UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

FACULTAD DE ECOLOGA
EAP. INGENIERA SANITARIA Y AMBIENTAL
DEPARTAMENTO ACADMICO DE CIENCIAS AMBIENTALES

MOYOBAMBA

TRABAJO GRUPAL
Tema:
El uso del razonamiento marginal en la toma de decisiones
econmicas
Asignatura:
Economa General
Docente:
Econ. WILHELM CACHAY ORTIZ

Estudiantes:
Barboza Maluquis Lili
Julon Huamn Edinson
Ydrogo Olano Jos Jerlyn

Ciclo:
II

Moyobamba, junio de 2016

I.

INTRODUCCIN:

El presente trabajo trata sobre un tema muy importante que es El

uso del razonamiento marginal en la toma de decisiones
econmicas para el cual tenemos como objetivo dar a conocer lo
siguiente: Hacer el uso correcto del razonamiento marginal en la
toma de decisiones econmicas, Lograr maximizar la utilidad de una
actividad, Lograr obtener el mximo beneficio de una actividad
teniendo en cuenta el ingreso marginal y el costo marginal.
Empezaremos definiendo trminos como: costo marginal, beneficio
marginal, ingreso marginal entre otros; daremos a conocer de qu
trata y como se maneja, para poder obtener la mxima utilidad de
una actividad.

II.

GENERALIDADES
1) OBJETIVOS
Hacer el uso correcto del razonamiento marginal en la toma
de decisiones econmicas.
Lograr maximizar la utilidad de una actividad.
Lograr obtener el mximo beneficio de una actividad
teniendo en cuenta el ingreso marginal y el costo marginal.
2) CONCEPTOS

A. Perspectiva Econmica
El anlisis marginal desde la perspectiva econmica es el estudio de las
decisiones en el margen, que resultan de pequeos cambios en la actividad, e
implica comparar el beneficio de hacer un poco ms de alguna actividad con el
costo de hacer un poco ms de esa actividad. El beneficio de hacer un poco
ms de alguna actividad es lo que los economistas llaman su ingreso marginal,
y el costo de hacer un poco ms de esa actividad es lo que denominan su costo
marginal (Krugman 2006).
El costo marginal de una actividad es el costo adicional en que se incurre por
realizar una unidad ms de esa actividad, y existe un costo marginal creciente
cuando cada unidad adicional de esa actividad cuesta ms que la anterior, por
lo cual el costo marginal de una actividad aumenta con la cantidad de esa
actividad ya realizada.

FUENTE: Krugman 2006 pg. 166

La curva de costo marginal muestra la relacin entre el costo marginal y la

cantidad de la actividad ya realizada. En este ejemplo la curva CMg tiene
pendiente positiva debido a los costos marginales crecientes.
No todas las actividades tienen costos marginales crecientes, puede ser que el
costo marginal sea el mismo independientemente de la cantidad, o sea
constante. Tambin es posible para algunas actividades que el costo marginal
disminuya al aumentar la actividad, por ejemplo por efecto de una mayor
especializacin: cuanto ms producto se genera ms trabajadores son
contratados, permitiendo a cada uno de ellos especializarse en la tarea que
mejor desempee; las ganancias de la especializacin tienen un costo marginal
de produccin ms bajo. Tambin podra obtenerse mayores descuentos en la
adquisicin de bienes (Materias Primas, Mercaderas) por efecto de un mayor
volumen de compra.
El ingreso marginal es el ingreso derivado de realizar una unidad ms de una
actividad, y existe ingreso marginal decreciente de una actividad cuando cada
unidad adicional produce un ingreso menor que la unidad anterior, por lo cual el
ingreso marginal de una actividad disminuye con la cantidad de esa actividad
ya realizada

La curva de ingreso marginal muestra la relacin entre el ingreso marginal y la

cantidad de la actividad ya realizada. En este ejemplo la curva IMg tiene
pendiente negativa debido a que enfrenta ingresos marginales decrecientes
(Ley de demanda decreciente). No todas las actividades tienen ingresos
marginales decrecientes, hay muchas actividades en que el ingreso marginal es
constante, independientemente de la cantidad de unidades de actividad ya
realizadas.
El principio del anlisis marginal dice que la cantidad ptima de una actividad
es aquella que iguala el ingreso marginal con el costo marginal. La cantidad
ptima de una actividad es la cantidad que genera la mxima ganancia neta
posible. Debe tenerse presente que no se est igualando costos totales con
ingresos totales, sino hallando aquel nivel de actividad que maximiza el
beneficio de la empresa.

