El Modelo de Gestin por Objetivos y Resultados y la

Planificacin Estratgica Situacional

Por Alfredo Ossorio
Incorporado a la teora de las organizaciones pblicas en los
ltimos aos, la gestin por objetivos y resultados constituye una forma
de conduccin y organizacin de las administraciones pblicas que basa
su concepcin en la previsin y preparacin anticipada de logros y en la
delimitacin y asignacin de responsabilidades a los servidores pblicos
para su consecucin.
La gestin orientada por resultados est regida por valores y
principios

fundacionales.

Entre

ellos

destaca,

por

su

carcter

sobredeterminante, la direccionalidad estratgica, que permite a los

organismos de la Administracin Pblica Nacional prefigurar el futuro
deseado y manifestar la intencionalidad y voluntad de alcanzarlo a partir
de la gestacin en su seno de unidad de concepcin y de accin. La
implementacin de este principio dota a la administracin pblica de un
paradigma y un conjunto de metodologas y tcnicas diseadas para
lograr la consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos del
gobierno y los planes y recursos de cada uno de los organismos.
Es, en este carcter, un conjunto de enfoques conceptuales y
herramientas metodolgicas y tcnicas que tiene por propsito propiciar,
promover y realizar cambios en las estructuras, sistemas y procesos de
gestin en las administraciones pblicas, con vistas a imprimirles
direccionalidad estratgica y privilegiar el papel de las responsabilidades
del servicio pblico en la actividad estatal.

Implica, a la vez, una

reflexin acerca de los requerimientos de cambio organizacional que se

1

derivan de la dinmica de las coyunturas sociales, de las demandas de

la Agenda Institucional de Gobierno y de las exigencias de desarrollar en
las instituciones nuevas capacidades de gestin que la enriquezcan en
sus dimensiones cognitivas, tecnolgicas, econmicas, etc.
Esto

ltimo

supone

una

lectura

crtica

de

la

interaccin

permanente entre el escenario, la estrategia y la estructura de las

instituciones

pblicas.

El

escenario,

como

marco

en

el

que

se

desenvuelven los diversos actores sociales y, por tanto, contexto

condicionante de la accin pblica; la estrategia, como dispositivo de
construccin de viabilidad poltico-tcnica del proyecto de gobierno; la
estructura,
logsticas

como

conjunto

de

coordinacin

de

relaciones

desde

donde

orgnicas,
se

alinea

funcionales,
la

accin

gubernamental.
La condicin sine qua non para que los logros puedan escrutarse,
es la prefiguracin y diseo previos a la accin, de objetivos y
resultados explcitamente establecidos. Tal diseo del futuro deseado se
convierte, en esta perspectiva, en el marco referencial el papel de
brjula - de las acciones de largo, mediano y corto plazos y por esta
mediacin, en la agenda diaria de decisiones y de acciones de una
organizacin.
El modelo de gestin por objetivos y resultados implica la puesta
en marcha en el conjunto de las organizaciones pblicas, de una poltica
de

compromisos

responsabilidades

por

resultados

que

complemente el paradigma de la gestin por normas y procedimientos

predominante en las formas de administracin burocrtica.

Esta gestin se distingue de las formas burocrticas tradicionales

en la preponderancia que asigna a la relacin impactos-resultadosproductos-recursos, la cual permite incorporar la actitud, reflexin y
programacin prospectivas al planeamiento de la organizacin.
En el mismo marco,

posibilita asignar mayor autonoma en la

toma de decisiones de cada uno de los niveles de direccin, lo que es

equivalente a establecer claras relaciones de autoridad y responsabilidad
por resultados delegar facultades para la toma de decisiones -,
flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de su asignacin
programtica a resultados previstos, generar sistemas de autocontrol
que permitan la retroalimentacin de las acciones y vincular la toma de
decisiones

cotidiana

al

planeamiento

estratgico,

al

proceso

presupuestario y al monitoreo y evaluacin.

