UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO
SECCION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE
ADMINISTRACION
PROYECTO DE TESIS
LA INFLUENCIA DE LOS MODELOS DE GESTIN EN LA
CALIDAD DEL SERVICIO DE LAS EMPRESAS DE SANEAMIENTO
SEDAPAL PERU 2013
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Y RELACIONES
INTERNACIONALES

AUTOR:
Lic. ROBERTO CARLOS ESTRADA ZAPATA
ASESOR: Mg. Carlos Antonio Del Castillo Guardamino

LIMA-PER
2012

INDICE
Cartula
ndice
1.2 Tipo de Investigacin
1.7 Cronograma de Recursos
1.8 Presupuesto
II Problema de Investigacin
2.1. Planteamiento del problema...6
2.2. Formulacin del problema.7
2.2.1 Problema general7
2.2.2. Problemas especficos..7
2.2.3. Justificacin..8
2.2.4. Limitaciones..8
2.2.5. Antecedentes..8
2..2.6 Preguntas del Problema
2.27 Objetivos
2.28 Objetivo general..8
2.2.9 Objetivos especficos..9
2.29 Marco terico

III Hiptesis y variables

3.1. Hiptesis..41
3.1.1 Hiptesis general41
3.1.2 Hiptesis especificas.42
3.2. Variables e indicadores..43
3.3 Tipo de Estudio
3.4 Diseo de Estudio

IV Metodologa
4.1. Diseo de la investigacin..51
4.2. Poblacin y procedimiento maestral..51
4.3. Instrumentos...51
4.4. Procedimiento.52
4.5. Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos.53
4.6 Referencias bibliogrficas...............................................................57
4.7 Anexos

I.- Tipo de Investigacin

El Presente estudio es una investigacin no experimental, transversal o transeccional de
tipo correlacional causal y descriptiva, aplicando metodologa cuantitativa a los datos
recolectados sobre la muestra determinada a los clientes que hacen uso del servicio de
saneamiento en Lima y Callao. Segn Hernndez (2010) define a:
- Diseo de estudio transeccional; ya que se

recolectan datos en un

momento determinado, en un momento nico.

- Tipo de estudio transeccional;

Correlacional causal: en virtud de pretender encontrar relaciones

entre la variable independiente (causa) y su influencia correlacional
con la variable dependiente (efecto).

Descriptiva: consiste en ubicar en una o diversas variables a un

grupo de personas u otros seres vivos, objetos, situaciones,
contextos, fenmenos, comunidades; y as proporcionar su
descripcin.

DESCRIPTIVOS
CORRELACIONALES-CAUSALES
Se recolectan datos y se describe variable (A1): Se recolectan datos y se describen la relacin:
Modelos de Gestin.

(X1 Y1)

(B1): Diferentes Perspectivas de los modelos de gestion.

(Servicio de Calidad

de la Empresa de Saneamiento -

Sedapal )

TIEMPO NICO
El inters es cada variable tomada
El inters es la relacin entre variables, sea
individualmente

correlacin:
(X1
)

(A1
)

(Y1
)

O bien, relacin causal:

(B1
)

(X1
)

FUENTE: Elaboracin propia (Mara Elena Flores)

(Y1
)

I. Problema de Investigacin
1.1. Planteamiento del problema
Segn los Estudios realizados por Abel Meja y Jorge Rais

de la

Corporacin andina de Fomento en su Libro Infraestructura del Desarrollo

Integral Para Amrica Latina indican que las proyecciones sobre el
crecimiento urbano global para los prximos 20 aos no tienen precedentes
en la historia de la humanidad, estimndose que dicha expansin ya est
generando profundas modificaciones en los hbitos de vida de la poblacin,
incrementando

exponencialmente

las

demandas

para

expandir

la

infraestructura

existente y tambin exigiendo ajustes inusitados a la

gobernabilidad social a todos los niveles; indicando adems que de acuerdo

con el informe global sobre asentamientos humanos (UNHabitat, 2009), la
poblacin urbana llegara a 3.494 millones en el ao 2010, y se incrementar
en una media de 73 millones por ao para alcanzar los 4.965 millones en
2030.
El mismo estudio indica que la poblacin urbana de Amrica Latina crecer
en unos 153 millones desde 2010 para superar los 600 millones en 2030.
Esta expansin podra visualizarse como el equivalente a una nueva ciudad
latinoamericana de 600.00 habitantes cada mes. Es til tomar en cuenta que
este crecimiento tendr lugar especialmente en las ciudades menores de
500.000 habitantes que en el ao 2020 representar el 50% de la poblacin
urbana. Otro segmento importante sern las ciudades con una poblacin de
entre 1 y 5 millones de habitantes que representarn ms del 20%
En el caso de Amrica Latina, los problemas centrales de las ciudades y su
relacin con la gestin urbana del agua gravitan alrededor de tres problemas
que requieren de soluciones coordinadas dentro de un enfoque integrado: la
ocupacin informal de la tierra urbana, y la consecuente precariedad de la
vivienda; la baja calidad de los servicios pblicos, especialmente los de agua
5

y saneamiento; y la degradacin del medio ambiente urbano, especialmente

la calidad del aire, la contaminacin de los cuerpos de aguas y la deficiente
gestin de los residuos slidos.
Con respecto a la cobertura del servicio indican que los ltimos 50 aos, la
cobertura de acceso a redes de agua potable y saneamiento en Amrica
Latina han aumentado significativamente. En promedio a mas del 80%
(CELADE, 2009). Esto debido al esfuerzo

de inversin y desarrollo

institucional en el tendido de redes de agua y alcantarillado el cual ha

permitido

conectar en los ltimos 60 aos a ms de 300 millones de

habitantes urbanos a las redes de agua potable en la regin latinoamericana.

