Fines de la Administracin de Personal

Consiste en el empleo de los individuos con el objeto de alcanzar los fines de la

administracin, en la forma ms eficiente , econmica y con mayor grado de
desenvolvimiento de la personalidad individual.

La administracin de recursos humanos comprende: la planificacin, organizacin,

direccin y control de aquellas actividades administrativas que contribuyen a
realizar un propsito con un mnimo de esfuerzo y friccin humana con espritu de
cooperacin
que
busca
el
bienestar
de
todos
sus
miembros.

La gestin de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio al fin

de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarle los
salarios, etc.
Capacitar y entrenar.

Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo.

Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.

Controlar la higiene y seguridad del empleado.

Despedir empleados.
OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO
Los fines inmediatos que la empresa persigue pueden resumirse en lo siguiente:
a.
Que el personal tenga en cada puesto y nivel: capacidad necesaria.
b.
Que el personal preste a la empresa su ms amplia colaboracin.

Capacidad: Si el personal carece de capacidad aunque quisiera desarrollar

un trabajo no podra realizarlo adecuadamente, esto traer como consecuencia
graves deficiencias. Un personal incapaz aunque tuviere la voluntad de colaborar,
quiere pero no puede hacerlo.
Colaboracin: No basta la capacidad del personal solamente sino su
disposicin a colaborar amplia y eficientemente; en este caso el personal puede
pero
no
quiere
ayudar
al
logro
del
objetivo.
Si la capacidad y la colaboracin se dan conjuntamente en el personal, en este
caso si puede y quiere ayudar a los fines de la empresa. Estas dos caractersticas
son los objetivos inmediatos del empresario.

OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR

Los objetivos del empresario no se cumplen si no se tiene en cuenta:

1.
Lo que esperan los trabajadores de la empresa, es decir, lo que ellos
buscan, lo que les hace ir a ella.
El trabajador espera de la empresa:
Salarios: Todo trabajador desea una remuneracin adecuada. Es un sofisma
cuando se dice que el salario constituye un orden secundario en los trabajadores.
Ejemplo.: Muchos desean trabajar en otras empresas aunque ganen menos o lo
mismo porque no estn contentos con el trato o porque no les gusta el trabajo que
tienen, por la forma en que son tratados o porque no encuentran progreso.

Condiciones de Trabajo: Juega mucha importancia las condiciones en que labora

el trabajador, tanto sociales como fsicas, morales o administrativas.
El trabajador busca trato digno, seguridad en el trabajo

Reconocimiento de su labor

Posibilidades de progreso

Independencia de ideologa o creencias (poltica, religin, familiar, etc.)

Condiciones fsicas, higiene y seguridad industrial.

Medio ambiente adecuado, sano y moral .

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES

Se deben conjugar los objetivos empresariales y de los trabajadores en procura de

los objetivos profesionales y sociales tales como:

Colaboracin de todo el personal.

Consideraciones morales y sociales.

Coordinacin de los intereses.

Remuneracin justa y equitativa.

BASES PARA LA COORDINACIN ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR

La coordinacin de los intereses de los trabajadores y empresarios destaca lo

siguiente:
1.
El trabajador y empresario tiene inters comn de que la empresa subsista
(desempleo para ambos).
2.
El trabajador y empresario tienen inters de que la empresa mejore su
rendimiento (Para mejores salarios y condiciones de los trabajadores).
3.
La reduccin de los costos, el cuidado, mantenimiento y conservacin de
las maquinarias, mejora de calidad, capacitacin de personal.

Mejora de sistemas, y disminucin de desperdicios.

Aumentar la productividad (mejores mtodos de trabajo).

4.
El desarrollo de personal en capacitacin y adiestramiento para beneficio
de los trabajadores.
5.
Mayor higiene y seguridad industrial para evitar riesgos, accidentes y
enfermedades profesionales por incidir en los costos.
6.
Conseguir convivencia amable y satisfactoria, solidaridad entre los
trabajadores y la patronal.
7.
Relaciones pblicas y prestigio social de la empresa y de los trabajadores.
Estos son las principales bases entre los trabajadores y la patronal.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Es un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que
integran una institucin logren sus objetivos y los de la empresa. Todas las
empresas poseen algo en comn: Estn integradas por personas. Las personas
son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio. Por eso se dice que
Constituyen el recurso ms preciado de la empresa.
Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo,
ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo
en equipo y un esfuerzo de todos. Una correcta administracin de los recursos
humanos influye directamente en la satisfaccin y bienestar de sus integrantes.
El desafo nmero de los administradores de personal o recursos humanos es
lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, hacindolas
ms eficientes y eficaces.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

o

Selecciona y recluta a los empleados

Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para

incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.

Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa

y del estado.

Realiza nminas.

La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya

que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima
laboral.

Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo

hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del
personal.

Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un

buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo.

Evaluacin de competencia
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin personal se derivan de
las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la
creacin
o
distribucin
de
algn
producto
o
servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico,
tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de la
administracin de personal y/o de Recursos Humanos es contratar y trasladar
personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos
con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.

 Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la

sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Redisear la funcin corporativa de la administracin de personal
para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre
contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo
de los activos humanos de la organizacin.
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
Corporativos
Funcionales
Sociales y
Personales
EFICACIA y EFICIENCIA
Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal
Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado apreciamos
que en los informes de evaluacin se utilizan estas expresiones, con tanta
trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin
embargo el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates,
anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.
En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y
resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr
incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con
menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia
consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero
a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente Eficientes,
las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia.
Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin,
decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin
a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser
Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas
que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de
asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal
Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado apreciamos

que en los informes de evaluacin se utilizan estas expresiones, con tanta

trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra.
Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates,
anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.
En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y
resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr
incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con
menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia.
En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al
menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos,
materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser nicamente Eficientes,
las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia.
Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin,
decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin
a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser
Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas
que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de
asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
PRODUCTIVIDAD
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se
considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del
progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad
tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas
que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.
Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una
herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su
significado.
A principios del siglo XX el termino productividad adquiri un significado mas
preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados
para hacerlo.
LA INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN EL
DESARROLLO DE LA EMPRESA MODERNA
La razn de existir de la Administracin de Personal se vuelve importante en el
Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres
humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvos os
en el hacer diario de la empresa, solo deber de tener en cuenta su preparacin y
capacitacin en las reas que ms se necesitan. El ser humano es moldeable,
acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno conocimiento y
satisfaccin por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI ser la del
futuro halagador

