
PENDIENTES
204 unidades
DEMANDA
360 unidades
Nivel de Servicio= 100-(100*(204/360)) =43,33%
Para la fbrica el nivel de servicio ofrecido fue de 43,33%, este indica que no fue ptimo.
Ese resultado es producto del mal manejo del inventario semana a semana, pues no se
tuvo en cuenta el comportamiento del consumidor final. Al tener informacin limitada del
comportamiento de la demanda en general, la fbrica no logr hacer un manejo eficiente
del inventario por lo que incurri en costos por ventas perdidas y la insatisfaccin del
cliente.
5. En la dinmica del juego como afecta el Lead time a la cadena?, Qu
estrategias se emplean para disminuir el Lead time?
El lead time es una variable que es usada en otras reas fuera de produccin, por ejemplo,
el lead time es mencionado para la planeacin de productos, cuando se planea por punto
de re-orden este considera el tiempo de produccin y entrega (Lead time) para determinar
el inventario de seguridad necesario y cantidad a ordenar a produccin.
El lead time es tambin usado en departamento de logstica para analizar el tiempo
promedio transcurrido de los productos y poder pronosticar fechas de llegada.
En el caso de la dinmica del juego de la cerveza o beer game, se puede analizar que la
cadena de abastecimiento fue afectada por el lead time de la siguiente manera:
Los actores de la cadena efectuaban un manejo en el stock de inventarios de
acuerdo a sus pronsticos de ventas y realizaban sus pedidos de acuerdo a su
proyeccin de ventas y pedidos sin tener en cuenta que la necesidad del cliente era
inmediata.
El lead time de cada pedido era de 2 semanas, de acuerdo a esto los minoristas
quienes eran los que reciban el pedido directo del cliente deban prever la
demanda con 8 semanas de antelacin.
Tipos de Lead time ms usados en cadena de suministros:
Order Lead Time Tiempo desde que se reciben los pedidos de clientes hasta la
entrega del pedido al cliente.
Order Handling Time Tiempo desde que se reciben las ordenes de los clientes
hasta la que la venta es realizada.
Delivery Lead Time Tiempo desde que termina la produccin hasta que la
orden es entregada al cliente.
6. Qu poltica de inventarios estableci para su eslabn?
La poltica de inventarios que se estableci para el eslabn de la fbrica fue:
I.
Mantener el nivel de inventarios mayor a cero para cumplir
constantemente con la demanda del cliente
II.
Incrementar el nmero de mercanca almacenada con base a las variables
del mercado (el festival de la cerveza)
a. Cul fue la razn para escoger esta poltica?
La razn por la cual se escogi esa poltica fue por las condiciones externas del mercado
que daban indicios de manejar el inventario de manera constante, adems de las variables
internas de tiempo de produccin y distribucin.
7. Cmo pronosticara la demanda para una demanda desconocida?
El pronstico de la demanda consiste en hacer una estimacin de nuestras futuras ventas
(ya sea en unidades fsicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos),
para un periodo de tiempo determinado, en ste caso en el que la demanda es totalmente
desconocida, significa o que es un producto nuevo a lanzar al mercado o es el inicio de
una empresa, primero (en cualquiera de los dos) hay que aproximarse a la demanda
potencial proyectando y realizando un estudio de mercado recolectando la mayor
informacin posible: analizar la demanda y forma de distribucin de otras empresas que
distribuyan el mismo producto (competencia), la experiencia que se tiene en el negocio a
iniciar, acceder a opiniones de personas con experiencia en el mismo tipo de negocio,
capital a invertir, capital de trabajo, capacidad mxima de produccin, capacidad de
abastecimiento (disponibilidad de materia prima y mano de obra), esfuerzo de marketing,
etc.;
Es importante averiguar cul es la causa de la fluctuacin en la demanda de cerveza del
cliente. Los indicadores clave incluyen estadsticas demogrficas y factores ambientales.
Las estadsticas demogrficas incluyen edad, gnero, ubicacin y cualquier otro conjunto
de caractersticas de identificacin. Identificar la demanda de las estadsticas
demogrficas clave ayuda a reducir el grupo de datos para el pronstico. Los factores
ambientales tambin afectan la demanda, en un producto como la cerveza se presentan
temporadas altas por el tipo de producto: festividades locales, festividades decembrinas,
puentes festivos, campeonatos deportivos nacionales e internacionales etc., igualmente el
tipo de consumidores: si la red de distribucin es en ciudades de alta capacidad de
construccin se debe tener en cuenta que ste sector aporta un alto porcentaje de consumo
(poblacin obrera).
Una vez recolectados los datos se debe crear un cuadro o grfico que muestre el
pronstico de la demanda.
8. Cree usted que es posible eliminar los intermediarios de la cadena? (para este
caso el mayorista, minorista y distribuidor), o sea,
a. Qu la fbrica atienda directamente a los clientes?
Esto es posible, de hecho, muchas fbricas en la actualidad lo hacen con los llamados:
puntos de venta de fbrica, que son dependencias de la empresa, ubicados al exterior de
sus instalaciones, que venden al detal los productos elaborados para que el pblico en
general tenga acceso a estos sin intermediacin de otros.
