UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CFK INDUSTRIAL S.A.

CURSO: DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ALUMNOS:

Fernndez, Vctor Milenko 5

Minaya, Miguel 3
Charalla Olazo, Cesar Augusto 4
Valencia Marin, Cesar 4
Velayarce Pamela 3

2015 - II
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1.

HISTORIA DE LA EMPRESA

CKF Industrial S.A es una de las empresas del Grupo Ferrand fundada en
el ao 1988 por los seores Chavatti, Kurila y Ferrand. Es una empresa
dedicada a la elaboracin de algodn hidrfilo no estril (medicinal). A partir
del ao 2000 la empresa pas a ser considerada como un laboratorio por la
Nueva Ley General del Salud, en la cual se consider al algodn hidrfilo
como un producto galnico.
1.2.

ORGANIZACIN

La empresa desarrolla sus funciones productivas en Chincha y sus oficinas

administrativas en Lima.
La planta en Chincha cuenta con un total de 55 trabajadores entre obreros y
empleados, est dirigido por el Jefe de Produccin y tiene la colaboracin
del Jefe de Mantenimiento, el Jefe de Almacenes, el Asistente de
Produccin y un Qumico Farmacutico.
En las oficinas de Lima se encuentra la Gerencia General y las reas
administrativas. Se encuentra bajo la direccin de la empresa OBST Per
S.A la cual brinda asesoramiento para las empresas de todo el grupo,
teniendo un personal exclusivo para la empresa CKF, en el rea Contable,
Logstica, Ventas, Legal y de Sistemas.
1.3.

PRODUCTOS
Algodn en zig zag en presentaciones de: 10, 25, 50, 100, 200 gramos
Producto directo para la venta al consumidor, como por ejemplo en
farmacias o boticas.
Algodn en rollos de: 250, 500 y 1000 gramos
Productos solicitados para que a partir de ellos se realicen apsitos
para uso galnico.
Cotton Pads
Producto estrella de la empresa, para uso cosmtico, ideal para aplicar
y remover maquillaje, cremas, lociones o astrigentes.

1.4.

DATOS DE LA EMPRESA
C.K.F. INDUSTRIAL S.A.

Razn Social

C.K.F. INDUSTRIAL S.A.

Nombre
Comercial

C.K.F. INDUSTRIAL S.A.

R.U.C.

20107945793

Estado

ACTIVO

Fecha
Inscripcin

de

21/04/1993

Tipo de persona

SOCIEDAD ANONIMA

Ubicacin

LIMA - LIMA - MIRAFLORES

Direccin

CAL. ENRIQUE PALACIOS NRO. 335

DPTO. 4 P

Planta
Produccin
Telfono

de

Chincha Alta, Ica, Per

6257510 /
993524386

6257511

993524385

VISION
Ser el mayor productor de algodn hidrfilo en Sub-Amrica

MISON
Ser la empresa lder en algodn hidrfilo, satisfaciendo las
necesidades y requerimientos de nuestros clientes, brindndoles
un producto de calidad, al mejor precio y con el mejor servicio.

Organigrama de la empresa

CADENA DE VALOR

GERENTE GENERAL: FERNANDO FERRAN MALATESTA

Desmotadoras

Industria

Algodn del campo

Hilanderas

Producto final

Consumidor final

Efectividad Operativa

Proveedores

Clientes

Optimizacin de proveedores
servicio

Logstica de Entrada

Operaciones

. Administrativo: RODRIGO OSVOLDURTO

Buen

Ventas

nivel

de

Logstica de Salida

J. Almacn: EDUARDO QUISPE

J Produccin: JOSE MORAN

FACTORES DEL ENTORNO

PROVEEDORES

Materia prima: la empresa utiliza como materia prima algodn natural

los cuales obtiene como subproductos de las hilanderas (los algodones
tipo Noil y Bajo Batn) y de las desmotadoras (el algodn tipo Lnter),
algunos
de sus proveedores
de materia prima
son Textil San Ramn y
GERENTE:
FERNANDO FERRAN
DEL BUSTO
Textil Santa Carolina
.
Insumos qumicos: los cuales utiliza para el proceso qumico al cual se
somete el algodn para la eliminacin de grasas, blanqueo y suavizado.
El proveedor de insumos qumicos de la empresa es CPPQ y se est en
conversaciones con la empresa HTC, se planea darle un 80 y 20 por
ciento respectivamente.
Bolsas: a cargo de la empresa Unin Plast, las cuales se encargan de
ofrece la empresa.
Cintas: a cargo de la empresa Kuresa, para el sellado de las bolsas, as
como tambin para el embalaje de las cajas.

un caldero a carbn para la generacin de vapor para su proceso

qumico.
CLIENTES

Asistente. Mario Palomino

Carbn Mineral: a cargo de Minerales los Andes, la empresa cuenta con

sistente. Felipe Castillo

J. Ventas. Luzmila Avalos

J. Marketing: Roxana Mendoza

disear y producir todas las bolsas para todas las presentaciones que

La empresa tiene clientes tanto en el mbito local como tambin en el

exterior.
Siendo las empresas locales ms importantes y que concentran la mayor
de su produccin son:
Centros de distribucin Dilayne(centro) y Alvis(sur)
Laboratorios L&M
Lanesa: distribuye a hospitales de Essalud
Boticas Arcngel: para la venta directa

en

sus

establecimientos. Ellos solicitan a la empresa el producto pero

con sus bolsas propias.
As mismo se est en negociaciones con Inkafarma y Totus
para realizar el mismo procedimiento que se hace con
Arcngel.
En el extranjero las ms importantes son:
Laboratorio IMEC (Chile)
Laboratorio Estrella del Sur (Chile)
Tambin realizan exportaciones a Colombia, Ecuador y
Bolivia pero no las mismas cantidades en comparacin con
Chile.
Las exportaciones se dan aproximadamente 1 vez al mes.
La empresa recalca que su principal mercado se encuentra en el local, ya
que es ah donde genera las mayores ganancias, es por ello que es muy
importante mantener la satisfaccin en ellos. Las exportaciones van ms
dirigidas por un tema de prestigio, ya que le da un roce internacional a la
empresa, pero no hay muchas ganancias en la venta del producto.

CONTEXTO DE DESARROLLO DE CKF ATRAVEZ DEL

TIEMPO
CONTEXTO DE FUNDACION

ASPECTOS INTERNOS

La empresa al pertenecer al grupo FERRAN debe adoptar las

polticas impuestas por el grupo as como las disposiciones por las
cabezas de la familia; lo cual se traduce en procedimientos distantes
de la realidad y necesidades de la empresa al contar con poca

especificacin en tales procedimientos entorpeciendo el crecimiento

de la empresa CKF.
Debido a la existencia de 2 nicas empresas en este rubro la
especializacin de la mano de obra como de la maquinaria es un
problema constante atreves del tiempo, que se ha ido soslayando
con capacitacin del personal (generando un costo continuo y
aumentando el costo de despido como de contratacin) y auto diseo
de la maquinaria (generando aumento en el costo de mantenimiento
como en los repuestos).
El cambio en el gerente de la empresa en el 2009 cambio
radicalmente la cultura organizacional de la empresa, dinamizando la
cooperacin entre los trabajadores aumentando el compromiso por el
logro de los objetivos fijados y el amor a la empresa.