El beneficio contable de una empresa es su ingreso total menos sus costos

explcitos y la depreciacin. Sin embargo, desde la perspectiva econmica el
beneficio econmico es el ingreso total de la empresa menos el costo de
oportunidad de sus recursos que incluye tanto los costos explcitos como los
implcitos, y es normalmente menor que el beneficio contable. El costo implcito
del capital ([Link].) es el costo de oportunidad del capital utilizado en la empresa,
que podra haber tenido un uso distinto, y su costo sera igual a la renta que
hubiera obtenido el propietario del mismo en el siguiente mejor uso alternativo.
Hecha esta precisin, el Beneficio es la diferencia de los Ingresos totales
menos los Costos Totales.
Beneficio = IT CT
El ingreso total, IT, es igual al precio de mercado en competencia perfecta por
la cantidad de productos obtenidos.
IT = p x Q
La cantidad de productos obtenidos por la empresa (Q) depende de la cantidad
de factores productivos utilizados; esta relacin se conoce como la funcin de
produccin de la empresa. La funcin de produccin es la relacin entre la
cantidad de los factores productivos utilizados (materias primas consumidas,
personal contratado, servicios utilizados, etc.) y la cantidad de produccin
obtenida. El anlisis econmico busca seleccionar la mejor combinacin de los
factores productivos utilizados y su costo, asumiendo que para cada una de las
combinaciones posibles existe la tecnologa adecuada que resuelve la
combinacin ms eficiente a utilizar.
En el corto plazo los factores pueden tener un comportamiento fijo o variable,
un factor productivo fijo es un factor cuya cantidad es fija y no puede variarse
en el marco temporal de referencia ([Link].: la tierra en la produccin agrcola, los
edificios y la maquinaria en la produccin industrial). Un factor productivo es
variable si su consumo puede ser variado por la empresa en el marco temporal
de referencia ([Link].: cantidad de trabajadores contratados). En el largo plazo,
siempre que haya pasado un prolongado perodo de tiempo, las empresas

pueden ajustar la cantidad de cualquier factor productivo, por lo tanto no

existen factores productivos fijos en el largo plazo.
La ley de los rendimientos decrecientes aplica a la funcin de produccin como
se mencion en la Introduccin cuando ante un aumento en la cantidad de ese
factor productivo ([Link].: incorporacin de personal), manteniendo constante la
cantidad de los restantes factores productivos, conduce a una disminucin en el
producto marginal de ese factor.
En el corto plazo, un Costo Fijo (CF) es aquel que no depende de la cantidad
de productos obtenidos (Q) y un Costo Variable (CV) es aquel que depende de
la cantidad de productos obtenidos. El Costo Total (CT) de producir una
cantidad dada de productos (Q) es la suma del costo fijo y del costo variable de
producir esa cantidad.

B. Perspectiva Contable y Administrativa

Desde la perspectiva contable el anlisis marginal o tambin llamado anlisis
de las relaciones costo, volumen, utilidad por la mayora de los autores (ver
por ejemplo Horngren et al 2002, Backer et al 1998, Hansen y Mowen 2003,
Mott 1997) parte de efectuar supuestos de la realidad econmica que permiten
simplificar los clculos y hacer ms comprensivo el anlisis por parte de los
empresarios.
El anlisis marginal muestra como varan los ingresos totales, los costos totales
y las utilidades ante cambios en los volmenes de actividad, los precios de
ventas y los costos.
Se comparte lo expresado por la mayora de los autores, en que el anlisis se
debe comenzar con una adecuada clasificacin de los recursos segn el
comportamiento del costo, ya sea fijo o variable respecto del nivel de actividad
(produccin y/o ventas) de forma tal que todos los recursos queden clasificados
en alguna de ambas categoras, por lo cual desde una perspectiva econmica
estamos frente a un anlisis de corto plazo, esto indica que el perodo de

anlisis o marco temporal de referencia ser de un ao o de un perodo menor

(mes, trimestre, semestre).

Para la determinacin de la utilidad o beneficio contable se considera a la

empresa como un todo, incluyendo todos los costos de produccin,
comercializacin, logstica y administracin, desde la ptica del modelo de
costeo variable. Algunos autores como Hansen y Mowen (2003) o Horngren,

Foster y Datar (2002) establecen como utilidad al ingreso de operacin o

como lo mencionan Wajchman & Wajchman (1997) resultado operativo, del
que excluyen los ingresos y gastos financieros y el impuesto a la renta de forma
de simplificar el anlisis y establecer la utilidad operativa como centro del
anlisis, la que proviene, exclusivamente de las actividades normales de la
empresa.

C. Supuestos del anlisis marginal

El presente anlisis se basa en supuestos para el marco temporal de
referencia en que se establece el mismo, considerando el alcance determinado
anteriormente. De la revisin bibliogrfica efectuada se presentan en forma
ordenada en concordancia con la exposicin realizada por Baker, Jacobsen y
Ramrez (1998) y ampliada con los conceptos expresados por Hansen y
Mowen, y otros autores (Wajchman 1997, Hongren et al 2002), los cuales son
vinculados con la perspectiva econmica en caso de corresponder.

1) Los precios de venta unitarios de los productos obtenidos se conocen y

son constantes en el mbito relevante. Lo que implica desde la
perspectiva econmica que no se verifica la ley de demanda creciente,
y por lo tanto la curva de ingreso marginal es constante.
2) En casos de anlisis de productos mltiples, la mezcla de ventas se
conoce, y la misma permanece constante.
3) Los costos variables unitarios se conocen y son constantes en el mbito
relevante. Por lo que no opera la ley de rendimientos decrecientes y el
costo marginal desde la perspectiva econmica es constante.
4) Los costos fijos totales se conocen y son constantes en el mbito
relevante, esto implica que no se prev incrementos en costos fijos
estructurales (costos hundidos desde la perspectiva econmica) ni
operativos.
5) Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada, la misma est
determinada por la funcin de produccin desde la perspectiva
econmica, la que presenta rendimientos constantes a escala en el
mbito relevante.
6) Toda la produccin se vende, no quedando inventarios de productos
terminados, ni de productos en proceso.
7) Todos los ingresos y los costos pueden comparase sin considerar el
valor dinero en el tiempo, ni la existencia de inflacin en el marco
temporal de referencia del anlisis.
mbito Relevante, refiere a las relaciones de ingresos totales y costos totales
para el perodo de tiempo determinado. Si la empresa se encuentra en un
rango o nivel de actividad normal, donde no se verifican los rendimientos
marginales decrecientes, se puede expresar a las funciones constantes (precio
de venta, costo variable unitario y costos fijos). Si el mbito relevante cambia,
deben utilizarse diferentes precios de venta, costos variables unitarios y costos
fijos.