A pesar de los altos niveles de cobertura de acceso a las redes de agua
potable y alcantarillado, la aptitud de los servicios a nivel de los domicilios
es baja en cuanto a la calidad sanitaria del agua y a la continuidad de los
servicios siete das a la semana y 24 horas al da. Adems, el tratamiento de
las aguas residuales es deficitario puesto que menos del 30% reciben algn
tipo de tratamiento. A este panorama, se agregan deficiencias significativas
de infraestructura de drenaje urbano. En general, la informacin reportada
por las empresas prestadoras indican que la eficiencia es en general baja,
puesto que en promedio ms del 40% del agua tratada se pierde en roturas
de las tuberas, mal funcionamiento de los equipos y en el desperdicio en los
domicilios debido a la combinacin de falta de medidores, funcionamiento
defectuoso, bajas tarifas que no incentivan un consumo eficiente y errores
de medicin. Adems muchas de estas empresas enfrentan serios problemas
de atraso y morosidad en el pago de las facturas de agua, y tambin
muestran ndices elevados de sobre empleo (BancoMundial, WSP, 2011).
Estos indicadores muestran un cuadro de empresas de servicio de agua que
carecen de incentivos para ser eficientes, y que frecuentemente obedecen a
esquemas de gobernabilidad altamente politizados con objetivos clientelistas
de corto plazo. Actualmente, con la excepcin de algunas empresas con
indicadores de desempeo comparables con las mejores del mundo, el resto
es un conjunto heterogneo de ms de 1.000 empresas con bajos niveles de
6

eficiencia operacional y una alta dependencia de los recursos fiscales para

financiar sus inversiones e incluso el costo operacional (World Water
Council, 2003). El panorama se amplifica en el vasto segmento de
prestadores de tamaos intermedios (que atienden a poblaciones de entre
20.000 y 50.000 habitantes),
Para atender las crnicas ineficiencias de los organismos operadores de los
servicios de agua potable y saneamiento en Amrica Latina se han intentado
diversas estrategias. En las dcadas de 1950 y 1960 el modelo adoptado en
muchos pases fue la creacin de empresas nacionales o a nivel de estado
(en el caso de Brasil) para ganar economas de escala en las operaciones y
ejecutar ambiciosos programas de infraestructura de agua potable y en
menor grado de saneamiento. En algunos pases, como es el caso de
Argentina y Uruguay, este modelo fue adoptado con mayor antelacin desde
inicios del siglo XX. Este modelo fue exitoso en la construccin de gran
parte de la infraestructura existente en las ciudades latinoamericanas, y
adems sent las bases institucionales y profesionales que existen hasta hoy
da.
Nuestro pas no esta inmerso de la problemtica descrita en los prrafos
anteriores, en la cual el sector saneamiento que est integrado por el
Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento, ente rector del Estado
en los asuntos referentes a los servicios de saneamiento, a travs del
Viceministerio de Construccin y Saneamiento (VMCS) y de la Direccin
Nacional de Saneamiento (DNS); las Direcciones Regionales de Vivienda,
Construccin y Saneamiento, y la Superintendencia Nacional de Servicios
de Saneamiento (SUNASS), en su calidad de Ente Regulador son los
organismos responsables de direccionar y controlar las acciones as como
un importante rol ejecutivo en la operacin, mantenimiento y administracin
de los servicios de las Empresas de Saneamiento o EPS.
La situacin del sector saneamiento es an deficiente desde el punto de vista
institucional, de gestin y financiero. Se debe prestar atencin a los
7

siguientes problemas como: Ineficiente cobertura de agua y saneamiento,

falta de tratamiento de aguas residuales, mala calidad de la prestacin del
servicio, deficiente sostenimientos de los sistemas construidos, tarifas que
no permiten cubrir los costos de inversin, inadecuada operacin y
mantenimiento de los servicios, debilidades institucionales y politizados,
mala gestin, deficiencias financieras, mala gestin de recursos humanos,
corrupcin entre otros factores relevantes dentro de la gestin empresarial
de las empresas de saneamiento.
En el sector se tienen 54 empresas de saneamiento (EPS), entre ellas
SEDAPAL, que tiene la responsabilidad de atender al 29% de la poblacin
del pas ( Lima Callao) y las otras EPS al 33%. Todo lo anterior para el
mbito urbano. Existen otras administraciones urbanas a cargo directo de los
municipios que deben atender al 9% de la poblacin y las organizaciones
comunales al 29% bsicamente en el mbito rural, todas ellas con los
mismos problemas unos mas acentuados que otros

1.2. Formulacin del problema

1.2.1. Problema general
De qu manera la direccin de los

Modelos de gestin con las perspectivas de

habilidades y capacides Directivas, financieras, de procesos, de cliente, aprendizaje

y crecimiento y de los organismos del sector influyen en la calidad de los
Servicios como la accesibilidad, eficiencia, sostenibilidad, satisfaccin al cliente y
buenas prcticas ambientales que ofrecen las empresas de Saneamiento en
Latinoamrica - Sedapal Per?