ASPECTOS EXTERNOS
En el pasado la cultura del mercado nacional se mostraba reacio al
uso de algodn para fines mdicos y estticos, por lo cual se vio en
la necesidad de iniciar una campaa nacional para remediar el
problema; lo que se hizo en trminos sencillos fue diversificar el
contenido y la presentacin de los productos as crear nuevos
productos con fines cosmticos abriendo as en mercado para buscar
nuevos nichos, en la poblacin ms joven.
En la coyuntura econmica del pas, debido al crecimiento del poder
adquisitivo de las personas la curva de demanda de elevo tanto en el
requerimiento de cantidad como de calidad, lo que genero la
necesidad del aumento de la produccin, el aumento en la calidad
del productos partiendo para tal fin en el aumento de la calidad de los
insumos, traducindose todo esto en la mayor especializacin de la
cadena de suministros para elevar la oferta acorde a las necesidades
del cliente.
Con el mejoramiento de la calidad de los productos y el surgimiento
de nuevos la idea de exportar se hizo realidad volvindose Chile el
principal cliente con pedidos anuales que superar las 12 toneladas
contando las diferentes presentaciones

CONTEXTO ACTUAL DE CKF

ASPECTOS INTERNOS
Debido a la creciente demanda en los ltimos 10 aos por el crecimiento
econmico y cambio de cultura respecto al uso de algodn la empresa
para que su oferta valla acorde a este crecimiento manteniendo los
costos bajos en el 20013 planea la implementacin del software O7 de
ORACLE un ERP para medianas empresas manufactureras, el cual
inicio a funcionar a fines del 2014 brindando resultados satisfactorios
tanto en la parte de contabilidad, de produccin, de almacenes, como en
la distribucin. Todo este proceso se llev a cabo de manera conjunta en
todo el grupo FERRAN.
Para eliminar cuellos de botella se realiz un anlisis de estos en la
empresa a inicios del 2014 dando como resultado que el proceso critico
es el secado, el cual se solucion con la compra de una secadora nueva
a fines del ao pasado eliminado este cuello, pero en contra parte
aparece uno nuevo: El proceso de enrollado resultando este mucho mas
complejo por el fallecimiento del diseador de la maquina original y la
perdida de los planos, por consiguiente se pretende seguir impulsando la
venta de productos donde el enrollado no intervenga para disminuir la
carga en esta rea mientras se busca una solucin anexa a este
problema.
La falta de espacio se ha ido atenuando en el transcurso del tiempo por
la creciente demanda con lo cual la expansin del terreno o la bsqueda
de otra planta de mayor tamao se vuelve vital con el paso del tiempo.

ASPECTOS EXTERNOS
El estado peruano est emitiendo normas que fomentan la exportacin
volviendo asi cada vez ms atractiva la exportacin por las facilidades al
reducir los costos aumentando el porcentaje de ganancias, pero sobre
todo reduciendo los tiempos aumentando de esta manera la calidad del
servicio de distribucin de la cadena logstica.
La apreciacin por los algodones est aumentando el precio de nuestra
principal

materia

prima

aumentando

nuestros

costos,

pero

en

contraparte esta apreciacin est aumentando la calidad del mismo que

genera un producto de mayor calidad para nuestros clientes.
Las polticas de la Superintendencia de Banca y Seguros est
reduciendo el inters aumentando la accesibilidad al crdito de las
pequeas y medianas empresas, lo cual nos ayuda a pensar en grande
acerca de nuevos proyectos de gran envergadura como la nueva planta.

PREDICCIONES FUTURAS

INTERNAS A LA EMPRESA
Se predice el cambio de planta de Chincha a Lima por un factor de
ahorro de transporte por contar con el puerto del Callao, pero sobre
todo por la bsqueda de mayor espacio para aumentar la capacidad
de produccin un cumplir la demanda futura que segn las
predicciones seguir aumentando tanto en el mercado nacional como
en el mercado internacional.

EXTERNAS A LA EMPRESA
Se prev el ingreso de nuevos competidores tanto locales como
internacionales, por el constante crecimiento de la demanda para lo
cual se debe elaborar planes de contingencia para posicionar la
marca en el mercado o alguna otra forma de crear barreras de
acceso para la competencia.
Con el dominio del software O7 a la perfeccin y su total aplicacin a
todas las reas de la empresa; se desea minimizar los tiempos y
costos del trmite de documentos e informacin fomentando y
apoyando en la utilizacin del mismo software o alguno acoplable
con nuestro sistema para llevar esta idea a la realidad.
Automatizar algunas reas donde el uso de la mano de obra es
excesiva debido a la monotona de las actividades, y al gran volumen
de produccin.

MANTENIMIENTO
Debido a la unicidad de las mquinas y a dficit de mano calificada en el Per
las personas aptas para realizar un correcto mantenimiento a las Cardas solo

es un seor, con el cual se realiza el mantenimiento predictivo a las cerdas la

parte mas propensa y ms delicada de las maquinas 2 veces al ao.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
POLITICO-LEGALES
La empresa al comercializar algodn hidrfilo est considerada
dentro de productos medicinales por lo que el control es riguroso.
DIGESA es la que controla los insumos qumicos, siendo estos
nuestro taln de Aquiles debido a la dificultad en su adquisicin y
almacenamiento

por la complejidad de la normativa vigente,

adems debemos considerar que constantemente DIGESA cambia

las bases para el uso, comercializacin y consumo de los insumos
qumicos necesarias para la fabricacin, es por ello que al no
contar con Estabilidad Normativa existen monopolios en los
insumos qumicos quitando poder de negociacin.
Un aspecto favorable en esta rea es la facilidad de la exportacin
de nuestros productos, aprovechando asi las economas a escala
para reducir costos unitarios y aumentar nuestra competitividad.
Otro factor importante es la poltica impositiva por tratarse de un
producto considerado de lujo el Cotton pack por su aparente
carcter elitista, lo cual aumenta el precio de venta del producto
pero manteniendo constante la utilidad, disminuyendo el atractivo
del producto en el mercado nacional.

