COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Lu
f
COSTOS
ESTRATGICOS
PARA
LAAGUSTIN
TOMA DEDE AREQUIPA
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE
SAN
DECISIONES

INTEGRANTES
FACULTAD DE CIENCIA CONTABLES Y FINANCIERAS

Cahuapaza Coila , Maribel

Chambi Medina, Martha
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
Lima Huamani, Sandra
Mamani Ccasa, Ana
GERENCIA
ESTRATEGICA
Ziga Salvador,
Miriam

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DESICIONES

AULA: 5 D

2016

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CONTENIDO
INTRODUCCIN..............................................2
1.............................DEFINICIONES GENERALES3
1.1...................................................COSTOS3
1.1.1..................................Tipos de costos3
1.1.2...Clasificacin de mtodos de costeo5
1.2.
2.

3.

ESTRATEGIA....................................................................................... 7

COSTOS ESTRATEGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.........................9

2.1.

Definicin........................................................................................... 9

2.2.

Objetivos de los costos estratgicos................................................10

2.3.

Importancia de los costos en la toma de las decisiones gerenciales11

2.4.

Componentes bsicos de los costos estratgicos............................12

2.4.1.

Cadena de valor........................................................................12

2.4.2.

Posicionamiento estratgico......................................................15

2.4.3.

Causales de costos....................................................................18

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE COSTOS: UN CAMBIO DE PARADIGMAS?

3.1.

21

EMPRESAS EXITOSAS POR LA IMPLEMENTACIN DE DIVERSAS ESTRATEGIA23

CASO PRCTICO: MICHELL Y CIA S.A............................................................27

1.

DATOS GENERALES................................................................................ 27

2.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA...............................................................27

3.

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.......................................................28

4.

ANALISIS DE COMPETITIVIDAD...............................................................30

5.

MICHELL Y CIA: SISTEMA DE COSTEO....................................................32

6.

PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DESICIONES............................37

CONCLUSIONES............................................................................................ 40
BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 41

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCIN

Para poder competir en el entorno cambiante de hoy las empresas requieren contar con informacin
sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les permita tomar decisiones estratgicas y
operativas en forma acertada. Contar con este tipo de informacin de manera precisa y oportuna sirve
de base a la alta direccin y la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del
negocio.
Ante esto las organizaciones estn cada vez ms preocupadas por hacer ms productivos sus
recursos y generar de esta manera valor para los accionistas. Sin embargo a pesar de los grandes
esfuerzos que realizan no han logrado an ser productivas en su operacin.
Una de las razones de esta situacin se atribuye a que no existe una consistencia entre los objetivos
estratgicos de las mismas y los objetivos operacionales. Por esta razn se hace necesario realizar
un anlisis acerca de la gerencia estratgica de costos, sus elementos, sus objetivos y su relacin
con la generacin de valor para el accionista, medido en trminos del valor econmico agregado.

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1. DEFINICIONES GENERALES

1.1. COSTOS
El costo se define como el valor sacrificado para adquirir bienes y servicios, Todo proceso
de produccin de un bien supone el consumo o desgaste de una serie de factores productivos, el
concepto de costo est ntimamente ligado al sacrificio incurrido para producir ese bien.

1.1.1.

Tipos de costos

Con relacin al volumen de actividad:

Costos variables: son todos aquellos en los que el costo total cambia en proporcin
directa a los cambios en el volumen, o produccin , dentro del rango relevante, en
tanto que el costo unitario permanece constante.
Costos fijos: son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro
de un rango relevante de produccin, mientras el costo fijo por unidad varia con la
produccin.
Costos mixtos: estos costos tienen las caractersticas de fijos y variables, a lo largo
de varios rangos relevantes de operacin.

Costo semivariable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y
una parte variable que se modifica de acuerdo con el volumen de produccin.
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Costo escalonado: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto
punto, luego crecen hasta un nivel determinado y as sucesivamente: La
separacin de costos en fijos y variables es una de las ms utilizadas en la
contabilidad de costos y en la contabilidad administrativa para la toma de
decisiones.

Segn su identificacin con alguna unidad de costeo:

Costos directos: son los costos que pueden identificarse fcilmente con el producto,
servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de
Obra Directa.
Costos indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto
de productos. Es difcil asociarlos con un producto o servicio especfico. Para su
asignacin se requieren base de distribucin (metros cuadrados, nmero de personas,
etc)

Segn el rea donde se consume:

Costos de Produccin: son los costos que se generan en el proceso de transformar la
materia prima en productos terminados: se clasifican en Material Directo, Mano de Obra
Directa, CIF.
Costos de Distribucin: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el
consumidor final.
Costos de Administracin: son los generados en las reas administrativas de la
empresa. Se denominan Gastos.
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.
Segn la relacin con la planeacin , el control y la toma de decisiones
Costos estndares y costos presupuestados : los costos estndar son aquellos que
deberan incurrirse en determinado proceso de produccin en condiciones normales.

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin embargo, los presupuestos con frecuencia muestran la actividad

pronosticada

sobre una base de costo total ms que sobre una base de costo unitario.
Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la direccin de la
organizacin (ya sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc) tiene autoridad para que
se generen o no. Ejemplo: el porcentaje de aumento en los salarios de los empleados que
ganen ms del salario mnimo es un costo controlable para la empresa.
Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para
su control. Ejemplo el valor del arrendamiento a pagar es un costo no controlable, pues
dependen del dueo del inmueble.
Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u otra
decisin. En ocasiones coinciden con los costos variables.
Costos no Relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisin que se
tome en la empresa permanecern constantes. En ocasiones coinciden con los costos
fijos.
Costos de oportunidad: es el costo que se genera al tomar una determinacin que
conlleva la renuncia de otra alternativa.
Costos diferenciales: son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o el
cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la operacin de la
empresa.

1.1.2.

Clasificacin de mtodos de costeo

Costeo por rdenes (lotes) de produccin: Produccin por pedido (encargo),

produccin no homognea, los costos se calculan por lotes u rdenes, al obtener el costo
de la orden o pedido, se infiere el costo unitario.
Costeo por Procesos: Produccin masiva, continua y homognea del mismo producto o
muy similar; los costos se calculan por etapas y al dividirlos entre la produccin del
perodo se obtienen los costos
unitarios.
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Costeo Directo o Marginal o Variable: Para cualquier tipo de produccin, solo hacen
parte del costo de los productos, los costos variables, incluida la nocin de gastos
variables; los gastos y costos fijos son tratados como gastos del perodo y no constituyen
una partida inventariable.
Costeo Absorbente o Total: Para cualquier tipo de produccin, hacen parte del costo
todos los costos indirectos de produccin fijos o variables y constituyen una partida
inventariable.

Costeo por Actividades (ABC): Para cualquier tipo de produccin o servicios, primero se
costean las actividades que demandan los productos o servicios y luego el costo de estas
actividades se asignan a los productos o servicios usando tasas en forma escalonada.
Para lo anterior divide los costos en: Costos Estructurales y Costos Operacionales,
despreciando la nocin de gastos o la divisin entre costos y gastos; costeando toda la
cadena de valor del producto o servicio hasta el cliente.
o

Cul es la diferencia entre el costo tradicional y el costo ABC?