Este pensamiento sistemtico sobre la accin posibilita a la
organizacin revertir la tentacin de dar slo respuestas ocasionales no planificadas- a la coyuntura. De este modo privilegia la funcin
orientadora de los fines en la eleccin de los medios, propicia la toma de
decisiones a la luz del futuro deseado y selecciona la direccionalidad de
las operaciones construyendo el mejor itinerario posible hacia la
situacin objetivo (trayectoria).
El modelo de gestin por objetivos y resultados est constituido
por dos subsistemas principales: el de responsabilizacin y el de
gestin estratgica.
El subsistema de responsabilizacin expresa los compromisos
que deben asumir los distintos niveles de decisin y operacin de las
reparticiones pblicas por la produccin institucional. Se trata de
3

cambiar los criterios sobre los que se asienta la responsabilidad de los

funcionarios pblicos, histricamente fundados en el cumplimiento de
normas y procedimientos, para reorientarlos al logro de productos y
resultados

concretos

verificables.

Esta

decisin

supone,

complementariamente, adecuar las estructuras orgnicas y sus puntos

de decisin a los productos y resultados comprometidos, por lo que
tiene su correlato en la arquitectura organizativa.
Sera ilusorio intentar que los organismos reorienten su gestin
hacia la obtencin de resultados si los esquemas de responsabilidad y
los

sistemas

de

evaluacin

de

desempeo

asociados

(tanto

organizacionales como individuales) se basaran en el mero cumplimiento

de normas procedimentales y de legalidad de los actos administrativos
(legitimidad

jurdica).

La

nueva

perspectiva

avanza

hacia

una

legitimidad poltica y social, sin omitir la legitimidad jurdica, de los actos

de gobierno
El mecanismo de atribucin de responsabilidades ideado para la
implantacin del modelo es el que se ha dado en llamar cadena de
acuerdos en torno a resultados, con la idea de significar un
eslabonamiento

de

compromisos

mutuamente

relacionados.

Este

mecanismo consiste en la suscripcin de compromisos (contratos de

gestin) en los niveles poltico - entre el mximo responsable de cada
organizacin y la Jefatura de Gabinete de Ministros o una autoridad
poltica ministerial-, tcnico-poltico -entre la Alta Direccin y la gerencia
operativa de cada organizacin- y social con los ciudadanos-, con el fin
de asegurar la participacin de todos los actores involucrados en la
gestin institucional.

Estos compromisos, que son complementarios y pueden

operar

en forma simultnea o sucesiva, segn la situacin particular de cada

institucin pblica y las decisiones polticas incorporadas a la agenda de
gobierno son: Compromisos de Desempeo Institucional, Compromisos
de Resultados de Gestin y los Compromisos con el Ciudadano. En los
dos primeros el contrato de gestin es la herramienta de ejecucin;
en el tercero lo es la Carta Compromiso con los Ciudadanos.

El subsistema de gestin estratgica est compuesto por el

conjunto de herramientas de Alta Direccin destinado a sistematizar el
proceso de conduccin y gerenciamiento de las instituciones pblicas.
En este subsistema tiene primaca y cobra

funcin preponderante el

planeamiento estratgico.

Estas herramientas son: el Planeamiento Estratgico y Operativo;

la Programacin Presupuestaria; la Estructuracin Organizativa; la
Peticin y Rendicin de Cuentas; la Evaluacin y Monitoreo y el sistema
de estmulos e incentivos (incorpora el factor humano al modelo).

Cada uno de estos componentes acta en forma sistmica, vale

decir

que

sostiene

relaciones

de

mutua

retroalimentacin y concurren a un determinado

interdependencia

objeto comn, de

modo tal que la modificacin de uno de ellos impacta sobre los dems.

SNTESIS GRFICA DEL PROCESO DE TRABAJO

Control de Gestin

Convenio
Trminos
Referenci
a

Actividades
Preparatoria
s

Plan de
Trabajo

Relevamie
nto
Informaci
n
de Base

Entrevistas a
funcionarios
claves

Informe
Informacin
de base
Diagnstico
Presentacin

Insumo del
Anlisis
Visin
AD
Situacional
Visin Gcias

Taller de Planificacin Estratgico

Reingeniera de
Procesos
Sustantivos

Mapa Programas
Mapa Rel.
Interinstituc.

POA
Alineacin

Planeamiento
Estratgico

Plan Estratgico

Alineacin

POA

Presupuesto

Reingeniera de
Sistemas
administrativos

RRHH
Estructura

ENFOQUE METODOLGICO PROPUESTO:

La Planificacin Situacional
La implantacin de un modelo de gestin por objetivos y
resultados

supone

instalar

en

una

institucin

el

conjunto

de

herramientas que se describen en este documento.