En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito depende ms de la eficaz

administracin personal y/o de los Recursos Humanos. Estructura, tecnologa,
recursos financieros y materiales son slo elementos fsicos e inertes que
requieren ser administrados con inteligencia. En consecuencia, las personas son
el nico factor dinmico de las organizaciones --sean privadas o pblicas,
lucrativas, sin nimo de lucro, grandes o pequeas--, puesto que en ellas tienen la
inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacin. Debido a que los recursos
humanos constituyen el elemento esencial en cada componente de la
organizacin, su administracin eficaz se fundamenta en la responsabilidad de
cada gerente de las distintas reas funcionales de la organizacin, ya sean de
finanzas, contabilidad, marketing, produccin, compras e incluso recursos
humanos.
Cualquiera que sea el rea empresarial seleccionada, el futuro administrador
necesita fundamentar su visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las
personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar
el xito profesional y liderar su organizacin hacia la excelencia y competitividad.

Clasificacin de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn
en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas
empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a
continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su
produccin.

Segn las relaciones que mantengan con otras

empresas y con los clientes

Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un conjunto de

empresas que son independientes del resto del mercado, por lo que solo
dependen de s mismas (Este hecho implica que todo el producto ha sido
realizado por ellas mismas, desde la materia prima hasta el producto
elaborado, sin utilizar ningn producto semielaborado). En la actualidad este
modelo de empresa es prcticamente inexistente.

Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unin temporal de

empresas con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus
competencias principales para ayudar a las necesidades del mercado y
mejorar la situacin de competencia. En la actualidad, debido a la globalizacin
es muy comn encontrar empresas especializadas en un subproducto concreto
que forma parte de un producto elaborado. De esta forma tambin existen
empresas especializadas en comprar y ensamblar las distintas piezas del
producto acabado.

Segn sector de la actividad.

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:

Empresas del sector primario.

Empresas del sector secundario.

Empresas del sector terciario.

Empresas del sector cuaternario.

Una clasificacin alternativa es:

Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de
materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de
empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en

productos terminados, y pueden ser:

De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera

directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir,
muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc.

De produccin. Estas satisfacen a las personas de uso de

consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse
en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se

clasifican en:

Transporte

Turismo

Instituciones financieras

Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)

Servicios
administrativo)

privados

(asesora,

ventas,

publicidad,

contable,

Educacin

Finanzas

Salud

Segn la forma jurdica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede

responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad
ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de
las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms
sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcter familiar.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.

Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva,
la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada y la sociedad
por acciones simplificada SAS.

Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

Segn su tamao
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser
segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea
construccin, servicios, agropecuario, etc). Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuacin:

Microempresa: si posee menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa: si tiene un nmero entre 10 y 49 trabajadores.

Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee 250 o ms trabajadores.

Segn su mbito de actuacin

En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se
pueden distinguir:
1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus
productos o servicios dentro de una localidad determinada.
2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de
un solo pas.
3. Empresas multinacionales: o empresas
aquellas que actan en varios pases.

internacionales,

son

4. Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales son las

que no solo estn establecidas en su pas de origen, sino que
tambin se constituyen en otros pases, para realizar sus actividades
mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin en los
pases donde se han establecido.

Segn la cuota de mercado que poseen las

empresas
1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su
cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo
de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su
planificacin estratgica.
2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a
las empresas lderes.

3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio,

innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto
de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una
suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

cuota

EL CONTROL DE CALIDAD
El Control de Calidad tuvo su origen en la produccin industrial masiva de
principios del siglo XX, el desarrollo de los mtodos de produccin en cadena
plante el primer problema de calidad, en cuanto que sta estaba ligada a la
conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una
ms alta conformidad (calidad), correspondera un nmero menor de desechos y
reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se
reducira.
Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La funcin de
calidad, bajo esta ptica clsica, se limita a la realizacin de una serie de
observaciones que tienen como objetivo la verificacin de la concordancia de los
diferentes dispositivos y componentes a su especificacin, previamente
establecida. Los resultados de las observaciones permitiran separar el producto
aceptable del no aceptable mediante la inspeccin final del producto ya terminado.
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su direccin cientfica
(Taylor, 1911) supuso la separacin entre la planificacin del trabajo y su
ejecucin: la planificacin era realizada por distintos especialistas mientras que los
capataces y operarios ejecutaban la planificacin hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, tambin se segreg la produccin
de la inspeccin. Se crearon entonces departamentos de inspeccin, llamados de
Control de Calidad o de Aseguramiento de la Calidad, con la finalidad de
separar los productos buenos de los defectuosos de forma que stos no llegaran
al cliente.
Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se foment la idea de que la
calidad era materia de los departamentos especializados en la inspeccin de la
calidad. El concepto subyacente de gestin de la calidad era que cada
departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el
departamento de calidad separaba la produccin correcta de la incorrecta.