Los costos permiten obtener informacin para la toma de decisiones y contribuyen
al logro de los objetivos de rentabilidad y crecimiento. La

automatizacin, la

tecnologa y la fuerte competencia de los mercados, surge la necesidad de cambiar

los sistemas tradicionales de costos.
Al definir las actividades de la empresa y establecer sus vnculos, ayuda a evaluar
los costos de las estrategias y reducir los mismos. La capacidad de un sistema
ABC de proporcionar elementos estratgicos de juicio para el mejoramiento de
procesos, es de suma importancia y este debe considerarse, desde el punto de
vista contable
Las diferencias encontradas entre el COSTO tradicional y el COSTO basado en
actividades son:

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Fuente: Asesores integrales organizacionales

Fuente: Asesores integrales organizacionales

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1.2. ESTRATEGIA
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a
largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de los recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los accionistas.
Andrews (1977: 59) define la estrategia como el patrn de los principales objetivos, propsitos o
metas y las polticas y planes esenciales para la consecucin de dichas metas, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser
Por su parte para Ansoff (1976), la estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno.
Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el
vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los
negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
Morrisey (1993) define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar
para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como
un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planificacin a largo plazo y la
planificacin tctica. Para este autor, el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo
lograr algo.
Para Hatten (1987), la estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una
organizacin, los cuales son formulados por medio del proceso de Direccin Estratgica y es el
arte de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores
de los recursos y habilidades que ellos controlan.
Segn Hambrick (1981), desde esta perspectiva la estrategia ha de ser inferida de
la conducta de la organizacin.
Para Porter, La estrategia es la creacin de una posicin singular y valiosa que requiere un
conjunto diferente de actividades. Y sostiene que para conseguir y mantener una ventaja
competitiva sobre el resto de empresas es probablemente el objetivo directo o indirecto de la
direccin de cualquier empresa.
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2. COSTOS ESTRATEGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

2.1. DEFINICIN
La Gestin Estratgica de Costos es la utilizacin de la informacin de costos de la empresa para
su anlisis en un contexto del desarrollo de ventajas competitivas, mediante la toma de
decisiones sobre acciones que se tomaran en el futuro, ya sea cercano o lejano.
La gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la
cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para
encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno externo,
procurando informacin para la aplicacin prolongada de las actividades empresariales (Mallo et
al, 2000). Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los
productos y la eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan convertido en un
instrumento de decisin estratgica.
Las organizaciones multinacionales se encuentran en la bsqueda constante de estrategias para
mejorar su capacidad para el servicio al cliente, por ello se interesan en conocer los productos y
el mercado, por mejorar el diseo, la produccin y hasta la llegada del mismo a las manos del
cliente.
De esta manera pueden competir con el mejor de los mejores en un ambiente global. Segn
Hansen y Mowen10, los contadores pueden considerarse de calidad mundial, aquellos que
merecen esa designacin son inteligentes y estn bien preparados, no slo tienen la educacin y
la capacitacin para acumular y proporcionar informacin financiera, sino que permanecen
actualizados en su campo y en el mundo de los negocios. Adems, estos profesionales deben
estar habituados con las costumbres y con las reglas contables de los pases en los cuales opera
su empresa.
Las empresas que implementan un Gestin Estratgica de Costos son capaces de:
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Identificar los clientes, productos y canales ms y menos rentables; determinar los

verdaderos contribuyentes y detractores del rendimiento financiero.

Predecir con exactitud los costos, los beneficios, y las necesidades de recursos
asociados con los cambios en los volmenes de produccin, la estructura organizativa

y de costos de los recursos.

Identificar ms fcilmente las causas del bajo rendimiento financiero
Mejorar los costos de seguimiento de las actividades y procesos de trabajo; y
Proporcionar a los gerentes de primera lnea una inteligencia de costos para conducir
mejoras

La Gestin Estratgica de Costos es, pues, una forma de medir cul de las actividades de la
firma generan ingresos superiores a los costos y, como consecuencia, proporciona una aguda
comprensin de lo que realmente es proporcionar valor para los clientes. Con el uso de la
Gestin Estratgica de Costos, las empresas obtienen una amplia perspectiva de las actividades
rentables y de las que no lo son basndose en el punto de vista del cliente o del producto
(Gmez, 2005).

2.2. OBJETIVOS DE LOS COSTOS ESTRATGICOS

El objetivo primordial de los costos estriba en facilitar la informacin precisa para el desarrollo de
la actividad productiva. El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa depender de
sus caractersticas operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe
dirigirse al logro de un perfeccionamiento de la informacin y control que permita optimizar la toma
de decisiones a la gerencia.
En consecuencia, los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los
siguientes:

Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto

Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras
Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo
Ofrecer informacin para la toma de decisiones
Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la estrategia
competitiva.
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las

actividades o procesos que no generan valor

Su fin ltimo consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de
produccin facilitando un seguimiento de las secciones, centros de produccin y

productos.
La determinacin y fijacin del costo de ventas y costo de produccin constituye el primer
paso en el clculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto elaborado por la
empresa.

2.3. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES GERENCIALES

Un buen procedimiento o modelo de toma de decisiones nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa.
Esto es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos
permite que un problema o situacin sea valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la Administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. La importancia de la toma de decisiones se debe a
saber evaluar las alternativas sin dejar pasar por alto el anlisis costo-beneficio y marginal.
Hay que saber conocer los factores limitantes, capaces de desarrollar nuevas ideas, saber
contribuir con la esencia misma de la planeacin. Suponiendo que ya sabemos cules son
nuestras metas; y un acuerdo sobre las premisas de planeacin, el siguiente paso en la toma de
decisiones es el desarrollo de las alternativas. La capacidad de buscar diversas alternativas es tan
importante como la capacidad de elegir la mejor.
Un buen sistema de costos puede ayudar a la gerencia a tomar decisiones apropiadas para la
fijacin de precios, brindndole los costos anticipados de fabricacin y los precios de venta de los
productos, as como las utilizaciones estimadas que se puedan obtener de los precios de venta
propuestos.
Los costos son empleados en las tomas de decisiones para determinar los precios de los
productos, tambin permite a la empresa medir la ejecucin del trabajo, es decir, comparar el

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

costo real de fabricacin de un producto, de un servicio o de una funcin con un costo

previamente determinado.

2.4. COMPONENTES BSICOS DE LOS COSTOS ESTRATGICOS

La Gerencia Estratgica de costos (GEC) consiste en la utilizacin que la gerencia hace de la
informacin de costos, para tomar decisiones.
Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestin estratgica de costos no es ms que la
combinacin de tres temas claves:

Anlisis de cadena de valor.

Anlisis de posicionamiento estratgico.
Anlisis de causales de costos.

2.4.1. Cadena de valor

La cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extiende durante todos los procesos y que van desde la creacin del producto o servicio hasta
que ste se retira del mercado.
El principal objetivo que busca el anlisis de la cadena de valor es lograr mayor
competitividad.
Para el anlisis de la cadena de valor es necesario sealar el concepto que Porter hace sobre
el tema, expresando que la cadena de valores en cualquier rea de la empresa se define el
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de
componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor.
Cuando se analiza la cadena de valor se deben visualizar aquellas actividades que crean valor
para el consumidor.
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Segn Porter, el concepto de cadena de valor destaca cuatro reas de mejoramiento de la

utilidad:

Vnculos con proveedores, la relacin debe manejarse de manera que la firma y su

proveedor se beneficien mutuamente.

Vnculos con clientes: el lazo empresa-cliente debe establecerse de comn acuerdo,

para la obtencin de resultados positivos.

Vnculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad de negocios: se
refiere a las acciones propias en el proceso de produccin, estableciendo buenas

relaciones entre el personal dedicado a la actividad principal.

Vnculos a travs de la cadena de valor de las unidades de negocio dentro de la
firma: Fijando lazos favorables entre los distintos niveles de la empresa, desde el
inicial hasta el superior.