1.2.2. Problemas especficos.

De que manera la perspectiva financiera tiene influencia en los nuevos proyectos de
agua y alcantarillado para mejorar la eficiencia y sostenibilidad del servicio que ofrecen
las empresas de saneamiento?
8

Cmo influye la perspectiva de proceso en la adecuacin de programas de uso de

tecnologa en la mejora continua de las actividades productivas y comerciales?
Cmo influye la perspectiva del cliente con el logro de la satisfaccin al cliente en el
servicio de agua y alcantarillado?
Cmo influye

la

perspectiva de los organismos relacionados

al saneamiento con

accesibilidad y sostenibilidad del servicio y las buenas prcticas ambientales con el

tratamiento de aguas residuales?

1.3. Justificacin
La investigacin ha considerado un conjunto de criterios entre los que se tiene:

Transcendencia: La gran cantidad de distritos los cuales es coberturado por

las empresas de saneamiento y que tienen caractersticas similares en el
servicio, en la cual se puede mejorar con la aplicacin en un buen modelo de
gestin, en base a un Diagnostico situacional teniendo en cuenta las variables
que intervienen en una gestin as como mejorar el servicio de calidad de
acuerdo a las necesidades de la poblacin.

Incremento de la poblacin en las grandes ciudades: de realizarse la presente

investigacin significara que la gestin en las empresas de saneamiento
sean mejoradas la cual le permitir mejorar el servicio integral que ofrecen,
debido a que son servicios bsicos los cuales mejoran la calidad de vida de
las personas

Comparacin de los Modelos de gestin: es base fundamental que al tener un

diagnstico actual de la gestin empresarial, institucional, financiero, del
servicio integral se podr determinar cuales son las falencias de SEDAPAL
en el desarrollo de su gestin.

Por lo mencionado anteriormente se considera que es de suma importancia que

se realice esta investigacin ya que se dar indicio de los diferentes modelos de
gestin a travs del anlisis de informacin contenida en diferentes fuentes.

1.4. Limitaciones
La limitacin mas importante del presente estudio de investigacin, se debe al tiempo, el
cual no permite ajustar el proyecto de investigacin, para lo cual se tiene que
determinar la informacin de diferentes fuentes

que guardan relacin con la

problemtica y el sustento terico que respaldan la investigacin.

En esta investigacin se evaluara los modelos de gestin de dos empresas Latinoamrica,
las cuales se encuentran dentro de las mejores del Ranking de Latinoamrica y
Sedapal Per, las mismas que estn dentro del sector de saneamiento.

2.1. Objetivo general

Determinar si la direccion de Modelos de gestin con las perspectivas de habilidades y
capacidades Directivas, financieras, de procesos, de cliente, aprendizaje y
crecimiento y de los organismos del sector influyen en la calidad de los Servicios
como la accesibilidad, eficiencia, sostenibilidad, satisfaccin al cliente y buenas
prcticas ambientales que ofrecen las empresas de Saneamiento en Latinoamrica Sedapal Per.

2.2. Objetivos especficos (estn en la matriz de consistencia)

III. Fundamentacin terica

3.1. Antecedentes
3.1.1 Marco Histrico
Hasta ahora se ha venido hablando de Management y gestin como trminos sinnimos, y
quizs lo son tal como se utilizan en el lenguaje diario de las empresas, la capacidad de
10

gestin no tiene tanto que ver con crear nuevos negocios, si no con la habilidad de
desarrollar y hacer crecer un negocio o empresa recibido en unas determinadas condiciones
y hacerlos rentables. Para la cuestin de lenguaje pertinente en se podra decir que la
gestin es como la disciplina que abarca todas las dimensiones como algo ms relacionado
con las funciones ms corrientes de los ejecutivos empresariales,
Las escuelas de administracin de empresas y las empresas de consultora difieren o se
fundamentan en la historia evolutiva empezando por Taylor (1856-1915) y Fayol (18411925), quienes

constituyen referencias obligadas, los dos formando parte de una

pretendida Escuela Clsica del Management. Al primero se le suele hacer responsable de la

Escuela de la Administracin Cientfica y al segundo de la Escuela del Proceso
Administrativo. Ms universalista, intelectual y conceptual el segundo y ms prctico y
apegado a la organizacin del trabajo industrial el primero. Tambin en los primeros aos
de la prctica del Management, y en lo que podra denominarse como tronco principal de la
disciplina, surgieron personajes como los esposos Gilbreth, Frank (1868-1924) y Lillian
(1878-1972), Henry L. Gantt (1868-1924), Lyndall F. Urwick (1891-1983), Luther Gulick
(1892-1970) y el mismo Henry Ford que, seguidor furibundo de Taylor, teoriz tambin
sobre la organizacin cientfica del trabajo y sobre la gestin. Todos ellos fueron creadores
de ideas, formuladores de teoras, practicantes y experimentadores de ellas y, sobre todo,
difusores de las mismas, es decir, consultores. (Adolfo, 2009).
En la presente investigacin tambin se realiza

el anlisis descritos sobre el marco

histrico del crecimiento financiero en donde concluimos que el deriva

de las

investigaciones de Adan Smith, David Ricardo o Thomas Maltus estudiaron el tema del
crecimiento o introdujeron conceptos fundamentales como el de rendimientos

y su

relacin con la acumulacin de capital fsico o humano, la relacin entre el progreso