Produccin igual a ventas, lo que implica que todo lo que se produce se

vende y no hay inventarios de productos terminados, o si los hubiere, los
mismos se mantienen constantes durante el perodo de tiempo determinado.
Cmo el anlisis marginal es de corto plazo es lgico que los inventarios no
tengan efectos en el mismo.
Mezcla constante de ventas, para el caso de empresas que comercializan
varios productos es muy difcil pronosticarla con certeza y se supone que la
misma queda constante para los diferentes volmenes de ventas. Este
supuesto se puede levantar mediante anlisis de sensibilidad.
Los precios y los costos se conocen, las empresas pocas veces conocen
estas variables con certeza, por lo que un cambio en alguna de ellas, suele
afectar el valor de alguna otra.
De acuerdo a los supuestos mencionados anteriormente el anlisis marginal se
calcula en forma analtica igual que en la perspectiva econmica, donde el
beneficio contable o Utilidad para un bien o servicio lo expresamos como:
Ut = IT CT,

IT = V = p x Q,

CT = CV + CF,

y la Contribucin Marginal Total es: MC = V CV y en trminos unitarios el

margen de contribucin es la diferencia entre el precio y los costos variables
unitarios: mc = p cv, donde el cv = CV/Q o costo variable medio desde la

perspectiva econmica, que al ser constante es igual al costo marginal (CMg).

Este grfico muestra el punto de equilibrio para el ejemplo descripto en 3

unidades, el que se calcula como: Qe = CF/mc = 15/5 = 3 unidades. Y la
utilidad o Ganancia Mxima corresponde al valor previsto o proyectado de Q
en el mbito relevante Q = 7 unidades. Bajo los supuestos descriptos en que
se basa el anlisis marginal un empresario estara dispuesto a producir hasta el
mximo de su capacidad instalada, ya que en ese nivel de actividad es donde
maximizara sus beneficios, lo que puede inducirlo a un grave error en caso de
existir rendimientos marginales decrecientes que afecten su funcin de
produccin y sus costos, los cuales aumentaran (CMg crecientes) y los precios
se podran ver afectados por la ley de demanda creciente (IMg decrecientes),
que ante un incremento del volumen ofertado del bien, los consumidores
estaran dispuestos a pagar un menor precio y por lo tanto en la realidad el
empresario no obtendra los beneficios calculados bajo los supuestos del
anlisis marginal sino un Beneficio inferior.
La explicacin en la conduccin al error en la aplicacin del anlisis mediante la
perspectiva contable se puede observar desde la perspectiva econmica si se
grafican las curvas de ingreso marginal (IMg) y costo marginal (CMg), siendo

ambas rectas constantes, que en el ejemplo propuesto, la curva IMg es

constante para un valor de ingreso de $ 18 para cada nivel de actividad y la
curva CMg tambin es constante pero a un valor de costo de $ 13, lo cual hace
que ambas rectas no se corten y por lo tanto no haya un nivel de actividad en
el cual se maximiza el beneficio de acuerdo a la perspectiva econmica. La
solucin a este problema desde la perspectiva contable es definir en forma
adecuada por el analista el mbito relevante, en el que se desarrollar la
actividad (niveles de Q) del modelo, de forma que en el mismo no se verifique
la ley de demanda creciente sobre los ingresos, ni la ley de rendimientos
decrecientes sobre los costos.
No se desarrollar en el presente trabajo las restantes herramientas del anlisis
marginal como por ejemplo: el Punto de Equilibrio Financiero, el Margen de
seguridad, Punto de Equilibrio por lneas, procesos o artculos, etc., ya que su
anlisis se basa en los mismos supuestos descriptos.

D. Levantamiento de los Supuestos del Anlisis Marginal

De la revisin bibliogrfica efectuada se llega a que pocos autores analizan en
forma integral el levantamiento de los supuestos, sino que se limitan a
establecerlos y a efectuar anlisis de toma de decisiones de Qu pasa si?
cambia algn dato en las variables, por ejemplo cambio en los CF por efecto de
publicidad y cul es su efecto sobre las utilidades y el punto de equilibrio.
Entonces, al cambiar un dato de los supuestos, cambia el anlisis obtenindose
nuevos valores del Punto de Equilibrio y de las utilidades esperadas. La
propuesta al respecto es efectuar un anlisis de sensibilidad, en el que se
examine el impacto del cambio en los supuestos sobre el Punto de Equilibrio y
las utilidades(Hansen y Mowen 2003, Hongren et al 2002. En cambio otros
autores (Yardin 2012, Faga 2000)) establecen la posibilidad de la existencia de
ms de un punto de equilibrio, en funcin del comportamiento de las variables
(precios, costos variables y costos fijos).
Amaro Yardin en su libro El Anlisis Marginal expresa el Anlisis Marginalse
extiende tambin al largo plazo, es decir, su fecundidad para la toma de
decisiones es igualmente valiosa para adopcin de decisiones en cualquier
horizonte de [Link] dicho horizonte contiene la posibilidad de