2.4.1.1.

Descripcin de La Cadena de Valor de Michael Porter

Fuente: Libro Modelo de control integral de gestin Jairo Mahecha Collazos Colombia.
Para la elaboracin de la cadena de valor se tienen en cuenta las divisiones principales que
hacen parte de la empresa, clasificadas por actividades primarias y de apoyo.
A. Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador,
as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las seis
categoras genricas que se observan en la imagen.
Almacenamiento y entrega de insumos
Planeacin de la produccin
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Centros de trabajo en planta

Control de calidad producto/proceso
Almacenamiento y entrega de producto terminado
Venta y recuperacin del dinero

B. Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades

de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento compras -, la investigacin y desarrollo de productos y la gestin
de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as
como el mantenimiento de instalaciones y equipos que sirve de apoyo a la cadena
completa.
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida que son capaces de crear valor
para sus clientes, para la administracin y para sus accionistas. El xito estriba en crear el
mayor valor posible para cada uno de ellos, para lo cual se necesita tener un reporte confiable
que analice cada una de las etapas a travs de las cuales se crea dicho valor, de tal forma que
se detecte oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se
consumen recursos, mermando con ello la creacin de valor, razn fundamental de cualquier
negocio.
Cada empresa debe elegir en qu parte de la cadena debe participar, sin olvidar que debe
hacerlo en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de
decisiones es parte, como lo veremos ms adelante, de la planeacin estratgica, la cual debe
estar orientada a generar el mayor valor posible para el cliente, la administracin y sus
accionistas como lo habamos anotado anteriormente. Tambin se deben tomar decisiones
concernientes a cmo se debe interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la
cadena, antes que la empresa participe dentro de ella, as como la interaccin con las
empresas que estn al final de la cadena, si fuera el caso. (Proveedores, Cas. de outsorcing,
distribuidores, etc.).

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

2.4.2. Posicionamiento estratgico

Respecto del concepto de posicionamiento estratgico es necesario sealar que de acuerdo
con este, el anlisis de costos puede variar sensiblemente, segn la manera de competir que
haya elegido la empresa, una empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos
(liderazgo en costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciacin de
productos). Esto puede verse claramente en el cuadro siguiente:
Diferencias en gerencia de costos causadas por diferencias de estrategia

Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratgica de Costos. Colombia:
Norma, p. 23.
Podemos ver en el cuadro que el posicionamiento estratgico puede influenciar en forma
significativa el papel del anlisis de costos, por ejemplo, la decisin de invertir en productos
elaborados con costos de ingeniera ms rigurosos. Si la empresa est siguiendo una
estrategia de liderazgo en costos, en un negocio bien establecido de artculos de consumo,
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

seguramente el cuidado especial prestado a los objetivos de costo de ingeniera ser una de
las ms importantes y prioritarias herramientas que utilice la gerencia. Pero si la empresa
sigue una estrategia de diferenciacin, en un negocio rpidamente cambiante y creciente y de
mercado dirigido, el cuidado especial prestado a los costos de ingeniera de fabricacin puede
ser menos importante.
Las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el precio de sus productos o
servicios (Liderazgo en costos), o bien, con base en la diferenciacin.
Para las que compiten en un mercado de alta competencia en precios, es fundamental contar
con informacin precisa sobre el costo de ventas para determinar precios de venta, justificar
inversiones de capital, eliminar o abrir lneas de productos y centros de distribucin, promover
el desarrollo de nuevos productos y buscar reducciones de costos, entre otras actividades,
que le permitan mantenerse competitivos en el mercado y que a la vez generen las utilidades
objetivo para el negocio.
Para las que compiten su participacin de mercado basados en la diferenciacin de sus
productos o servicios, tambin es importante conocer con precisin el costo de lograr dicha
diferenciacin, que puede ser por las caractersticas adicionales de lo que venden o bien por
el costo de las actividades que realizan para ofrecer otros servicios a sus clientes.
Se relaciona con la forma en que la empresa utiliza el sistema de informacin, para analizar su
funcionamiento y encaminarlo en funcin a la estrategia competitiva fijada inicialmente por la
direccin de la misma. Depende de dos aspectos interrelacionados:

Misin y metas.- La misin es la orientacin principal de la organizacin, es la meta

mxima a alcanzar, por lo cual su definicin debe procurarse antes de continuar con el
proceso.

La forma en que la empresa decide competir en su sector. -Para alcanzar las

metas debe analizar los distintos niveles dentro de la organizacin.

La ventaja competitiva se puede desarrollar mediante tres formas:

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Logrando un bajo costo o a travs de la diferenciacin de productos.

Bajo costo: implica no slo disminuir el precio de los factores productivos, sino
tambin aumentar la productividad, generando una mayor produccin pero
manteniendo el nivel de gasto constante, mediante por ejemplo fuerza de venta y
publicidad, estricto control de costos y minimizacin en reas como investigacin y
desarrollo, logrando de esta manera competir a mejores precio que los competidores.

Diferenciacin: ofrecer al pblico un producto distinto del habitual, no slo en el

aspecto fsico sino tambin en la utilidad que tienen los mismos de acuerdo a las
necesidades que pretende a satisfacer.

El enfoque: La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de

clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a
un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura.

2.4.3. Causales de costos

Los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en
forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender
la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una
situacin determinada.
En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es bsicamente funcin de una sola causal de
costos: el volumen de produccin. En la Gerencia Estratgica de Costos, el volumen de
produccin como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de
los costos segn esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases:
A. Las causales estructurales de costos:

Escala: Cuanta de la inversin a realizar en las reas de fabricacin, investigacin,

desarrollo y recursos de marketing, se refiere al cunto se est disponible a gastar

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

para realizar una actividad productiva, incluyendo materiales, materias primas,

personal operario, personal especializado, bienes de uso, etc.

Extensin: Grado de integracin vertical,

la integracin horizontal sta ms

relacionada con la escala, es decir cmo se interrelacionan los distintos niveles dentro
de la empresa, desde el nivel superior hasta el ltimo nivel previsto en el organigrama.

Experiencia: Nmero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora

est haciendo, se refiere a las situaciones habituales o rutinarias de la empresa que
hacen a la actividad principal.

Tecnologa: Mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la cadena de valor de la

empresa, haciendo referencia a la inversin en maquinarias novedosas que facilitan el
trabajo y aumentan la productividad.

Complejidad: Amplitud de la lnea de productos o servicios que se ofrecern a los

clientes, es decir la variedad de artculos que estn disponibles.

B. Las causales bsicas de ejecucin:

Compromiso del grupo de trabajo, haciendo referencia al esfuerzo, voluntad y

participacin conjunta de los empleados para la mejora continua de los procesos.

Gerencia de calidad total, apunta a la mxima eficiencia de los procesos con el fin de

ofrecer productos cuya aptitud satisfaga plenamente las necesidades de los clientes.
Utilizacin de la capacidad, aprovechando los factores productivos al mximo y as

evitar la capacidad ociosa y los costos innecesarios.

Eficiencia en la distribucin de la planta frente a las exigencias de produccin.
Configuracin del producto, es decir el aspecto fsico del producto frente a los

requerimientos de los clientes.

Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a travs de
la cadena de valores de la empresa.

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Anlisis de los
aspectos de aplicacin y uso de los costos tradicionales frente a la Gerencia Estratgica de
Costos
Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratgica de Costos. Colombia: Norma,
p. 25

3. ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE COSTOS: UN CAMBIO DE PARADIGMAS?