tecnolgico y la especializacin del trabajo o el enfoque competitivo como instrumento de
anlisis de equilibrio
3.1.2 Bases Tericas
a) Teora de sistemas
Esta teora nos indica la evolucin de la teora de sistemas inicia en la dcada 1960, en lo
cual los investigadores comenzaron analizar las organizaciones desde el punto de vista de
11

los sistemas, del cual cogieron como concepto las ciencias fsicas. Esta teora define a una
organizacin como un sistema mltiples actividades, relaciones y desarrollando un
esquema para la descripcin del mbito de la administracin. En la cual la empresa es un
sistema constituido por el hombre, sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar
objetivos y sus elementos externos trabajan para lograr la interaccin con el ambiente y sus
componentes (Chiavenato, 2007).
En otra definicin tenemos a la teora de sistemas como un conjunto de partes
relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado,
los sistemas son cerrado y/ o abierto, la presente teora nos explica sobre los sistemas
cerrados que no se relacionan con su entorno, sin embrago los sistemas abiertos si se
relacionan y interactan dinmicamente. Los especialistas en sistemas conciben a las
organizaciones como compuestas de factores interdependientes de individuos grupos,
actitudes, motivaciones, estructura formal, metas y autoridad. (STEPHEN, 2008), Esto
significa que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la
organizacin y lo relacionan para alcanzar juntos el logro de los objetivos.
En la teora de sistemas se atribuye como representante a Ludwig von Bertalanffy,
cientfico Austriaco que trabajo principalmente en el campo de la fsica y la biologa, esta
teora tambin plantea que un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se
aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un
propsito comn. La influencia de direccin de empresas debe ejercerse considerando el
sistema organizativo como un todo y a la vez como un conjunto de partes, buscando
explicar las relaciones que se dan en el marco del sistema y los efectos sinergticos de las
mismas. Asume que cada decisin que se adopta en el ejercicio de la direccin debe tener
en cuenta, su repercusin tanto en la parte de la organizacin donde se adopta la misma,
como en el sistema en su conjunto.
b) Teora de contingencias
La teora de contingencias nace a finales de los aos 50 nace a fin de verificar los modelos
de la estructura organizacional ms eficaces, derivando a ello a nueva concepcin de
empresa. La teora estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura de la
organizacin y el comportamiento administrativo, se tiene como representante a Chandler
quien relaciona a la organizacin con el ambiente externo para el logro de sus objetivos,
12

est enfoque centra su atencin en la parte externa de la empresa dando prioridad a los
elementos externos. Pero formalmente se atribuye la Propiedad intelectual de este enfoque
a Lawrence y Lorsh (1967), an cuando son varios los autores y los estudios que han
aportado a esta corriente (Chiavenato, 2007).Como antecedente al origen de esta teora,
encontramos que en 1920, Mary Parker Follet, presenta la inquietud de que se puede
obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se
encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto
por Mckinsey and Company, este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora
de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo,
habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s para el
logro de los objetivos o metas.
En esta teora se considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en
continua interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera especfica
las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el
desempeo organizacional. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que
puede suceder o no. (Chiavenato, 2007) De acuerdo a este enfoque existen modelos y
teoras apropiados para situaciones especficas y que no funcionan para otras.
El problema est en conocer bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los
resultados esperados. De aqu que esta teora otorgue gran importancia a la estructura de
las organizaciones. Sin Embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal.
En conclusin esta teora estudia a priori todas las posibles contingencias que pueda
afrontar la organizacin en el cumplimiento de su misin y trazando planes alternativos
para dar solucin a cada una de las posibles contingencias a emplear, el Enfoque por
Contingencias, toma en cuenta la interaccin de la organizacin con su entorno, y las
afectaciones que este pueda traer a la eficacia y eficiencia con que la empresa logra sus
objetivos.
c) Teora del diseo
Los orgenes de la escuela de Harvard estn ligados a la escuela de diseo, una de las 10
escuelas ms importantes para el pensamiento estratgico los cuales tiene como
promotores iniciales a Chandler, Ansoff y Andrew. En la mitad de los sesenta, Andrew
13

junto con Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratgico y
son considerados como los fundadores del pensamiento en direccin estratgica. Sus ideas
se han agrupado como la escuela del diseo y de planificacin respectivamente. El empleo
sistemtico de anlisis del entorno externo es la principal virtud de la escuela de diseo.
(Mintzberg y Lampel, 2007), la escuela propone un modelo simple que considera el
proceso de formacin de la estrategia como un ajuste esencial entre amenazas externas, las
oportunidades y las fortalezas y debilidades., l proceso requiere un rgido control
corporativo y las estrategias aparecen como un haz de acciones y objetivos explicitados de
manera deliberada, simple.
En el libro de Safari a la estrategia: Una visita guiada por la jungla del Management
Estratgico (2007) realiza un anlisis crtico y muy til de las 10 escuelas de
administracin estratgica, con relacin a las aportaciones y limitaciones de cada una. La
escuela de diseo, reflexiona ante cada situacin para luego crear estrategias singulares y
creativas. Esta escuela, inspirada en la arquitectura, se recomienda para organizaciones con
algn tipo de formalizacin previa y ciertas mecnicas internas establecidas. La escuela de
diseo es la responsable del desarrollo del modelo FODA. Los datos en estos estudios son
empleados para identificar las oportunidades existentes y anticiparse la empresa a las
situaciones del mercado. (Mintzberg y Lampel, 2007).Su objetivo de esta escuela consisti
en adaptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las
fortalezas y debilidades de la compaa.
En la opinin de esta investigadora la teora del diseo est relacionada con la teora de
sistemas ya que esta teora es un anlisis de la situacin actual o fotografa de la empresa
para establecer estrategias como as tambin est diseada para establecer los objetivos y
estrategias interdependientemente del entorno de la empresa como nos dice la teora de
sistemas ambas tienen un mismo objetivo establecer metas.
3.1.3.- Marco conceptual
2.4.1Gestin organizacional
La gestin organizacional conocida como la administracin de empresas es una ciencia
social que estudia a la organizacin de las empresas y la manera cmo gestionar los
recursos, procesos, clientes y resultado de sus actividades. La importancia es que desarrolla
14

