BALANCED SCORECARD

AO Y SECCIN:
5TO D

BALANCED SCORECARD

INDICE
INTRODUCCION.............................................................................................. 1
CAPITULO I: BALANCED SCORECARD............................................................2
1.1.

HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD.............................................2

1.2.

DEFINICIN........................................................................................ 3

1.3.

IMPORTANCIA.................................................................................... 4

1.4.

CARACTERISTICAS DEL BALANCED SCORECARD..............................6

1.5.

BENEFICIOS DE UNA IMPLEMENTACIN DE BALANCED SCORECARD 7

1.6.

ELEMENTOS DEL BSC........................................................................8

1.6.1.

Misin, visin y valores....................................................................8

1.6.2.

Perspectivas, Mapas estratgicos y Objetivos.................................11

1.6.3.

Indicadores y metas.......................................................................12

1.6.4.

Iniciativas Estratgicas..................................................................14

1.6.5.

Responsables y Recursos..............................................................17

1.7.

LAS 4 PERSPECTIVAS DENTRO DEL BALANCED SCORECARD..........17

1.7.1.

Perspectiva financiera....................................................................19

1.7.2.

Perspectiva de enfoque en el cliente...............................................20

1.7.3.

Perspectiva de procesos internos...................................................20

1.7.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento........................................21

1.8.

MAPA ESTRATEGICO........................................................................23

1.9.

FASES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN BSC.......................................26

1.9.1.

Fase de planificacin.....................................................................26

1.9.2.

Fase de desarrollo.........................................................................26

1.9.3.

Fase de implantacin.....................................................................28

1.9.4.

Fase de control y seguimiento........................................................28

1.10.

METODOLOGIA PARA LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN EL

1.10.1.

Enfoque Estratgico...................................................................29

1.10.2.

Traslado hacia el BSC.................................................................30

1.10.3.

Sincronizacin y Despliegue.......................................................31

1.10.4.

Cultura de Ejecucin...................................................................31

1.10.5.

Agilidad Organizacional..............................................................32

1.10.6.

Aseguramiento...........................................................................32

CAPITULO II: APLICACIN PRACTICA............................................................33

CONCLUSIONES............................................................................................ 46
RECOMENDACIONES.................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................. 48
34

INTRODUCCION

Es frecuente que hayamos odo hablar del trmino del Balance Scorecard (BSC) o del
Cuadro de Mando Integral (CMI), y tengamos alguna duda sobre qu es, qu alcanza,
para qu sirve, si lo tenemos ya implantado en la empresa, qu es necesario para
disponer del mismo y fundamentalmente si servir para conseguir alguna mejora en
nuestra organizacin.
En el presente documento trataremos de realizar una aproximacin a este concepto, a
la importancia que puede tener para la empresa y como debe implantarse en una
organizacin. Igualmente se realizar un acercamiento a qu elementos son
necesarios disponer para poder aplicar el CMI e incluso ver algunos sistemas de para
la gestin de un CMI.
El Balance Scorecard (BSC), traducido al castellano como Cuadro de Mando Integral
(CMI), ha despertado un gran inters entre los empresarios y directivos, llegando a ser
considerado como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de
los ltimos aos. En resumen, se podra decir que su principal virtud es traducir la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a
planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin.

34

CAPITULO I: BALANCED SCORECARD

1.1. HISTORIA DEL BALANCED SCORECARD

El concepto de Cuadro de mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC)
fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI
como un sistema de administracin o sistema administrativo (management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los
indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una
empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados...) como fuente principal de ventaja competitiva.
De ah surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las
actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
El CMI es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI
permite detectar las desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e
iniciativas necesarios para reconducir la situacin.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
34

organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente

nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para
que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y maneja un negocio".
1.2. DEFINICIN
El cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de
empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una poltica estratgica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los
indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
El cuadro de mando integral es una herramienta util para dirigir empresa de
forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una
buena cinprension de sus fundamentos, una

aplicacin

completa

que

implique a la direccion de la empresa.

Es una heramienta que permite implementar la estrategia y la mision de
una

espresa

a partir

de una conjunto

de medidas de actuacion. Pone

enfasos en la cosecucion de objetivos financieros, e incluye los inductores de

actuacion futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura
para tranformar la estrategia en accion. Posibilita atraves del diagrama
causa efecto establecer las hipotesis estrategicas (atravez de la secuencia
si /entonces.) permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creara valor
para los clientes.
El balanced Scorecard es un midelo de gestion que trduce la estraregia en
odjetivos relacionados,

medidos a rraves de indicadires y ligados a unos

planes de accion que permiten alinear eldcomportamiento de los mienbros de

la organizacin.
A traves de in sistema coherente de elementos como los mapas estrategicos,
la asignacion de recirsos y la evaluacion de desempeo, el Cudro de Mando
Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras

34

organizaciones ,

para adecuar el compotamiento

de las personas a la

estrategia empresarial.
Podriamos decir que el Balnced Scorecard nos proporciona una fotografia
que nosnpermite

examinar

como estamos

acometiendo hoy

nuestra

estrategia a medio y lago plazo. Para esfocar es fotografia previamente, es

necesario concentrar nuestra vision del jegocio en objetivos estrategicos
relacionados entre si

segn

difentes perapectivas. con este ejercicio

se

consigue hacer que la estrategia mas entendible y, por tanto mas facilmmente
comunicable. Ese esfuerzo

tambien

nos permite

organizar

todos

los

elementos de gestion de la empresa en trono a sis vedaderos objetivos.

Kaplan y Norton (1992) disean el Balanced Scorecard como un instrumento
para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la
estrategia.
1.3. IMPORTANCIA
a) Los Indicadores en el Balanced Scorecard
Generalmente los empresarios se preguntaran por que necitan mas
indicares, so con los finacieros es suficiente, lo que no se dan cuenta
es que asi dejan muchos otros aspectos fuera, y cos esto vieen la
frase de si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo esto implica
que en ls empresas se deben tener ciertos indicadores, no solo
financieros, indicadores que aseguren el runbo que toma la empresa
a futuro. So las empresa han de sobrevivir y prosperar
competencia

de la era de la informacion, han utilizar

en la

sitemas

de

meicion y de gestion, derivados de sus estrategias y capacidades.