El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los paradigmas.
Siempre se ha mantenido que hay que ver para creer, pero Weick, citado por Shank y
Govindarajan (1995) ha invertido esta metfora, habla de creer para ver, pues nuestras
creencias moldean nuestras percepciones. Aunque, es difcil derrumbar de la mente de las
personas las creencias que han mantenido a lo largo de los aos y convencerlos de que hay una
nueva manera de pensar.
Por lo expuesto, la gestin estratgica de costos puede representar una manera tan distinta de
pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio de paradigma. Un
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

cambio modesto, pero que ha significado mucho para el desarrollo de mltiples organizaciones
que no terminaban de despertar ante las exigencias de un entorno complicado y congestionado
por la presencia de otros paradigmas.
Adems, no es que la visin de la gestin estratgica de costos sea totalmente distinta a la visin
de la contabilidad gerencial, sino que es ms completa. Cada una de las piezas que la conforman
requiere para su aplicacin, cambios sustanciales respecto a cmo pensamos, sobre lo que
hacemos y por qu lo hacemos. El clculo del costo de la tecnologa, el costo de la calidad y el
anlisis de la cadena de valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por
lo que no es fcil incorporarlas en la lista de las reas de temas claves.
Para incluir todos los conceptos simultneamente en la gestin estratgica se requerira rechazar
algunas actitudes bsicas que esquematizan el pensamiento contemporneo sobre la
contabilidad gerencial. Puesto que, la gestin estratgica de costos incluye algunas ideas que
guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial, pero que no estn bien
implementadas en la actualidad (costeo basado en las actividades), otras estn fuera del alcance
del paradigma tradicional (costeo de la calidad) y algunas otras no son congruentes con el
paradigma tradicional (se prefiere el costeo total al costeo variable). Ser pretender demasiado
presentar la gestin estratgica de costos como un paradigma nuevo? O ms bien, ser
pretender demasiado, en primer lugar, sostener que realmente hay un paradigma fundamental de
la contabilidad gerencial? (Shank y Govindarajan,1995).
Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestin estratgica de costos y la
contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves, stas tienden a diferir
sustancialmente, lo cual constituye la referencia de la idea del cambio de paradigmas. En el
siguiente cuadro se resume la visin de los dos paradigmas:

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.1. EMPRESAS EXITOSAS POR LA IMPLEMENTACIN DE DIVERSAS ESTRATEGIA

Cuando se trata de la comercializacin de tu negocio, hay tres estrategias genricas que se

pueden utilizar: enfoque de liderazgo, la diferenciacin y el costo. Mientras que la estrategia
de liderazgo de costes puede ser altamente exitosa, puede ser difcil de emplear. Esto significa
que necesitas minimizar tus costos y pasar los ahorros a tus clientes. Al observar ejemplos de
empresas que han utilizado esta estrategia con xito, se puede ver cmo puede beneficiar a
las empresas.
22

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

A. Kola Real
Descripcin de la empresa:
Kola Real inici sus operaciones en el ao 1988 la familia Aaos, propietaria de la empresa,
financi su primera planta embotelladora artesanal, a travs de un pequeo crdito y capital
propio. La empresa inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital
inicial.
Problemtica detectada:
Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento explosivo del mercado de
bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci de 21,9 a 46,2 litros anuales entre
los aos 1996 y el 2004. Esto demuestra que haba muchos segmentos desatendidos, que no
podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales. El precio de las
gaseosas ha disminuido en 40% en los ltimos 10 aos en el Per.
La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos vulnerable ante un ataque
de las embotelladoras globales. El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all
vende alrededor de 350 millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe
resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado
internacional ms importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Aaos con un producto
30% ms barato

Estrategia de concentracin:

El ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato y su capacidad para desarrollar
una estructura organizativa pequea y flexible, estrategias congruentes con su objetivo le ha
permitido llegar a los mercados donde estn las personas de los niveles socioeconmicos ms
bajos. La innovacin constante en procesos han modificado las prcticas en el sector para: la
distribucin, manejo de inventarios, fidelizacin de canales, diseo de productos y estrategias
publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.
23

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y

beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. El
Grupo Aaos maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo en costos les ha permitido
amenazar a los grandes jugadores mundiales. Para ser lderes en costos han sido muy
austeros en gastos: Publicidad no pagan regalas por utilizacin de marcas, no han invertido
en desarrollo de redes de distribucin propias han construido plantas con tecnologa de punta
con costos unitarios menores.
Identificaron adecuadamente su mercado, disearon estrategias para llegar a ellos,
tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas microempresarios su
objetivo no es ser lder en los mercados sino generar ganancias que le permitan seguir
creciendo. Luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros
mercados, ya que entienden que conseguir mayor participacin de mercado los obligara a
hacer inversiones publicitarias millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la
de ser lderes en costos
En el estrato socioeconmico ms bajo, predomina el consumo de la bebida gaseosa Kola
Real; y esto se debe a que el precio ofrecido por esta marca es ms accesible entre sus
consumidores, a diferencia de la bebida Coca Cola que es ms consumida en los sectores A,
B y C. Su gran aceptacin hizo que el grupo kola real vaya consolidndose a lo largo y ancho
del territorio Peruano Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica,
expandindose a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica
Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro calidad al precio justo,
el porqu de su bajo costo.
Resultados logrados
ste es un claro ejemplo de crecimiento de un grupo social, antes poco considerado en los
mercados, que ahora se ha adueado de los sectores ms populares, entrando tambin en los
otros niveles. Observamos que la Familia Aaos mantiene su sencillez a pesar del gran xito
logrado, vimos que con el aporte de los miembros de la familia buscaron la forma de abaratar
costos, ofrecindole al consumidor un producto a su alcance, y de sabores agradables para su
paladar.
24

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

B. Wal-Mart
Wal-Mart Stores Inc. tiene xito con su estrategia de precios bajos todos los das para atraer
clientes. La idea de todos los das de precios bajos es ofrecer productos a un precio ms
barato que sus competidores de forma coherente, en lugar de depender de las ventas. WalMart es capaz de lograr esto debido a su gran escala y la cadena de suministro eficiente. Los
productos de origen desde los ms econmicos proveedores nacionales y los bajos salarios
de los mercados extranjeros. Esto permite a la empresa vender sus productos a precios bajos
y sacar ganancias estrechas a un volumen alto.
C. McDonald's
La industria de restaurantes es conocida por la obtencin de los ms bajos mrgenes, pueden
hacer que sea difcil competir con una estrategia de costo de comercializacin de liderazgo.
McDonald ha tenido un gran xito con esta estrategia al ofrecer bsicos de comida rpida a
precios bajos. Son capaces de mantener los precios bajos a travs de una divisin del trabajo
que le permiten contratar y capacitar a los empleados sin experiencia en vez de cocineros
entrenados. Tambin se basan en pocos directivos que suelen ganar salarios ms altos. Estos
ahorros de personal permitirn a la empresa ofrecer sus alimentos a precios de ganga.
D. Ikea
El minorista sueco de muebles Ikea revolucion la industria del mueble ofreciendo muebles
baratos pero con estilo. Ikea es capaz de mantener sus precios bajos a travs de la
subcontratacin de sus productos en pases de salarios bajos y ofreciendo un nivel muy
bsico de servicio. Ikea no montan o entrega los muebles, los clientes deben recoger los
muebles en el almacn y montarlos en casa ellos mismos. Si bien esto es menos conveniente
que los minoristas tradicionales, permite a Ikea ofrecer precios ms bajos que atraen a los
clientes.