que se presenten modificaciones en los valores de: los costos fijos, los costos
variables unitarios, o los precios de venta (subrayado nuestro). Desde el
presente trabajo no se comparte la validez del instrumento en el largo plazo, ya
que analizado desde la perspectiva econmica en el largo plazo se puede
incidir en todos los recursos para modificarlos y se agrega que los costos
hundidos no son relevantes para tomar decisiones en el referido perodo.
Adems desde una perspectiva financiera, lo adecuado es trabajar con flujos
de fondos proyectados en valores constantes, analizando los resultados
mediante los valores de la TIR o el VAN. El punto de equilibrio en el largo
plazo estara determinado por las ventas proyectadas que alcancen un VAN
igual a cero, en el que se estara considerando el valor tiempo del dinero y el
costo del capital propio para la decisin considerada. En cambio se comparte la
validez del anlisis en el corto plazo por lo que no se modificara en marco
temporal, en el presente trabajo.
Respecto a que el anlisis est planteado para la Utilidad Operativa, sin la
consideracin de los resultados financieros y del impuesto a la renta, se puede
manifestar que se logra resolver el mismo sin dificultad, ya que es un dato ms
a considerar en el anlisis. Conocindose o proyectando los ingresos y costos
no operativos, los mismos se pueden incorporar al anlisis (considerndose
como una constante), a la que se le incorpora la tasa de imposicin a la renta.
Se considera, entonces, que la Utilidad Neta es igual a la Utilidad Bruta por uno
menos la tasa de impuesto a la renta, definiendo la Utilidad Bruta como
Utilidad Operativa menos la diferencia entre Costos e Ingresos no operativos.
Para proceder a levantar los supuestos el analista debe enfrentar el riesgo y la
incertidumbre en el comportamiento de las variables. Hansen y Mowen (2003)
expresan que el riesgo y la incertidumbre son parte de la toma de decisiones
de negocios y deben resolverse de alguna forma. Desde un punto de vista
formal, el riesgo difiere de la incertidumbre en que con el primero, se conoce la
distribucin de probabilidades de las variables; mientras que con la
incertidumbre, no se conoce la distribucin de probabilidades. La posibilidad
de conocer la distribucin de probabilidad de las variables lleva a considerar la
utilizacin de distribuciones de probabilidades objetivas, en situaciones de
negocios en que existe una amplia experiencia recogida de forma estadstica

(por ejemplo en los tambo se tiene un buen conocimiento de los rendimientos

de leche diarios). En cambio en la mayora de los casos no se conocen la
distribucin de probabilidades de las variables y por lo tanto la funcin de
probabilidad es subjetiva, proviniendo de estimaciones que suelen basarse en
un mayor volumen de datos, estudios y estadsticas conexas al tema (Pascale
2003).
Se trabajara con el anlisis de sensibilidad como herramienta para el
levantamiento supuestos mencionados, que consiste en la observacin de las
variaciones en los valores de equilibrio o en las utilidades ante cambios en
los valores de algunas variables del anlisis marginal (por ejemplo precios,
costos variables, etc.) permaneciendo las restantes variables constantes. Por lo
que el punto de equilibrio dejara de ser un valor a moverse en una banda de
equilibrio.
Se

proceder

al

levantamiento

de

los

supuestos

en

funcin

del

comportamiento econmico de las variables y a la combinacin de sus efectos.

a) Modificacin en los precios y/o en la mezcla de ventas
Los supuestos mencionados se basan en dos premisas, los precios y la mezcla
de ventas se conocen y los mismos son constantes (IMg constante).
Se comenzar analizando la constancia de los precios, y cul es su efecto
sobre los ingresos totales en funcin de la cantidad de unidades (producidas
y/o vendidas). Para ello es necesario analizar la elasticidad precio de la
demanda en el mercado del bien considerado para lo que a efectos de
simplificar supondremos que el comportamiento del mismo tenga una
demanda con elasticidad unitaria, esto significa que un incremento (reduccin)
de precios en un cierto porcentaje reduce (eleva) la cantidad demandada en el
mismo porcentaje, por lo cual se verifica la ley de la demanda creciente, y la
curva de ingreso marginal (IMg) ser decreciente.
La reduccin en los precios puede deberse por ejemplo a nuevos mercados
(exportacin, venta a distribuidores, etc.) que se efectan a menor precio, o
por descuentos adicionales a clientes que compren en grandes cantidades, o
liquidaciones (rebajas) por cambios de modelos ([Link]: electrodomsticos) o fin

de temporada ([Link]. ropa y calzado) . Esto se refleja en la grfica de equilibrio