un anlisis para el logro de los objetivos. En la actualidad la globalizacin y los cambios

tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de gestin (Hitt
Michael e tal, 2007).
En la ltima dcada la labor del gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso,
en un proceso retroactivo. El resultado se media segn lo que se produca. Esta simple
interpretacin sigue aun con nosotros., algunos empresarios siguen comportndose como si
nada hubiese pasado, pero la naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar
en funcin de una serie de prioridades, como es de conseguir beneficios para la enorme
competencia y para lo cual se necesita el anlisis de las perspectivas que la integran como
son la perspectiva del cliente, perspectiva del proceso interno y la perspectiva de
aprendizaje y conocimiento.
La gestin organizacional tambin es el proceso que permite guiar a la administracin
empresarial a los objetivos que se ha planteado y a su vez es un instrumento que permite
evaluarla. La concepcin moderna integra ms elementos promoviendo la integracin entre
ellos. Es decir un sistema complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse
directamente con cada uno de los dems elementos de dicho gestin. La gestin
organizacional actan selectivamente con la complejidad de su entorno, establecen
distinciones entre el, que permiten orientar sus acciones, y se diferencian interiormente a
las distinciones que han hecho en su entorno La teora de luhman ha hecho posible
comprender organizacin como sistemas de decisiones, Las premisas de decisin que
generan las posibilidades que se abren o cierran al decidir organizacional. (Rodrguez
Mansilla, 2001)
El sistema de gestin organizacional presenta un diagnstico o anlisis que permite
entender las causas que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, adems
posibilita determinar los vnculos que ligan las variables tcnicas-organizativas y sociales
con el resultado econmico que presenta la empresa, siendo un punto de partida para el
mejoramiento de los estndares, tambin permite realizar el control para determinar si los
resultados satisfacen los objetivos planteados por la organizacin.
a) Perspectiva Cliente
15

De acuerdo investigacin de las fuentes secundarias nos dicen que

las empresas

identifican y definen los segmentos de mercado en los que van a competir, son estos
segmentos los que van a proporcionar los ingresos a los que hace referencia la perspectiva
financiera.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes con los segmentos de mercado fijado. Antiguamente las empresas se centraban
en sus capacidades internas haciendo Hincapi en la actuacin del producto y innovacin
tecnolgica, pero con el tiempo se hizo evidente que las empresas que no tienen o no
entienden las necesidades de sus clientes se ven superadas por el de sus competidores que
ofertan productos y servicios ms acorde alas preferencia, exigencias y necesidades del
mercado. (Muoz Santos, 2008).
La perspectiva de clientes identifican los valores relacionados que aumentan la capacidad
competitiva de la empresa. (Grandio y Lpez Cabarcos, 2005)Es decir la perspectiva del
cliente determina cmo se desempea la organizacin ante sus accionistas, el entorno
externo e interno, identificando las habilidades de esta misma.
Posicionamiento del mercado.-Dispone que un producto o empresa ocupe un
lugar claro distintivo y deseable en relacin con los productos de la
competencia y en la mente de los consumidores. (Crovens, y otros, 2007).Es
decir el punto de vista de la empresa, el mercado es un mbito donde hay que
conquistar un espacio para "colocar" los productos o servicios. En el mercado
tiene lugar la concurrencia de las diferentes empresas que compiten en la
comercializacin de productos o servicios similares. Dado que el consumidor
puede satisfacer sus necesidades con los productos o servicios. El mercado es el
escenario de la competencia entre las empresas que comercializan productos o
servicios comparables.
Fidelizacin.-El cliente fiel no es un cliente cualquiera, porque se le reconoce
se le conoce, esta detectado su inters, sus lmites, sus ventajas, el activo que
representa en la contabilidad y por ello se sabe hasta donde se le puede exigir.
La fidelizacin es el fenmeno por el que un pblico determinado permanece
fiel a la compra de un producto concreto de una marca concreta, de una forma
continua o peridica. La fidelizacin se basa en convertir cada venta en el
16