Esto significa considerar como columna vertebral de la decisin de
modernizar el organismo, el diseo e instrumentacin de un mtodo de
planificacin estratgica que posibilite definir los nudos crticos surgidos
de los anlisis situacionales, los objetivos estratgicos que se infieran de
la reversin conceptual de los problemas enunciados y la sistematizacin
de operaciones que habrn de direccionar las acciones y subacciones
destinadas a alcanzar la situacin deseada. Esta metodologa se

corresponde con la denominada planificacin estratgica situacional

creada por Carlos Matus.
El Planeamiento Estratgico Situacional (PES), constituye un
modelo

participativo

superador

de

las

tradicionales

formas

de

planeamiento. La planificacin es concebida como un proceso abierto a

los principales actores involucrados en la gestin de la institucin, donde
la Alta Direccin asume el rol orientador del enfoque estratgico del
Plan. La participacin resulta de un proceso sistemtico que hace al
organismo y a sus integrantes responsables mancomunados del plan
elaborado.
El PES se fundamenta en la relacin que se establece entre tres
componentes bsicos de la Conduccin Estratgica de las instituciones
pblicas cuya expresin figurativa est representada en el Tringulo
de Gobierno.
Equidistante de cada ngulo, el tringulo equiltero expresa la
relacin de complementariedad que debe existir entre sus tres vrtices.
Esta relacin es sistmica por cuanto establece interdependencia y
unidad de propsito de sus componentes. De este modo si el proyecto
es desafiante y exigente en trminos de recursos de poder o cognitivos
o de otra especie, exigir una correspondiente adecuacin de las
capacidades institucionales y la cimentacin de mayor gobernabilidad a
travs de la construccin de factibilidades poltica, econmica, cognitiva,
organizativa, entre otras.

Proyecto Estratgico

.
Gobernabilidad

Capacidad de gestin

El proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los

problemas, selecciona el conjunto de operaciones para su resolucin y
arbitra los recursos necesarios para su ejecucin.

La capacidad de gobierno es el conjunto de herramientas y

requisitos cognitivos, organizativos, econmicos, polticos y sociales,
entre otros, en que se que fundamenta la eficacia de la accin y que
conforman el capital intelectual y de experiencia de la organizacin.

La gobernabilidad del sistema identifica el peso de aquellas

variables, relevantes y pertinentes al proyecto de gobierno, que controla
y no controla un actor con relacin a otros actores. A mayor influencia o
control del actor sobre esas variables, mayor ser la gobernabilidad del
sistema. Por el contrario, cuanta menor capacidad de decisin tenga el
actor sobre las distintas variables, menor ser su grado de libertad.

Para estudiar en cada institucin el tipo de relaciones que se

establecen entre estos componentes, la metodologa del planeamiento
estratgico se estructura en momentos, que son instancias de un
proceso continuo sin comienzo ni fin. Se trata de un clculo que precede
8

y preside la accin por lo que sus momentos se repiten en funcin de la

interaccin de la organizacin con el contexto.

Los momentos no siguen una secuencia lineal obligada, no son

excluyentes,

son

secuencias

netamente

diferenciables,

pero

ntimamente implicadas entre ellas y ninguna de ellas es dominante

sobre las dems.

Los diferentes momentos son: el

explicativo, el normativo, el

estratgico y el tcticooperacional.

En el momento explicativo se realiza la indagacin y construccin

conceptual de la situacin problemtica. Los actores intervinientes
explican la realidad respondiendo a las siguientes preguntas: Cmo
fue? Cmo es? Cmo tiende a ser?
Con relacin al tiempo, las situaciones pueden ser clasificadas
como situacin inicial, punto de partida de un plan estratgico, en el que
se establece la visin, vale decir, la situacin objetivo que se pretende
alcanzar en el largo plazo espacio de referencia global- y se define el
macroproblema, vale decir el problema focal o problema principal que
obstaculiza el logro de la situacin deseada-.

La visin es un objetivo idealizado que expresa en forma ptima

la situacin deseada. En ella estn presentes las condiciones externas e
internas anheladas en plenitud. Es un modelo aspirativo que puede
provocar, sumado a la expresin de los valores, la mstica de la
organizacin.
9

Por su parte, la Misin, es la razn de ser de una organizacin.