con la curva de ingreso total (IT) con pendiente negativa como se ve en el
grfico de equilibrio desde la perspectiva econmica, mientras que la curva de
costo total (CT) se mantiene constante (como en el grfico de la perspectiva
contable) al no modificarse el supuesto. En este caso es vlido el anlisis de
equilibrio y maximizacin de beneficios expuesto en la perspectiva econmica,
donde el beneficio se maximiza al nivel de actividad (produccin y/o venta) en
el cual el IMg = CMg.,
Se analizan ahora los precios en un ambiente de riesgo e incertidumbre por lo
cual los precios y la mezcla de los mismos no se conocen, esto se resuelve
aplicando la funcin de probabilidad (objetiva o subjetiva) al precio del bien
para cada nivel de actividad, considerando que el comportamiento de la curva
de IMg es decreciente bajo el supuesto que estamos analizando. Sin tratar de
hacer un desarrollo estadstico podemos mencionar que el precio en cada nivel
de actividad es el valor esperado que surge del promedio ponderado de la
probabilidad por el precio para dicho nivel. Otra alternativa sera exponer los
precios asociados a su distribucin de probabilidad de ocurrencia para cada
nivel de actividad, o de forma resumida en tres alternativas de ocurrencia:
optimista, ms probable y pesimista, lo cual muestra al usuario de la
informacin que existe riesgo o incertidumbre en la decisin. En este ltimo
caso se obtendran tres curvas de IMg (optimista, ms probable y pesimista), y
por lo tanto tres curvas de IT (ingreso total), lo que se traduce en tres valores
del Punto de Equilibrio y en tre s rangos de valores de utilidades proyectadas.

G{+

Fuente: Elaboracin Propia

b) Modificacin en los costos variables
En los supuestos mencionados, el comportamiento de los costos variables
unitarios se establece constante, es decir,

costo marginal constante. Pero

desde la perspectiva econmica se ha mencionado que el comportamiento de

los costos marginales pueden tener adems un comportamiento creciente
(CMg crecientes), o decreciente (CMg decreciente). A este respecto Amaro
Yardin (2012) expresa es conveniente sealar que un costo debe ser
considerado con carcter de variable cuando su magnitud vara en el mismo
sentido en que lo hace el nivel de actividad, aunque no necesariamente en la
misma proporcin. En ese sentido, los costos

variables admiten ser

subclasificados en: Costos variables proporcionales (CMg constante), Costos

variables progresivos (CMg creciente), Costos variables regresivos (CMg
decreciente). (Parntesis nuestro).
Se analizar el cambio en los costos variables, manteniendo constantes los
precios de ventas, ante lo que se presentan dos alternativas: aumento o
reduccin de los costos variables unitarios.

Aumento de los costos variables unitarios

El aumento de los costos variables unitarios implica desde la perspectiva
econmica que la curva de CMg es creciente, debido por ejemplo a un
incremento en las mermas por efecto de aumento en la velocidad de
produccin, o compras de materias primas a proveedores no habituales a
mayores precios. Esto se refleja en la grfica de equilibrio con la curva de costo
total (CT) con pendiente positiva como se ve en el grfico de equilibrio desde la
perspectiva econmica, mientras que la curva de ingreso total (IT) se mantiene
constante (como en el grfico de la perspectiva contable) al no modificarse el
supuesto. En este caso es vlido el anlisis de equilibrio y maximizacin de
beneficios expuesto en la perspectiva econmica, donde el beneficio se
maximiza al nivel de actividad (produccin y/o venta) en el cual el IMg = CMg.

Reduccin de los costos variables unitarios

La reduccin de los costos variables unitarios implica desde la perspectiva

econmica que la curva de CMg es decreciente, debido por ejemplo a mayores
descuentos por compras de materias primas, al efectuar mayores compras, o a
un aumento de la productividad marginal del trabajo por efecto de una mayor
especializacin.
Esto se refleja en la grfica de equilibrio con la curva de costo total (CT) con
pendiente negativa, mientras que la curva de ingreso total (IT) se mantiene
constante (como en el grfico de la perspectiva contable) al no modificarse el
supuesto. En este caso es vlido el anlisis de equilibrio y maximizacin de
beneficio expuesto en la perspectiva contable donde la empresa obtendr su
mximo beneficio en el mayor volumen de actividad que la empresa pueda
alcanzar y vender con el supuesto de precios de ventas constantes.
De introducirse el riesgo y la incertidumbre en la modificacin en ambos casos
planeados se tendran varias curvas de costo total (CT) por efecto de CMg
crecientes (aumento de costos variables unitarios) o CMg decrecientes
(disminucin) por los distintos valores proyectados ([Link].: optimista, ms
probable y pesimista), de la misma forma que se plante al levantar el supuesto
de constancia del precio, en los ingresos totales. Se muestran ambos casos en
forma conjunta, para visualizar como cambian el Punto de equilibrio de la
empresa y la maximizacin de los beneficios.

Las modificaciones en los precios, mezcla de ventas y en los costos variables

se pueden resumir en el anlisis en los cambios en la contribucin marginal tal

cual lo plantea Amaro Yardin (2012): Una exposicin sistematizada de las

situaciones descriptas es la siguiente: Contribucin marginal creciente para
toda la actividad, o para tramos crecientes.
Contribucin marginal decreciente para toda la actividad, o para tramos
crecientes.
Previo a levantar el supuesto de constancia en los costos fijos es importante
destacar que el analista que tenga conocimiento de un comportamiento no
constante de las variables (precios, mezcla de ventas y costos variables
unitarios) deber proyectar las mismas tomando en consideracin el sustento
econmico en el cual subyace dicho comportamiento de las variables, para los
distintos niveles de actividad; e incorporar al anlisis el riesgo y la incertidumbre
a partir de la funcin de probabilidad de las mismas.
C. Modificacin en los Costos Fijos Totales
Al analizar los factores de comportamiento fijo, se encuentran factores fijos que
responden a la operativa habitual de la empresa,

llamados Costos Fijos

Operativos y otros que responden a la capacidad instalada de la misma ([Link].