En el ejemplo presentado en clase este modelo de venta se aplica para las pequeas
cerveceras o cerveceras artesanales, ya que venta al pblico se genera mediante la
utilizacin de punto de ventas propios, debido bsicamente a su bajos volmenes y altos
costos de produccin y por esto su mercado es limitado a una poblacin especifica que
paga un alto precio por un producto exclusivo.
Otro modelo que se podra implementar y que est siendo adoptado por varios actores del
mercado, es establecer las llamadas franquicias, que es un tipo de contrato utilizado en el
comercio mediante el cual una parte llamada franquiciador cede a otra llamada
franquiciado la licencia de una marca para su explotacin comercial, as como los
mtodos, procedimientos y tecnologa a cambio de pagos peridicos.
b. Qu tipo de inconvenientes generara?
Teniendo en cuenta lo anteriormente enunciado y el hecho de que se pasara de una
cadena de suministro con varios eslabones en su conformacin, las posibles
consecuencias seran:
Los volmenes y valores en ventas se bajaran considerablemente.
La cobertura de mercado seria sustancialmente menor.
Se generara un bajo nivel de ocupacin de personal.
La capacidad instalada seria subutilizada.
En el caso hipottico de tratar de establecer diferentes puntos de venta de fbrica, el costo
de instalaciones para lograr satisfacer la demanda y cobertura que se posee con el modelo
de suministro inicial, el costo asociado a esta estrategia debe ser evaluado mediante un
estudio de factibilidad, pero en principio se considera demasiado elevado.
9. Investigue en qu consiste el efecto Bullwhip y su relacin con la practica
realizada.
El efecto bullwhip (efecto ltigo o efecto de las ondas expansivas) es la tendencia a una
excesiva fluctuacin de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles primarios
de las cadenas de suministro. A pesar de que, en muchos productos, la demanda de
mercado es constante, el aprovisionamiento y los inventarios fluctan en gran medida en
las diferentes etapas del proceso de produccin hasta llegar al consumidor final. El efecto
bullwhip se refiere entonces al incremento en variabilidad en direccin hacia arriba en la
cadena de suministro, desde el consumidor final hacia el productor.
Consiste bsicamente en que la demanda del consumidor no presenta fluctuaciones
representativas, mientras que los inventarios revelan cambio importante, mostrando
disminucin o exceso en los niveles de stock. Si en los diferentes eslabones de la cadena
de suministro, no manejan informacin constante y verdica de sus inventarios y de la
demanda del consumidor de sus productos, el efecto bullwhip toma fuerza generando
sobre stock de seguridad, que como se sabe encarece, de manera radical, el producto
final.
La variabilidad en la cadena de suministro se atribuye a varias causas:
Falta de informacin entre proveedores y compradores intermedios.
Manejo sin orden en los pedidos de produccin, generando volatilidad en los
envos.
Posibles perodos sin demanda de los bienes.
Posibilidades de obtener descuentos al por mayor (Lo que genera problemas de
tiempo).
Pedidos inflados o estratgicos. (Aprovechando condiciones de mercado).
Incertidumbre por abastecimiento. Puede generar pedidos innecesarios.
Las formas para combatirlo:
Centralizacin y comunicacin de la informacin de la demanda en los diferentes
niveles de las cadenas de suministro.
Eliminacin de ofertas al consumidor, para tener demandas constantes.
Mayor eficiencia en los pedidos.
Mejorar la tecnologa de la informacin.
En el taller prctico hecho en clase como cada uno de los eslabones de la cadena de
suministros se evidenciaron muchas fallas, de las mencionadas en la informacin
investigada, tales como: manej precario de la informacin compartida sobre inventaros,
desorden en las ordenes de pedido y pedidos de produccin, periodos sin demanda de
productos, pedidos inflados por condiciones del mercado e incertidumbre por
abastecimiento, generando el efecto bullwhip que tuvo un impacto en los niveles de
aprovisionamiento en la cadena, es decir, casi involuntariamente, el efecto produjo
desabastecimiento en tres semanas del ejemplo y se finaliz con un alto inventario de
producto al final del juego en cada uno de los eslabones.
Tambin se pudo observar que debido a las variaciones en los pedidos hacen que su
efecto se amplifique a medida que se retrocede en la cadena de suministro; es decir, las
pequeas variaciones al comienzo de la cadena (minorista, 84) se transforman en grandes
variaciones al final (fabricante, 360).
figura 6 Cadena de suministro- http://arrizabalagauriarte.com
10. Conclusin y recomendaciones
I.
Cada una de las partes debe conocer las necesidades del mercado y sus
clientes tanto diarias como en las que se incurre en mayor demanda como
lo son los eventos relevantes a la hora de realizar las ordenes de pedido a
cada uno de los actores de la cadena de abastecimiento.
II.
En el juego no sabamos que necesidades tenia cada uno de los actores, lo
que no permita realizar la debida programacin de la produccin y
despacho de producto, menos tener en cuenta los tiempos que se
necesitaba atender cada necesidad.
III.
Se hace necesario conocer el comportamiento de la demanda para prever
posibles desabastecimientos de mercanca, cambios pequeos de la
demanda creaban efectos colaterales en todas las cadenas de suministros.
IV.
La planeacin estratgica juega un papel importante al momento de la
optimizacin de los resultados del juego. Al ser una cadena interconectada
los cuatro eslabones se vieron afectados por falta de planeacin
estratgica.
11. Propuestas de solucin para mejorar la cadena de suministro.
12. Bibliografia