El BSC tiene esos indicadores que hacen falta, para que las
empresas reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido
por las acciones de los directivos. (Kaplan y Norton, 1998).
b) Las Ventajas
El BSC llena un vacio que existe en la mayoria de los sistemas de
gestion. Ls organizaciones carecen de un proyecto sistematico para
poner en practica una estrtegia y obtener una realimnetacion que
34

permita

su ajuste

permanente. El BSC permite

a la empresa las

siguientes ventajas:

Aclaran y traducen la mision y la estrategia: el proceso de

consumir un SBC permite establecer una definicion clara de

los objetivos de la empresa

Vincula los objetivos e indicadores estrategicos con la mision
fy la estrategia: el seguimiento permanete de los objetivos e
indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados

en una meta comun: la estrategia de la unidad de negocios.

Asiste en la planificacion estrategica para el medinao y largo
plazo : los objetivos para los indicadores

del

BSC son

establecidos hacia el futuro en u periodo de mediano a largo

plazo.
Mejora la retroalimentacion y la actualizacion estrategica: el
BSC facilita

la vigilancia

y e l ajuste

permanente

de la

estrategia. Por medio de revisiones de gestion periodicas es

posible examinar

de cerca

si launidad de negocios

esta

consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos y

motivacion internos

en cuanto

a empleados, sistemas y

procedimeintos.
c) El BSC como un Sistema de Gestin
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicion fiannciera y
no fianaciera, en la medicion de su actuacion. Muchas de ellas utilizan
sus indicadores no fianncieros para mejores

locales

y jen

sus

operaciones de cara al cliente.

El BSC pone enfasis

em que

los indicadores

financieros

y no

financieros deben formar parte de un sistema de informacion para

empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de
nivle gerenial han de aprender las consecuencias fiancieras de sus
desiciones y acciones, y a su vez los altos directivos deben de
comprender los indcutores de xito financiero a largo plazo.
1.4. CARACTERISTICAS DEL BALANCED SCORECARD

34

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado

en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un
auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de
bord" en Francia, que, traducido de manera literal, vendra a significar algo
como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
a) La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas
el producto resultante de las dems.
b) La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles
de responsabilidad.
c) La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en
forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.
1.5. BENEFICIOS DE UNA IMPLEMENTACIN DE BALANCED SCORECARD
El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con
la accin, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas:
financiera,

clientes,

procesos

internos

aprendizaje

desarrollo. A
34

continuacin, se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que

optan por su implementacin.
a. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
b. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los
c.
d.
e.
f.
g.

objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
Orientacin hacia la creacin de valor.
Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el

convertirse en una herramienta clave para la gestin del cambio estratgico en
las organizaciones, un nuevo instrumento de gestin empresarial que permita
adaptarse rpidamente a los frecuentes cambios de direccin estratgica
causados por un entorno competitivo cada vez ms demandante. Altair (2005)
establece que algunas de las situaciones estratgicas que se refuerzan con el
BSC son las siguientes:
Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de valor al
establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas
Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no
nicamente en recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el
crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se ofrecen,
genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los
ingresos y por ende contribuya al crecimiento.
Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,
financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la
organizacin a los diferentes niveles organizacionales.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una
manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y
convertirla en elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de
tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso personas.
Cambio, el BSC es una metodologa clave para formular y comunicar una
nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas participan del

34

proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma

que los cambios de la estrategia se debern asumirse como propios y no por
imposicin.

1.6. ELEMENTOS DEL BSC

El

Balanced

Scorecard

Cuadro

de

Mando

Integral

se

asienta,

fundamentalmente, sobre la elaboracin de un mapa estratgico, en el que se

reflejan las metas y objetivos estratgicos, y en el diseo de una coleccin de
indicadores que permitan medir la consecucin de los objetivos establecidos
por la organizacin.
A continuacin, revisaremos en detalle aquellos elementos considerados
fundamentales para abordar el diseo de un cuadro de mando.

1.6.1. Misin, visin y valores

El punto de partida para abordar un proyecto de implantacin de un cuadro

de mando integral es la definicin de los pilares bsicos de toda estrategia
empresarial; es decir, la misin, la visin y los valores de la misma. Estos
conceptos

pueden

estar

ya

previamente

definidos

en

muchas

organizaciones, en el caso de que ya estn definidos (que es lo ms

comn), entonces el punto de partida es la revisin de la estrategia, con el
fin de determinar si hay estrategia definida y adecuada.

[Link].

Misin
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organizacin para conseguir los propsitos fundamentales. Indica de
manera concreta dnde radica el xito de nuestra empresa.
Puede construirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quienes trabajamos?

34

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los

medios de que nos valemos para lograr su materializacin, por ejemplo:
la misin de un peridico no es vender papeles impresos sino
informacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn
de ser sino qu necesidad estamos satisfaciendo.
La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores
relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas,
medio ambiente suele denominrsele finalidad y es la concepcin
implcita del por qu o razn de ser de la empresa; debe ser un
compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa
y factible.
Una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a todas las
reas de gestin para su anlisis y contribuciones. Cada rea
(dependiendo de la naturaleza de la empresa) deber a su vez generar
su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

[Link].

Visin
Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica
un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su
competencia, su propia cultura y, sobre todo, discernir entre lo que ella
es hoy y aquello que desea ser en el futuro. Todo esto frente a sus
capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son lo que la
empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
Para confeccionar la visin de la empresa, deben tenerse en cuenta los
siguientes elementos:

La visin es la situacin que desea alcanzar la empresa, a partir

de su condicin actual, cualquiera que sea sta.

El plazo a considerar debe situarse en torno a 2 - 3 aos. Menos

es cortoplacista, ms es ilusorio.
Entrega el perodo de tiempo durante el cual la empresa luchar
por alcanzar cierta situacin en el mercado.

Debe proponerse en un contexto de nosotros, dado que expresa una

voluntad de movimiento donde todos en la empresa deben sentirse

34

involucrados. La situacin deseada debe estar graficada en torno a

metas, en lo posible cuantitativas respecto a uno o dos indicadores muy
relevantes

(participacin

de

mercado,

recordacin

de

marca,

rentabilidad, etc.). El logro de la visin est sujeta a menos elementos

subjetivos, en la medida que sus indicadores de logro no requieren de
discusin. Deben mencionarse las acciones troncales (proyectos,
segmentos, productos, servicios, etc.) que permitirn lograr las metas
indicadas, las cuales, a su vez, deben establecer diferenciales
competitivos que avalen el lograr los objetivos descritos. stas proveen
el marco de accin que marcar la pauta de cada colaborador y socio
estratgico de la empresa.