En el desarrollo de los mtodos de control de calidad se produjo un salto

cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los
Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la dcada de 1920 inici el
perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadstico
de los procesos. Defini el control de calidad en trminos de variacin provocada
por causas asignables y causas aleatorias e introdujo los grficos de control de
proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
El control de calidad se desplaza entonces de la mera inspeccin final del
producto, al control estadstico del proceso con el fin de determinar cundo un
proceso est sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado
derivar en producto defectuoso, es decir, fuera de los lmites de las
especificaciones establecidas en el diseo.
Shewhart hizo hincapi en que los procesos de produccin deben ser controlados
estadsticamente, de forma que slo existan variaciones de causas ocasionales o
aleatorias, para as mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos
en Economic Control of Quality of Manufactured Products (Shewart,
1931).
Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llev a cabo la
produccin de gran cantidad de material militar, para uso propio o para entrega a
los aliados. Muchos de esos productos empleaban una tecnologa nueva y
sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los mtodos
estadsticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados en
lo que supuso un fuerte impulso al moderno control de calidad.
En Japn, antes de la II Guerra Mundial, la aplicacin del control de calidad era
escasa. Japn elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo
precio. Tras el conflicto blico, la ocupacin militar del pas por parte de Estados
Unidos supuso el estmulo del moderno control de calidad, centrndose al principio
en el sector de las telecomunicaciones al necesitar los militares estadounidenses
que estos servicios funcionaran adecuadamente por razones logsticas, para
extenderse posteriormente a otro tipo de industrias.
En 1949 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE Union of
Japanese Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigacin

sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie
de cursos y seminarios que promueven fuertemente el uso del control estadstico
de la calidad, que se haba mostrado muy eficaz en la disminucin de las causas
asignables de variacin de los procesos y en la reduccin del personal encargado
de efectuar la inspeccin.
La aplicacin del control estadstico de la calidad tuvo amplia difusin en las
industrias, especialmente en el mbito de la fabricacin. Ello en un pas con una
elevadsima densidad de poblacin que carece de materias primas, por lo que se
consider estratgico producir bienes con una calidad que facilitara la exportacin.
No obstante, el enfoque del control de calidad se mostr insuficiente ya que
involucraba nicamente a ingenieros y personal de planta, produca rechazo en el
personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.
En 1954, Joseph M. Juran visita Japn e imparte una serie de seminarios dirigidos
a niveles directivos altos y medios, sensibilizndolos acerca de su papel en el
control de la calidad. Esta visita de Juran marc una transicin en las
actividades de control de calidad en Japn (Ishikawa, 1985), en el sentido
de no limitarlas a ingenieros y empleados de la lnea operativa, sino de extenderla
a toda la empresa, dando paso a lo que se denomin control total de calidad.
Esta perspectiva pone el nfasis en la participacin total; en la cooperacin de
todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la
inspeccin, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los
departamento de produccin, sino que ha de extenderse a todas las actividades
de la organizacin: desde el diseo de productos, a la fabricacin, la garanta
posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte,
como la contabilidad o la administracin del personal. Un planteamiento en el que
puede reconocerse lo que ms tarde se denominara Gestin de la Calidad Total.
Desde el enfoque japons, control de calidad total significa la participacin de todo
individuo en el control de calidad, y no nicamente de especialistas en calidad, de
personal de produccin o de miembros de la direccin.
Tambin este punto de vista entraba en contradiccin con los principios del
taylorismo que, con su divisin entre planificacin y ejecucin, relegaba a los

operarios al papel de seguir las rdenes y los procedimientos establecidos por los
especialistas.
Para canalizar la participacin se impuls, a partir de 1962, la creacin de crculos
de calidad. Un crculo de calidad es: Un grupo pequeo que desarrolla

actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este

pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las
actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo
mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando tcnicas de control
de calidad con participacin de todos los miembros (Ishikawa, 1980).
No obstante las tcnicas estadsticas del control de calidad posean una cierta
complejidad que impeda su uso por parte del personal no especializado en ellas.
Era entonces necesario disponer de herramientas que no requirieran de un
conocimiento experto en tcnicas estadsticas y que, por tanto, pudieran ser
aplicadas en los crculos de calidad.
En 1968 Ishikawa propone un conjunto de tcnicas estadsticas sencillas para ser
aplicadas por los crculos de calidad. Segn Ishikawa, con las siete herramientas
bsicas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una
organizacin, sobre todo en el rea de produccin (Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas las siete
herramientas bsicas de la calidad, pueden ser descritas genricamente como
mtodos para la mejora continua y la solucin de problemas.
Las siete herramientas bsicas de la calidad son:

Diagrama Causa Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de

manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de efectos
deseados.

Hoja de Comprobacin. Registro de datos relativos a la ocurrencia de

determinados sucesos, mediante un mtodo sencillo.

Grficos de Control. Herramienta estadstica utilizada para controlar y

mejorar un proceso mediante el anlisis de su variacin a travs del tiempo.

Histograma. Grfico de barras verticales que representa la distribucin de

frecuencias de un conjunto de datos.

Diagrama de Pareto. Mtodo de anlisis que permite discriminar entre las

causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son
menos (los muchos y triviales).

Diagrama de Dispersin. Herramienta que ayuda a identificar la posible

relacin entre dos variables.

Estratificacin. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles

por grupos con similares caractersticas que muestra grficamente la
distribucin de los datos que proceden de fuentes o condiciones diferentes.
El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las
reas de produccin, marketing y administracin. Las organizaciones de servicios
tambin son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el mbito
industrial.
Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo
que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en
los crculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para
acometer mejoras en actividades y procesos.

HISTORIA DE LA EMPRESA
En el sistema econmica imperante, la empresa es, junto con los consumidores y
el Estado, uno de los tres agentes de la actividad econmica. La empresa,
como impulsor fundamental de la economa, ha cumplido diversos roles a lo largo
de la historia que merece la pena que reseemos dentro de la seccin de Historia
de la Economa .
Aunque es ahora cuando la empresa ha adquirido su significado ms completo, lo
cierto es que esta figura empresarial ha existido desde hace mucho tiempo. A
continuacin veremos su evolucin histrica, correspondiente con los sistemas
econmicos vigentes en cada momento:
Mercantilismo

Los siglos XVII y XVIII sern recordados como aquellos en los que se instaur el
capitalismo mercantil, el cual tena su principal razn de ser en el comercio como
actividad econmica bsica. En este contexto surgi la empresa comercial, que
era una unidad organizada que se dedicaba principalmente a desarrollar el
comercio internacional.
Adems, fue en esta poca cuando se desarrollo fuertemente la actividad
bancaria, la cual basaba su actividad principal en financiar las campaas blicas
de las potencias de la poca. Las Compaas de las Indias son las primeras
sociedades comerciales de las que se tiene noticia. El objetivo de las mismas no
era otro que comercializar con territorios muy alejados de Europa y que por
primera vez abran sus puertas al mundo comercial.
Capitalismo industrial

