Desarrollo Organizacional
Eduardo Castillo - Faustino Correa - Vctor Estrada
Administracin General, P.201, Profesor Fernando Yanine
Universidad Tcnica Federico Santa Mara
20 de Junio de 2016
Campus Santiago, San Joaqun, Junio 2016
Resumen ejecutivo
El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teora del
comportamiento hacia el enfoque sistemtico y tiene su origen en 1962 a partir de
ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del
comportamiento a la administracin. El desarrollo organizacional tiene su
fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la
organizacin desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus
experiencias definen su rol en la organizacin. El Desarrollo Organizacional es un
proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias
del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organizacin. Se hace foco en que la organizacin funcione mejor a travs de un
cambio total del sistema. El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas
necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que la atencin puede
centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores econmicos, en las
relaciones entre grupos, en el liderazgo.
Campus Santiago, San Joaqun, Junio 2016
Contenido
Resumen ejecutivo..................................................................................... 2
1.
Introduccin......................................................................................... 4
2.
Capacitacin y desarrollo de administradores.....................................4
2.1. Pasos del proceso de capacitacin y desarrollo del administrador.. .4
3.
4.
Desarrollo Organizacional....................................................................5
3.1.
Proceso del desarrollo organizacional............................................7
3.2.
Desarrollo organizacional y marketing.............................................7
3.2.
El gerente del desarrollo organizacional......................................10
3.3.
Individuos en la organizacin......................................................11
Conclusiones...................................................................................... 11
Campus Santiago, San Joaqun, Junio 2016
1. Introduccin
Las organizaciones estn bajo constantes cambios debido a diversos factores tanto
internos como externos de estas, por lo tanto, es necesario una buena administracin
para lograr los objetivos propuestos por las organizaciones, existen dos maneras de
administrar este cambio; proceso de capacitacin y desarrollo de los administradores
y el proceso de desarrollo organizacional. Estos procesos son maneras de enfrentar
los cambios dentro de una organizacin, la diferencia radica en que el enfoque de la
capacitacin y el desarrollo de administrador se realizan en un individuo, en cambio,
el desarrollo organizacional apunta a toda la organizacin.
El tema del presente informe es el Desarrollo Organizacional, trabajaremos desde las
etapas y como se describe el mismo DO en una empresa, los valores y cambios que
generan, como logra la insercin en cada una de los que componen la empresa. Aun
as se realiza una breve descripcin de la capacitacin y el desarrollo del
administrador con el fin de lograr un contraste de ambos procesos.
2. Capacitacin y desarrollo de administradores
Los conceptos de capacitacin y desarrollo de administradores se encuentran
enfocados al mejoramiento de un individuo especfico de la organizacin, la
diferencia entre capacitacin del administrador y desarrollo del administrador se
encuentra en que el primer proceso est orientado a un aprendizaje a corto plazo, en
cambio, el desarrollo se enfoca en un largo plazo.
Estos procesos buscan en una organizacin satisfacer las siguientes necesidades
Las de la organizacin
Las de operaciones y el puesto de administrador
Obtencin de datos relativos
2.1. Pasos del proceso de capacitacin y desarrollo del administrador.
La metodologa a utilizar fija tres puntos de anlisis para realizar este proceso, los
cuales contemplan la situacin de Puesto Actual, Siguiente Puesto y Necesidades
Futuras.
Puesto Actual: consiste un anlisis del desempeo y comportamiento actual del
administrador en comparacin al desempeo y comportamiento requerido para poder
lograr las metas y objetivos de la organizacin. El fin es encontrar una solucin a las
deficiencias actuales que puede presentar un administrador.
Siguiente Puesto: Compara las competencias que posee el administrador versus las
necesarias para el cambio de puesto dentro de la empresa, es decir, busca encontrar
4
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
las capacidades ms afines a nuevos cargos que pueda tener el administrador y
potenciar las que se encuentra carente.
Necesidades Futuras: Se pronostican las competencias necesarias para los cambios
producidos por la tecnologa y los mtodos en un futuro distante.
3. Desarrollo Organizacional.
Es comn que existan conflictos entre las partes de una organizacin, estos conflictos
no necesariamente generan falencias, tambin, pueden traer beneficios debido a que
se presentan diversos puntos de vistas ante una problemtica, por lo tanto se puede
aprender de estas experiencias. Las formas de manejar estas situaciones es
enfocndose en las relaciones interpersonales y en los cambios estructurales, es aqu
donde nace el desarrollo organizacional.