E. Southwest Airlines
25

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La industria area ha sido tradicionalmente una industria donde los beneficios son difciles de
conseguir sin la carga de los altos precios de venta de billetes. Southwest Airlines ha
desafiado este concepto mediante la comercializacin de s mismo como un lder en costes.
Trata de ofrecer los precios ms bajos posibles, siendo ms eficientes que las aerolneas
tradicionales. Reducen al mnimo el tiempo que pasan sus aviones en la pista con el fin de
mantenerlos volando y mantener los beneficios arriba. Tambin ofrecen poco en el camino de
emociones adicionales a los clientes, pero hacen que ahorres.

CASO PRCTICO: MICHELL Y CIA S.A.

1. DATOS GENERALES

1.1. Razn Social: MICHELL Y CIA. S.A

1.2. Direccin : Av. Juan de la Torre 101 - San Lzaro
1.3. Distrito: Cercado Provincia : Arequipa
1.4. Fecha de Constitucin : 09.02.82
1.5. Grupo econmico : No aplicable
1.6. Capital Social
Actual: 42 585 454.00
Suscrito: 42 585 454.00
26

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Pagado: 42 585 454.00

Acciones en poder de inversionistas pas: 99.67%
Acciones en poder de inversionistas exterior: 0.33%

1.7. Objeto Social : Industrializacin Comercio Interno y la Exportacin de Pelo, Lana y/o
Fibras Sintticas y Actividades Anexas y Complementarias

2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Con ms de 75 aos de conocimiento

en

proceso de la fibra de Alpaca, Michell &

Cia.

empresa

exportacin

lder

en

produccin

el
es

la

de tops e hilados de Alpaca en el

mundo.

Michell & Cia. fue fundada e1931 por el

Sr. Frank W.

Michell, pero cabe resaltar que la

familia

estuvo en el negocio de la Alpaca

des1890. La

visin de Michell, de producir y exportar

la ms fina

Alpaca peruana va ms all de la produccin. Esta comienza desde la crianza del animal, con el
objetivo de mejorar su gentica y obtener la mejor calidad en fibra de Alpaca. Hoy en da el
nombre de Michell es reconocido y asociado con la Alpaca en los principales mercados de Asia,
Europa, Norteamrica. Sin embargo, para lograr la visin de ser smbolo de la ms fina Alpaca en
el mundo, as como mantener el liderazgo en la industria, Michell est implementando nuevos
programas de calidad, los cuales asegurarn la mejora desde la produccin hasta el servicio al
cliente.

27

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

IMPORTANCIA DE LA FIBRA DE ALPACA

La fibra de lujo de la alpaca es una de las principales fuentes de identidad y riqueza que el
Per posee. Este animal es netamente peruano, habita en los Andes, y en los ltimos aos su
fibra ha abierto uno de los mercados ms prometedores en textiles. Su alta calidad brinda
posibilidades a que el Per incremente su produccin, exportacin y afianzamiento como la
fuente de fibra de alpaca de mayor calidad en el mundo.
Las alpacas figuran entre las ms finas proveedoras de lana del mundo. Si la fibra es 100%
pura, la lana de alpaca es absolutamente trmica. La fibra de alpaca es hueca hacindola
ligera pero abrigadora La fibra de alpaca es inusualmente fuerte resistente y la fuerza de su
fibra no va disminuyendo conforme se haga ms fina, es por eso que es ideal para el
procesamiento industrial.
Su fibra posee bolsas de aire microscpicas que hace posible la confeccin de prendas ligeras
con alto nivel trmico. El pelo de la Alpaca es tres veces ms resistente de la fibra de la oveja
y provee siete veces ms calor.
La fibra de alpaca es suave a al tacto con la piel por poseer una fibra celular que no se rompe,
pela, produce esttica o deforma, lo que la hace fcil de lavar y perdurable.
Para que la fibra de alpaca no produzca picazn es usar la fibra fina sin contaminacin de la
fibra gruesa. La fibra de alpaca se puede apreciar en sus 22 tonalidades.
PRODUCTOS SUSTITUTOS

28

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. LANA DE OVEJA
Familia: bovidae
Gnero: ovis
Espcie: aries
Nombre comn: oveja domstica
Espesor de fibra: muy fina: 12,5 .
micrones (merino superfina),
fina: 18 micrones (merino), semi
fina 27 micrones (Corriedale),
gruesa: 40 micrones o ms
(Lincoln).
La lana de oveja es la fibra animal ms importante y difundida en todo el mundo. Las
caractersticas tcnicas-funcionales la llevan a ser una fibra excepcional y a pesar de ser
una

de

las

ms

antiguas,

no

ha

detenido

su

desarrollo.

Es producida por cerca de 100 pases, siendo la argentina uno de los principales junto a
Nueva Zelanda y Australia.
La fibra de lana es fcil de hilar, y las telas elaboradas resultan aislantes trmicas, durables,
confortables y de sobresaliente capacidad tintrea. Desde los orgenes en la prehistoria,
hace 10000 aos, ha evolucionado hasta el presente, donde con moderna tecnologa se
trabaja en Australia con los nuevos hilados superfinos con caractersticas funcionales
impensadas hasta ahora para esta fibra.

29

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

2. PELO DE CABRA
Familia: Bovidae
Subfamlia: Caprinae
Gnero: Capra
Espcies: hircus,
caucsica,

aegagrus,

ibex,

falconeri,

nubiana

entre

otras.

Nombre comn: cabra, mohair,

chiva.
Espesor de fibra: fina de 15 a 19
micrones (cashmere) a semi fina
de 25 a 35 micrones (mohair).
La cabra hircus o cabra domstica tiene un origen muy antiguo. La evidencia de
restos arqueolgicos sugiere que fue domesticada hace 10.000 aos, en las regiones del
sur de Asia Occidental.
La

cabra

La

cabra

aegagrus
hircus

es

el

progenitor

laniger

es

la

silvestre

conocida

cabra

de
de

las

cabras

Cachemira

domsticas.

Cashmere.

La calidad de la fibra de las chivas criollas neuquinas argentinas es similar a la del

cashmere que se obtiene de las de Afganistn, Irn y otros pases productores de Asia
central y menor
.
El tejido de cashmere es ampliamente usado en suteres por su calidez y en ropa infantil
por su suavidad, aunque con ella se realizan otras prendas, desde abrigos hasta ropa
interior. Una variante de la cashmere es la pashmina, producida originalmente en el Valle de
Kashmir

utilizada

en

bufandas

mantones.

Actualmente China es el productor lder de fibra de cashmere, seguido por Mongolia,

Australia,

India

Paquistan

entre

otros

30

pases

pequeos

productores.

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

3. PELO DE CONEJO
Familia: laporidae
Gnero: oryctulagus
Especie: o.
Nombre

cuniculus
comn: conejo

comn o europeo, conejo

de
Espesor

angora.
de

fibra: super

fina: de 6 a 7 micrones
(angora)
El conejo de Angora es una variedad del oryctulagus cuniculus, originario de Ankara,
Turqua extendido por Europa mediterrnea, mejorado en Francia e Inglaterra. Es la nica
raza de conejos que se exporta para utilizar el pelo caracterstico por la extrema suavidad y
brillo.

Esta fibra absorbe

bien

el agua,

es ligera

y se seca

con facilidad.