[Link].

Valores
Expresa cmo queremos actuar, cmo queremos comportarnos entre
nosotros y con nuestros clientes, proveedores, comunidad, etc. Los
valores de la organizacin deben cumplir las siguientes premisas:

No fluctuar al vaivn de modas pasajeras, ni modificarse como

respuesta a cambios en las condiciones de mercado.

Generalmente son pocos: entre 3 y 6, tan fundamentales y tan

arraigados que casi nunca cambian.

No caer en la trampa de copiar valores de una compaa
visionaria. La clave est en captar lo que autnticamente se
cree. Si bien es posible que dos empresas compartan una fe
inquebrantable en un mismo valor; por ejemplo, la integridad.

34

1.6.2. Perspectivas, Mapas estratgicos y Objetivos

Una vez que se han establecido o en su caso revisado la misin y el

concepto del negocio, es hora de considerar las diferentes perspectivas
sobre las cuales se crear un Balanced Scorecard.
Para esto ser necesario definir primero mapa estratgico y para Kaplan es
un conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de
relaciones causales.
Los mapas estratgicos permiten visualizar grficamente los objetivos,
facilita la identificacin de aquellos que tienen prioridad, las relaciones que
hay entre ellos y los presenta agrupados en perspectivas.

[Link].

Perspectivas
Las perspectivas se refieren a las reas claves de la organizacin para
ofrecer valor a los diferentes grupos que forman la entidad.
El BSC centra la actuacin de la empresa alrededor de las siguientes
perspectivas bsicas para una organizacin.

[Link].

Finanzas
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento

Mapas Estratgicos
Un mapa estratgico es una completa representacin visual de la
estrategia de una organizacin, describe el proceso de creacin de valor
mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos
de las cuatro perspectivas del BSC.
De este modo, los empleados tienen una representacin visual de cmo
su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa,
mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su
estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviacin que se
produzca durante la ejecucin de la misma.

[Link].

Objetivos estratgicos
34

Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y

para la consecucin de su visin. Los objetivos se definen en cada una
de las perspectivas de negocios y se enuncian de manera que ayude a
la compaa a explicar cmo va a conseguir la implantacin de su
estrategia.
Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma
de accin, utilizando verbos como lograr, mejorar, gestionar, etc..
Mediante este ejercicio de definicin, el modelo CMI cumple una de sus
funciones bsicas que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y
operativos. Para lograr un mejor entendimiento de los objetivos, stos
generalmente se definen a dos niveles: un enunciado o ttulo y una
descripcin de uno o dos prrafos con una explicacin ms extensa y
precisa.

1.6.3. Indicadores y metas

[Link].

Indicadores
Los indicadores (tambin denominados medidas) son el medio que
permite comprobar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos definidos por la organizacin y nos dan informacin del
avance logrado en cada uno de ellos. Los indicadores son la mejor
herramienta para dar concrecin a los objetivos y reducen las
posibilidades de emitir interpretaciones errneas.
Para la medicin de cada objetivo estratgico no tiene por qu
emplearse un solo indicador, sino que puede ser necesario utilizar
varios. Esto no supone problema alguno, pero debe procurarse no
emplear ms de tres. Si no fuese posible, quizs debera revisarse el
planteamiento del objetivo estratgico y analizar la posibilidad de
fragmentar ste en varios objetivos.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores

de

causa:

Miden

resultados

intermedios,

resultados de actividades o procesos que se realizan para

34

conseguir el objetivo. Son tiles porque orientan a la accin, nos

ayudan a ajustar comportamientos hacia el objetivo, pero
generalmente se utilizan cuando es difcil encontrar indicadores
de resultado o stos son difciles de cuantificar. Tambin se
llaman indicadores inductores (lead indicators o performance

drivers).
Indicadores de resultado: Miden, precisamente, el grado de
obtencin de resultados; por ejemplo, el grado de adecuacin
del perfil de competencias de nuestros empleados al perfil de
competencias

clave

requeridas.

Tambin

se

les

llama

indicadores de efecto (lag indicators u outcome measures).

[Link].

Metas
como un propsito de alcanzar un determinado nivel en un indicador en
un plazo de tiempo determinado. Los valores determinados en las
metas deben ser exigentes y ambiciosos pero crebles en su
consecucin. Adems, deben tener una relacin con el valor actual y
con los recursos que vamos a dedicar a modificar el nivel del indicador.
El proceso de fijacin de las metas en los indicadores induce a
determinar los responsables de los objetivos e indicadores, debindose
producir as un compromiso individual de las personas que se van a
responsabilizar.
Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y
presupuesto, puesto que muchas de las metas de los indicadores se
obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando.

1.6.4. Iniciativas Estratgicas

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin

centrar su atencin para la consecucin de los objetivos estratgicos
durante un determinado perodo de tiempo. Estas se dividen en actuaciones
clave, a las que se les debe asignar una fecha lmite para su desarrollo,
constituyendo de este modo los hitos ms relevantes para el seguimiento de
las iniciativas estratgicas.

34

El proceso para el establecimiento de las iniciativas estratgicas se realiza

en las fases que se desarrollan a continuacin.

[Link].

Identificacin de los proyectos en marcha

En esta etapa inicial se realizar un inventario de los proyectos que hay
actualmente en la compaa. Para ello se identificar la naturaleza del
proyecto, los plazos, los recursos de los que se dispone para el mismo y
el presupuesto con que se cuenta.
Posteriormente, y siempre teniendo en cuenta el mapa estratgico,
analizaremos si estos proyectos son los adecuados o bien deberamos
disear otros proyectos para abordar objetivos que ahora no estamos
contemplando. Generalmente en esta fase se revelar algn proyecto
para el cual no se tiene un objetivo muy claro. Ser el momento de
replantearse su utilidad. Como resultado se obtendr un listado de
proyectos que la compaa quiere acometer en los prximos aos,
todos ellos vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos
estratgicos.
En esta fase puede resultar de gran utilidad la elaboracin de una
sencilla matriz en la que se enfrenten las posibles iniciativas frente a los
objetivos estratgicos planteados por la organizacin. De este modo se
identifica de forma visual sobre qu objetivos acta cada una de las
iniciativas.