principio de la siguiente, Trata de conseguir una relacin estable y duradera con

los usuarios finales de los productos que vende. (BASTOS BOUBETA,
2006).El objetivo con l es siempre adquirir ms cuota, ms dominancia y
quizs es la batalla que ms preocupa a los departamentos comerciales de la
empresas y hasta el propio dueo. El cliente habitual tambin consume de la
competencia y esto deja indiferentes a quienes disean los planes u objetivos
de marketing, ya que ah reside la parte estratgica de venta, sin embargo, no se
debe olvidar que existe un tercer frente que es la informacin que este cliente
tiene de la empresa, de las barreras y mrgenes de la maniobra en resumen de la
necesidad que existe de l. (BASTOS BOUBETA, 2006).
Fidelizacin es un trmino que utilizan, bsicamente, las empresas orientadas al
cliente, donde la satisfaccin del cliente es un valor principal.
Reclamaciones de la clientela.-En el mundo real algunos clientes estn
insatisfechos y algunos clientes reclaman, lo importante es que las
reclamaciones denotan inters por parte del cliente, pero generalmente la
consideramos como un mal innecesario(Londoo Mateus, 2006).
c) Servicio de venta.- Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente, elementos
como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos,
devoluciones. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo
ms que los dems no dan y el cliente percibe. (Lpez Viegla, 2006).
b) Perspectiva Proceso
Se identifican los procesos clave mediante los cuales la empresa genera valor, no solo para
el cliente sino para el [Link] satisfaccin del cliente

est relacionada con los

procesos que realizamos dentro de la empresa.

La perspectiva de procesos internos proporcionan a la empresa la capacidad de aprender y
mejorar las relaciones con los clientes a travs de los procesos comentando a su vez las
relaciones con los clientes incidirn sobre la mejora en los resultados financieros .a
empresa (Rodrigo Luis, 2006).

17

Como tambin podemos decir que esta perspectiva identifica los procesos ms crticos,
habitualmente las empresas establecen sus objetivos e indicadores para la relacin de la
perspectiva financiera.
Actualmente las empresas se esfuerzan al mximo en mejorar la calidad, reducir los
tiempos de los procesos, aumentan, los rendimientos, aumentar al mximo los resultados y
reducir los costos. Los indicadores de la perspectiva del proceso se derivan del sistema de
gestin organizacional, para poder generar estrategias.
Infraestructura.- Conjunto de elementos o servicios que se consideran
necesarios para el funcionamiento de una organizacin o para el desarrollo de
una actividad.
Capacidad de innovacin.-La gestin de la innovacin se ha convertido en un
factor relevante en el mundo de los negocios y tiene especial importancia en las
organizaciones. (Rodrguez Mansilla, 2001)En el caso de las microempresas
carecen de capacidad para obtener [Link] necesario plantearse estrategias
frente o en conjunto con la innovacin para generar crecimiento financiero de
las mismas.
Estructura organizacional. forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organizacin. u Representacin esquemtica de la estructura
formal de la empresa. Indica la organizacin jerrquica y funcional.
(Chiavenato, 2007).
c) Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento.-El aprendizaje dentro de la empresa
constituye en el pilar bsico sobre el que gira cualquier empresa que est dispuesta a
afrontar los cambio del entorno o incluso adelantarnos a ello. (Rodrguez Mansilla,
2001)Esta perspectiva se desarrolla en ltimo lugar y puede comprender la capacitacin de
los empleados, la disponibilidad de informacin y la coordinacin. Como aprende la
organizacin para seguir creciendo.
Dota a la empresa la capacidad de aprender y mejorar, la contabilidad tradicional considera
la formacin como un gasto en contraposicin con la visin de kaplan y Norte.
Nmero de trabajadores.-capacidad de trabajadores que cuenta una
organizacin para desarrollar sus actividades.

18

 Motivacin.- La motivacin est constituida por todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Si tenemos hambre
vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la
necesidad. se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo
guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos
pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su
trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos.
Competencia de los trabajadores.-se refiere a los comportamientos que se
llevan a cabo cuando se ponen en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos
de personalidad. las competencias se entienden como actuaciones integrales
para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con
idoneidad y tica, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer.
2.4.2 Crecimiento financiero
El crecimiento financiero mide el nivel de desarrollo interno de la empresa a diferencia lo
que hace el crecimiento financiero que se encarga de la parte macro del contexto.
a) Perspectiva financiera
Tiene limitaciones a la hora de ofrecernos una medicin sobre el estado de nuestra
[Link] importante como complemento para las dems perspectivas que guardan
relacin.
Nos indica la ejecucin de nuestra estrategia a travs de medidas de las otras perspectivas
nos est llevando a buenos resultados econmicos, los indicadores serian la rentabilidad o
el aumento de ingresos.
Por ende convive con los sistemas de control funcionales, los reportes contables son en
las empresas de todo en orden, los nicos indicadores confiables sobre el desempeo de
las empresas.
Rentabilidad.- es un trmino general que mide la ganancia que puede
obtenerse en una situacin particular. Es el denominador comn de todas las
actividades productivas.

19

 Flujo de caja.- Refleja la situacin econmica de la empresa y muestra tanto

los ingresos como los egresos que realiz la empresa para obtener una utilidad y
se sintetiza en otras palabras como la predisposicin del dinero.
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio que se les brinda a los clientes ha sido importante siempre en las empresas. Las
entregas rpidas y oportunas y la atencin comprensiva de los reclamos proporcionan
lgicamente una ventaja competitiva a aquellos proveedores que tienen productos iguales
a los de sus competidores. Sin embargo, existen tambin otras razones para pensar que hoy
en da, el servicio al cliente no solo tiene ms importancia que nunca, sino que puede
convertirse en el trampoln al xito o el fracaso de muchas empresas.