Se ha generalizado la denominacin de lana de conejo para referirse a esta fibra. El lder

mundial hasta una dcada atrs fue Francia, siendo luego desplazado por China, siguiendo
en importancia argentina, Chile, Repblica Checa y Hungra. Las prendas confeccionadas
con lana de Angora, son generalmente gneros de punto empleados para bufandas,
suteres, medias y guantes. Se suele mezclar con lana de oveja a fin de proveerle mayor
densidad y peso, excepto para aquellos caso de alergia a la lana, donde se la utiliza pura.

31

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

4. PELO

DE

VICUA

Familia: camelidae
Gnero: vicugna
Especies: v.
Nombre

vicugna
comn: vicua

Espesor de fibra: muy fina:

de

10

15

micrones

Las vicuas son camlidos

silvestres

como

guanaco,
pequeo

de
con

el

tamao
pelos

de

distintos colores segn las

partes

de

su

cuerpo.

Su color es beige o marrn claro rojizo en el lomo y blanco en la zona del vientre y en las
patas. Los animales de zonas norteas son ms oscuros y tienen un mechn de pelos
largos y blancos debajo de su cuello en la regin pectoral. Tienen el pelo con la fibra ms
fina y delicada de todo el mundo.
Las vicuas son los ancestros de las alpacas y a diferencia de los camellos, las vicuas son
bebedoras todos los das, por lo que generalmente viven cerca de los ros o de lagunas. Se
reproducen en forma silvestre o por encierro en grandes corrales en Per, Bolivia, Chile y
Argentina.
Solo se producen prendas de alta calidad requeridas por pases desarrollados donde es
posible acceder dado su alto costo. Entre otras las prendas elaboradas con pelo de vicua
son: suteres, chalecos, cardigan, polleras y pantalones, trajes, capas y pauelos entre
otros.

32

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

5. PELO DE GUANACO
Familia: camelidae
Gnero: lama
Especies: lama

guanicoe

Nombre comn: guanaco, teke,

chulengo, huanacu y luan entre
otros.

Espesor de fibra: muy fina: 14

micrones.
.
El guanaco es un animal que se
adapta con gran facilidad a
distintos climas y terrenos.
Habita en las llanuras ridas y pedregosas y en las grandes alturas cercanas a las nieves
eternas, en terrenos situados en el nivel del mar y a 4.000 metros de altitud, siempre
buscando los sitios secos, frescos y abiertos. Es de pelaje rojo claro, ligeramente
anaranjado con la cabeza de color azul apizarrado. Tiene ojos oscuros, uas negras, hocico
negro con los bordes de la boca, orejas, garganta, parte anterior del cuello, vientre, parte
interior y posterior de los miembros blancos.
Los guanacos fueron durante muchos aos para los agricultores el depredador nmero uno.
Por eso, se lleg a cazar hasta 100 animales por da. Pero el destino para el guanaco
empez a cambiar cuando comenz a valorarse su pelo, ya siendo hoy ms valioso que el
cashmire.

33

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

6. PELO DE LLAMA
Familia: camelidae
Gnero: lama
Especies: l.

glama

Nombre

comn: llama

Espesor

de

fibra: gruesa: 20 80

micrones
.
En forma tradicional y
natural

slo

existen

llamas en Per, Bolivia,

Chile y Argentina.
pero actualmente hay poblaciones de llama en Estados Unidos, Canad, Nueva Zelanda y
Australia. Acostumbradas a medios de altitud fros y secos, las llamas se adaptan mal a los
lugares situados fuera de su hbitat de origen. Se han descrito dos razas de llama: la
chaku, la ms corriente, con la lana bastante larga y la ccara, de pelaje muy corto.
La fibra de pelo de llama es de regular calidad y se utiliza para la confeccin de telas que
reciben el nombre de bayeta, con las que se realizan costales, alforjas, arneses para
caballos y otros utensilios de gran durabilidad.

3. LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Pasin, innovacin, servicio al cliente, calidad y tecnologa son la filosofa del Grupo Michell lder en
la industria de Alpaca en el Per. El Grupo Michell est estratgicamente integrado desde la crianza
de Alpaca, clasificacin de la fibra, lavado, cardado, hilatura, teido, tejido de punto hasta tejido de
34

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

alfombras a mano. Adems, el Grupo Michell provee trabajo a ms de 2,500 personas a travs de las
siguientes compaas:

MALLKINI : Fundo de aventura, crianza de alpacas y centro de mejoramiento gentico

Ubicado en la provincia de Azngaro en Puno, a

140kms del

aeropuerto de Juliaca; Mallkini es propiedad del Grupo

Michell,

cuenta con un poco ms de 3,000 hectreas y ms de

3,000

Alpacas entre Huacayos y Suris. Mallkini es el fundo

privado

Alpaquero ms grande en el Per y tenemos el

compromiso

de ensear y mejorar los programas de crianza existentes en las comunidades Puneas, junto con
otras instituciones peruanas y extranjeras, dedicadas a la mejora de la gentica de Alpacas, con la
finalidad de asegurar la sostenibilidad de la industria por muchos aos ms.
MICHELL TOPS E HILADOS: Tops de alpaca y lana e hilados
Empresa pionera y lder en la produccin y exportacin de tops

de

alpaca

y lana e hilados. El nombre de Michell en hilos es muy

reconocido

como el mejor proveedor de alpaca peruana.

MFH KNITS: Accesorios y prendas en tejido de punto

Teniendo la mayor poblacin de alpaca en el mundo y el mejor

algodn

pima, ha permitido a los tejedores peruanos producir finas

prendas, en

una amplia gama de colores naturales y con propiedades

trmicas

nicas.

MICHELL CARPETS : Alfombras hechas a mano en alpaca y lana

35

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Somos capaces de producir alfombras nicas con diseos y formas, as damos un toque de arte en
cualquier espacio deseado.

SOL ALPACA: Exclusiva lnea de atuendos de alpaca y

accesorios

Capturando la magia y cultura de las fibras Peruanas ms

finas: Alpaca

y Vicua.

4. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD

Segn datos del Ministerio de Agricultura, el Per es el primer productor de fibra de alpaca en el
mundo, con 87% de la poblacin mundial de este animal; esta poblacin se concentra en el sur del
pas, en las regiones de Puno (39.6%), Cusco (14.8%) y Arequipa (12.7%).
Esta importante dotacin permite la existencia de una amplia cadena de creacin de valor, que va
desde criadores en las zonas altas hasta brkeres y retailers de productos terminados en los
mercados internacionales, pasando, obviamente, por la importante industria de transformacin,
instalada en el sur del Per.
Michell & Ca. e Inca Tops son dos importantes empresas del sector textil con base en Arequipa.
Estas empresas estn enfocadas en los mercados internacionales, y, lejos de verse afectadas por la
desaceleracin de la economa peruana, han crecido significativamente en los ltimos aos y ambas
proyectan incrementos relevantes en sus niveles de ventas en aos venideros.