Edificios, Equipos, etc.) llamados Costos fijos de Capacidad.

Modificacin en Costos Fijos Operativos

Suponga que una empresa industrial trabaja un turno semanal y proyecta un
incremento de la demanda, ante lo cual analiza la posibilidad de trabajar dos o
tres turnos, lo que implica un aumento de los costos fijos operativos por efecto
de contratacin de mayor personal de supervisin, mayores costos de
calefaccin o refrigeracin, quedando constantes los costos variables unitarios
y los precios de ventas.
En el ejemplo se expresan las cantidades y costos en miles de unidades
monetarias, y para que a la empresa le sea conveniente incorporar un turno
adicional por lo menos se debe tener demanda que genere una utilidad igual a
la ganancia mxima de la escala anterior, por lo cual tendremos que: Q2=
(CF2+Ut1)/mc = (84+12)/6 = 16 mil unidades y para trabajar en el tercer turno:

Q3=(108+18)/6=21milunidades.

Modificacin en Costos Fijos de Capacidad

Si la empresa est trabajando a su capacidad mxima o instalada (tres turnos)
y se plantea un aumento de capacidad ante un crecimiento de la demanda de
los productos que elabora la misma, esto implica adquisicin de nueva
maquinaria, ampliacin de edificios e incremento de los costos fijos operativos.
Pero lo ms probable que este incremento de capacidad no se efecte con la
misma tecnologa, sino con una mejor, lo que va a posibilitar una mejora
productiva, con reduccin de costos de mantenimiento, energticos, de
personal, que a su vez implica levantar el supuesto 5, ya que la eficiencia de la
planta no ser igual a la pronosticada. Al levantar estos supuestos cambian los
costos variables unitarios, los costos Fijos (de capacidad y operativos) y
suponiendo los precios constantes habr que recalcular la nueva cantidad de
equilibrio y una nueva cantidad de ventas tal que por lo menos cubra la utilidad
que se obtena sin la nueva capacidad, o considerando por lo menos el mismo
retorno sobre costos totales que en la situacin anterior. Es preciso manifestar
que este anlisis es de corto plazo y no es el ms apropiado para tomar la
decisin de efectuar la inversin o no, ya que no se considera el valor tiempo
del dinero, ni los ingresos y costos futuros (mayores al ao).

Finalmente mencionar sobre los ltimos supuestos que, si todo lo que se

produce no se vende, y existen variaciones de stocks, los mismos tendrn un
efecto en el clculo contable del costo variable unitario, el que debe ser
considerado en el anlisis marginal. Adems si existiera inflacin significativa
sobre las variables presupuestadas, deber efectuarse el anlisis marginal a
valores constantes, para lo cual hay que deflactar la incidencia de la inflacin
y los costos de financiamiento que estn incorporados en los valores de dichas
variables ([Link]. de compra a 90 das a valores mayores que al contado de forma
que incluyen el costo financiero del dinero, el que debe ser ajustado).

LA TOMA DE DECISIONES ECONMICAS

Para alcanzar los objetivos anteriores se tiene que considerar la competencia

con otras empresas, y en consecuencia, introducir las innovaciones
tecnolgicas necesarias para mantener o disminuir su competitividad.
Para buscar la mxima ganancia, las empresas deben desempear una funcin
econmica general que es la de satisfacer las necesidades de los
consumidores por medio de sus servicios y/o de sus productos, por tal razn,
su

objetivo

principal

es

desempear

sus

actividades

adaptndolas

internamente a los costos ms bajos, a fin de que la empresa se mantenga

siempre dentro de la eficiencia deseada.
Aqu es conveniente definir qu se entiende por ganancia, a continuacin
damos algunos conceptos:

 Ingreso que recibe el capitalista por su inversin de recursos monetarios.

Las ganancias las obtienen los socios o dueos de los medios de
produccin representados por el capital de un negocio, acciones, bonos,
ttulos y otros documentos de valor.
Saldo positivo entre los ingresos y los gastos de cualquier capitalista.
Cualquier tipo de organizacin, sea lucrativa o no lucrativa, debe de obtener
ms ingresos de lo que gasta, para poder cumplir con sus fines. Sin embargo,
esto se vuelve ms difcil, pues se tiene que definir el tamao y ubicacin de la
planta, en el precio del equipo y la maquinaria, en las materias primas, en el
costo de la mano de obra, etc.
Por consiguiente, la toma de decisiones se debe diagnosticar el problema, esto
conlleva informacin confiable y oportuna con el objeto de hallar las posibles
soluciones alternativas, analizarlas, experimentarlas (si es posible), evaluarlas;
y, tomar la decisin mediante la formulacin de un plan que se tiene que
ejecutar y controlar.