SIGNIFICADOS DE CALIDAD O SERVICIO AL CLIENTE

No se puede asegurar con total exactitud lo que debe entenderse por servicio al cliente o
calidad en la atencin, pero si podemos hablar de su utilizacin en al menos 4 sentidos
diferentes:
1. Las actividades necesarias para asegurar que el producto o servicio se
entrega al cliente en su tiempo y en la cuanta correcta.
2. Las relaciones interpersonales de trabajo entre los empleados del
proveedor y el cliente.
3. La provisin de servicios de reparacin y mantenimiento de post
venta.
4. El servicio prestado por el departamento de la empresa, que atiende
los reclamos de los clientes.
Antes de relacionar todos estos significados entre si, puede ser muy
til separar la expresin y estudiar aisladamente los trminos cliente
y servicio.
CLIENTE
Dentro de lo que es el ciclo comercial, un mismo individuo suele estar
considerado bajo diferentes categoras que van desde pertenecer al
20

pblico objetivo de la empresa, pasando luego a ser cliente

potencial, luego comprador eventual y hasta llegar a ser cliente
eventual o usuario.
Los entes clasificados como publico objetivo no se interesan de
forma particular por el producto. El cliente potencial s se interesa,
pero todava no ha decidido, y el cliente habitual o usuario
incorpora a su vida las consecuencias de la compra.
La palabra cliente se utilizar para abarcar al individuo a empresas a
travs de toda esta secuencia desde la etapa de estar en perspectiva a la
de ser cliente habitual.

SERVICIO
Segn el ensayo realizado por PEDRO LUIS CEREZO la
satisfaccin del cliente el elemento predominante de la calidad
percibida, la definicin de la calidad de servicio que se podra adoptar
es: la minimizacin de la distancia ante las expectativas del cliente
con respecto al servicio y la percepcin de ste despus de su
utilizacin.
2.1.1

EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

En primera instancia una identificacin de los procesos que se desarrollan en el

nivel global de la organizacin se realiza utilizando los siguientes criterios.
Los procesos que rigen la actividad de la organizacin se definirn de
acuerdo al a Metodologa de Anlisis de Empresa los cuales se describen de
la siguiente forma:
1. Procesos generales.
2. Procesos especficos.
3. Procesos unitarios.

21

La definicin o identificacin de los procesos, teniendo en cuenta la

metodologa mencionada, se realiza a partir de los siguientes principios:
Como Procesos Generales se definen aquellos que van a dar cumplimiento
a las estrategias y objetivos empresariales por lo que se podrn definir tantos
como sean necesarios para cumplir con el cuadro estratgico que se ha
trazado la organizacin. Adems una condicin necesaria para la
identificacin de los Procesos Generales es que estos deben estar
directamente relacionados con el ambiente externo de la organizacin
(clientes, competencia, mercados, proveedores, regulaciones y otros).
Los procesos generales tienen un primer nivel de desagregacin en procesos
especficos y en procesos unitarios
Los procesos del sistema de gestin de la calidad se definen de acuerdo a los
requisitos de la familia de norma ISO 9000:2000 los cuales son:

1. Procesos estratgicos.
2. Procesos de gestin de recursos.
3. Procesos de realizacin del producto.
4. Procesos de medicin, anlisis y mejora.
Estos tipos de procesos se corresponden los requisitos planteados por las
normas.
CUADRO N 3 TIPOS DE PROCESOS
TIPO DE PROCESO

PROCESOS SELECCIONADOS

Procesos estratgicos

Definicin y despliegue de los objetivos de la calidad

Procesos de gestin de

Gestin de las operaciones

Preparacin del personal

recursos
Procesos de realizacin de
productos
Procesos

de

anlisis y mejora

medicin,

Evaluacin del desempeo de trabajadores y empleados.

Establecimiento de las condiciones de trabajo.
Compra de materias primas y materiales
Diseo de productos
Validacin del proceso
Procesamiento y anlisis de datos
Mejora de la calidad
Diseo y seguimiento de acciones correctivas y preventivas
Auditorias de22la calidad.

Tiene definidas sus interrelaciones externas e internas.

Para definirlas interrelaciones externas se debe caracterizar para cada uno de
los Procesos Generales que se identificaron en el paso anterior los elementos
del entorno que forman parte del ambiente externo de la organizacin y que
influyen en sus resultados, as mismo, los resultados del procesos General
provocan determinado impacto en el entorno. Los elementos que componen
el entorno se establecieron como: clientes, proveedores, mercados
competidores y las regulaciones entre otros que para casos especficos se
pueden incluir.
2.1.2

CICLO DE LA MEJOR CONTINUA

[Link] Definicin:
Llamado tambin rueda de Deming o metodologa PHVA;
Es un ciclo dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y
en el sistema de proceso como un todo. El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora
continua, presentada por Deming partir del ao 1950, la cual se basa en un ciclo de 4
pasos:

1
Planificar (Plan),

Hacer (Do),

ACTUAR
Verificar
(Check) y

Actuar (Act)

PLANEAR

Figura N 03: Ciclo de la Mejora Continua

VERIFICAR

HACER

(Llamado tambin rueda de Deming o metodologa PHVA)

23

1. Planeacin:
Esta metodologa empieza por la planeacin, que tiene entre otros, el objetivo de
asegurar que el proyecto que se seleccionar para anlisis es realmente el ms
importante en cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del
negocio. Las empresas siempre tendrn una gran cantidad de problemas, por lo que
encontrar cul de ellos es el ms importante, nunca ser fcil.
Hacer un anlisis para definir cuales de las herramientas se utilizarn para mejorar el
sistema productivo. Aqu es muy importante hacer una recopilacin de datos que est bien
orientada, adems de ser amplia e imparcial.
Es conveniente que la alta administracin defina desde un punto de vista estratgico cules
son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento, para que todos los dems grupos
o equipos de menor nivel en la organizacin realicen esfuerzos de mejoramiento en
direccin apropiada.
24

Todos los datos recopilados se deben representar mediante grficos para facilitar la
comprensin de la problemtica. Las herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como
a detectar reas de oportunidad para mejoramiento son el histograma, la grfica de control y
el anlisis de la tendencia histrica de algunos de los indicadores de la empresa.
Una vez que se analizan los problemas se le dar prioridades a cada uno por medio de
grficas de Pareto, para saber cual ser el ms importante y as seleccionarlo.
1.