36

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

37

EXPORTACIONES AO 2015 INCA TOPS

EXPORTACIONES AO 2015
MICHELL Y CIA S.A.
PAS
1

FOB $

UNITED STATES

CHINA

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

NORWAY

ITALY

KOREA, REPUBLIC OF

10,853,085.32

UNITED KINGDOM

JAPAN

IRELAND

GERMANY

10

13,552,095.4
1
11,296,396.5
9
11,013,337.8
8

LITHUANIA

4,498,358.23
3,054,210.8
0
1,771,988.5
0
1,664,776.5
2
1,620,324.8
8
1,183,449.3
8

11

HONG KONG

947,209.07

12

DENMARK

900,669.88

THAILAND

VIETNAM

15

CANADA

526,972.55

16

CHILE

444,700.09

812,461.0

13

615,257.1

14

17

FRANCE

430,313.7
9
332,417.6
0

BRAZIL

328,673.43

AUSTRALIA

18
19
20

MYANMAR

323,451.6
0
315,088.4
0

SYRIAN ARAB REPUBLIC

305,403.39

ECUADOR

21
22
23

FINLAND
TAIWAN, PROVINCE OF
CHINA

24
25

INDIA

26

SPAIN

27

BOLIVIA

28

SWITZERLAND

29

NEW ZEALAND

30

BELGIUM

31

BANGLADESH

32

SOUTH AFRICA

33

SWEDEN

34

URUGUAY

35

NEPAL

36

NETHERLANDS

37

ICELAND

38

MEXICO

39

PHILIPPINES

40

COLOMBIA

41

PORTUGAL

42

MALAWI

TOTAL
EXPORTACIONES

194,761.5
8
190,330.0
8
186,218.5
7
170,009.4
2
168,422.1
8
162,682.3
4
159,957.9
6
145,830.7
7
141,780.7
4
105,093.5
8
92,430.0
3
70,841.0
3
45,373.4
5
27,589.4
2
23,916.9
8
19,160.
38
16,849.8
4
14,402.3
8
13,833.0
6
7,836.8
4

68,747,962.04
PAS

1
2
3
4
5
6
7
8

ITALY
UNITED STATES
NORWAY
CHINA
KOREA
UNITED KINGDOM
JAPAN
SYRIAN ARAB REPUBLIC

38

FOB $
10,094,254.53
7,213,789.56
6,178,329.79
5,493,255.75
3,921,024.14
1,797,850.39
1,406,977.35
1,318,873.07

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Fuente: Sunat Operatividad aduanera (exportaciones)

39

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EXPORTACIONES AO 2015

70,000,000.00
60,000,000.00
50,000,000.00
40,000,000.00
30,000,000.00
20,000,000.00
10,000,000.00
-

MICHELL Y CIA

INCA TOPS

Fuente: Sunat Operatividad aduanera (exportaciones)

Michell, ha tenido una estrategia de segmentacin geogrfica al ingresar a tres bloques de pases:
EEUU, Europa (Espaa, Italia) y asiticos (China y Japn).
Algunos cambios de la organizacin direccionados a la mejor percepcin y el marketing de sus
productos, les est permitiendo diferenciarse de la competencia, Michell cuenta con la Certificacin
Orgnica, que permite certificar cada proceso de la cadena de confeccin, pudiendo colocar en la
etiqueta como 100% orgnico; adems de esto a diferencia de su competencia busca
cuidadosamente tendencias de color alrededor del mundo que estn a la moda cada Otoo e
Invierno, lanza una tendencia de Color en Alpaca para sus principales mezclas. En cuanto al servicio
al cliente busca brindar el mejor servicio posible, se han impuesto una atencin personalizada que
permita asegurar la total satisfaccin, poniendo nfasis en la Calidad y Tiempo de entrega.

5. MICHELL Y CIA: SISTEMA DE COSTEO

5.1. PROCESO PRODUCTIVO

40

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

ESCOJO

LAVADO

TOPERIA

HILANDERIA

TINTORERIA

ACABADO

TIENDA

41

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

5.2. SISTEMA DE COSTEO POR PROCESOS (DEPARTAMENTOS) Y EL SISTEMA DE

COSTEO ABC
El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos ha
perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite nicamente a la maximizacin de
la produccin y a la minimizacin de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse
al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos
son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que
para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad
simboliza.
No se pudo obtener la informacin sobre le sistema de costeo que maneja la empresa
tomada como base para el caso prctico Michell y Cia, por lo que se opt en que este adopte
el mtodo de costeo utilizado por empresas del mismo rubro o similares.

5.3. DIAGNSTICO DE DEBILIDADES DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL

Una revisin recomendada por diversos autores sobre los siguientes frentes del proceso de
produccin se puede agrupar as:
1. Las operaciones de mano de obra directa (MOD) han sido reemplazadas con equipo
ms eficaz o asistido por computador, robtica, automatizacin?
La incorporacin o reemplazo de equipos de mayor productividad que reduzcan la mano de
obra directa en trminos relativos sobre el costo, distorsiona el reparto de los costos indirectos
42

COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

si la mano de obra se usa como base de asignacin de los costos indirectos, incrementando la
participacin de estos en el costo total.

2. Los costos indirectos estn creciendo como porcentaje de los costos totales o las
tasas se han incrementado notoriamente en los ltimos aos?
Si la tendencia de los ltimos aos es sustituir las operaciones repetitivas de mano de obra
con tecnologa de punta. Se incurre en mayores costos (amortizacin, depreciacin) por la
tecnologa a cambio de menores costos de mano de obra. El resultado neto es que los costos
ms elevados son asignados partiendo de bases ms pequeas.
La validez de la relacin de causalidad (causa-efecto) de los costos indirectos necesita ser
investigada y corregida. Tambin es cierto que en los ltimos tiempos la tecnologa de punta
se ha abaratado, pero su vida til ha disminuido, este efecto en depreciaciones y
amortizaciones debe investigarse.

3. Los costos indirectos se aplican a los objetivos de costo tomando como base la
mano de obra expresada en cantidades monetarias o en horas?
Si la mano de obra directa permanece como la base primaria para imputar los costos
indirectos a los productos individuales, aunque con frecuencia no tenga relacin causal en la
induccin de dichos costos, este indicador deja de tener vigencia ya que desconoce el cambio
en la relacin produccin-horas.

4. Se utilizan unas pocas tasas de asignacin de los costos indirectos, o una tasa
global para toda la planta de produccin?
Todas las operaciones no tienen un mismo origen. Cada una tiene un comportamiento del
costo diferente, no reconocer que existen diferencias entre los diversos procesos de la planta
puede conducir a asignaciones de costos inadecuadas. En empresas que fabrican gran
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

diversidad de productos y realizan diversos procesos de produccin y extienden servicios al

cliente, deben usar tasas especficas en esas actividades.

5. La empresa es competitiva en un extremo de su lnea de producto, pero no as en el

otro extremo?
Si los costos se establecen utilizando bases no apropiadas de mano de obra directa para el
reparto de los costos indirectos, los precios finales de algunos productos pueden resultar
subvalorados o sobrevalorados y esto muestra unos productos competitivos y otros no.

6.Existen operaciones que no requieren siempre el mismo nmero de operarios?

La variabilidad en la cantidad de personal necesario para operar una mquina puede ser la
causa de la distorsin en el costo del producto bajo el sistema tradicional de clculo de los
costos basados en la MOD, el mismo problema puede darse con la base horas-mquina.

7. Algunas actividades pueden ejecutarse con escasa intervencin humana?

Estas actividades u operaciones se cumplen en tiempos cclicos durante los cuales los
empleados de la empresa deben prestar una mnima atencin sobre las mismas. En estos
casos, es durante este Ciclo de duracin de la actividad cuando se incurre en la mayora de
los costos indirectos. Si el reparto de estos costos no se basa en la operacin del proceso,
sino en su montaje y/o desmontaje con base en MOD incurrida, con toda seguridad que
generar en un grave error en el reparto de los costos.

8. En las instalaciones productivas, hay Hombres utilizando mquinas como

Mquinas utilizando hombres?
En la mayora de las instalaciones productivas, se realizan actividades en las cuales los
empleados estn asistidos por un equipo sobre el cual el empleado tiene control y se realizan
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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

otras actividades en donde el empleado acta simplemente como un manipulador del material
para el equipo, que es el que efecta el trabajo realmente.
Estas dos situaciones requieren una aproximacin diferente en cuanto al reparto de costos.