DESCRIPCION ECONOMICA
El aumento constante del PBI en el sector de casi 7% en los
ltimos 6 aos con una cada en el presente ao a 3.6% aumenta
la predisposicin de las personal en gastar ms en productos para
la salud aumentando as las ventas. Otro aspecto importante es la
mayor competencia de precios referente a nuestra materia prima
(algodn) lo cual nos permite tener mayor accesibilidad y poder de
negociacin en el mercado, obteniendo mejores precios y
aumentando el margen de contribucin.

 Debido a la localizacin de la planta contamos con mano de obra

barata y abundante por tratarse de procesos sencillos que no
necesitan personal calificado, con ello la MO est garantizada para
los prximos aos.

DESCRIPCION SOCIO-CULTURALES
Debido al estado consumista en el uso del algodn la empresa
presenta grandes problemas, debido a la exclusividad de los sectores
A y B en el uso de nuestros productos de zig-zig y Cotton pack; en
los ltimos 6 aos los esfuerzos por cambiar la mentalidad y estilo de
vida de las personas de los dems sectores atreves de inversiones
en marketing va rindiendo resultado al aumentar considerablemente,
en casi 25% el consumo de algodn medicinal por persona. Todo
esto se ve fortalecido por el aumento del nivel educativo de las
personal aumentando as su preocupacin por la salud personal.
DESCRIPCIN DE LA TECNOLOGA
Debido a la falta de preocupacin del estado por este sector, la tecnologa
es obsoleta en la gran mayora de operaciones con leves esfuerzos por salir
adelante, trayendo como resultado:
La auto fabricacin de la mayora de la maquinaria
La falta de estandarizacin de las operacin al tener maquinas auto

fabricadas de acuerdo a las necesidades del contexto de fundacin.

El mal mantenimiento de las maquinas por contar nicamente con las
recomendaciones del fabricante y no tener protocoles ni personal

especializado en la maquinaria.
Descripcin de la tecnologa usada en CKF S.A

Software O7/Solution
Es un ERP (Enterprise Resource Planning) de soluciones de negocios
preparado para responder a las necesidades actuales y futuras de la
empresa, con una arquitectura slida, flexible y orientada a procesos de
negocios. Se ha implementado en el ltimo ao en la planta de Chincha
en el mdulo de produccin y almacn; mientras que en las oficinas

administrativas ubicadas en Lima se usa los mdulos de compras y

comercial.

Laboratorio
microbiolgico

de

anlisis

En el ltimo ao,

CKF Industrial

ha implementado un laboratorio de anlisis microbiolgico donde se

realizan procedimientos para determinar la presencia, identificacin, y
cantidad

de

microorganismos

patgenos

indicadores

de

contaminacin. Se realiza este anlisis al final del proceso productivo

para garantizar la calidad del algodn, siendo el ltimo punto de prueba
del lote que ser despachado. Estos anlisis se realizan en un periodo
de 5 das.

Detector de metales
Hay varios puntos del proceso productivo donde se utilizan detectores
de metales para discernir elementos metlicos contaminadores que
pueden encontrarse accidentalmente en el algodn a niveles de
sensibilidad, inmunidad a interferencias externas y velocidades de
respuesta excediendo los estndares ms estrictos del control de la
calidad. Los puntos en los que se encuentran son: luego de la operacin
de secado al pasar a los cuartos de secado y al pasar de los cuartos de
secado a la operacin de cardado ya que pueden daar las mquinas y
contaminar

el

producto.

Olla
Autoclave
Se
hace
uso
de
ollas
autoclave para el proceso qumico en el cual se
produce el blanqueo, eliminacin de grasas y suavizado del algodn, por
medio de soda custica, perxido de hidrgeno y suavizantes
respectivamente.

Centrifuga
Esta mquina es utilizada para extraer los lquidos como producto del
proceso qumico, a este algodn en canastillas parcialmente seco se le
denomina torta.

Secadora
En la secadora, a ciertas condiciones de temperatura y presin, se
elimina casi por completo el agua y la humedad que tiene el algodn.

Puente gra
Se utiliza un puente gra para transportar
las tortas de algodn centrifugadas al rea
de secado, debido a que las reas de
centrifugado y secado se encuentran en
distintos niveles.

Cardas
Son mquinas que peinan
con fuerza las fibras de
algodn, que provienen de
los

cuartos

de

generalmente

secado,
con

un

cepillo metlico formando

velos

de

algodn

muy

finos.

Buda
Con ayuda de esta mquina se puede dar la forma de
zigzag al algodn en forma de velo proveniente de las
cardas para el algodn que se vende a farmacias y boticas
en presentaciones desde 10 a 200 gramos.

Las mquinas M
Estas

mquinas

tambin

se

alimentan de los velos de algodn

proveniente de las cardas, dndole
forma de frazadas al algodn.

Inyectora CNC
Una vez que el algodn que provienen de las maquinas buda pasa por
unas

inyectoras

las

cuales

cuentan

con

un

control

numrico

computarizado el cual les permite inyectar cierta cantidad en gramos de

algodn a los empaques.

Troqueladora
Esta mquina sirve para realizar agujeros en las planchas de algodn.
Perforan de manera rpida y precisa formando el producto Cotton pads.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

En la industria del algodn medicinal existen 2 empresas: CKF Industrial con un
60% del mercado y Algotec con el 40%. La empresa ha sabido posicionarse
muy bien en el mercado debido a la calidad de su producto, cumpliendo a la
perfeccin las caractersticas adecuadas de un buen algodn hidrfilo: que sea
suave, blanco, absorbente y no se deshaga tan fcilmente al contacto.
La competencia cuneta con mayor posicionamiento internacional por
pertenecer a una cadena mundial, pero debido a la fidelizacin de los clientes
no pasa lo mismo en el mercado nacional. Para aumentar su competitividad
ofrece precios inferiores a los nuestros, promociones y descuentos por
volumen.
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
Debido a las barreras propias del negocio resulta difcil entrar para una
empresa mediana debido a las grandes exigencias en la normativa, control y
bsqueda de proveedores. Pero resulta todo lo contraria para una gran
compaa debido a la que la mayor tecnologa resulta clave en este sector
debido a las actividades precarias y rudimentarias en este sector por falta de
inversin.

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Debido a alianzas estratgicas los trminos de negociacin ya estn
preestablecidos con pequeos ajusten segn contexto, en la mayora de
productos se tiene un solo proveedores y para el caso de insumos qumicos se
importa del extranjero y por pequeos volmenes el proveedor en este caso
tiene el poder y solo nos queda pagar el precio impuesto.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

Como nostros no vendemos de forma directa a nuestros ltimos clientes,
debemos considerar en este caso nuestro cliente directo que es ALBIS S. A que
nos realiza compras en gran volumen y el lo redistribuye en este caso debido a
los aos trabajando juntos y la confianza ganada por estos el precio y el
volumen se toman en mutuo acuerdo y con el mayor beneficio

mutuo

considerando las limitaciones de ambos.