En el siglo XIX los sistemas econmicos se dejaron llevar por los efectos de la
Revolucin Industrial gestada durante el siglo anterior. Esta impuls un tipo de
actividad econmica no tan simple como la anterior, sino muchsimo ms
compleja. En este contexto nacieron las llamadas empresas industriales, que
como su propio nombre indica se dedicaban bsicamente a actividades
transformadoras, de forma que la mayora de empresas de la poca eran fbricas,
cuya razn de ser bsica era la de comportarse como unidades econmicas de
produccin.
Las fbricas supusieron una transformacin total de los procesos productivos
de la poca. El trabajo se volvi ms mecnico que manual y eso trajo consigo la
necesidad de cada vez ms operarios en las empresas. Los pequeos talleres

artesanos fueron desapareciendo poco a poco y su actividad se traslad a las

propias fbricas. El crecimiento econmico de las empresas de esta poca se
aceler y se gestaron las primeras grandes sociedades, as como mercados
monopolistas y oligopolistas en los que una o pocas empresas se repartan la
cuota total del mismo.
Capitalismo financiero

A partir de principios del siglo XX la produccin deja de ser la nica preocupacin

de las sociedades. El crecimiento de las empresas haba sido tal que por primera
vez en la historia se plasma la necesidad de diferenciar entre las figuras del
empresario y de los dueos del capital.
En este contexto, la empresa deja de ser exclusivamente una unidad de
produccin para convertirse en una unidad financiera y de decisin. El capital
financiero surge de la necesidad de encontrar nuevas fuentes de financiacin, ya
que las empresas necesitaban un mayor volumen de capital para incorporar las
innovaciones tecnolgicas y para lograr la concentracin del mercado en manos
de grandes crteles, trusts y holdings empresariales.
Las necesidades de capital trajeron consigo el desarrollo del crdito bancario.
Adems, para conseguir los grandes capitales que las empresas necesitaban para
poder ser viables, las personas se agrupaban, naciendo de este modo las
Sociedades Annimas, cuyo capital se divida en acciones que se compraban y
vendan en las bolsas de valores
La empresa en la actualidad

LAS SEIS ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

1. Artesanal Desde la antigedad hasta antes de la
Revolucin Industrial Hasta 1780
2. Transicin hacia Primera Revolucin Industrial 1780 a 1860
la industrializacin
3. Desarrollo industrial Despus de la Segunda Revolucin Industrial 1860a`1914
4. Gigantismo industrial Entre las dos guerras mundiales 1914 a 1945
5. Moderna Desde la posguerra hasta la actualidad 1945a1980

6. Globalizacin Actualidad Desde 1980

Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se
desarrollaron con gran lentitud. No obstante que siempre existi el trabajo
organizado y dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas -y
sobre todo la historia de su administracin- es un captulo reciente, iniciado hace
poco tiempo.
A partir de 1776, despus de la invencin de la mquina de vapor por James Watt
(1736-18 19) y su consiguiente aplicacin en la produccin, surgi una nueva
concepcin de trabajo que modific por completo la estructura social y comercial
de la poca, y en casi un siglo provoc profundos y rpidos cambios polticos,
sociales y econmicos mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el
milenio anterior. Este periodo conocido como Revolucin Industrial, se inici en
Inglaterra y se extendi con rapidez por todo el mundo civilizado de la poca. La
Revolucin Industrial sustituy el primitivo taller del artesano por la
industrializacin y prepar el camino para el surgimiento de las modernas
empresas y los desafos de administrarlas.
La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas:
1. Artesanal:
Va desde la antigedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la Revolucin
Industrial. En esta etapa el rgimen productivo se basa en los talleres de los
artesanos y en la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la
agricultura. Predominan los pequeos talleres y las granjas que utilizan el trabajo
de los esclavos y emplean herramientas rudimentarias. Todava quedan vestigios
del feudalismo y el sistema comercial se basa en el intercambio local.
2. Transicin del artesanado a la industrializacin:
Corresponde a la Primera Revolucin Industrial, de 1 780 a 1860. Es la etapa de
la industrializacin naciente, de la mecanizacin de los talleres y de la agricultura.
Los dos elementos representativos son el carbn (la nueva fuente bsica de
energa) y el hierro (el material bsico!. que adquieren enorme importancia en el
desarrollo de los pases. En esta etapa ocurre una creciente mecanizacin de los
talleres (con el surgimiento de la mquina de hilar en 1767, el telar hidrulico en
1769 y el telar mecnico en 1785) y de la agricultura aparicin de la desmotadora
de algodn en 1792) gracias a la mquina de vapor y la aplicacin de la fuerza
motriz del vapor a la produccin. En ese momento nace el sistema fabril: los
talleres mecanizados se convierten lentamente en fbricas dotadas de enormes y
pesadas mquinas que sustituyen la actividad muscular humana. Los transportes