Respecto al cambio, Kurt Lewin plantea que las organizaciones se encuentran en un
estado de equilibrio ante el cambio, en este estado existen dos tipos de fuerzas
(impulsoras y restrictivas), para comenzar un cambio es necesario que las fuerzas
impulsoras aumenten. Menciona que existen 3 etapas del cambio Descongelar,
Cambiar, Volver a congelar. La etapa de descongelar es cuando se crea la motivacin
del cambio, est puede ser causada por una inconformidad ante la situacin actual o
el surgimiento de un problema el cual obligue un cambio. La etapa de cambiar o
mover, se refiere al cambio mismo, trae consigo el desarrollo de nuevos conceptos y
perspectivas. Por el ultimo la etapa de volver a congelar, para evitar volver al estado
anterior es necesario estabilizar el cambio, por lo tanto en esta etapa se trata de
reforzar el nuevo comportamiento.
El desarrollo organizacional segn Warren Bennis es una estrategia que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo y segn Richard Beckhard es un esfuerzo planificado de
toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la
entidad, las cuales aplican los conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Analizando lo que plantea Kurt Lewis, Warren Bennis y Richard Beckhard podemos
decir que el desarrollo organizacional es encuentra enfocado en el aumento de la
efectividad empresarial, el cual es sistmico, integrado y planeado, lo podemos ver
como un conjunto de intervenciones para realizar un cambio en la organizacin, cabe
destacar que estos cambios estn concentrados en la calidad de las relaciones
humanas, por lo tanto, el desarrollo organizacional posee un gran factor psicolgico.
Edgar Schein plantea las bases del desarrollo organizacional antes que se formara
este concepto como tal, Schein plantea que las organizaciones poseen un modelo que
denomino complejo, este modelo posee los conceptos de Contrato Psicolgico,
5
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
Anclas de Carreras y Cultura Organizacional, estas tres ideas son clave para la
compresin del desarrollo organizacional.
Contrato Psicolgico: Este es una serie de expectativas que un participante
tiene en su relacin con la organizacin, es decir, es lo que el participante
espera de la organizacin, este contrato psicolgico no es escrito ms bien
surge a partir de las experiencias propias del participante. As como existe el
contrato psicolgico del participante, adems, est el del superior y el de la
organizacin (lo que espera el superior y la organizacin respectivamente del
participante), cabe mencionar que debe existir una correspondencia entre
estos contratos para que existan fuerzas impulsoras dentro de la organizacin.
Ancla de Carrera: Cada individuo de una organizacin posee
comportamientos y motivaciones diferentes debido a las experiencias
personales propias, el ancla de carrera se define como los objetivos
profesionales que espera lograr el individuo perteneciendo a la organizacin y
se genera durante los primeros aos en la empresa. Es fundamental que la
organizacin conozca el ancla del cada individuo para que est pueda
desarrollar sus objetivos personales y as contribuir en el desarrollo
organizacional. Schein menciona ocho tipos de anclas habituales.
o Ancla de Seguridad. Se relaciona con una estabilidad y un sentido de
pertenencia dentro de la organizacin.
o Ancla de Creatividad. El participante busca obtener nuevas
posibilidades donde pueda innovar.
o Ancla de Independencia. Se busca que la toma de decisiones sean de
forma libre del participante con el fin de darle estilo propio a su
participacin.
o Ancla de Direccin. El participante desea lugares donde pueda dirigir
equipos y personas dentro de la organizacin.
o Ancla de Tcnica. El objetivo es lograr especializaciones dentro del
rea de trabajo.
o Ancla de Desafo. El participante busca constantemente retos dentro
la organizacin.
o
Ancla de Servicio. El participante busca que la organizacin
contribuya para la realizacin de un mundo mejor.
o Ancla de Estilo de vida. Se busca satisfacer las necesidades familiares
que posee el participante.
Cultura Organizacional. Es el resultado del proceso de aprender que obtiene
la organizacin, este resultado es propio de cada organizacin, adems, se
encuentra fuertemente influenciado por las perspectivas de cada individuo. Es
fundamental que esta cultura organizacional sea enseada a los nuevos
participantes para lograr eficacia y eficiencia ante las dificultades. La cultura
organizacional es un elemento que se arraiga en los participantes, puede ser
formas de comportamiento ante situaciones problemticas o incluso la
manera de vestir en el trabajo. El lder debe manejar el cambio cultural para
sostener el crecimiento de la organizacin y as producir cambios. Schein
6
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
menciona 5 reas claves respecto a la cultura: Misin de la empresa,
Objetivos, Medios (planes para conseguir objetivos), Evaluaciones (informes
y retro alimentaciones) y Planes de contingencia.
Richard Beckhard y Warren Bennis describen las caractersticas de un desarrollo
organizacional a partir de las bases planteadas por Schein.
- Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y
necesidades, los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y
reconstruir las estructuras organizacionales.
- La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional.