Los empresarios u altos ejecutivos son los encargados de la toma de

decisiones, siendo una de sus funciones ms importantes y vitales. Por lo
regular eligen entre qu hacer, cmo hacerlo, quin debe hacerlo, cundo y
dnde hacerlo.
Para una decisin adecuada se debe de considerar lo siguiente:
Establecer objetivos y delimitarlos.
Dar informacin a las personas que la requieran para sus acciones.
Plantear normas, procedimientos, mecanismos y programas que se
habrn de seguir en el proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, la toma de decisiones tiene limitaciones, como por ejemplo:
Ambiente econmico, poltico, social y cultural en el que se encuentra la
empresa.

 Las acciones que determina el gobierno (poltica econmica) en un

momento dado.
Funcionamiento del mercado interno.
Preferencia

del

consumidor,

gustos,

precio,

publicidad,

etc.

Funcionamiento y organizacin de la propia empresa.

Hoy en da la Toma de Decisiones hace uso de distintos programas
computacionales y de modelos matemticos que van a apoyar para una ptima
decisin.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas

que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del
proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo
existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia
entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede
consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale
esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos
de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin
final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.
Etapas en el proceso de toma de decisiones
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de

la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales

como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:

Identificacin de un
problema

Identificacin
de los
criteriosde decisin

Asignacin de pesos
( ponderaciones) a

Desarrollo de
alternativas

los criterios

Evaluacin de
la eficacia de
la decisin

Implantacin

Seleccin de

de la
alternativa

una
alternativa

Anlisis de
alternativas

Robbins, S.P. (1994; pg 157)

Etapa 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems,
debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema
se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso
de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la

organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del

desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin
y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como

una representacin simplificada de una parte de la

realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que
resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
a) Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y

no existen mtodos formales para su

estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y

basarse en la intuicin.

b) Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos

que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos.
Los modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la
realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas
alternativas de actuacin.
c) Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que
no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos
que incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
d) Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o
estocstico.
E). TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni
tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas.
1.- Tipologa por niveles.
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y
la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas
por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas,
por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles;

los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la

empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas
productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos
se deben fabricar.
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la
produccin.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel
ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que
afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de
trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
2.- Tipologa por mtodos.
Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una
serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y

rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser
tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva
porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un
determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto
etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en
decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin
para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo
dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el
tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y
por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
F). Ambientes de decisin
Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco
elementos bsicos:

Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables

controlables.
Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los
sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el
decisor.
Desenlaces o resultados

Son aquellos que tienen lugar al emplear una

estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.

Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de
la naturaleza.
Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior
para seleccionar el plan a seguir.
La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de
la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un
producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o pequea que
si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con una cierta
probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados
de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda.
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn
Perez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con
absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
5.-Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los
posibles estados de la naturaleza.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto
grado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la

incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de consecucin de

informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le
denomina proceso de aprendizaje.

Ambiente de certeza: Criterios de decisin.

En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el
nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los
planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de
los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza
que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos
los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado
ms favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas
en microeconoma.
La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean
en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes
utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en
medir el error cometido por dicha suposicin.

Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el
que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del valor
monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de
cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario
mximo. El valor monetario de cada alternativa lo calcularemos: n
Valor monetario esperado =Pj Dij j=1
Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, D i

es el

desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una

vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos

por aquella que presente un valor mayor.
Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.
En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha
de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra
no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una
decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de
subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran
diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo,

de su

aversin al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre
estructurada son los siguientes:
1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.
Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para
pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de
ellos la

misma

probabilidad de

ocurrencia. Una vez asignadas las

probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las

alternativas o estrategias.
2.-Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable
para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se
determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada
estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de
estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio
del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con
cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda al
mnimo de los mnimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald.

Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable
para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el
decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms
desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo
que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisin a
adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el mini-max o
lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el
peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el
mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.
4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.
Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su
clculo se introduce un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y
el complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1 - ).
El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de
optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de
pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a
elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos
favorables debidamente ponderados sea la mejor.
5.- Criterio del mnimo pesar de Savage.
Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a
arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de
la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos
de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la
naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza
le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho
estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad.
Una vez construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una
de las estrategias y de estas el mnimo.

5.4. Decisiones secuenciales. rboles de decisin.

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una decisin
nica. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que
el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores
dependientes de la decisin inicial), ya que una decisin en el momento actual
puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo
posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza
una tcnica denominada rbol de decisin.
Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en
el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los
resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la
naturaleza que se presente.
Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices,
representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos
decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o
sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, tambin denominadas
aristas, que parten de los nudos decisionales representan alternativas de
decisin; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la
naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible
elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se
reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin
de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de
decisiones y sucesos.
Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto
que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es siempre
decisional, y representa la primera decisin que ha de tomarse.
Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que compone el
rbol es necesario realizar unas operaciones de clculo. En primer lugar en
cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la
naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada

una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar

a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de
beneficio o coste.