Est formalizada en los antecedentes jurdicos de su creacin (decreto,
resolucin, inscripcin en el registro de personas jurdicas). En el
proceso de planeamiento estratgico est presente como un elemento
conceptual al que habr que recurrir para comparar lo que formalmente
debe ser la organizacin y lo que ella es y hace en la realidad jurdica y
operacional.
En ocasiones los organismos incorporan, a travs del tiempo y de
hecho, actividades que no estn previstas en sus bases constitutivas. Lo
hacen como respuesta a una percepcin coyuntural de necesidades.
Estos agregados funcionales deben ser materia de revisin en el proceso
de planeamiento con el fin de establecer la conveniencia de su
continuidad y optar por su redefinicin o cancelacin.
Al anlisis de la misin formal debe contraponerse la descripcin
de la misin futura, lo que la organizacin debera hacer para alcanzar la
plenitud. El riesgo de desplazamiento y reajuste de la misin, que puede
desvanecer su situacin normativa, su capacidad de orientar la accin,
establece la necesidad de redireccionar el rumbo hacia la

situacin

deseada. Se requiere de un espacio de referencia slido, confiable y

convocante. Este espacio es una idea fuerza, la Visin.

El

proceso

de

construccin

de

la

misin

la

visin

organizacionales se alimenta de valores compartidos. Son juicios

valorativos, principios o criterios de aceptacin comn que constituyen
una matriz normativa de comportamientos, que inciden en la seleccin
de problemas y prioridades y, en consecuencia, en el arco de decisiones
posibles. Pero el enunciado de ambas puede haber sido cooptado por

10

rutinas de pensamiento o costumbrismos que atentan contra la

percepcin de nuevas realidades y que obligan a su innovacin.

A partir de esta clasificacin, se puede definir al problema como

la brecha que existe entre la situacin deseada y la situacin actual. La
brecha se manifiesta en sntomas de insuficiencia e incapacidades del
presente.
Ejemplo de Problema Focal y sus descriptores1:
Descriptores:
PROBLEMA
FOCAL:
Desabastecimiento
de Agua Potable
en el Barrio
Zanjn de la
Aguada

Indicadores:

d1= Muchas viviendas i1= El 50% de las

carecen del servicio de viviendas
del
Barrio
agua potable
carecen de servicio de
agua potable
d2= El servicio de agua i2= El Barrio tiene agua
dos das a la semana por
potable no es continuo
seis horas
d3= d1 d2
i3= El crecimiento de las
viviendas sin agua tiende
al 60% y a disminuir el
nmero de horas de agua
a cuatro horas cada dos
das.

Una vez obtenida la imagen-objetivo ( ) institucional se desarrolla,

2

mediante talleres de diagnstico, un proceso de anlisis situacional

tendiente a determinar las brechas institucionales entre el futuro
deseado y la situacin actual del organismo. A partir de este ejercicio
inicial, que sufrir ajustes durante el desarrollo de la planificacin
estratgica, se identifican los problemas, estableciendo los nexos que
Ejemplo tomado del Manual Metodolgico del Mtodo Altadir de Planificacin Popular.
El protocolo de seleccin de problemas o los criterios de priorizacin de problemas se
construir congruentemente con los objetivos estratgicos relevantes del proyecto de
gobierno.
1
2

11

los vinculan al problema focal, el que acta como organizador de la

reflexin y de la seleccin de problemas de acuerdo con su relevancia y
pertinencia.
Ejemplo de Imagen Objetivo y sus resultados:
PROBLEMA FOCAL
Desabastecimiento de Agua
Potable en el Barrio Zanjn de la
Aguada

IMAGEN OBJETIVO
Mayor abastecimiento de Agua
Potable en el Barrio Zanjn de la
Aguada

DESCRIPTORES

RESULTADOS

d1= 50% de las viviendas r1= 20% de las viviendas

carecen de agua potable
carecen de agua potable
d2= el barrio tiene 2 das de r2= el barrio tiene 5 das de agua
agua a la semana por 6 horas
a la semana por 6 horas

d3= d1; d2

r2= r1; r2

En este paso se investigarn las capacidades institucionales, el

actual mapa programtico y de relaciones interinstitucionales y la
distancia que guardan respecto de lo proyectado.

Lo anterior posibilita realizar un anlisis que permita comprender

las causas complejas que generan los problemas, y la relacin sistmica
entre ellas. El conjunto de procesos causales utilizados para dar cuenta

12

de la racionalidad interna de la situacin constituye el modelo

explicativo que sirve de base para el armado de estrategias.