- Las personas deben poseer una conciencia social.
En el desarrollo organizacional existe un agente de cambio (este puede ser interno o
externo de la organizacin) el cual sabe hacer que la gente tome conciencia del
problema y se involucre con el cambio, este agente debe saber exhaustivamente
acerca del problema a tratar. La implantacin del desarrollo organizacional puede
generar conflictos, desajustes y desaliento debido a que es un cambio en la cultura
organizacional, pero su fin es el logro de objetivos de la organizacin e incremento
de la produccin, por lo tanto, sugiere un compromiso con el cambio fijando un auto
anlisis de la organizacin.
3.1.
Proceso del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional cumple con el siguiente esquema, el fin es lograr un proceso
constante de retroalimentacin con el fin de lograr una mayor eficiencia y eficacia de la
empresa.
3.2.
Desarrollo organizacional y marketing
Tenemos que el desarrollo organizacional es una de las cosas ms importantes
cuando se habla de Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es
una tarea simplemente de un departamento en especfico de la organizacin, sino que
es va ms all, es un trabajo en conjunto, algo de accionar institucional. Entonces se
tiene que en la organizacin todos los departamentos estn conectados entre s,
ningn ente funciona independientemente del otro, todos estos estn enfocados al
marketing, al desarrollar un conjunto de tcnicas y estudios que tienen como objeto
7
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
mejorar la comercializacin de un producto. Como se dijo anteriormente toda la
institucin est unida entre s, por ello todos se escuchan, todos tienen una opinin
respecto a cierto tema, todos ven lo que pasa y lo que hacen cada uno.
Tenemos que tomar en consideracin que para la empresa o institucin que tiendan a
inclinarse por un desarrollo en su rea de marketing no es conveniente que est
presente hacia el pblico o a sus competencias las acostumbradas Oficinas de
quejas y reclamos ya que esto dar cuenta que todos los problemas con la que
cuenta una empresa, ya esto dar la sensacin de es una empresa a la cual recurren
los reclamos, ya sean por falta de calidad en sus productos y/o servicios , falta de
excelencia y no compromiso con sus clientes. Para estos casos es mejor optar por la
opcin de instaurar un Centro de atencin al cliente. Bsicamente cumple la
misma funcin que la oficina de quejas, pero se ve de una manera de distinta, con
ojos de mira hacia mejorar en todo aspecto.
Tenemos que el marketing como sistema tiene lo siguiente:
1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing
bsicamente depende del enfoque del dueo del negocio y adems es una
filosofa de accin encaminada a validad en toda la organizacin.
2. Pensamiento: Enfocado en el marketing estratgico. Bsicamente aqu es
donde se piensa y se razona, se estimula el desarrollo del elemento del
humano en su concepto de mercadologa que debe utilizar su mente estratega
en la bsqueda de innovaciones, de creatividad y de toda la accin
encaminada a hacer prevalecer dentro del mercado competitivo sus
intenciones y producto.
Adems se detectan las posibilidad de negocio, hacia qu rea del mercado se
va a dirigir la empresa, detectar las reas potenciales del mercado para el
negocio. Piensa antes de vender.
3. Accin: Corresponde al marketing operativo. Es donde el marketing realiza
una serie de tareas primordiales, para el funcionamiento de una economa de
mercado sustentada. En esto punto es donde se vende tu producto y/o servicio
y se aplican distintas tcnicas como el show de la publicidad, el show del
punto de venta, el empaque y como uno de los puntos ms importante, es el
precio con cual saldr al mercado.
El marketing como tal propugna por una cultura de competitividad, por lo tanto es lo
primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene nombrar los 14
principios de la competitividad:
I.
II.
III.
IV.
Capacidad de anticipacin a: La competencia, expectativas del cliente.
Capacidad de adaptacin Adaptabilidad externa.
Flexibilidad interna: adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin
interna.
Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el
cuadro directivo.
8
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.
Gestin del cambio.
Tecnologa al da.
Know How (integral) total del negocio.
Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.
Eficiencia y productividad.
Eficacia.
Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio.
Cultura organizacional de valores.
Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.
Talento humano cualificado y calificado.
En marketing se entiende que en la empresa la red de valor est integrada por el
servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa siempre es
el cliente.
La organizacin que llamamos como empresa tiene: Su mundo interno y externo. Al
operar en estos dos mundos, la empresa tiene la obligacin de generar una conducta
que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.
Para enfocarnos ms en este tema, se tiene que en la organizacin se tiene el Back
Office enfocado en el mundo interno de la empresa y el Front Office enfocado al
mundo exterior.