toman un impulso vigoroso con la navegacin de vapor (1807), la invencin de la

locomotora de vapor y el surgimiento de las primeras vas frreas de gran
extensin (a partir de 18L3). Las comunicaciones avanzan despus de la
invencin del telgrafo elctrico (18,351 y el sello postal (1840).
3. Desarrollo industrial:
Corresponde a la Segunda Revolucin Industrial, entre 1860 y 1914. Los dos
grandes componentes de esta etapa son el acero (el nuevo material bsico cuyo
proceso de fabricacin se desarroll a partir de 1856) y la electricidad. Se
remplaza el hierro por el acero como material industrial, y el vapor por la
electricidad y los derivados del petrleo como fuentes principales de energa: se
desarrolla la maquinaria con la aparicin del motor de explosin y el motor
elctrico (1873). La ciencia y los avances tecnolgicos ejercen un dominio
creciente en la naciente industria. Se producen transformaciones radicales en los
medios de transporte (con el surgimiento del automvil en 1880 y el avin en
1906) y en las comunicaciones (invencin del telgrafo inalmbrico, el telfono en
1876, y el cinematgrafo) y el mundo se vuelve cada vez ms pequeo. El
capitalismo industrial se ve desplazado por el capitalismo financiero, aparecen los
grandes bancos y las instituciones financieras, junto a la ampliacin extraordinaria
de los mercados. Las empresas exitosas crecen desmesuradamente,
experimentan un proceso de burocratizacin debido a su tamao y adoptan un
enfoque mecanicista de sus funciones.
4. Gigantismo industrial:
Etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre 1914 y 1945), en las cuales
se utilizan organizacin y tecnologa avanzada con fines blicos. En esta etapa se
producen la gran depresin econmica de 1929 y la crisis mundial que origin. En
este periodo las empresas alcanzan tamaos enormes y realizan operaciones
internacionales y multinacionales. Predominan las aplicaciones tcnico cientficas
y se enfatiza en materias petroqumicas. Se intensifican los transportes:
navegacin de gran calado, vas frreas y carreteras, perfeccionamiento del
automvil v el avin. Las comunicaciones se amplan y ganan rapidez con la radio
y la televisin. El mundo se vuelve todava ms pequeo y complejo.
5. Moderna:
Es la etapa ms reciente; que va desde 1945 (posguerra) hasta 1980 y marca una
clara separacin entre los pases desarrollados (o industrializados), los pases
subdesarrollados (no industrializados) y los pases en desarrollo. El avance
tecnolgico es sorprendente y se aplica con ms rapidez a fines comerciales a
travs de productos y procesos ms sofisticados. Se fabrican nuevos materiales

sintticos bsicos (plsticos, aluminio, fibras textiles sintticas, hormign) y se

utilizan nuevas fuentes de energa (nuclear, solar); no obstante, el petrleo y la
electricidad mantienen su predominio. Aparecen nuevas tecnologas (el circuito
integrado, el transistor, el silicio) que permiten desarrollar las nuevas maravillas de
nuestra poca (televisin de colores, el sonido de alta fidelidad, el computador, la
calculadora electrnica, la comunicacin telefnica, la televisin satelital, la
masificacin del automvil). Estos inventos son consecuencia de un invento
mayor: son inventados, creados, proyectados y construidos en el interior de las
empresas. La investigacin y el desarrollo tecnolgico se llevan a cabo en las
empresas y se orientan hacia usos comerciales.
Es la poca en que, junto a las empresas multinacionales, surgen empresas
nacionales de gran tamao y una amplia variedad de empresas medianas y
pequeas (entre las que se encuentran las microempresas y las mini empresas).
La automatizacin y la computacin aparecen en muchas de estas empresas,
aumentando en gran medida sus recursos y potencialidades y distancindolas
cada vez ms de las empresas que no han entrado en esta modernizacin.
Adems, el ambiente se complica debido a la retraccin, la escasez de recursos,
la inflacin, las altas tasas de inters y los costos crecientes. El mundo se
empequeece todava ms debido al enorme desarrollo de las comunicaciones y
de los negocios internacionales, pero tambin se. vuelve ms complejo y variable,
lo cual trae consigo una novedad: la incertidumbre y la imprevisibilidad de los
acontecimientos.
6. Globalizacin:
Etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades, amenazas, presiones,
contingencias, restricciones y toda clase de adversidades para las empresas. En
esta fase el ambiente externo se caracteriza por la complejidad y variabilidad que
las empresas no logran descifrar e interpretar de manera adecuada. En
consecuencia, las empresas enfrentan la incertidumbre de lo que acontece a su
alrededor y, en especial, de lo que pueda ocurrir en el futuro prximo o remoto. En
esta etapa, las empresas afrontan aguda competencia, dificultades para
comprender las reacciones del mercado y las acciones de los competidores. La
tradicin y el pasado son ternas de otra poca que no lograrn resolver los
problemas actuales. En otras palabras, administrar y ejecutar las tareas como se
hizo siempre, no proporcionar los resultados adecuados, pues todo ha cambiado,
incluida la admi-nistracin. Esta etapa se halla signada por la Tercera Revolucin
Industrial: la revolucin del computador, en la que no slo se sustituye el msculo
humano por la mquina, sino tambin el cerebro humano por la mquina
electrnica.

En la actualidad, el papel de las empresas se ha vuelto mucho ms complejo

debido a fenmenos como la globalizacin o al avance incesante de las nuevas
tecnologas de la informacin y del conocimiento. En la empresa de hoy en da, y
principalmente en las de gran tamao, las figuras del empresario y del dueo
del capital estn claramente definidas.
La empresa actual integra un conjunto de factores de produccin (recursos
naturales, personas y capital), que han de ser organizados por el empresario y
dirigidos para la obtencin de unos objetivos empresariales, como asegurarse la
obtencin de un beneficio, pero sin olvidad su responsabilidad social con el
entorno que la rodea y condiciona su actividad.
La empresa no es, por tanto, un ente aislado, sino que forma parte de un
entorno mucho ms complejo que est formado por elementos interrelacionados
entre s y con la propia empresa, sobre los cuales esta tiene escasa o nula
influencia pero que condicionan su actividad. Nos referimos a los factores
demogrficos, tecnolgicos, legales, competidores, intermediarios o entidades
financieras, por citar algunos ejemplos.

QUE DEBEN HACER LAS EMPRESAS PARA MEJORAR

Las oportunidades de negocio siempre estn latentes y la capacidad de cada
empresa por aprovecharlas se refleja en su crecimiento ao con ao. Un factor
para canalizar ms negocios es controlar las operaciones diarias y ser ms
rentables desde sus propios recursos; para ello, el principal impulsor es la
tecnologa.

Al buscar nuevos clientes y engancharlos es comn que como empresario no

ests preparado para hacer frente a proyectos por encima de tu alcance, esto
debido a diferentes causas, como falta de control de los inventarios,
desconocimiento de los flujos de efectivo, impuestos, etc. Entonces, cmo hacer
que crezca un negocio si no tiene bien cimentada la operacin?

Una encuesta sobre alta direccin desarrollada por la firma KPMG, revel las 5
principales estrategias que tienen que adoptar las organizaciones para
mejorar su competitividad en los prximos aos:

1.
2.
3.
4.
5.