Ejemplo de Modelo Explicativo:

Dbil y parcial
organizacin de los
vecinos

Crecimiento rpido y
desordenado del barrio
por invasiones

Dbil demanda poltica

hacia el Municipio

Proliferacin de la
pobreza crtica en el
barrio

Baja inversin del

Municipio en el barrio

Estanque de agua y
sistema de bombeo
obsoletos

150 viviendas de 300

sin conexin a la red de
agua potable

Abastecimiento
interrumpido de agua
contaminada gratuita

Problem
a
Focal

El modelo explicativo se expone en un flujograma situacional

diseado con el fin de exponer visualmente y discutir participativamente
cules son los problemas de mayor extensin que comprenden a
subproblemas y cules permiten establecer por su impacto sobre los
dems- los centros de abordaje ms accesibles y oportunos (nudos
crticos o nudos problemticos centrales).

Ejemplo de Eleccin de Nudos Crticos:

13

CAUSA
N

CAUSA

IMPACTO

DEBE ACTUAR?

Alto

PUEDE EJECUTAR
ALGUNA ACCIN
PARA MEJORARLA?
Si

Crecimiento rpido y
desordenado del
barrio por invasiones
Dbil y parcial
organizacin de los
vecinos
Proliferacin de la
pobreza crtica en el
barrio
Dbil demanda
poltica hacia el
Municipio
Estanque de agua y
sistema de bombeo
obsoletos
Baja inversin del
Municipio en el barrio

Alto

Si

Si

Alto

Si

No (*)

Alto

Si

Si, pero se refiere

a otro problema

Alto

Si

Si

Alto

Si

No (*)

Abastecimiento
interrumpido

Alto

Si

150 viviendas de 300

sin conexin a la red
de agua potable
(*) No son nudos crticos

Alto

Si

Si, pero se
concreta con 5 y
8*
Si

2
3
4
5
6
7
8

Con

el

objeto

de

precisar

los

problemas

Si

evitar

dobles

interpretaciones sobre ellos, se realiza su descripcin. Los descriptores

operan

como

sntomas

visibles

de

la

existencia

del

problema:

constituyen su fenomenologa.
La importancia metodolgica de describir un problema (generar
indicadores que verifiquen su existencia) es que permite evitar que los
trminos

enunciados

como

problemticos

tengan

mltiples

interpretaciones por parte de los actores (restar ambigedad; lograr

univocidad en el lenguaje); ayuda a precisar las causas al enumerarlas,
explicarlas y relacionarlas, y hace posible monitorear su comportamiento

14

o evolucin futura, y constituirse en indicadores de resultado para

evaluar el impacto del plan.
Los descriptores (o indicadores de problemas) cumplen una
funcin esencial para los momentos explicativo y normativo. En el
explicativo caracterizan y precisan el enunciado del problema: un
problema es tal y no otro porque sus manifestaciones o sntomas- son
tales. En el normativo, como se ver ms adelante, permiten construir
los descriptores (indicadores) de resultados.
El anlisis situacional se extender hasta diagnosticar las distintas
articulaciones existentes entre programas y recursos en todos los
componentes de los sistemas de regulacin, de apoyo administrativo y
de

apoyo

institucional,

tendiendo

establecer

el

dficit

de

funcionamiento de la institucin respecto de la situacin objetivo.

El momento normativo prefigura cmo debe ser la realidad de

acuerdo con las necesidades identificadas en el anlisis situacional
(modelo explicativo), en contraposicin con los problemas presentes.
Se trata de la construccin de un modelo prescriptivo dado que indica
el deber ser de una organizacin que analiz sus falencias y se
propone superarlas mediante la conceptualizacin de la definicin de los
objetivos superadores de la situacin problemtica diagnosticada, a
travs de enunciados opuestos que sealan el punto de llegada, el
blanco de la accin, -cmo debe ser el resultado- para superar la
situacin inicial y el qu hacer y cmo hacerlo para lograrlo.
Los enunciados del momento prescriptivo se contraponen a los del
momento explicativo. Expresan en trminos positivos lo que el primero

15

formula en trminos negativos: los enunciados se revierten en trminos

de suficiencia lo que en los otros son enunciados en trminos de
carencias o insuficiencias .
En el momento normativo se disea la matriz de nudos crticosobjetivos- operaciones.