[Link].

Priorizacin de iniciativas

34

Como se coment, es habitual que cada objetivo estratgico lleve

asociado ms de un proyecto para ayudar a su consecucin. Ello obliga
a establecer un orden de ejecucin en funcin de la prioridad
estratgica del mismo.
Se debe prestar atencin a las dependencias que puede haber entre
proyectos, ya que puede ocurrir que la puesta en marcha de un nuevo
proyecto dirigido a favorecer un objetivo estratgico pueda resultar
perjudicial para otros objetivos estratgicos. Como ejemplo, es habitual
que los proyectos de mejora de la calidad impliquen importantes
inversiones, por lo que pueden ser incompatibles con proyectos que
persigan directamente la reduccin de costes.
Como soporte a esta tarea, y con el fin de minimizar el impacto negativo
de ciertas iniciativas, se puede emplear la Matriz de impacto de
iniciativas estratgicas, que permite realizar un anlisis global del
impacto de cada iniciativa, pudiendo anticipar posibles contradicciones y
hacer los ajustes necesarios a tiempo para minimizar el impacto
negativo.

34

Finalmente, a modo de mecanismo de documentacin es conveniente

reflejar todas las iniciativas en fichas, en las que figuren datos clave
como el responsable, el presupuesto y los recursos implicados en cada
iniciativa. Se puede tomar como base el siguiente modelo:

34

1.6.5. Responsables y Recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona

a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas.
Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es
necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el
papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda
que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto

operativo,

del

presupuesto

de

inversin

de

otros

presupuestos que utilizan las empresas, as podemos evitar que otras

actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento
de las iniciativas crticas definidas en el BSC.

1.7. LAS 4 PERSPECTIVAS DENTRO DEL BALANCED SCORECARD

El BSC es una herramienta de gestin que convierte la visin de la compaa

en acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4
categoras del negocio, las cuales son las siguientes:

Financiera
Enfoque en el cliente
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento

Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos los procesos que la

empresa requiere para un correcto funcionamiento y deben de tomarse en
cuenta para definir los indicadores clave de la compaa. Es importante el
equilibrio entre estas categoras ya que es lo que otorga el balance entre los
procesos internos que tienen que ver con colaboradores, innovacin,

34

capacitacin, etc as como los externos que van relacionados a los accionistas
y clientes.

Perspectivas Externas:
La Perspectiva Financiera debe responder a la pregunta: Para
maximizar el valor del accionista Qu objetivos financieros debo
alcanzar?
La Perspectiva de Cliente debe responder a la pregunta: Para alcanzar
los objetivos financieros, qu necesidades del Cliente debo satisfacer?

Perspectivas Internas:
La Perspectiva Interna de procesos (operativa) debe responder a la
pregunta: Para satisfacer a Clientes y Accionistas, En qu procesos de
negocio debemos ser excelentes?
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe responder a la
pregunta: Para alcanzar nuestros objetivos y llevar a cabo nuestra
Visin, Con qu Infraestructura (personas, tecnologa) debemos
aprender, innovar y crecer de forma sostenible?

Por otro lado, se considera que existe tambin un equilibrio entre los
indicadores que muestran resultados especialmente en la utilidad los que
consideran el crecimiento de la empresa en un futuro como lo es el desarrollo
del talento humano.
.

34

1.7.1. Perspectiva financiera

Esta categora dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como
objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque
es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el
comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera del BSC es el vnculo final de los objetivos de cada
unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final
que se persigue en la empresa, generar utilidad. sta es muy importante
para analizar el desempeo de la empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de ndole estratgico como el
incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las
operaciones y utilizacin de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:

Ingresos
Utilidad neta
Valor econmico agregado
Margen operativo
Margen de contribucin
Retorno de la inversin
Flujo de caja
Precio de la accin
34

La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas

informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero de la
empresa y conocer si el negocio est siendo rentable de acuerdo a las
metas estratgicas establecidas.

1.7.2. Perspectiva de enfoque en el cliente

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:

Qu hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la
empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retencin del cliente y la
adquisicin de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organizacin. En
esta categora se brinda informacin de la percepcin del cliente y con base
a ello se definen indicadores que ayudarn a responder a las expectativas
de los clientes. De esto depende en gran parte la generacin de ingresos
que se vern reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

Nivel de satisfaccin del cliente

ndice de recompra
Participacin de mercado
Pedidos devueltos
Percepcin de valor de marca.
Cantidad de quejas.

Es importante dar el valor a esta categora como parte esencial de la

estrategia organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le
permitir a la compaa alcanzar de manera satisfactoria sus metas y
destacarse frente a la competencia.
1.7.3. Perspectiva de procesos internos

En esta categora se deben identificar los objetivos estratgicos que estn

relacionados directamente con los procesos clave de la organizacin de los

34

cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los

clientes.
Por lo general el diseo de los indicadores de esta perspectiva se realiza
cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de
enfoque en el cliente, ya que sta busca la alineacin de las actividades de
los colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto
establecer los objetivos estratgicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos
que conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de
innovacin siguiendo con los operativos y terminando con el servicio postventa que brindan el valor agregado a los clientes.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que est
adecuado y diseado segn las operaciones de la empresa y que se
desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el modelo
de negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa. Sin
embargo, podemos mencionar algunos indicadores bsicos pertenecientes a
esta perspectiva como lo son:

Procesos de innovacin
o Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
o Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
o Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

Procesos operativos
o Porcentaje de mermas
o Margen de productos defectuosos
o Devoluciones por producto defectuoso
o Tiempos de fabricacin
o Aprovechamiento de activos

Procesos de post-venta
o Tiempo de respuesta al cliente
o Costo de las reparaciones
o Cumplimiento de garantas

1.7.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

34

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al

aprendizaje y conocimiento, por medio de sta es que se responde a la
pregunta:
Qu podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atencin para
obtener resultados a largo plazo, dentro de ste se pueden identificar tres
reas principales:

Capital humano
Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo, as como
su capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el
mbito laboral.

Sistemas e infraestructura:
En este apartado se incluye el apoyo tecnolgico, la informacin y los
recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a
cabo sus actividades de manera ms efectiva.