Reducir costos y maximizar capacidades (83% en 2012 vs. 81% en 2011)

Incrementar la satisfaccin de los clientes (78% en 2012 vs. 74% en 2011)
Mejorar los procesos y el desempeo (77% en 2012 vs. 75% en 2011)
Innovar y desarrollar nuevos productos (57% en 2012 vs. 53% en 2011)
Expandirse a nuevos mercados (52% en 2012 vs. 49% en 2011)

Para llevar a cabo estas metas, es necesario utilizar Tecnologas de

Informacin (TI), las cuales funcionan como herramientas que se pueden aplicar
internamente para acelerar los procesos de logstica, administracin de
inventarios, canales de distribucin, sistemas contables y de facturacin dando
cumplimiento a las normas fiscales.

Sin embargo existen otras alternativas muy aplicadas a lo largo de toda la rama
empresarial:

AUDITORA DE MERCADO (STORE AUDIT)

La auditora de mercado permite obtener informacin cuantitativa sobre el
comportamiento actual y las tendencias del mercado para un producto o grupo de
productos que se vende al detalle (retail) o al por mayor (whole sale) en
determinado marco geogrfico.
Este tipo de estudio permite conocer la participacin de mercado de las empresas,
de las marcas y de las variedades especficas. Tambin es posible conocer la
cobertura geogrfica de los productos y su precio final al consumidor, calcular el
desabastecimiento en el punto de venta y obtener estimaciones precisas sobre el
tamao del mercado.
La Auditora de Mercado -aplicada a un producto en desarrollo- es una
herramienta que permite contrastar de un modo temprano las caractersticas

bsicas del nuevo producto que se ha pensado desarrollar con las caractersticas
del mercado.
La auditora de mercado permite identificar las principales debilidades y fortalezas
de la empresa y del nuevo producto para poder hacer negocio en dicho mercado.
La auditora de mercado analiza cada uno de los aspectos del estudio de mercado
y los clasifica como una oportunidad o una amenaza. Si la mayora de las
fortalezas de la empresa y del producto coinciden con las necesidades del
mercado, se reafirmar la decisin de desarrollar el nuevo producto atendiendo a
los requerimientos del mercado. En caso contrario la auditora permitir tomar la
decisin de renunciar a dicho desarrollo de un modo razonado.

Cules son los contenidos que puede tener una Auditora de

Mercado?
En la auditoria de mercado hay que contemplar todos los elementos que
normalmente son cubiertos en una buena investigacin de mercado, entre los
cuales se pueden mencionar:
1. Definicin del producto

En esta parte se deben definir las caractersticas especficas del producto objeto
de anlisis.
1.

Producto principal.
Se deben reunir los datos que permitan identificar al producto principal. Se deben
sealar sus caractersticas fsicas, qumicas o de cualquier otra ndole. Es
necesario aclarar si se trata de un producto para exportacin o para el mercado
local. Hay que identificar las caractersticas innovadoras, particulares o distintivas
del producto que favorecen su introduccin en el mercado. Hay que especificar en
qu etapa de desarrollo se encuentra actualmente (laboratorio, prototipo, escala
piloto, etc.). Hay que indicar si es posible la proteccin mediante derechos de
propiedad intelectual/industrial del producto y si se ha iniciado alguna gestin al
respecto.

2.

Subproductos.
Hay que especificar si se originan subproductos en
del producto principal y el uso que se les dar.

la

fabricacin

3.

Productos sustitutivos.
Se debe sealar la existencia y caractersticas de productos similares en el
mercado, y que puedan competir con ellos en el mercado, indicando en qu
condiciones pueden favorecer o no al producto objeto de estudio.

4.

Productos complementarios.
Hay que especificar si el uso o consumo del producto est condicionado por la
disponibilidad de otros bienes y servicios. En tal caso hay que identificar
esos productos complementarios destacando sus relaciones con elproducto, para
que sean incluidos en el estudio de mercado.

2. Anlisis de la demanda
En este punto se determinan las cantidades del producto que los consumidores
estn dispuestos a adquirir y que justifican la realizacin de los programas de
produccin. Se debe cuantificar la necesidad real o sicolgica de una poblacin de
consumidores, con disposicin de poder adquisitivo suficiente y con unos gustos
definidos para adquirir un producto que satisfaga sus necesidades. Debe
comprender la evolucin de la demanda actual del producto y el anlisis de ciertas
caractersticas y condiciones que sirvan para explicar su probable comportamiento
a futuro. Debe incluir:
1.

Situacin actual de la demanda:

Estimacin cuantitativa del volumen actual de consumo del producto.

o
o

2.

Series estadsticas bsicas que permitan determinar la evolucin del

consumo del producto durante un perodo suficiente que permita estimar la
tendencia a largo plazo.
Estimacin de la demanda actual
Distribucin espacial y tipologa de los consumidores:
Caracterizacin de la demanda indicando su concentracin o dispersin en el
espacio geogrfico, junto con la variedad de consumidores.
Indicadores de la demanda:

ndices y coeficientes tericos en base a las series estadsticas anteriores.

o

Tasa anual de crecimiento del consumo en el perodo considerado

ndices bsicos de elasticidades precio, ingreso, cruzada.

3.

Situacin futura:
Proyeccin de la demanda futura para el perodo de la vida til del producto. Se
debe basar en los datos estadsticos conocidos.

Sobre el Consumidor, debe incluir:

1.

Poblacin.
Estimacin de la extensin de los probables consumidores o usuarios,
determinacin del segmento de la poblacin que ser la que adquiera
el producto en el mercado.

o
o

2.

Consumidores actuales y tasa de crecimiento

Distribucin por grupos de edad, sexo y otros cuyas especificaciones
afecten al producto.
Ingresos.
Se debe caracterizar la capacidad potencial de compra de los consumidores, con
los siguientes datos.

Nivel de ingresos y tasa de crecimiento.

Estratos actuales de ingresos y cambios en su distribucin

3.