La matriz correlaciona a los problemas

seleccionados como nudos problemticos con las apuestas u objetivos y

las operaciones que se deben realizar.

Es una matriz tripartita en el que los descriptores de los problemas

se revierten en descriptores de resultados y se disean operaciones
(acciones y subacciones) para alcanzar a los segundos y superar a los
primeros (Ver grfico).

OPERACIONES
Nudo
Crtico

Apuesta
Estratgica

Ejemplo:
Op1= Fortalecimiento de la Junta
de Vecinos
Op2: Capacitacin en la temtica

NC: Dbil y parcial

organizacin de los
vecinos

AP: Vecinos organizados

y fortalecidos

16

Como resultado de lo anterior se visualizar un conjunto de

enunciados en trminos negativos problemas- y positivos objetivos
especficos- que permitir discernir cules debern ser y cmo se
debern

estructurar

las

actividades

operaciones-

destinadas

transformar la situacin actual en situacin deseada. sto significa cmo

organizar los procesos requeridos para obtener los productos y
resultados buscados. Responde a la pregunta: qu acciones tengo que
implementar para alcanzar la situacin deseada?

Para ello deben identificarse las Apuestas Estratgicas. Estas son

las afirmaciones que se hacen respecto de la posibilidad de cambiar la
connotacin negativa de una causa identificada como crtica, por una
situacin positiva que impacte en la situacin inicial, revirtindola. De
esta manera se definen las lneas estratgicas de trabajo futuro para
permitir esa reversin.

El Modelo de Apuestas, es la sntesis que muestra la relacin entre

la situacin inicial, con sus centros de abordaje, las apuestas formuladas
con relacin a ellos y las operaciones que se formulan para alcanzarlas.
Este debe ser coherente, consistente respecto del alcance de la situacin
objetivo planteada.

En su conjunto, las acciones constituyen el plan operativo, que

sistematizan las operaciones que se van a desarrollar en el organismo
para ejecutar las apuestas y alcanzar la situacin objetivo.

17

Esto supone la definicin de responsables de producto o de

resultado de cada operacin lo que significa incorporar criterios de
responsabilizacin en la gestin institucional.

El plan operativo desagrega y especifica campos de actividades

que se deducen del programa direccional (visin / misin / valores), y
establece los programas y recursos presupuestados para llevar a cabo
las acciones. La programacin presupuestaria, en concordancia con el
plan operativo al que le asigna los recursos, establece la sucesin
temporal de los objetivos de cada parte y de las medidas aptas para su
consecucin y escalona las etapas y metas a travs de las cuales se
prev desarrollar las acciones institucionales. A los efectos de desarrollar
el esquema presupuestario y su vinculacin con el plan operativo y la
red de produccin institucional se adoptar la metodologa establecida
en los Manuales elaborados por el Ministerio de Economa, adecundolos
en lo pertinente a la gestin por resultados.

Las operaciones sern clasificadas en denominaciones adecuadas

tanto al subsistema correspondiente a la naturaleza de sus productos
sistema

de

recursos

interjurisdiccionales,

humanos,

sistema

de

sistema

programacin;

de

relaciones

etc-

como

en

denominaciones que identifiquen claramente la categora en la que se

clasifican las acciones y subacciones correspondientes.

La denominacin clara y concisa de las operaciones obedece tanto

a la necesidad de su identificacin y distincin entre ellas, como a la
necesidad

de

asignar,

posteriormente,

con

claridad,

las

responsabilidades y recursos para su realizacin.

18

En este momento queda constituido el plan operativo tentativo,

compuesto por las acciones y subacciones requeridas para alcanzar los
objetivos tanto estratgicos como especficos. Sin embargo, el plan
operativo final se obtendr de un discernimiento inmediato posterior
destinado a constatar las la viabilidad poltica, organizativa, econmica,
cognitiva, etc. y las prioridades de las operaciones: el momento
estratgico.

Esto ltimo manifiesta la interdependencia de los momentos en la

construccin del clculo que precede y preside la accin. Ningn
momento se agota en s mismo ni es excluyente, durante su ejercicio,
de los dems.

En esta inteligencia, las operaciones sern sometidas a un anlisis

estratgico. El momento estratgico se caracteriza por el diseo de la
estrategia, articula el deber ser con el poder ser, y responde a las
preguntas: cmo puede ser el debe ser? Cmo hacer posible lo
deseable? Cules operaciones son viables y a cules debo
construirle viabilidad?