Clima organizacional
Este factor es de gran relevancia ya que su medicin indica cmo se
sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se
identifican con sus valores y las percepciones que tienen acerca de
las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la
empresa

como

lugar

de

trabajo.

Esto

generalmente

tiene

repercusiones a nivel productividad, rotacin de personal etc.

A esta categora se le considera como clave en el xito de la
implementacin del Balanced Scorecard ya que en la actualidad la
mayora de los modelos de gestin consideran al talento humano
como un activo imprescindible en el xito de la empresa por medio
de su desempeo.

Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para

alcanzar los objetivos estratgicos son los que estn relacionado con el
desarrollo y crecimiento de las personas en la empresa. As mismo en
esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la
tecnologa al servicio de los colaboradores, las competencias de la
empresa, la estructura organizacional, etc.

34

Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los

siguientes:

Competencias clave del personal (brecha entre lo actual y lo

requerido)
Retencin de talento clave
Recursos tecnolgicos a disposicin del desarrollo y desempeo del

empleado.
Programas de desarrollo y aprendizaje
Clima organizacional
Satisfaccin del personal

Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque

a clientes y procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante procesos clave; sin embargo, en la
perspectiva de aprendizaje y desarrollo el punto principal est en el talento
humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de excelencia y
lograr los objetivos estratgicos, son quienes lo llevan a cabo.

1.8. MAPA ESTRATEGICO

Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de

la realidad ayudando a la direccin de la empresa a situarse en y saber hacia
dnde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones dnde
estamos? y hacia dnde queremos ir y estar en el futuro en nuestros
negocios? Un mapa estratgico debe proporcionar de un modo simple la
descripcin de la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos deben
recoger el conjunto de objetivos estratgicos, ordenndolos en diferentes
perspectivas y representando las relaciones causa- efecto entre objetivos.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones
causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que se quiere conseguir.
Son fundamentales para la gestin. As se presenta un modelo de proceso
estratgico especfico en el que se muestran las posibilidades de implantacin
y de utilidad de los mapas estratgicos.
En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la
actualidad, tanto a nivel acadmico como en la prctica, un lugar destacado
34

entre las herramientas de gestin ms exitosas. Ante este panorama nos

preguntamos a menudo cules son realmente las aportaciones que el BSC
realiza.
Esta figura muestra ejemplos de objetivos estratgicos.

Las relaciones causales son el explicitacin de las relaciones entre los

objetivos. No se trata de relaciones matemticas: son relaciones intuitivas
basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector, as como en la
experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Por ejemplo, una
empresa puede tener una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiempo
otra de productividad o eficiencia, y objetivos estratgicos en ambas.

34

Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms relevante del cuadro de

mando integral, puesto que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia
de la organizacin.
Los mapas estratgicos se componen de los objetivos estratgicos y de las
relaciones causales. Estas relaciones causales explican las relaciones entre los
diferentes objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el
conocimiento de la propia organizacin y del sector asociado. Las relaciones
causales son una herramienta de comunicacin y aprendizaje importante en el
proceso de implantacin estratgica. Un mapa bien elaborado acostumbra a
tener pocos objetivos estratgicos y unas relaciones muy claras, lo que permite
comunicar de manera rpida, visual y permanente cul es la estrategia de la
compaa.
La estructura bsica de un mapa estratgico se compone de cuatro bloques,
uno por cada una de las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento,
procesos internos, clientes y financiera. Dentro de cada bloque se sitan los
objetivos asociados, comenzando en la parte inferior por los correspondientes a
la perspectiva de aprendizaje y conocimiento y en la cspide se suelen colocar
los objetivos marcados dentro de la perspectiva financiera.

Grfica. Las perspectivas en el mapa estratgico

Aunque esta es la organizacin ms comn de los
bloques, podramos, atendiendo a la naturaleza de la
organizacin, su estructura jerrquica, sus relaciones
con el entorno, la importancia de alguno de sus
procesos y el inters y funcionalidad de algunos de
sus clientes, modificar su estructura para adaptarla a
las necesidades reales de la organizacin. Por
ejemplo, en una entidad sin nimo de lucro o una administracin pblica, la
perspectiva de clientes, en este caso sociedad, pasara a ocupar la posicin
ms elevada y en la base situaramos la financiera, pues en base a esta se
determinarn todas las dems.

34

1.9. FASES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN BSC

1.9.1. Fase de planificacin

Como en todo nuevo proyecto que se inicia en una empresa, es necesario

definir y dimensionar una serie de aspectos que condicionarn su desarrollo
y xito final. Todo ello debe quedar reflejado en un plan de proyecto en el
que se fijar el alcance del mismo, el presupuesto y los principales hitos. En
este proceso debe haber una implicacin elevada de la direccin de la
empresa y una comunicacin fluida con el equipo de trabajo designado.

1.9.2. Fase de desarrollo

Esta es la fase central del proceso, en la que toman forma todos los
elementos que constituyen el cuadro de mando integral y que ya se han ido
comentado a lo largo de este manual: diseo del mapa estratgico,
seleccin de los indicadores, identificacin de las metas, identificacin de las
iniciativas estratgicas, etc.
Puesto que cada empresa cuenta con sus particularidades que la hacen
distinta del resto, resulta complejo poder ofrecer recetas que garanticen el
xito en la construccin del modelo, pero s es posible dar una serie de
pasos que pueden ser adaptados a la mayora de las organizaciones:
a. Como primer paso se deben desarrollar o confirmar, en el caso de
que ya existan, los siguientes elementos clave:
Declaracin de la misin.
Declaracin de la visin.
Declaracin de los valores.
Estrategia (plasmada en acciones especficas que se
realizarn para alcanzar los objetivos deseados).
b. El siguiente paso ser la definicin de los objetivos estratgicos
enmarcados en cada una las perspectivas. Esta fase es de gran
importancia y debe realizarse con una implicacin elevada de la
direccin de la empresa.