Back Office: Bsicamente ac se ve todo lo que el cliente no ve de forma
directa como:
o Gestin de aprovisionamiento
o Gestin de fabricacin (procesos)
o Gestin de la tecnologa
o Gestin humana
o Gestin de costes y financiera
o Gestin gerencial y administrativa
Front
como:
o
o
o
o
o
Office: Bsicamente es lo que el cliente ve de forma directa, tales
Productos y marcas
Precios
Comercializadores-Vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)
Tambin se habla de calidad total. La calidad total es calidad concertada, esto es
donde el usuario pacta con el cliente para ver qu es lo que el necesita, tambin se
hablan temas respecto a las devoluciones esto es llamado interventora contra
entrega. Adems de proporcionar toda la informacin que el cliente necesite para
que se concrete el trato.
9
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
3.2.
El gerente del desarrollo organizacional
Actualmente vivimos en una poca de cambios rpidos y adaptacin imperativa,
tenemos organizaciones que deben sobrevivir a estos cambios o mantenerse como
estn. Pero antes de hablar de la necesidad de tener un gerente del desarrollo
organizacional es buena plantearse algunas preguntas, tales como: Por qu cada da
empresas que han tenido grandes xitos se ven atrofiadas, reducidas al deterior y al
decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaban que tendran
un xito inminente, ahora se encuentran en la nada.
Responder estas preguntas nos lleva de lleno como referente al desarrollo
organizacional. En el cual se inclina por una organizacin que aprenda como sistema
y pueda tener un sello distintivo que lo diferencie de otras organizaciones y hacer las
cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El desarrollo organizacional
pretende que exista un mejoramiento continuo, que sea una calidad dinmica y no
esttica, y que se capaz de responder frentes a diversos cambios.
A partir de todo lo nombrado anteriormente surge la propuesta de tener un ejecutivo
que se haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el
sistema de desarrollo organizacional.
El gerente del desarrollo organizacional es un profesional que conoce la filosofa de
la empresa (su visin, misin y objetivos), tiene visin hacia el futuro, pasin por
seguir aprendiendo. Un buen ejecutivo cuenta con una capacidad extraordinaria de
liderar procesos, una gran capacidad de explicar las cosas y transferir su
conocimiento, adems de tener una gran capacidad de integrar personas. Todo esto va
a servir para lograr el mejoramiento continuo y adems para responder frente a los
cambios del entorno y tambin para ser ms competitivos con las dems
organizaciones.
Otro motivo por el cual es necesario tener un gerente o ejecutivo del desarrollo
organizacional es porque es el que indica el camino correcto para lograr determinado
fin u objetivo, ya sea coordinando, creando nuevo procesos de mejoramiento y
10
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
tambin ideando planes o acciones para garantizar el funcionamiento total y
completo de la empresa.
Por ltimo el gerente es el que maneja los 5 saberes de una organizacin, estos son:
SER: Competitivos
SABER TENER: Saber mantener el
nivel competitivo
SABER
Seguir aprendiendo
3.3.
DESAPRENDER: Modelos,
practicas, paradigmas
HACER: Mejorar las cosas
Individuos en la organizacin
Parte del desarrollo organizacional, busca que todos los individuos en la organizacin
se sientan a gusta en sta, por lo cual, es un trabajo cumplir con esto, ya que, requiere
que se satisfagan sus necesidades fisiolgicas (Necesidades corporales), de seguridad
y de afecto (hacer sentir importante a cada una de las partes).
Al momento de hablar de una persona en alguna organizacin se debe tener presente
una serie de elementos, algunas de estas necesidades se satisfacen en el medio en el
cual trabaja, pero aun as, no todos las satisfacen de igual manera estas necesidades
por lo que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible
debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las
personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni
existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo
que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para
elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
4. Conclusiones.
El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a
efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el
DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el
panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la
organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta
cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los
escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de
aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar
oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad. En
11
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
comparacin con la capacitacin y el desarrollo del administrador se puede decir que
ambos son importantes en las organizaciones actuales, ambos mtodos tienen un
objetivo en comn, el de lograr una mayor eficiencia y una eficacia de la empresa,
por lo tanto, es fundamental que ambos trabajen de forma unida.
5. Referencias
David, D. P. (19 de Junio de 2016). Fayolvstaylor. Obtenido de
[Link]
Ecured. (19 de Junio de 2016). Obtenido de
[Link]
Enciclopedia Financiera. (19 de Junio de 2016). Obtenido de
[Link]
[Link]
Gestipolis. (19 de Junio de 2016). Obtenido de
[Link]
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (s.f.). Administracin, una perspectiva global
y empresarial (14 ed.). Hill, Mc Graw.
RRHH. (19 de Junio de 2016). Obtenido de [Link]
12
Campus Santiago, San Joaqun, Mayo 2016