La Agenda del Organismo es el mbito que ordena el tiempo del

dirigente en cada da y expresa la seleccin y priorizacin de problemas
que asume y el encadenamiento temporal previsto para su atencin. Se
constituye a partir del establecimiento del plan estratgico y tiene
funcin similar a la de un tablero de control de la conduccin superior
del

organismo.

Es

una herramienta

potente

para la conduccin

sistemtica del organismo y la actualizacin de la informacin de lo

19

previsto

con

relacin

al

desarrollo

concreto

real

de

los

acontecimientos.

El anlisis consiste en determinar el grado de gobernabilidad o

control de los recursos que requiere cada operacin; conocer quines
detentan las facultades en trminos jurdicos y en cada uno de los
vectores antes mencionados que configuran los recursos crticos de cada
operacin.

As como el momento normativo prescribe lo que debe ser, el

estratgico selecciona lo viable o construye conceptualmente las
condiciones de viabilidad a materializar, cuando se carece de ellas en la
situacin inicial.

De este modo se obtiene un mapa de actores vinculados a las

operaciones

travs

de

su

relacin

con

los

recursos

crticos

operacionales necesarios y su incidencia, a travs de su empleo posible,

ya sea en uno u otro tramo de su realizacin.

La estrategia es entonces un anlisis de la correlacin de fuerzas y

motivaciones que pueden establecerse a partir de la existencia de varios
actores vinculados directa o indirectamente a la operacin. En este
contexto busca establecer las modalidades de comunicacin que tendr
que adoptar la accin para hacer convergente y consensuada. Las
operaciones pueden clasificarse, y de hecho as se presentan al anlisis
de actores, como operaciones de consenso y operaciones conflictivas. El
significado de las primeras es obvio. El de las segundas pueden proceder
de conflictos cognitivos, organizativos, econmicos, etc. Esto implica
20

determinar que tipo de enfoque debern drsele y que capacidad de

presin deber sustentarse, y a travs de cules vas, para debilitar o
neutralizar su capacidad de resistencia

Una

vez

efectuado

el

anlisis

estratgico

se

completa

la

distribucin de responsabilidades y se pone en marcha el sistema de

peticin y rendicin de cuentas y los sensores de monitoreo de las
situaciones cambiantes a travs de la de evaluacin tanto de las
responsabilidades individuales como de las institucionales.

En este marco, el actual proyecto deber, reunir, revisar y

convalidar lo efectuado hasta el presente y avanzar sobre el anlisis de
los problemas, sus descriptores y trayectorias causales, los nudos
crticos de la situacin- problemtica la constitucin del plan operativo,
tal como se lo seala en el plan de trabajo anexo.

21

Complementariamente, ser realizado el anlisis de gobernabilidad

sobre las responsabilidades asignadas a cada rea formulando y
aplicando una exploracin sobre el control de los recursos implicados en
cada actividad y de los actores internos o externos que sostienen control
o potestad sobre dichos recursos, a fin de prever y preparar la
inteligencia estratgica de las operaciones del plan.
Por otra parte ser realizado el anlisis de las capacidades
institucionales, implcito en el proceso de planificacin situacional,
mediante la identificacin del grado de capacidad institucional actual
para llevar adelante determinadas acciones, evaluar los obstculos a
eliminar y establecer la organizacin para lograrlo. La organizacin
deviene as del agrupamiento en reas orgnicas y de responsabilidades
del conjunto de operaciones de una misma naturaleza que surgen del
plan.
Se trata entonces de analizar y desagregar las operaciones propias
y la demanda de operaciones a otras instituciones de modo tal de
organizar la secuencia de actividades correspondientes a cada mdulo
de accin.

La participacin de las autoridades, en su caso, y de los expertos

seleccionados para esta tarea podrn definir, de acuerdo con sus
conocimientos, los resultados y productos deseados, que resultan de
la combinacin de demandas de la Agenda Institucional de procedencia
propia y de otros usuarios; los adecuados, que deben

seguir

desarrollndose en funcin de actividades necesarias para el sistema de

informacin y estadstica; los productos inadecuados que se realizan
y que son improcedentes; los productos insuficientes que, a pesar de

22

ser pertinentes, carecen de aptitud para brindar un servicio actualizado

a los usuarios que los demandan, por lo que requieren ser redefinidos y
remozados; y los productos inerciales que vienen desarrollndose por
rutina y carecen de un inters actual.