34

c. A continuacin, debe comenzar a definirse el mapa estratgico,

indicando con claridad las relaciones causa- efecto entre los
objetivos estratgicos definidos anteriormente. sta quiz sea la
tarea ms crtica de todo el proyecto, pues puede llevar a
discrepancias entre los distintos miembros del equipo de trabajo a la
hora de fijar los objetivos estratgicos y sus vnculos, pues
dependiendo del rea de negocio de origen, pueden llegar a tener
intereses enfrentados.
d. Una vez definido y validado el mapa estratgico, es el momento de
establecer los indicadores que permitirn medir el grado de
consecucin de los objetivos estratgicos. En este punto es
importante recordar que no se deben emplear un nmero muy
elevado de elementos, pues puede resultar confuso y distorsionar la
medicin.
e. A continuacin, se han de establecer las metas para cada indicador.
Este proceso no es trivial, por lo que deber ser consensuado y
validado con los expertos en cada una de las reas de negocio.
Estas metas han de ser ambiciosas pero asumibles.
f.

Llegados a este punto, es conveniente reunir en un nico documento

el diseo del mapa estratgico, detallando adems los indicadores
que se emplearn y sus metas asociadas. Este documento tendr
una doble finalidad: obligar a realizar una labor de sntesis de todo
el trabajo realizado hasta el momento y podr ser empleado como
herramienta de comunicacin interna.

g. Finalmente se definirn las iniciativas estratgicas que permitirn

alcanzar

los

objetivos

estratgicos

previamente

definidos,

estableciendo adems un orden de prioridad de ejecucin segn la

importancia de las mismas.
1.9.3. Fase de implantacin

En esta fase es donde se implementa el Sistema Informtico (SI) de soporte

al CMI y se integra con los sistemas de informacin de la empresa. El
entrenamiento y aprendizaje de los Recursos Humanos para comprender el
CMI y el uso del sistema informtico constituye un elemento clave para el

34

xito del proyecto. Para ello hay que realizar seminarios y cursos de
capacitacin que ayuden a interpretar la implantacin del CMI.
Una vez implantado, el CMI se convierte en un mecanismo de
retroalimentacin que mantiene la atencin en el cumplimiento de los
objetivos planificados y permite monitorizar los resultados reales que se van
obteniendo, facilitando la toma de decisiones. Para la automatizacin es
posible seleccionar una herramienta comercial o desarrollar un software a la
medida integrado con el software de gestin que la empresa est empleado.

1.9.4. Fase de control y seguimiento

En esta fase, se disean un conjunto de procedimientos para seguir el

funcionamiento del CMI diseado. Para ello, de forma peridica, segn los
ciclos de medicin establecidos en cada nivel, se evaluar la implantacin
del CMI, monitoreando el sistema en tiempo real y perfeccionndolo. En la
medida que se va disponiendo de resultados, las hiptesis formuladas en la
estrategia

pueden

ser

contrastadas,

inicindose

un

proceso

de

retroalimentacin y aprendizaje de forma continua.

Uno de los elementos importantes para el monitoreo es la utilizacin de la
solucin informtica, que, mediante el uso de los resultados de los
indicadores en reportes detallados, permite identificar oportunidades de
mejora y tomar decisiones adecuadas para mejorar la rentabilidad de la
empresa.

1.10. METODOLOGIA PARA LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN EL BSC

34

Primero debemos elegir al equipo que va a participar en la elaboracin e

implementacin del BSC, quienes deben estar previamente capacitados. Luego
se siguen las siguientes etapas:

Fig. Metodologa del BSC

Fuente: LOZADA LOZA JAIME (2008) Metodologa Para la Gestin

Empresarial Basada en el Balance Scorecard.

1.10.1. Enfoque Estratgico

Consiste en realizar la planeacin estratgica. Su proceso es el siguiente:

a) Primero se realiza una definicin del negocio.
b) Segundo se ejecuta un diagnstico estratgico en que se analiza la
situacin actual a travs del Anlisis FODA, Anlisis del Mercado y la
Competencia, Determinacin de los Stakeholders, Determinacin del
Cuadro Estratgico Anual Actual.
c) Por ltimo, se desarrolla la innovacin estratgica que se desea
plantear a travs de: Definicin del mercado, la Formulacin de la
Propuesta de Valor, la Determinacin de un nuevo Cuadro Estratgico,
34

la Formulacin del Plan Estratgico enunciando la Misin, la Visin, los

Valores y los Temas Estratgicos a desarrollarse con cada uno de sus
componentes.

1.10.2. Traslado hacia el BSC

Se siguen los siguientes pasos:

a) Descomposicin de la Estrategia en Objetivos Estratgicos
Despus de definir la estrategia a nivel global, el paso siguiente es
bajar los objetivos quienes debern estar distribuidos en las cuatro
perspectivas

presentadas

anteriormente:

Finanzas,

Clientes,

Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

b) Creacin del Mapa Estratgico.
Una vez definidos los objetivos dentro de cada una de las
perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada

uno

de los objetivos se entrelaza y afecta entre s.

c) Definicin de las Mtricas.
Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern
las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en qu
medida estamos alcanzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de
las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las
perspectivas, que dependen de cada organizacin y sus necesidades
las que pueden estar en la s i g u i e n t e proporcin:

22% Financieras.
23% - 25% Orientadas al Cliente.
28% - 30% Procesos Internos.
23% - 25% Aprendizaje y crecimiento.

Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa

(porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e
indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).
d) Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas.

34

Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a

ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar
nuestra estrategia.

1.10.3. Sincronizacin y Despliegue

Se realiza un enfoque por procesos de la organizacin, buscando aquellos

procesos que contribuyen al logro de los objetivos estratgicos. Es aqu
donde se busca llevar la estrategia hasta el nivel ms inferior de la
organizacin, los puestos de trabajo.
Para esto se define que procesos y departamentos contribuyen al logro de
los objetivos estratgicos definiendo indicadores para cada uno definiendo
metas consistentes con el desempeo de cada rea.

1.10.4. Cultura de Ejecucin

Se refiere a la introduccin y visualizacin del diseo realizado en papel en

una herramienta de software. Esto se logra con la eleccin de una solucin
tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de
comunicacin, luego como

una aplicacin que muestre la medicin de

resultados y por ultimo como un sistema de gestin estratgica.

Las etapas en la Implementacin son:

Determinar el software BSC ms adecuado.

Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos

1.10.5. Agilidad Organizacional

Se refiere al proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar los

indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios, este proceso de
34

actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o

introducirlos manualmente.
No se debe dejar de lado el proceso de comunicacin por el cual se
consigue el compromiso de todos los miembros de la organizacin. Se debe
capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

1.10.6. Aseguramiento

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin,

realimentacin y mejora del propio diseo e implementacin del BSC
teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a
las nuevas circunstancias que la rodean.