DESARROLLO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Actualmente el algodn hidrfilo o medicinal no tiene sustitutos cercanos, los
que podran acercarse serian: La gaza y las vendas, pero debido al mayor
desarrollo tecnolgico de otros pases en mtodos curativos el uso de algodn
ya no sera necesario, por lo cual desaparecera nuestro producto del mercado
con la aparicin de instant healing gel o cellular tissue regenerator .

MAPEO DE MACRO PROCESOS

DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Gerente General
Es el Gerente y cabeza de toda la familia Ferrn quien dirige a todas las
empresas, su funcin en CKF SA. En la coordinacin general del Planeamiento
Estratgico as como la compra de materiales debido a su poltica que agrupa
todos los requerimientos de las empresas para tratar de hacer compras nicas
aprovechando economas a escala.
Gerente CKF
Es el hijo mejor de la familia Ferrn quien en labores coordinadas negocia
precio y volumen de ventas, para luego hacer el planeamiento de la
produccin. Aparte de coordinar y controlar la produccin en Chincha y el rea
administrativa en Lima viaja a otros pases y ciudades para aumentar la cartera
de clientes.
Jefe Administrativo
Es el encargado de Lima de rea comercial, de licitar con los hospitales as
como de las negociaciones con los distribuidores tanto lo que es volumen
como precio segn las condiciones que se den en produccin.
Jefe de Almacn
Es el encargado de estar en almacn para contabilizar, coordinar las ordenes
de requerimiento de materiales as como el control directo del personal de
almacn, tambin es el encargado de llevar la contabilidad de almacn tanto en
fsico como en el software O7.

Jefe de Produccin
Es el encargado de hacer el plan maestro de produccin segn los datos de
plan de ventas que viene del rea Administrativa, adems debe organizar a los
operarios para poder aterrizar el plan maestro de produccin, a los operarios y
a la maquinaria; en algunos casos se encarga de la logstica interna dentro de
la planta de Chincha.
Jefe de Marketing
Es el encargado de la publicidad as como de buscar nuevos segmentos de
mercado, entendiendo al cliente dentro de Lima as como en el exterior;
tambin es el encargado de ayudar a los proveedores para ayudarlos a crecer
con nosotros, por la alianza estratgica formada en el 2013 que nos asegura
los insumos( qumicos y algodn) hasta el 2019.
Jefe de Ventas
Es el encargado de viajar dentro y fuera del pas para realizar las ventas, pero
por cifras menores a 2 toneladas debido a que a cifras mayores se encarga el
Gerente, adems de realizar el plan de ventas con los datos recopilados de
todos los vendedores.
Asistente de Produccin
Se encarga de labores menores delegadas por el Jefe de Planta, bsicamente
todo lo referente al software O7, emitir las rdenes de compra como ayudar en
el control de la combinacin optima de algodn e insumo qumico para la
elaboracin de nuestros productos.
Supervisor de Produccin
Controla al personal dentro de la planta como en alguna actividad de
integracin, as como la programacin de los operarios en las diferentes
actividades.
Asistente de Almacn.
Coordinar el Chech list y el picking dentro de almacn y corroborar estos datos
con el software O7, tambin es el encargado de realizar el control de inventario
semestral al 100%.

ANALISIS COMERCIAL

Se estima un crecimiento del PBI para los prximos aos, el promedio es 5.2%.

PBI del sector crece a medida que la inflacin disminuye por eso segn el PBI
del sector podemos proyectar nuestro futuro crecimiento para con las ventas
actuales tener las ventas futuras.

Asi tenemos las ventas promedio mensuales para los principales productos
solo para mercado interno, para hallar las ventas anules es sumar las ventas
mensuales promedio multiplicarlo por el PBI del sector por la participacin del
mercado

ANALISIS TEGNOLOGICO

DE NUCLEO: Autoclave y Secadora

Estas dos son la clave de la fabricacin de algodn hidrfilo por ser los 2 cuellos de
botella y pertenecer a todos los procesos productivos de cada producto; es por ello
que es un elemento diferenciador entre competidores y su importancia es de nivel
estratgico
EMERGENTE: Cardas y Centrifugadora
Debido al aumento de la produccin resulta vital para el proceso productivo y
potencialmente viable incluirlas a nivel estratgico debido a ser la base para la mejora
de tiempos de produccin as como de calidad, adems por el aumento de tecnologa
en otros pases la adquisicin de mejores maquinas en temas de costo unitario de
produccin como de calidad son recomendables para poder seguir creciendo y volver
real la idea de exportar mayores volmenes.
SECUNDARIA: Infraestructura
No es importante para la fabricacin del proceso productivo ni genera un ahorro de
costos de produccin considerable, es por ello que es el ltimo escaln para la mejora
de costos; adems no forma parte de ninguna meta estratgica ni se a planeado
algn cambio, pero si es sumamente importante su existencia en condiciones actuales
o similares.
APOYO: El software O7
Debido a su impacto en la distribucin de la informacin, la facilidad de documentacin
y la agilidad en la toma de decisiones hacen que el uso de un ERP en este caso el O7
de ORACLE sea indispensable para la empresa diariamente con lo cual se vuelve
ms competitiva y va posicionndose debido a la estandarizacin de sus procesos.

Vemos que nuestro nivel tecnolgico actual es el 69.9% del futuro planeado
para el 2015 adems nuestro nivel actual es apenas el 49.6% del estndar
mundial debido a la deficiente capacidad de la maquinaria ms importante
debido al nivel de produccin actual y a las caractersticas del fabricante y los
problemas de mantenimiento.

DIAGNOSTICO DE PRODUCCION
PROCESO DE PRODUCCIN DE LOS PRINCIPALES
PRODUCTOS
CICLO PRODUCTIVO
La empresa para su proceso de produccin trabaja en base a lotes de produccin,
con una duracin aproximada de uno por da, estos lotes se trabajan en base a 3
tipos de algodn, aproximadamente ingresan 4.2 toneladas de materia prima y se
obtienen 3.8 de producto terminado por lote.
Almacn de materia prima: se recepciona y almacena la materia prima,
algodn proveniente de las hilanderas o desmotadoras, en fardos de
aproximadamente 200 kilogramos, tiene una capacidad para aproximadamente
40 toneladas. Hay que recalcar que antes de recibir una materia prima, el
proveedor primero enva una muestra y en base a eso se analiza su compra, una
vez aceptado el producto y llegado a planta, se compara si la materia prima que
lleg tiene las mismas caractersticas de la muestra, adems se realiza un
anlisis de grasa y fibra en el laboratorio.
rea de pesado de materia prima: se determina cunto pesa cada fardo y
tambin cunta materia prima va a entrar al proceso de produccin,
aproximadamente

ingresan

4.2

toneladas

por

lote.