Dotados de esta informacin ser posible inferir el plan operativo

con el conjunto de acciones que deber realizar por s mismo y en
ntima vinculacin con los organismos que componen el mapa de
relaciones

interinstitucionales

de

la

institucin.

Asimismo,

se

establecern hiptesis sobre el mapa de relaciones interinstitucionales

requerido para interrelacionar informacin y obtener los productos
deseados

conjeturas

acerca

de

la

concertacin

de

acciones

interjurisdiccionales en congruencia con la imagen-objetivo. Del mismo

modo sern identificadas las relaciones

existentes con los socios

estratgicos institucionales con vistas a obtener su estado de situacin.

De estas relaciones surgen las posibilidades de establecer las

alianzas estratgicas fundamentadas en operaciones de consenso (que
debern ser institucionalizadas)- destinadas a

construir la factibilidad

de las operaciones del proyecto de gobierno. Las herramientas para

efectuarlo consisten en un anlisis y confeccin de encuestas con sus
correspondientes formularios- y en su adecuada distribucin entre las
contrapartes.

Seguidamente se analiza la informacin y se efectan resmenes

con los resultados de la auscultacin realizada que sern utilizados en
las

entrevistas

participativos. Se

de

convalidacin

de

informacin

en

talleres

complementar con la realizacin de un mapa de

23

programas

los

principales

criterios

tentativos

de

priorizacin

congruentes con la visin del futuro deseado.

Ambos anlisis confluirn en una disposicin ordenada y priorizada

de acciones hacia el interior y hacia el exterior de la institucin y
precisar el calendario de realizacin de las operaciones del plan, las
factibilidades de su realizacin y las acciones de

construccin de

viabilidades necesarias para el logro de las metas.

Previo a la puesta en marcha del plan se constituirn grupos de
sensibilizacin y capacitacin destinados a la actualizacin formativa y al
adiestramiento del personal comprendido en las nuevas actividades
sistematizadas en el plan.

La imagen objetivo de una institucin organizada en torno al

modelo de gestin por objetivos y resultados es la siguiente:

1. Una institucin que estructure un sistema y un proceso de

planificacin estratgica; el sistema establecido con base en una
definicin de las modalidades de participacin de las diferentes
instancias internas en la produccin y realimentacin del plan; el
proceso,

mediante

la

seguimiento, monitoreo

induccin

de

y evaluacin

un

permanente

reclculo,

para la adecuacin de los

lineamientos y las acciones a los cambios contextuales y a las demandas

del escenario.

2. Una institucin que alinee su programacin presupuestaria a

la planificacin operativa, con categoras programticas renovadas
24

susceptibles de integrar los recursos a las actividades y con un

presupuesto asignado por programas.

3. Una institucin que contenga una gestin de recursos

humanos orientada a resultados, claramente formulados y explicitados,
con una

definicin de perfiles de las competencias requeridas por las

tareas, con un mtodo de evaluacin de los servidores pblicos

estimulados

por

incentivos

otorgados

por

desempeo,

con

un

subsistema de capacitacin y motivacin que contemple el desarrollo de

la

carrera

administrativa

la

mejor

preparacin

del

personal

(adiestramiento para el ingreso, adiestramiento en el puesto, desarrollo

en el puesto, adiestramiento para promociones y desarrollo para el
cambio).

4. - Una institucin que disponga de una arquitectura organizativa

congruente con los las responsabilidades asignadas por productos y
resultados a las diferentes unidades orgnicas y vinculada a su
estructura programtica.

5. Una institucin

que cuente con un sistema de peticin y

rendicin de cuentas por objetivos, productos y resultados de las

responsabilidades establecidas en los compromisos de desempeo
institucional, de resultados de gestin y con los ciudadanos.

6. Una institucin que cuente con un sistema de evaluacin y

monitoreo

estructurado

en

torno

indicadores

de

gestin

que

garanticen un conocimiento preciso del avance de sus acciones y de las

25

rectificaciones y adecuaciones requeridas en la trayectoria hacia la

situacin objetivo.

7. Una institucin que cuente con los productos que demandan

los deseos y necesidades potenciales de cada segmento de usuarios y
sea capaz de generar y desarrollar nuevos productos solicitados.

26