La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa

en ir determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio,
empezando por los ms prximos a los resultados que se sitan al final del
rbol donde terminan las aristas. El resultado se pondra encima del nudo
aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera el mejor de los valores de
los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que
parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial. Tal vez un ejemplo sencillo
ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por otra parte para la
construccin de un rbol de decisin. Doa Mara del Carmen, propietaria de
la bombonera la invasin hace sus pedidos a la empresa

amanolar,

distribuidora de los caramelos, bombones y dems golosinas comercializados

por ella, al principio de cada mes. Dichos pedidos vienen siendo de un tamao
reducido, no obstante, y ante la prxima apertura de un colegio muy cercano a
su establecimiento se est planteando la posibilidad de hacer un pedido de
mayor tamao. Ella estima que la probabilidad de que el nmero de nios que
entren en su establecimiento al mes sea mayor o igual a 1001 es del 65%,
entre 501 y 1000 es del 10% y que sea igual o inferior a 500 es del 25%. Si
Doa Mara del Carmen decide realizar un pedido grande los resultados que
obtendra seran: si el nmero de nios es mayor o igual a 1001 ganara 1000
unidades monetarias, entre 501 y 1000 ganara 500 u.m. y si fuera igual o
inferior a 500 perdera 100 u.m. Si realiza un pedido de tamao mediano
ganara 100 u.m. si el nmero de nios que van a su establecimiento es mayor
o igual 1001, 700 u.m. si oscila entre 501 y 1000, perdiendo 10 u.m. caso de
ser igual o inferior a 500. Finalmente si hiciera un pedido pequeo perdera 500
u.m. si el nmero de nios es mayor o igual a 1001, ganara 100 u.m. si vara
entre 501 y 1000, ganando 500 u.m. si es igual o inferior a 500. Para una mejor
interpretacin del rbol de decisin anterior hemos de tener presente las
aclaraciones siguientes: PG : Pedido grande, PM : Pedido mediano, PP: Pedido
pequeo.

A la vista del anterior rbol de decisin la secuencia de decisiones ptima que

debe adoptar Doa Mara del Carmen sera hacer el pedido grande, sus
beneficios estarn en funcin de lo que la naturaleza le depare, es decir, del

nmero de nios que una vez abierto el nuevo colegio acuda a su

establecimiento. Para llegar a la solucin anterior hemos aplicado el mtodo
de avance hacia atrs o roll- back.

REFINAMIENTOS DEL ANLISIS ECONMICO DE LA ELECCIN

En una conferencia sobre la eleccin celebrada en Pars en 1998, un grupo de
trabajo (Ben-Akiva et al., 1999) expuso los elementos de una visin
contempornea de la teora de la eleccin, de lo cual puede verse una
adaptacin en el Grfico 1. La figura describe una tarea de toma de decisin en
una secuencia de por vida, donde la informacin y las elecciones previas, que
operan a travs de la experiencia y de la memoria, proporcionan un contexto
para el problema actual de la decisin, cuyos resultados van a influir, a su vez,
en los problemas futuros de decisin. Las flechas ms gruesas en esta figura
coinciden con el modelo estndar del proceso de eleccin de los economistas,
una teora de la eleccin racional en la que los individuos recopilan informacin
sobre alternativas, utilizan las reglas de la probabilidad para transformar esta
informacin en atributos percibidos, y despus atraviesan un proceso cognitivo
que puede representarse como una agrupacin de los niveles de atributos
percibidos en un ndice de utilidad estable y unidimensional que despus se
maximiza. Las flechas ms finas del diagrama corresponden a factores
psicolgicos que se introducen en la toma de decisiones y que veremos ms
adelante. Los conceptos de percepcin, preferencia y proceso aparecen tanto
en la visin econmica como en la psicolgica, si bien con perspectivas
diferentes acerca de su funcionamiento.
Grfico 1
EL PROCESO DE ELECCIN

III.

CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA

1) Problema n1 Cmo usar adecuadamente el
razonamiento marginal?
2) Problema n2 Cmo maximizar la utilidad de una
actividad?
3) Problema n3 Cmo obtener el mximo beneficio
marginal?
4) Problema n4 Cmo tomar decisiones econmicas
eficaces en una empresa?

IV.

CARACTERIZACIN DE LA SOLUCIONATICA
1) El razonamiento marginal trata en s de analizar las curvas
tanto del costo marginal como la del beneficio marginal,
para que de esta manera,
2) Poder maximizar la utilidad de una actividad realizada por
la empresa, buscando
3) Lograr la mxima eficiencia econmica de un bien o
servicio, para lograr esto es muy importante considerar el
proceso de toma de decisiones,
4) Que se puede aplicar tanto a decisiones personales como
a una accin de una empresa, buscando la mxima
ganancia.

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1) CONCLUSIONES
En conclusin es muy importante saber en qu consiste la curva de
costo marginal y el ingreso marginal para poder hacer un anlisis de

dichas curvas y poder tomar la mejor decisin econmica y lograr

el mximo beneficio o utilidad a un mnimo costo.
2) RECOMENDACIONES
Las decisiones econmicas de una empresa antes de tomarlas
deben ser analizadas muy bien porque de estas dependen la
superacin o decaimiento de dicha empresa

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Michael Parquin, Eduardo Lora (2010). Macroeconoma. Novena
Edicin. Pearson Educacin De Mxico.
2. Michael Parquin, Eduardo Lora (2010). Microeconoma. Novena
Edicin. Pearson Educacin De Mxico.

3. Yardin, Amaro (2012). El Anlisis Marginal. Tercera. Osmar D, Buyatti

Librera Editorial Buenos Aires

4. [Link]
2_Diagrama_de_eq uilibrio_07.pdf

VII.

ANEXOS
ANEXO N 01

ANEXO N 02