 rea de mezcla y apertura: rea donde se da el proceso de limpieza mediante

la mquina willow en el cual se extraen las impurezas que presenta el algodn,
como pajillas o pepas. El algodn parcialmente limpio se acumula en canastillas
las cuales por medio de un puente gra son llevadas hasta el rea de proceso
qumico.
rea de proceso qumico: rea donde se da el proceso qumico mediante la
mquina autoclave en la cual se produce el blanqueo, eliminacin de grasas y
suavizado del algodn, por medio de soda custica, perxido de hidrgeno y
suavizantes respectivamente. Cabe resaltar que este proceso es muy importante
ya que en base a ello se obtendrn las caractersticas propias del algodn muy
difcil de modificar luego, es por ello que se tienen identificados los tipos de
algodn y la cantidad apropiada que se debe echar de sustancias qumicas para
cada tipo, a esto se le llama receta. Al algodn que se obtiene de este proceso
se le llama torta, ya que tiene una forma parecida y por su gran tamao.
rea de centrifugacin: rea donde se extrae los agua residuales como
producto del proceso qumico, la centrfuga tiene una capacidad para procesar 2
tortas provenientes del proceso qumico. Se obtiene un producto parcialmente
seco.
rea de secado: rea donde se realiza el secado del algodn, las tortas son
llevadas al rea de secado por el puente gra, se deshace la torta y se ingresa el
algodn hmedo a la secadora, la cual se encuentra a temperatura y presin
adecuadas aproximadamente 90 grados, luego este algodn ya seco se
almacenan en los cuartos de secado y pasan al proceso de alimentacin donde
se realiza la mezcla de los tipos de algodn para ingresar al rea de cardado.
Se realiza la mezcla de los tipos de algodn por un tema de limitacin de la
materia prima y por un tema de costos, lo que se busca es realizar la mezcla
adecuada que cumpla con las caractersticas de un buen algodn hidrfilo y no
exceda los costos.
Es importante resaltar que aqu se analiza que el producto cumpla con ciertas
caractersticas, no debe tener un porcentaje de humedad mayor a 8%, se
realizan anlisis de acidez y alcalinidad.
Adems el proceso es delicado hay que tener cuidado de no secarlo demasiado
ya que el producto presenta caractersticas speras y lo que se quiere es
suavidad.
rea de cardado: en esta rea el algodn que proviene de secado ya mezclado,
se convierten en velos de algodn gracias a las mquinas llamadas cardas, de

las cuales existen 6, aqu existe otro punto de control de calidad, ya que se hace
una inspeccin visual y al tacto del velo de algodn, lo que se busca es que no
se formen en bolitas o grumos de algodn en el velo ya que eso originar
desperfectos en el producto despus, se revisa la textura, suavidad, blancura y si
contiene impurezas, finalmente se hace la prueba de sumergimiento para
determinar si el algodn que se tiene cumple las propiedades hidrfilas.
Posterior a las cardas el proceso contina hacia dos diferentes procesos,
dependiendo el producto que se quiere producir:
o

rea de cinta continua: rea donde se producen las presentaciones de

zigzag de 10, 25, 50, 100 y 200 gramos. El velo de algodn pasa a
travs del proceso de cinta continua, realizado por la mquina buda,
la cual le da la forma de zigzag al algodn, se embolsa y se sella. Hay
que recalcar que este proceso es muy flexible, es decir, para hacer 50,
100 o 200 gramos basta con activase otras lneas (cardas), pasando
ms algodn a travs del buda y siendo el procedimiento el mismo.

rea de rollos: rea donde se producen las presentaciones de 250, 500

y 1000 gramos de rollos. El velo de algodn pasa a unas mquinas
llamadas las M las cuales forman frazadas de algodn de 3kg, se
envuelven sobre un eje y pasan al proceso de frazado, aqu se unen
dos frazadas en una para tener un producto ms compacto y uniforme
de, esto no se puede hacer desde las mquinas M ya que sera
mucho peso para la mquina, luego la nueva frazada compacta de 6kg
pasa al proceso de enrollado donde se convierten en rollos largos
compactos de 1.5kg envueltos en papel obtenindose 4 de una frazada
compacta, luego pasan al proceso de corte donde los rollos de 1.5kg
son cortados en 3 unidades formando la presentacin de 500g.
Finalmente

se

embolsa

se

sella.

Las cantidades que se manejan pueden variar ya que es diferente

producir rollos de 250, 500 y 1000g. pudiendo variar los dimetros de
los rollos en el enrollado u obteniendo una frazada de mayor peso o
tambin realizando los cortes diferentes.
o

Cotton Pads: el producto estrella de la empresa tiene ciertas

variaciones con respecto a los otros productos, en primer lugar este
producto se realiza solo con un tipo de algodn y de muy buena
calidad, ya que la estructura del producto requiere resistencia y eso se
logra con una mayor cantidad de fibra de algodn que se encuentra en

un

algodn

de

mejor

calidad.

Los dems procesos son los mismos hasta la frazada que se obtiene
de la mquina M, esta frazada ya no se une con otra para obtener
una frazada ms compacta, ya que presenta una mejor fibra. La
frazada se corta en 5 pequeas frazadas y se dirigen al proceso de
troquelado, la mquina troqueladora recibe una pequea frazada y lo
que hace es mediante dos rodillos: uno liso y el otro con la forma
rugosa en forma de bolitas adherirle esa forma a la capa de algodn
esto gracias a, la presin y temperatura por resistencia elctrica, de los
rodillos. Una vez adquirida la forma, pasa a travs de los troqueles los
cuales los cortan en forma de discos, estos se acumulan en unos
dispensadores que mediante un indicador ptico de luz ultravioleta nos
marca las 70 unidades que deben ir en una bolsa de cotton pads.

rea de inyectado: rea donde se coloca el lote del producto. Se cuenta con
una mquina inyectora de control numrico programable.
rea de embolsado: no es un rea especfica ya que se encuentra en diversos
lugares dependiendo del producto, el algodn en zigzag se embolsa
directamente de la mquina buda, el algodn en rollos luego de su pesado final y
los cotton pads directamente de la troqueladora.
Aqu se encuentra el punto de control ms importante de la empresa, se toman
muestras de diversos de los productos terminados de los diversos lotes y se
realizan dos tipos de anlisis segn norma, los cuales son el anlisis
fisicoqumico (pruebas de acidez, alcalinidad, anlisis de grasa, residuos de
innicin), lo ideal es que el producto presente un grado neutro es decir 7 de pH,
un porcentaje de grasa no mayor al 0.7% y residuos de innicin no mayores a
0.35%; el otro tipo de anlisis es el microbiolgico (pruebas de aerobios
partculas de polvo - , heterobacterias, coliformes fecales, salmonela, mohos,
hongos, levaduras, escherichia coli). Este anlisis microbiolgico es muy
importante ya que la norma exige que no se puede despachar un lote de
produccin sin antes tener los resultados del examen lo que origina una gran
demora, es por ello que la empresa recientemente ha implementado un
laboratorio de anlisis microbiolgico con la finalidad de acelerar los procesos de
anlisis a 4 das aproximadamente y adems por un tema de costos ya que
resulta muy costoso realizar el anlisis en laboratorios externos.

 rea de empaquetado: el producto en zigzag y rollos se empaquetan en bolsas,

en cambio los cotton pads se empaquetan en cajas por ser un producto ms
delicado.
Almacn de producto terminado: el producto se almacena en parihuelas
apiladas unas sobre otras.