Hacer:

La siguiente etapa es el hacer, en esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe
enfocar en el anlisis de las causas que provocaron la aparicin del problema y
la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la que se
considere ms apropiada para resolverlo.
Es necesario que el equipo de trabajo interactu y haga lluvias de ideas en la que se
contesten preguntas relacionadas con las causas. Una vez que se tiene esta lista se debe
categorizar para posteriormente hacer un diagrama causa- efecto (Ishikawa o de pescado).
De las causas reales se seleccionaran las ms importantes viables para pensar en posibles
soluciones. Deben de aprobarse las soluciones con justificacin o de lo contrario ser
rechazadas justificadamente. En esta etapa se crear un plan de trabajo de implementacin
y ejecucin de las soluciones.
Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implantacin de las
soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo de
forma exitosa. Se debe realizar un plan de trabajo de implantacin y ejecutarlo.
2.

Verificar:

Ya que se concluy la etapa hacer, procedemos a verificar. Aqu aplicamos las

mismas tcnicas que aplicamos en la fase de planeacin para evaluar y detectar reas
de oportunidad para la mejora. Los histogramas, las grficas de control o las grficas de
tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento
alcanzado con la implantacin de las acciones aprobadas en la fase anterior.
25

3.

Actuar:

Como ltima etapa se acta incorporando nuestro ciclo de planeacin con los ajustes
que hayan sido evidenciados en la verificacin. En base a lo que ya se observo se toman
decisiones importantes. Se debe garantizar que la experiencia adquirida no solamente
en el problema analizado, sino tambin en la capacidad y habilidad para trabajar en
equipo sirve de base para lograr una mayor efectividad en la solucin de problemas
futuros
2.1.3

DIAGRAMA DE PARETO

Concepto: es una grfica de barras para datos de conteo. Presenta la frecuencia de cada
conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o clasificacin sobre el eje horizontal.
Ventajas:
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de
ser resueltas.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
productos a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar
otras y ser resueltas.
Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando
por ms mejoras.
Utilidades
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras
presentes pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones
sobre causas, efectos y costes de los errores.
2.1.4

DIAGRAMA DE ISHICAWA

Definicin:

26

Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto

posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de
calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado
dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la
historia del problema ni en los distintos intereses personales de los
integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de
las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo
as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
Identificar las causas-raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al
resultado de un proceso.
2.1.5

LAS 5 S`
Concepto:
Llamado tambin housekeeping, es una prctica de Calidad ideada en
Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de
trabajo por parte de todos. Se trata de hacer del orden y limpieza la creacin
de una nueva cultura en la forma de trabajo en la empresa. Esto no lo
podemos tomar como una cuestin de esttica, si no como algo necesario
para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficiencia.
Las 5s pueden considerarse como una filosofa, como una forma de vida en
nuestro trabajo diario.
Las Cinco 'S' (Las 5s) las palabras principian con la letra "S" que son:
CUADRO N 4
27

LAS 5 S`
1

Seiri (Despejar)

Identificar y separar los materiales necesarios de los

innecesarios, eliminado estos ltimos, por ejemplo: La
maquinaria no ocupada,

Seiton (Orden)

los productos defectuosos, las

herramientas innecesarias, etc.

(Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios).
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn
listas para ser utilizadas cuando se

Seiso (Limpieza)

necesiten.
Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo).
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y
sobre todo cuando un operador limpia una mquina y su rea
de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento
y problemas de operacin y cuando reconocemos estos

Seiketsu

problemas pueden solucionarse con facilidad,

(Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar

(Normalizar)

continuamente los tres pasos anteriores) Significa mantener la

limpieza de la persona, as como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la

Shitsuke

pulcritud un hbito, principiando con la propia persona.

(Construir autodisciplina y formar l hbito de comprometerse

(Disciplina

en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir

los procedimientos en el taller o lugar de trabajo).Para poder
practicar continuamente estos puntos las personas deben
adquirir autodisciplina.

IV. Hiptesis y variables

Hernndez et al. (2010) menciona que la hiptesis busca o prueba y se define como
explicaciones tentativas del fenmeno investigado, formuladas a manera de proposiciones.
Teniendo esto en cuenta es que se formula la hiptesis general y las hiptesis especficas, a
continuacin:

28

4.1. Hiptesis
4.1.1. Hiptesis general

4.1.2. Hiptesis especficas. (estn en la matriz de consistencia)

4.2. Variables e indicadores

Variable Independiente :
X:
Variable Dependiente :
Y:
Variable Interviniente:
Situacin Econmica
Poltica Econmica Nacional y Extranjera.
Indicadores:

29

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