Factores limitativos de la comercializacin

3. Anlisis de la oferta
Estudia las cantidades que suministran los productores del producto que se va a
ofrecer en el mercado. Analiza las condiciones de produccin de las empresas

productoras ms importantes. Se referir a la situacin actual y futura, y deber

proporcionar las bases para prever las posibilidades de supervivencia
del producto en las condiciones de competencia existentes.
1.

Situacin actual.
Datos estadsticos que caractericen la evolucin de la oferta:

1.

Series estadsticas de produccin e importacin

2.

Estimacin del volumen del producto ofrecido actualmente en el

mercado.

3.

Inventario crtico de los principales oferentes, sealando las

condiciones en que realizan la produccin las principales empresas del ramo,
indicando:

Volumen producido

Participacin en el mercado

Capacidad instalada y utilizada

Capacidad tcnica y administrativa

Localizacin con respecto al rea de consumo

Precios, estructura de costos

Calidad y presentacin del producto

Sistemas de Comercializacin, crdito, red de distribucin.

Publicidad, asistencia al cliente

Regmenes especiales de proteccin

2.

Anlisis del rgimen de mercado.

Informacin para determinar si la estructura del mercado del producto, es de
competencia perfecta, imperfecta y sus diversos matices.

3.

Situacin futura
Evolucin previsible de la oferta, formulando hiptesis sobre los factores que
influirn sobre la participacin del producto en la oferta futura. Se deben destacar:

1.

Las posibilidades de incremento en el grado de utilizacin de la

capacidad ociosa de los productores actuales.

2.

Existencia de planes y proyectos de ampliacin de la capacidad

instalada por parte de los productores actuales.

3.

Factores influyentes en la evolucin previsible de la oferta. Se deben

examinar los datos sobre la evolucin previsible de:

Evolucin del sistema econmico

Cambios en el mercado proveedor

Medidas de poltica econmica

Rgimen de precios, mercado cambiario

Factores aleatorios y naturales

4.

Proyeccin de la oferta ajustada con los factores anteriores.

4. Anlisis de precios y calidades

Este punto analiza los mecanismos de formacin de precios en el mercado
del producto.
1.

Mecanismo de formacin:
Pueden existir diferentes modelos de fijacin de precios en un mercado. Se debe
sealar la que corresponda con las caractersticas del producto y del tipo de
mercado. Entre las modalidades estn:

Precio dado por el mercado interno.

Precio dado por similares importados

Precios fijados por el gobierno

Precio estimado en funcin del costo de produccin

o
2.

Precio estimado en funcin de la demanda (a travs de los

coeficientes de elasticidad)
Precios del mercado internacional para productos de exportacin
Fijacin del precio:
Se deben sealar los valores mximos y mnimos probables entre los que oscilar
el precio de venta unitario del producto y sus repercusiones sobre la demanda del
mismo. Una vez que se ha escogido un precio, es el que se debe de utilizar para
las estimaciones financieras del producto.
5. Canales de comercializacin y distribucin del producto
Son las actividades relacionadas con la transferencia del producto de la empresa
productora al consumidor final y que pueden generar costos para el mismo.

1.

Es necesario detallar la cadena de comercializacin desde que

el producto sale de la fabrica hasta que llega al usuario. Hay muchas modalidades,
hay que especificar si los productos fabricados por la empresa se van a vender:
1. a puerta de fabrica
2. a nivel de mayorista
3. a nivel de minorista
4. a nivel de consumidores

2.

Hay que determinar si se va a utilizar publicidad para la promocin

del producto, empaquetado, servicio al cliente, transporte etc. y los costos que
ocasionan al producto. Incluye:

Distribucin: Conocimiento de los canales de distribucin existen,

cmo funcionan, cules son los ms convenientes.

o
o

Logstica Internacional: Tarifas de carga para envo y aerolneas,

disponibilidad de espacio para carga etc.
Pagos: Condiciones de pago, garantas que se piden, etc.
Prcticas comerciales: mrgenes comerciales de la distribucin,
divisa, medio de pago y plazo de pago, descripcin del proceso de compra,
ejecucin de un pedido, cantidades habituales, plazos habituales para recibir un
pedido, intereses y preocupaciones de los distribuidores.
El entorno nacional e internacional
En este punto se contemplan los factores nacionales e internacionales que pueden
acelerar o frenar la aceptacin del producto.

1.

El entorno nacional:
Incluye: obstculos o incentivos gubernamentales, disponibilidad de personal con
formacin, regulaciones bancarias, burocracia, tasas de inters e inflacin,
reputacin del propio pas, competencia de compaas locales, clima laboral, etc.

2.

El entorno internacional:
Aqu se analizan los datos referentes tanto al comercio internacional
del producto como al escenario existente. Se pueden estudiar los siguientes
apartados:

o
o

Importaciones y exportaciones del producto

Barreras arancelarias y no arancelarias, incluyendo datos
macroeconmicos, barreras de comercio, cuotas, aranceles, impuestos de
ingreso, posibles problemas de divisas, tratados comerciales, poltica
internacional, fortalezas y debilidades de pases de la competencia, lobbies
internacionales, etc.

Cules son los pasos para realizar una Auditora de Mercado?

En la auditoria de mercado hay que contemplar los mismos pasos que
normalmente son cubiertos en una buena investigacin de mercado, entre los
cuales se pueden mencionar:

Diseo de la investigacin de mercado

Los pasos para realizar el diseo de la investigacin de mercado son los
siguientes:
1.- Identificacin del problema
2.- Establecer los objetivos
3.- Buscar fuentes de informacin
4.- Disear la forma de recolectar los datos
5.- Determinar cul es el grupo que interesa estudiar
6.- Seleccin y preparacin de instrumentos
7.- Anlisis de datos
8.- Presentacin de resultados y conclusiones
Ejecucin de la investigacin de mercado
Los pasos para ejecutar la investigacin de mercado son:
Entender el marco de actuacin
En este caso se est haciendo una investigacin de mercado para evaluar la
introduccin de un nuevo producto a un mercado; entonces es importante
investigar el ambiente ya que ste puede influir de forma positiva o negativa. Hay
dos aspectos clave:
9.- Entender el marco general del pas
10.- Entender el marco del sector
Comprender el mercado
Comprender el mercado implica averiguar aspectos tales como: Quines son los
competidores, cul es el tamao del mercado, cul es la oferta y demanda
del producto, cul es el perfil de los clientes y como se va a distribuir elproducto.
Los aspectos clave que permiten comprender el mercado son:
11.- Mercado meta y segmentacin
12.- Tamao del Mercado
13.- Medicin de la demanda
14.- Identificacin de la competencia
15.- Anlisis de los canales de distribucin
16.- Medir la Oferta
ANALISIS FODA DAFO

El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, es una

metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando
sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las
siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro. 2
Durante la etapa de planeamiento estratgico y a partir del anlisis DAFO se
deben contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?