CAPITULO II: APLICACIN PRACTICA

CASO PRCTICO

34

1. EMPRESA INDUSTRIAL
1.1. Resea histrica

Fundada en 1983
Inicio operaciones en 1984
Licencia tcnica Industrial Imperial
Composicin accionaria: Grupo Pacifico y Grupo IMPER Hermanos S.A
nica fabrica de amortiguadores en Per
Equipo original para G.M Mazda, Toyota, Renault
Lder en el mercado peruano de reposicin
Tamao de la empresa:79 empleados
Administracin:
13
Ventas:
6
Indirectos:
15
M.O.D.
45

1.2. Organigrama General

1.3. Balanced Scorecard Sistema de Balance de indicadores estratgicos

34

FINANCIERA
Maximizar el valor agregado

INTERNA
Desarrollar productos rentables.
Estructurar el mercado.
Apoyar al distribuidor.
Mejorar disponibilidad del producto.
Mejorar la calidad del producto.
Asegurar la calidad en el servicio.

Cliente:
MISIN
Proveedores:
Participar del mercado.
elementos
el mercado nacional y exportacin generando el valor agregado
requerido
por nuestros
Trabajar de
en suspensin
equipo con para
el proveedor.
Satisfacer
al distribuidor.
Satisfacer al usuario.

1.4. Balanced Scorecard

POLTICA DE CALIDAD
mpresa, de manera consciente, con esfuerzo, actitud positiva y trabajando en equipo da a da en el mejoramiento cont

VISIN: Ser lderes en el mercado interno de elementos de suspensin y posicionarnos en el mercado internacional.

34
APRENDIZAJE: Maximizar el uso de la informacin y capacitar.

1.5. Balanced scorecard: Sistema de Balanceo de indicadores estratgicos

a. Mapa de enlaces 2001

34

Balanced Scorecard
A. Tabla de indicadores Estratgicos

PERSPECTIVA

MAXIMIZAR EL VALOR

EVA ROE

PERSPECTIVA

PARTICIPACION DE MERCADO

% PARTICIPACION
INDICE DE

DEL CLIENTE

SATISFACCION DEL CLIENTE

FINANCIERA

PERSPECTIVA
INTERNA

APOYAR AL DISTRIBUIDOR
ASEGURAR CALIDAD SERVICIO
MEJORAR DISPONIBILIDAD PROD.
DESARROLLAR PROD. RENTABLES
MEJORAR CALIDAD PRODUCTO

SATISFACCION
INDICE DE
SATISFACCION
INDICE DE
SATISFACCION
BACKORDER
% RECLAMACIONES

PERSPECTIVA
PROVEEDOR
PERPECTIVA
DE
APRENDIZAJE

DESARROLLO CONJUNTO
MEJORAMIENTO DEL APRENDIZAJE

OPRTUNIDAD INFO
CAPACITACIONHORAS/
HOMBRE

34

PERSPECTI
VA
FINANCIER

optimizar
inventarios

Maximizar el
valor
agregado

incrementar
ventas

OBJETIVO
ESTRATEGICO

optimizar
gastos
administrat.

estandariazaci
on materia
prima

imp. proyecto
moto.

estructura
optima

comite
interdisciplina
rio

estructura
distribucion

sistematizacio
n

estandarizacio
n estructuras
costos

reducir
backorder

capacitacion

PALANCAS
CLAVES DEL
DESEMPLEO

FACTOR
CRITICO DE
EXITO

promover
referencias
nuevas

B. Proceso de implementacin del Balanced Scorecard

etapainformativa
profundizacion del tema
talleres para elaborar el balnced scorecard con:
los accionistas
los clientes
personal de los diferentes areas de la empresa
revision de la definicion
Presentacin a alorganizacion

1.6. Conclusiones sobre la implementacin del Balanced scorecad

Nos ha servido para integrar los procesos de: presupuestacion, planeacion
y medicion del avance de los mismos.
Nos permite visualizar de manera agil lo que esta sucediendo en la
empresa
34

Ha sido una herramienta en el mejoramiento de la comunicacion

Ha mejorado e involucrado a los funcionarios de la empresa
Al haber una deficinicion clara de los objetivos estrategicos, permite
dirigir tidis los esfueszos de la organizacin hacia la consecucion de

los resiltados propuestos.

Debe ser un vehiculo para hacer las juntas directivas mas eficientes.

CASO PRCTICO
GRUPO MICHELL

MISION
Somos una empresa dedicada a la fabricacin de hilados y tejidos de fibra de alpaca
para el mercado nacional e internacional, con sistemas y procesos eficientes y
personal comprometido para brindar el mejor servicio y producto.
VISION
Ser una empresa textil verticalmente integrada, innovadora, con productos textiles
diversificados y de calidad, cuya flexibilidad le permita atender a mercados de
segmento alto, con diseos y colecciones. Todo ello respaldado en una cultura de

34

excelencia operativa, prontitud de respuesta, as como un alto nivel de atencin a

nuestros clientes; por medio de personal capacitado y motivado que nos permita tener
un crecimiento con rentabilidad sostenida

FODA

Fortalezas:

En los ltimos 5 aos la inversin en maquinaria e innovacin tecnologa

consolida el crecimiento de la compaa ya que nos permite mayor
productividad y calidad.

Incremento de la capacidad instalada de las plantas que nos permite

atender mercados como China, con gran volumen y nichos de mercados
como el europeo, americano brindando mayor rapidez en las entregas.

Flexibilidad en atencin de pedidos para cumplir con los requerimientos de

los clientes personalizando la produccin con una marcada orientacin
hacia la calidad y el servicio, capaces de producir artculos muy vanados
que van desde ttulos muy gruesos (titulo 2) hasta muy finos (titulo 60),
hilados de fantasa, madejitas de 50 gr. etc.

Se cuenta con la certificacin de ISO 9001, documento de validez legal que

certifica el cumplimiento de las ms estrictas normas de calidad en nuestra
produccin.

Se cuenta con la ampliacin de la Certificacin OEKO-TEK Standard 100

Textiles de Confianza a los hilados de colores naturales lograda en el
2015 y seguimos contando desde el 2012 con la certificacin para los tops
de lana de oveja y alpaca, en blanco natural, colores naturales y tops
teidos.

La compaa sigue asociada como Miembro N 69 de International

Association of Wool Textile Laboratories (Interwollabs).