DIAGRAMAS DE OPERACIONES

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

1.5.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

1.6.

DIAGRAMA MULTIPRODUCTO

DIAGNOSTICO FINANCIERO
Estado de Situacin Financiera

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

DEL 01 DE ENERO AL 30 DE ABRIL DEL 2015

ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE

10 EFECTIVO

CUENTAS POR COBRAR

12 COMERCIALES TERCEROS
14

16

PASIVO CORREINTE
57,585.14
1,864,959.33

CUENTAS POR COBRAR AL

PERSONAL, A LOS ACCIONISTAS
(SOCIOS), DIRECTORES Y
GERENTES
CUENTAS POR COBRAR
DIVERSAS - TERCEROS - CORTO
PLAZO

20 MERCADERIAS

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

TRIBUTOS Y APORTES AL
40 SISTEMA DE PENSIONES Y DE
SALUD POR PAGAR
REMUNERACIONES Y

41 PARTICIPACIONES POR PAGAR

CUENTAS POR PAGAR

42 COMERCIALES TERCEROS
OBLIGACIONES FINANCIERAS -

45 CORTO PLAZO
977,824.02

16

30 INVERSIONES INMOBILIARIAS
INMUEBLES, MAQUINARIA Y

33 EQUIPO
34

INTANGIBLES
DEPRECIACION, AMORTIZACION Y

39 AGOTAMIENTO ACUMULADOS

TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE

58,813.75

1,254,588.43

373,460.43

46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS TERCEROS

2,900,368.49

TOTAL PASIVO CORRIENTE

ACTIVO NO CORRIENTE
CUENTAS POR COBRAR
DIVERSAS - TERCEROS LARGO
PLAZO

-671,000.50

1,015,862.11

PASIVO NO CORREINTE
487,039.69
6,809.17
1,255,492.36

OBLIGACIONES FINANCIERAS -

45 LARGO PLAZO

356,815.36

48 PROVISIONES
49 PASIVO DIFERIDO

TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE

27,466.24

356,815.36

-881,103.88
895,703.58

PATRIMONIO
50 CAPITAL
58 RESERVAS

TOTAL ACTIVO

1,495,795.83
36,711.00

59 RESULTADOS ACUMULADOS

811,184.27

89 DETERMINACIN DEL
RESULTADO DEL EJERCICIO

79,703.50

3,796,072.07

Estado de Prdidas y Ganancias por Funcin

TOTAL PATRIMONIO

2,423,394.60

TOTAL PASIVO

3,796,072.07

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION

DEL 01/01/2015 AL 30/04/2015
Expresado en Nuevos Soles (S/.)

RESULTADO POR FUNCION

70

VENTAS

69

COSTO DE VENTAS

4,692,520.23

RESULTADO BRUTO

(4,045,367.16)
647,153.07

GASTOS DE OPERACION
95

GASTOS DE VENTAS

(204,022.93)

94

GASTOS DE ADMINISTRACION

(303,121.74)

RESULTADO DE OPERACION

140,008.40

OTROS INGRESOS/EGRESOS
77

INGRESOS FINANCIEROS

75

OTROS INGRESOS DE GESTION

67

GASTOS FINANCIEROS

RESULTADO DEL EJERCICIO S/.

IMPUESTO A LA RENTA

RESULTADO NETO

49,463.38
720.40
(110,488.68)
79,703.50
(23,911.05)
55,792.47

Ratios financieros
Los ndices financieros lo podemos definir como la relacin que existe entre las
Cuentas del Balance General y del Estado de Ganancias y Prdidas. A su vez
segn el libro Indicadores Financieros Empresariales, edicin 1997, editado por
SMV los clasifica:

ndices de Liquidez
ndices de Solidez
ndices de Gestin
ndices de Rentabilidad

Se ha calculado los ratios financieros en base a los estados financieros de la

empresa ckf S.A. en el periodo del 01 de Enero al 30 de Abril del 2015.

ndices de Liquidez

Razn Circulante

Activo Corriente 2,900,368.49

=
=2.86
Pasivo Corriente 1,015,862.11

Prueba cida

Activo CorrienteMercader as 2,900,368.49977,824.02

=
=1.89
Pasivo Corriente
1,015,862.11

Prueba Defensiva

Efectivo y Equivalente de Efectivo

=0.06
Pasivo Corriente

Capital de Trabajo

Activo CorrientePasivo Corriente=2,900,368.491,015,862.11=1,884,506.38

ndices de Solidez

Endeudamiento Patrimonial

Pasivo Total 1,372,677.47

=
=0.57
Patrimonio 2,423,394.60

Prueba cida

Pasivo Total 1,372,677.47

=
=0.36
Activo Total 3,796,072.07

Prueba Defensiva

Activo Total 3,796,072.07

=
=1.57
Patrimonio 2,423,394.60

ndices de Gestin

Cuentas por Cobrar a Ventas

Cuentas por cobrar (Neto) 1,864,959.33

=
=0.40
Ventas Netas
4,692,520.23

Periodo Promedio de Cobranza

Cuentas por Cobrar x das en el ao 1,864,959.33 x 360 das

=
=144 das
Ventas Netas
4,692,520.23

ndices de Rentabilidad

Rentabilidad Patrimonial

Utilidad Neta
55,792.47
=
=0.02
Patrimonio 2,423,394.60

Margen Bruto

Utilidad Bruta
79,703.50
=
=0.02
Ventas Netas 4,692,520.23

Rentabilidad de las Ventas Netas

Utilidad Neta
55,792.47
=
=0.01
Ventas Netas 4,692,520.23

APORTE DE INGENIERIA
1. Identificacin de los problemas en la organizacin,

Falta de capacidad de produccin haciendo nfasis como cuello de botella el rea de

enrollado.
Falta de comunicacin entre la planta en Chincha y el rea Administrativa de Lima.
Falta de mantenimiento a las maquinas; estando todo a cargo de una solo persona que
es el diseador.
Falta de estandarizacin en las operaciones, por una mala gestin de operaciones.
Problemas en la calidad de materia prima por obtenerla con sub-productos para otras
empresas.
Falta de capacitacin del personal en mejora continua debido a la cultura
organizacional que tiene restricciones y miedo al cambio.
Maquinas obsoletas con mas de 25 aos de funcionamiento continuo con un mal
mantenimiento, desembocando en una falta de tecnologa.