Cmo se puede defender cada debilidad o carencia?

Cmo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO
es determinar las ventajas competitivasde la empresa bajo anlisis y la estrategia
genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de

Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO

Determinacin de la estrategia a emplear

Matriz DAFO
Fortalezas

Debilidades

Anlisis Capacidades
distintas Recursos
Interno Ventajas
naturales escasas
Recursos superiores
Resistencia

capacidades
al

cambio

Problemas de motivacin del

personal
Oportunidades

Amenazas

Nuevas
tecnologas
Debilitamiento
de
Anlisis
Altos riesgos - Cambios en el
competidores
Externo
entorno
Posicionamiento
estratgico
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin o
empresa.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.
Un anlisis DAFO puede utilizarse para:

Explorar nuevas soluciones a los problemas.

Identificar las barreras que limitarn objetivos.

Decidir sobre la direccin ms eficaz.

Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.

Diagrama de Flujo Gestin de Procesos

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada

paso del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una
breve descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del

proceso estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del
proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades

implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando
la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la
informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de proceso

Beneficios del Diagrama de Flujo

En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del proceso,
mejorando su comprensin. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin hace posible
aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en aspectos especficos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso as como las
que se dan con otros procesos y subprocesos.

Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y
externos) involucrados.

El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms sencillo

determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfaccin de sus
necesidades y expectativas.

Estimula el pensamiento analtico en el momento de estudiar un proceso,

haciendo ms factible generar alternativas tiles.

Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un lenguaje

comn, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitacin de aquellas
personas que entrarn en contacto con la diagramacin.

Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las

actividades que componen el proceso.

Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de

control y medicin de los procesos, as como de los objetivos concretos para las
distintas operaciones llevadas a cabo.

Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en la mejora de las

variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de
la eficacia y la eficiencia.
Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora,
rediseo o reingeniera.

Las actividades de anlisis y diagramacin de procesos ayudan a la organizacin

a comprender cmo se estn desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo
que constituyen el primer paso para mejorar las prcticas organizacionales.
Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud
de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin
hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no
lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al
resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no
todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas
pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las
funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos
normativos y de legislacin.
Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un
instrumento primordial para la correcta gestin de los procesos.
La realizacin de un diagrama de flujo es una actividad ntimamente ligada al
hecho de modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial en la
gestin de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en
una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con
mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales,
departamentos y personas implicadas. Un modelo una representacin de una
realidad compleja) puede dar la oportunidad de organizar y documentar la

informacin sobre un sistema. El diagrama de flujo de proceso constituye la

primera actividad para modelar un proceso.
Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica
(diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de
contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos.
Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente dando
la oportunidad al inicio de acciones de mejora.

Elaboracin del Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las
distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso,
por lo que con frecuencia este equipo ser multifuncional y multijerrquico.
Determinar el proceso a diagramar.
Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a
grandes rasgos la informacin sobre el flujo general de actividades pricipales, o
ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de
decisin. Un diagrama de flujo detallado dar la oportunidad de llevar realizar un
anlisis ms exhaustivo del proceso.
Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situndolos en el orden en que
son llevados a cabo.
Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados smbolos.
Cada organizacin puede definir su propio grupo de smbolos. En la figura anterior
se mostraba un conjunto de smbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe
decir que en la figura Conector de proceso es frecuentemente utilizado un crculo
como smbolo. Para la elaboracin de un diagrama de flujo, los smbolos estndar
han sido normalizados, entro otros, el American National Standars Institute (ANSI).

Revisar el diagrama de flujo del proceso.

A continuacin se presentan dos ejemplos de diagrama de flujo de proceso.

REINGENIERIA
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el
ramo del mercadeo

HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares enorganizaciones funcionales.
Actualmente
se
notan
dos problemas de
la
especializacin.
Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo alriesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesoseficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

que

Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,

al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la

organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos

y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y
se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
decarcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y
losclientes poco exigentes.
REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no

superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y lacultura de
trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una
de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniera" del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda
de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms
sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras
casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo
habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria
el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado,ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque
los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y
desechar los dems.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora
no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a laventa.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace
es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y
no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen
que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso

Ambicin

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en mltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administracin por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.

por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer
mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto
se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para
el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc.,
es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se
dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino
que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos
usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se
debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer
cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas
de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni
los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos
eficaces para tomar tales decisiones.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
1.

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a

cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr
un objetivo o resultado y no una tarea.

2.

Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.

3.

La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y

vnculos.

4.

Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.

5.

Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

6.
7.

Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8.

Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al
inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro
de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un
gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1.

Lder. Que autorice y motive el cambio.

2.

Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.

3.

Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan

el nuevo proceso

Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias

para la reingeniera
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica
procesos
especficos
y
que
agregan
valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de
la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.
Expectativas de la reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad

de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con
la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme
menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible
para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems,
aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo
de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de
los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una
tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo,
la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo,
la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen
por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva
el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo.
La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no
agrega valor.

La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el

seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay
en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan
con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su
trabajo real.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de
sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa
para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la
automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la
tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms
difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la
tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin
acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte
sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39%
de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en [Link].; un 18% de ellos
fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases deAmrica Central y
del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En
ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y tambin
fracasos
CONCLUSION
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta

que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que
ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.