34

Se tiene personal de colaboradores como mejor recurso, ya que estos se

encuentran

altamente

comprometidos

orientados

al

desempeo

productividad constante.

Monitoreo y Medicin de diversos factores mediante Indicadores de Gestin

en todos los procesos.

Experiencia de 75 aos en el rubro textil nos permite conocer y atender los

requerimientos especiales de os clientes de las diversas partes del mundo,
a pesar de los volmenes de produccin brindamos una atencin
personalizada a los clientes ya que somos una de las pocas empresas que
trabajamos pedidos desde 1 Kg. hasta 40-50 TN. Por pedido con variedad
de mezclas y ttulos.

Se promueve el esfuerzo e incremento de eficiencias por operario mediante

un Plan de incentivos.

Orientacin interna de la empresa por el incremento grada en exportacin

de hilados en vez de tops, generando mayor valor agregado en nuestros
productos y menor dependencia de materia prima en nuestra estructura de
costos.

Oportunidades

La liberacin de aranceles en lana de ovino procedente de

Argentina, Chile, Uruguay, lo cual fbricas permitir abastecer
las fbricas con materia prima de buena calidad, ya que estos
pases no cuentan con de Hilados como en el Per, y estas
lanas reconocidas a nivel mundial nos permiten ampliar la gama
de productos al exterior.

34

Apertura comercial del pas as tenemos firma del TLC con

Estados Unidos y otros pases que nos beneficiara para la
exportacin de hilados.

Incremento de pequeas empresas exportadores de tejido de

punto, las cuales van a demandar hilados de alpaca, lana y
mezclas.

Cierre de empresas textiles en Europa para la produccin de

tops, hilados permitira trasladar esta produccin al Per.

Amenazas

Supervit en la balanza comercial ocasionando devaluacin del sol

perjudicando al sector exportador.

Incremento en el precio de algunos Insumos, auxiliares y derivados del

petrleo.

Crecimiento de las empresas informales.

Altos costos de transporte, servicios (Portuarios: agua, electricidad,

telfono) y sobre costos laborales, stos ltimos afectan directamente la
competitividad de las empresas peruanas sobre todo textiles, teniendo en
cuenta que es un sector intensivo en mano de obra y que compite en los
mercados internacionales con pases como los asiticos cuya mano de
obra es abundante y barata.

La manipulacin y adulteracin por parte de los proveedores de la materia

prima en la sierra afecta los rendimientos de nuestra fibra.

Otros pases (Australia, Estados Unidos, Nueva Zelanda, etc.) estn

aumentando la crianza y produccin de fibra de alpaca.

Debilidades

34

Dependencia de fabricantes de repuestos del exterior.

En las Universidades como en los Institutos no se imparte una mayor

formacin en temas textiles por lo que nos dificulta el aprendizaje cuando
ingresa nuevo personal.

Contaminacin de fibra al no tener control sobre los intermediarios de la

sierra.

Mercado nacional dbil ya que no se tiene una fuerte demanda por los
precios ofertados.

CUADRO DE MANDO DE CONTROL

PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVO
Incrementar
nmero
clientes

INDICADOR
el
de

META

INICIATIVA

Numero

de

Aumento

incremento

de

ventas

parte de agentes

mensuales

en

clientes

de

Promocin

nuevos

mercados
Aumento

europeos

por

34

PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA INTERNA
OBJETIVO
Aumento
de

la

INDICADOR

META

INICIATIVA
OBJETIVO

Rentabilidad

Reduccin

por cliente o

de costos

rentabilida

por lnea de

producto

Optimizacin
Acortar
el
de
los
tiempo
de
recursos
produccin

INDICADOR

META

Tiempo

de

Optimizar

suministro

de

fabricacin

INICIATIVA
la

Control

en

cada uno de

proveedores

los procesos
de
produccin

PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION

OBJETIVO
Conocimientos
nuevos procesos

INDICADOR
de

Nmero

META
de

Capacitacin

INICIATIVA
de

Contactar

con

empleados

nuevos procesos que

diseadores para

capacitados

den valor agregado a

la capacitacin

las prendas

34

FINANZAS
MAYOR RENTABILIDAD

INCREMENTO DE
VENTAS

CLIENTES

NUEVOS MERCADOS

OPTIMIZACION DE LOS
PROCESOS

PROCESOS INTERNOS

CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO

APRENDIZAJE E INNOVACION

34

CONCLUSIONES

1. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se

convierte en una herramienta muy til para la gestin estratgica. es decir,
traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern
medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la
implementacin del BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y
reas de la organizacin.
2. El Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la
planificacin y la gestin, priorizar lo importante y dar consistencia a los
diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas
organizaciones todava carecen
3. El Balanced Scorecard nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias de la
empresa hacia el futuro; todo con el fin de poder convertir en realidad la visin
empresarial, esto se logra a travs de la suma de los objetivos de cada una de
las cuatro perspectivas que nos propone mejorar el BSC.
A travs de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicacin de la estrategia a travs del
mapa del BSC que sirve como gua para implementar dicha metodologa.
4. Para poner en prctica el BSC se debe tener un amplio conocimiento de la
organizacin, as como contar con personal ampliamente capacitado y definir
las mtricas correctas.

34

RECOMENDACIONES

1. El Balanced Scorecard es ms que un sistema de medicin operativo, por lo

tanto, las empresas deben de utilizarlo como un sistema de gestin estratgica,
para gestionar su estrategia a largo y plazo, y ser organismos competitivos
conocedores de sus fortalezas y direccionarse a un futuro con estrategias
solidas que lleven a la empresa a cumplir sus objetivos.
2. Se recomienda ver de qu manera el Balanced Scorecard es aplicado
sistemticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que
permitan a la organizacin alcanzar una ventaja competitiva.
3. Resulta de vital importancia que una vez que el sistema se haya implementado
en la organizacin cuente con un monitoreo pertinente que permita que la
informacin ingresada en el sistema refleje la situacin real de la compaa.

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BIBLIOGRAFIA

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Edicin 2004.
2. LOZADA LOZA, Jaime, Metodologa Para la Gestin Empresarial Basada En El
Balance Scorecard. Ecuador, 2008.

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La Revolucin en la Gestin por Resultados, 2 Edicin, McGraw-Hill,
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En:[Link] Ultima vista: 02/07/2016

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