9. Se estn asignando sumas desproporcionadas de costos a otras categoras o

categoras generales tales como otros costos indirectos o suministros?
Si se presta poca atencin a las categoras bsicas de costo y se desvan a esas categoras
generales, habr distorsin e incertidumbre acerca de la pertinencia del diseo global del
sistema de costeo.

10. El equipo de finanzas pasa gran parte del tiempo realizando estudios especiales
para obtener respuestas relativas a cuestiones fundamentales y sistematizables?
Si es necesario realizar estudios especiales para determinar la rentabilidad del producto o de
la lnea de producto, etc., ello es signo de que el sistema de costos no proporciona la
informacin que la direccin podra obtener de un sistema bien diseado.
Una empresa en donde se verifique o diagnostique cualquiera de las caractersticas
mencionadas arriba har bien en iniciar un examen detallado y crtico de su sistema o
metodologa de costeo. No hacerlo podr anular las ventajas que se obtienen en otras reas
de operacin. Un gran sistema de gestin por s mismo no har ms grande a una empresa,
pero un sistema inadecuado y/o errneo puede impedir a la empresa hacerse grande, o sea,
ser la causa de su fracaso.

6. PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DESICIONES

La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples
como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin.

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas

que consiste en una serie de etapas sucesivas.

Estas etapas se unirn como sea posible si

la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del proceso de toma de decisin.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisin son:

Deteccin e identificacin del problema

Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un nuevo

modelo.
Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido
Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes

en el problema y un anlisis de los datos relativos para el curso de accin alternativo.

Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas

dela gerencia.
Evaluacin de la pos decisin a travs de retroalimentacin para proveer a la gerencia
los medios para determinar la efectividad del curso de accin escogida en la solucin
del problema

6.1. Aceptar una orden especial

Las industrias producen artculos bajo su nombre o a nombre de una cadena de almacenes, los
productos vendidos a las cadenas generalmente son modificados y vendidos a precios ms bajos
que los productos elaborados bajo el nombre del fabricante. En adicin a la produccin y ventas
regulares, a veces la empresa est en posicin de aceptar una orden especial para sus productos
por debajo del precio normal.

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COSTOS ESTRATGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CASO PRCTICO

MICHEL Y CIA S.A. fabricante de tops

de pelo

de

alpaca, se le solicito que venda

exactamente 450,000 Kg para una fbrica en china a $ 11.60 el Kg. MICHEL Y CIA S.A. si
esta aceptara vendera por debajo de su precio normal. La capacidad total para MICHEL
Y CIA S.A. es de 4, 500,000 Kg al ao. El pronstico de ventas de la compaa para este
ao, excluyendo la orden especial, es de 3, 500,000 Kg. un precio de venta de $ 14.60 por
kg. El estado de ingresos presupuestado de MICHEL Y CIA S.A. es:

BASE POR
UNIDAD
Ingreso por concepto de ventas (3, 500, 000 Kg)

BASE TOTAL EN DLARES

14.60

51,100,000.00

Costo de los artculos vendidos:

Materiales directos

3.10

10,850,000.00

Mano de obra directa

2.80

9,800,000.00

Costos indirectos de fabricacin

COSTO TOTAL DE LOS ARTCULOS

3.00

10,500,000.00

VENDIDOS

8.90

31,150,000.00

Utilidad Bruta

5.70

19,950,000.00

2.28

7,980,000.00

3.42

11,970,000.00

Gastos administrativos y de venta

Utilidad Neta

La nica porcin variable de los gastos administrativos y de venta es una comisin del
11% sobre las ventas, que no sera pagada en la orden especial Debera MICHEL Y CIA
S.A. aceptar la orden especial a $ 11.60 el kg, aun cuando el costo promedio de producir
y vender un kg de tops es de $8.90 + $ 2.28)?

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ANLISIS DEL COSTO DIFERENCIAL DE LA ORDEN ESPECIAL (BASE POR UNIDAD)

$
Ingreso incremental
Costos Incrementales
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin (40% x $ 3.00)

$
11.60

3.10
2.80
1.20

TOTAL DE COSTOS INCREMENTALES

Utilidad Incremental

7.10
4.50

ANLISIS DEL COSTO DIFERENCIAL DE LA ORDEN ESPECIAL (BASE POR UNIDAD)

Ingreso incremental (450, 000 x $ 11.60)

5,220,000.00

Costos Incrementales
1,395,000.0
Materiales directos (450, 000 x $ 3.10)

0
1,260,000.0

Mano de obra directa (450, 000 x $ 2.80)

Costos indirectos de fabricacin (450, 000 x 40% x $ 3.00)

TOTAL DE COSTOS INCREMENTALES
Utilidad Incremental

540,000.00
3,195,000.00
2,025,000.00

En esta solucin de la decisin de la orden especial de MICHEL Y CIA S.A. se ignor un

problema bastante comn: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la
capacidad total es igual a 4, 500, 000 kg de tops, las ventas pronosticadas fueron iguales a
slo 3, 500, 000 kg de tops, de manera que la orden especial de 450, 000 kg fcilmente
podra ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

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CONCLUSIONES

1. La gerencia estratgica de costos significa un cambio de filosofa en cuanto a control de costos

que se hace necesario hoy en da para la bsqueda del mejoramiento de las organizaciones,
puesto que con la globalizacin de los mercados que actualmente impera, es necesario conocer
el entorno en el cual se desenvuelve la empresa para estar en la constante bsqueda del
posicionamiento, que en esta poca, no est dado por suerte, sino por el establecimiento de las
estrategias ms convenientes en el mercado.
2. El anlisis estratgico de los costos, tambin nace como un proceso nuevo para las empresas,
junto con los grandes y continuos cambios experimentados en los mercados nacionales e
internacionales, tales como la globalizacin, el avance acelerado de la tecnologa y la presencia
de la informtica en las empresas, y la necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los
costos se convirtieron en una herramienta de gestin estratgica, los cuales son analizados de
manera organizada proporcionando informacin relevante para que la empresa contine siendo
competitiva.

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RECOMENDACIONES

1. Proponer una estrategia pas de desarrollo del sector camlido que permita potenciar su
crianza y mejorar la calidad que se exprese en la frmula mejor calidad mejor precio. Esto
significa inversin, generacin de capacidades, investigacin, polticas fiscales y tributarias
acordes a la realidad del sector, etc.
2. Avanzar en el proceso de transformacin de la fibra y generacin de valor agregado. Para
esto es necesario apoyar y motivar a que organizaciones de productores y productoras
asuman el reto de la industrializacin de su propia fibra para ofertarlo a un mercado local
insatisfecho por la oferta actual. Esto implica adems invertir para que las organizaciones
cuenten con pequeos emprendimientos de transformacin hasta el hilo, desarrollar sus
capacidades para gerenciar estas empresas asociativas y conectarse de manera directa a
asociaciones y pequeas empresas de confeccin de prendas.
3. Acceder a nichos de mercado especializados, pues en el caso de Bolivia y tambin del Per,
las organizaciones de pequeos productores se ven en desventaja frente a la grande industria
sobre todo en precio y volumen, por lo tanto, se debe valorizar una produccin generada y
controlada por productores y productoras, hacia mercados alternativos y especializados como
ser los mercados de hilos para tejer a mano, el mercado ecolgico orgnico, el comercio
justo.

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Ultima vista: 20/04/2016

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