2. De lo anterior que mecanismos, procedimientos y/o herramientas consideraron para la

identificacin del problema de estudio:

ISHIKAWA

Diagrama de Pareto
Esta tabla muestra un ranking de problemas que se tienen en la
empresa con su respectivo costo aproximado que le cuesta a la
empresa.

Aqu se tiene el diagrama de Pareto en el cual vemos que se cumple la

relacin 80-20.

3. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Problema General y especfico
Capacidad de produccin insuficiente para exportar a otros pases.

Enrolladora como cuello de botella

Equipos con baja confiabilidad para la realizacin de las operaciones

Secadora RAN 2017C con capacidad futura insuficiente.

Objetivo General y especficos

Aumentar la capacidad de produccin de la planta en Chincha Alta en 75%
para el 2017

Solucionar el cuello de botella que es el rea de enrollado

Garantizar la confiabilidad de los equipos, para poder mantenerlos

operativos 16 horas al da 6 das a las semana.

Comprar una nueva secadora RAN 2017C

Descripcin del problema

En el proceso de elaboracin de rollos, hemos analizado cuatro puestos
de trabajo los cuales son:
Cardado
Frazado
Enrollado
Cortado de rollos
En las siguientes tablas se muestran la produccin en kilogramos por hora
por puesto de trabajo, basados en los diagramas hombre mquina,
gracias a los tiempos y a la produccin obtenida por puesto.
Hay que aclarar que con respecto al cardado se tienen 6 cardas en la

planta, teniendo disponible para rollos como mnimo 3 y como mximo 5

cardas, cada carda produce 25kg por hora aproximadamente, entonces la

produccin por hora en el cardado puede ser de 75, 100 o 125 kg por
hora dependiendo de la demanda de rollos. Para este caso se analiza que
la produccin est a tope.
Como podemos observar hay una deficiencia de capacidad en el
enrollado, siendo ste nuestro cuello de botella. Comprobamos lo que el
ingeniero nos comentaba acerca de esto, muchas veces cuando la
produccin se encuentra a tope se tiene demasiadas frazadas listas para
enrollar, pero debido a la poca capacidad del enrollado stas se
acumulan. Esto origina que el enrollado se programe en 3 turnos de 8
horas e inclusive hasta domingos en caso de demanda mxima, cuando
el cardado y frazado se trabajan 2 turnos de 8 horas, generando un costo
adicional en mano de obra, as como tambin la poca disponibilidad de
producto al tiempo que se requiere, limitando los pedidos.
Planteamiento del problema
Luego del anlisis hecho anteriormente, se tiene que el problema radica
en el puesto de enrollado y su limitada capacidad que genera en el
correcto flujo el proceso.
Planteamiento de la solucin
En el siguiente anlisis se plantea dos alternativas de solucin con
respecto al puesto de enrollado.
Comprar otra mquina enrolladora de 50 kg por hora

aproximadamente.
Aumentar la capacidad de la mquina enrolladora

Anlisis Beneficio - Costo

Nota: El des-beneficio ocasionado en la opcin aumentar capacidad es

debido a la para que realiza la mquina de aproximadamente 20 das, en
ese intervalo de tiempo no se produciran rollos siendo el valor las
prdidas por rollos no producidos.
Conclusin: Los resultados obtenidos en el anlisis beneficio costo
muestran que es mejor la opcin Comprar.

4. METODOLOGIA APLCIADA
Balance de lnea: Para aumentar el tiempo hombre-mquina y
solucionar cuellos de botella se procede a hacer un balance de lnea;

que aumentara la mano disponible en enrollado para poder operar

as la nueva mquina que se desea comprar.

Distribucin de planta por el mtodo de la tabla relacional: Debido al
insuficiente espacio se debe reorganizar la planta para poder asi
ubicar la nueva maquina de enrollado es por ello que se procede al
mtodo de la tabla relacional con ayuda del jefe de operaciones de la

empresa.
Automatizacin del proceso: Debido al aumento de la tecnologa es
posible compara una maquina mucho mas moderna, que sea
automatizada de esta manera atreves de una panel de LEDs podr
indicarnos como va la produccin a talvez de un PLC

Balance de Lnea
OPERACIN 1
Aqu encontramos el cardado

con una capacidad mxima de 128.5

kilogramos-hora con un costo de 50 000 soles por carda y 2 800 soles por
faja. El tiempo de ciclo para este puesto de trabajo es de 700 cmin. El
nmero de trabajadores va de acuerdo a la capacidad deseada. Adems
debemos considerar que con cada par de rollos de cardas obtenemos 6
rollos en la operacin # 3
OPERACIN 2
Aqu vemos el frazado con una capacidad de 124.7 kilogramos-hora con un
costo de 10500 por mquina, en esta operacin no debemos olvidar que
laboran 2 operarios de manera conjunta. El tiempo de ciclo para este puesto
de trabajo es de 289 cmin. Debemos considerar que con cada frazada
obtenemos 12 rollos en la operacin # 3.
OPERACIN 3
Aqu encontramos el enrollado con una capacidad de 85.1kilogramos-hora.
Solo trabajo un operario los tres turnos las 24 horas del da. El tiempo de
ciclo es de 85.9 cmin, con un solo trabajador. Comprar una nueva mquina
cuesta 8 000 soles.
OPERACIN 4
Aqu encontramos el cortado con una capacidad mxima de 375
kilogramos-hora, pero debido a su alta capacidad no trabaja todo el tiempo,

ni todos los turnos. El tiempo de ciclo es de 22.6 cmin, con un solo

trabajador

SOLUCION DEL BALANCE

OPERACIN
tn=t0(1+fw)
tn=226(1+ 0.03)
tn= 232.8
ts=tn*(1+tf)(1+ts)
ts=232.8(1+0.03)(1+0.11)
ts=266.13
OPERACIN 2
tn=t0(1+fw)
tn=505(1+ 0.03)
tn= 520.15
ts=tn*(1+tf)(1+ts)
ts=520.15 (1+0.03)(1+0.11)
ts=594.7

OPERACIN 3
tn=t0(1+fw)
tn=85.95(1+ 0.06)
tn=91.5
ts=tn*(1+tf)(1+ts)
ts=91.5(1+0.03)(1+0.11)
ts=104.16
OPERACIN 4
tn=t0(1+fw)
tn=22.61(1+ 0.06)
tn=23.96
ts=tn*(1+tf)(1+ts)
ts=23.96(1+0.03)(1+0.11)
ts=27.4

266.1/4/
1
66.5

594.7/8/1
74.3

104.1 /

27.4 / 1

266.1/4/
1
66.5

594.7/8/1
74.3

( 104+27.4)/2
65.7

Esto es imposible debido a

que al inicio del problema
mencionamos
que
la
operacin #3 se realizaba
24 horas diarias.

