Capitulo 6: La complejidad de la naturaleza humana
Las teoras de organizacin y de gerencia por aos han adoptado
concepciones simplificadas y generalizadas sobre la motivacin humana. Sin
embargo, hay muchos supuestos que demuestran lo contrario; el autor los
denomina SUPUESTOS COMPLEJOS:
a) Las necesidades y motivaciones humanas se clasifican en muchas
categoras, y a su vez varan de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la
situacin total en la vida de un individuo.
b) Las necesidades y motivaciones interactan entre s, formando
complejos patrones de motivacin, valores y propsitos.
c) En general, el patrn de motivaciones y propsitos en una etapa de
desarrollo es el resultado de una secuencia compleja de interacciones
entre las necesidades iniciales y la experiencia organizacional.
d) Una persona puede expresar necesidades diferentes en diferentes
mbitos.
e) La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin
por varios y diferentes motivos.
f) No existe una estrategia gerencial que sirva para todo el mundo en toda
ocasin.
IMPLICACIONES PARA LAS TEORIAS DE CONTINGENCIA Y DE ADMINISTRACIN:
Un gerente debe ser alguien que pueda hacer un buen diagnstico y que
valores el espritu investigativo.
El gerente debiera aprender a valorar las diferentes habilidades y
motivaciones de la gente a quien dirige, as como el proceso de
diagnstico que permite identificarlas.
El gerente debiera ser lo suficientemente flexible y poseer las
habilidades de trato con la gente necesarias para variar su propio
comportamiento.
En otras palabras, un gerente debe ser flexible y estar siempre
preparado para aceptar una variedad de relaciones interpersonales, de
estilos de autoridad y de contratos psicolgicos; esto da pie a lo que se
conoce como la teora de contingencia.
CONCLUSIN: LA MOTIVACIN Y EL CONTRATO PSICOLGICO EN PERSPECTIVA:
La motivacin no es el nico determinante de la actuacin efectiva;
tambin lo son: la habilidad de la persona, la naturaleza del contexto de
trabajo, las herramientas y materiales disponibles, la naturaleza misma del
cargo y la habilidad de la empresa para coordinar los esfuerzos del empleado.
Todos estos factores tienen mucho que ver con la efectividad organizacional. El
enfoque en la motivacin es producto de que en esta rea subsisten muchos
mitos y concepciones erradas. En las organizaciones es normal inferir
motivaciones erradas a partir de lo observado (por ejemplo se asume que el
buen trabajador siente una gran necesidad de logro mientras que al malo
le falta ambicin).
Ahora se analizar el contrato psicolgico como variable de anlisis. El
que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo
por la organizacin y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte
de dos condiciones:
1. La medida en que se compaginen las expectativas del
individuo en relacin a lo que la organizacin le puede dar y
a lo que l le pueda dar a cambio y viceversa.
2. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.
La relacin entre el individuo y la organizacin se manifiesta en una
influencia y negociacin mutua, tendiente a establecer y re-establecer un
contrato psicolgico aceptable. No se puede entender dicha relacin si slo
miramos la motivacin del individuo y las prcticas organizacionales; ambos
factores interactan de forma muy compleja.
Las necesidades tanto del individuo como de la organizacin cambian
con el tiempo y requieren de episodios de socializacin organizacional, en
la forma de normas de cambio organizacionales. Se puede pensar que dichas
normas son obligatorias, en el sentido de pretender una afiliacin continua
en la organizacin: el profesor universitario debe aceptar los cnones de
investigacin y escolaridad, el ingeniero debe creer en la seguridad del
producto, etc. Otras normas son perifricas en el sentido de que es
deseable pero no esencial para un miembro de la organizacin aceptarla: es
deseable que sean hombres ciertos directivos, o que tengan ciertas
preferencias polticas, etc. Por lo tanto la adaptacin del individuo a la
organizacin se puede concebir en trminos de aceptacin o rechazo de estas
normas obligatorias y/o perifricas. (ver cuadro pgina 94)
Ejemplos de normas obligatorias en la FAEA:
Para los alumnos: aprobacin de parciales para regularizar
materias y de exmenes finales o coloquios para aprobacin
definitiva; aceptacin de la metodologa de trabajo segn la
ctedra a la que se asista (por ejemplo, en algunas es obligatorio
cierto porcentaje de asistencia y en otras no); reinscripcin
peridica y actualizacin de datos censales a travs del sistema
que otorga el depto de alumnos; votacin de autoridades, etc.
Para los docentes: seleccin por concurso para ocupar cargo en
una ctedra (en dicha modalidad participan representantes de
diversos claustros como jurado); en las ctedras abarcar los
contenidos obligatorios aprobados por el consejo directivo y/o
superior en las ordenanzas de planes de estudio;
Para todos: Estatuto de la Universidad, Ordenanzas del Consejo
Superior y normas internas de cada facultad.
Ejemplos de normas no obligatorias (pero deseables) en la Faea:
Para los alumnos: participar activamente en todas las actividades
orientadas al mejoramiento de la facultad y de la educacin
pblica (normalmente a travs del Centro de Estudiantes o de
eventos que se organizan extracurricularmente); llegar a tener
una actitud de participacin y espritu colaborativo con la
comunidad y lo pblico dado que la facultad se sustenta con
fondos del erario pblico; abarcar no solo el material de las
ctedras, sino ahondar los conocimientos adquiridos a travs de
otras fuentes.
Para los docentes: preocuparse no solo porque se dicten los
contenidos y se abarque todo el programa de las materias, sino
tambin lograr desde lo pedaggico y didctico llegar al alumno
y despertar un inters tal que derive en la aprobacin de la mayor
cantidad de alumnos posible; actualizarse a las nuevas
generaciones, adaptar los mtodos de enseanza sin descuidar la
calidad de los contenidos; retroalimentar sobre ciertos aspectos
de la currcula que se podran cambiar (a travs de una comisin
de revisin de planes de estudio se puede elevar a las autoridades
correspondientes); aportar desde su experiencia profesional un
enfoque desde la prctica de los contenidos tericos que
beneficie y oriente al alumno.
Algunos corolarios del cuadro:
La creatividad puede ser vista de dos formas: de productos o
procedimientos.
El cuadrante donde se encuentre el individuo puede estar
intrnsecamente relacionado a la etapa de su carrera donde se
encuentre.
Concluyendo, podemos decir que la motivacin humana y el desarrollo
profesional son muy complejos y todava muy difciles de comprender. A
esto se suma una complicacin: los supuestos personales e ideas
preconcebidas pueden actuar como potentes filtros a travs de los
cuales el mundo que nos rodea se ve mucho ms simple de lo que es en
realidad.