266.1/4/
1
66.5

594.7/8/1
74.3

104.1 /
2
52.05

27.4 / 1

Esta sera la mejor

opcin para reducir el
cuello de botella, y
sobre todo aumentar la
eficiencia.

2. DISTRIBUCIN POR MTODO DE LA TABLA RELACIONAL

DESCRIPCIN DE REAS DE TRABAJO
1
2

Almacn de materias
prima
Almacn de insumos

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

qumicos
Almacn de productos
terminados
Caldero
Secado
Limpieza
Cardado
Laboratorio
Enrollado
Envasado, etiquetado e
inyectado
Oficinas
Vestuarios
Vigilancia

TABLA DE VALOR DE PROXIMIDAD

cdigo
A
E
I
O
U
X

valor de
proximidad
Absolutamente
necesario
Especialmente
necesario
Importante
Normal u ordinario
Sin importancia
No recomendable

TABLA DE JUSTIFICACIN DE RELACIN

1
2
3
4
5
6
7
8

Mnimo recorrido
No tiene relacin
Puede ocasionar accidente
Ensucia el producto( no contaminar
producto)
Proteccin del producto
rea con proteccin de polvo
Facilidad de control
Ruido, humedad

TABLA RELACIONAL

VALORES DE PROXIMIDAD
A (3,10) (5,6) (7,9) (9,10)
E (2,8) (5,7) (5,9) (5,10) (6,7) (7,10) (11,12)
I (3,7) (3,13) (6,9) (12,13)
X (1,6) (1,8) (1,11) (5,11) (5,12) (7,11) (10,11) (10,12) (10,13)

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

DISTRIBUCIN DE PLANTA

Implementacin de la solucin planteada

Para llevar a cabo la solucin planteada se debern tomar ciertas
medidas para que pueda tener el xito debido:

Por lo contemplado en la visita no hay espacio para colocar una

nueva mquina de enrollado por ellos se necesitar realizar una
nueva distribucin de planta, con el debido ordenamiento de la

solucin propuesta.
Realizar la debida capacitacin al nuevo operario.
Realizar un adecuado mantenimiento a la nueva mquina.

Resultados de la solucin planteada

Con estos aproximadamente 50 kg adicionales que se producirn por

hora con la mejora planteada. Har:

Que se produzcan 33 rollos de 1.5 kg en el puesto de enrollado

adicionales por hora.

Que se produzcan 100 rollos de 0.5 kg en el puesto de corte

adicionales por hora.

La ganancia aproximada por rollo de 0.5kg es S/.2.5 en ese caso, las

ganancias se veran aumentadas en S/.250 por hora.

La produccin se ver aumenta en un 38% aproximadamente.
El tiempo de embarque se ver reducido, aproximadamente se
realiza un embarque cada 2000kg que se producen, anteriormente
se producan 85 kg/h y por da 680 kg, esto origina que se realizaba
un embarque cada 3 das. Con el mtodo planteado se producirn

FLUJO DE CAJA:
Concepto
Enero
Saldo inicial
40,000
Ingresos
Contado 40%
108,000
Credito 60% 30 dias
0
Total ingresos
108,000
Egresos
Mano obra
13,000
Materia prima 70% contado
6,300
Materia prima 30% 30 das
0
Alquileres
5,000
Gastos adm vtas
15,000
Impuesto a la renta
63,900
Intereses
81,000
Amortizacion
0
Total egresos
184,200
Saldo final caja
-36,200
VAN
$1,035,310.60
TIR
235%
151,200
162,000
313,200

15,800
8,820
2,700
5,000
15,000
94,380
81,000
22,500
245,200
114,900

108,000
162,000
270,000
13,000
6,300
2,700
5,000
15,000
63,900
81,000
0
186,900
46,900

15,800 15,800
8,820
8,820
3,780
3,780
5,000
5,000
17,000 17,000
93,780 93,780
72,900 64,800
22,500 22,500
239,580 231,480
253,320 399,840

151,200 151,200
226,800 226,800
378,000 378,000

Abril
Mayo
114,900 253,320

15,800
8,820
3,780
5,000
17,000
93,780
56,700
22,500
223,380
554,460

151,200
226,800
378,000

Junio
399,840

20,000
20,000
20,000
20,000
12,600
12,600
12,600
12,600
3,780
5,400
5,400
5,400
5,000
5,000
5,000
5,000
17,000
20,000
20,000
20,000
139,500 138,600
138,600 138,600
48,600
40,500
32,400
24,300
22,500
22,500
22,500
22,500
268,980 264,600
256,500 248,400
728,280 1,003,680 1,287,180 1,578,780

216,000
324,000
540,000

216,000
324,000
540,000

20,000
20,000
12,600
12,600
5,400
5,400
5,000
5,000
20,000
20,000
138,600
138,600
16,200
8,100
22,500
22,500
240,300
232,200
1,878,480 2,186,280

216,000
324,000
540,000

216,000
324,000
540,000

216,000
226,800
442,800

216,000
324,000
540,000

Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

728,280 1,003,680 1,287,180 1,578,780 1,878,480

Julio
554,460

ANALISIS FINANCIERO

Marzo
46,900

Febrero
-36,200

130 kg/h y por da 1040 kg, esto originar que se realice un

embarque cada 2 das.

3. COMPRA DE UNA MAQUINA

AUTOMATIZADA
Segn las versiones de mercado
nos convendra una CUTMX20G,
de Italia.

FLUJO DE CAJA tasa de 18 %

(promedio de bancos)

CONCLUSIONES

Se demostr que una pequea empresa con un correcto diagnstico y la mejora de

sus procesos puede aumentar su rentabilidad en este caso su EVA y volverse rentable
en el tiempo.
Se logr plantear un posible escenario futuro en el cual el VAN y en TIR resultan
ampliamente positivos debido al creciente mercado.
Muchas empresa tienen miedo de crecer pero hay mltiples posibilidades de hacerlo.
Con el conocimiento adquirido hasta el momento se puede mejorar una empresa,
debido a que pequeas mejoras representan grandes ahorros econmicos.

RECOMENDACIONES

Se debe tomar con seriedad los diagnsticos iniciales para reflejar la realidad de la
empresa.
Se le debe hacer entender a la empresa que la informacin que tiene la deben usar o
brindrsela a los expertos para facilitar el anlisis.

Primero se debe hablar con la alta gerencia para hacer un cambio.