El proceso del conflicto
A) Posible oposicin o incompatibilidad
B) El conocimiento y la personalizacin
C) Las intenciones
D) La conducta
E) Los resultados
a) Posible oposicin o incompatibilidad
La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que
surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de
comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto,
si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la
mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del
proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.
La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de
jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de
recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la
especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el
grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y
esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn
los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribucin personal para el grupo.
b) El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a
una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la
segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando
una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin
por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el
nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las
partes sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones
del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones
que propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustracin tensin.
c) Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante
un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta
atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las
intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen
cinco intensiones para manejar los conflictos:
Competidor:
cuando
una
persona
pretende
satisfacer
sus
intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la
persona ser competidora.
Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la
otra por encima de los propios.
Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.
Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
d) La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta
etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las
intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las
conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intencin
original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para alcanzar
el grado deseado del conflicto.
e) Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una
mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del
grupo.
Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad
de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el
cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la
destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin.
-disminucin de la cohesin del grupo.
-subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.
El proceso de conflicto
Etapa I: oposicin potencial o incompatibilidad pa
I: oposicin potencial o
incompatibilidad
La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al
conflicto de manera directa, pero si ste ha de surgir una de dichas condiciones es
necesaria. En nombre de la simplicidad, estas condiciones (que tambin se consideran
causas o fuentes del conflicto), se han condensado en tres categoras generales:
comunicacin, estructura y variables personales.
Comunicacin
Conflicto. Representa las fuerzas opuestas que surgen de las dificultades semnticas,
malos
entendidos
y
"ruido"
en
los
canales
de
comunicacin.
Una revisin de las investigaciones sugiere que las barreras para la comunicacin y
condiciones previas con potencial de conflicto son las distintas connotaciones de las
palabras, modismos, intercambio insuficiente de informacin, y ruido en el canal de
comunicacin. Las investigaciones tambin revelan un hecho sorprendente: el
potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca comunicacin o hay demasiada.
Estructura
El trmino estructural se emplea para incluir variables tales como el grado de
especializacin de las tareas asignadas a los miembros del grupo, el jurisdiccional,
compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensa
y
grado
de
dependencia
entre
grupos.
Las investigaciones indican que el tamao y la especializacin actan fuerzas que
estimulan el conflicto. Cuanto ms grande sea el grupo y ms especializadas sean sus
actividades, mayor es la probabilidad de que haya un conflicto, visto que la
antigedad y el conflicto tienen una relacin inversa. El potencial que haya uno tiende
a ser mayor cuando los miembros del grupo son joven rotacin es elevada.
Cuanto ms ambigedad haya en la definicin precisa de la responsabilidad cada
quien, ms potencial hay para el inicio de un conflicto. Tales ambigedades
jurisdiccionales incrementan las peleas al interior del grupo para controlar los
recursos y el territorio.
Variables personales
Ha conocido a alguien que de inmediato le disgust? Estaba en desacuerdo con las
opiniones que expresaba, hasta con los detalles insignificantes -el sonido de su voz, su
sonrisita y personalidad- le molestaban. Todos hemos conocido gente as. Cuando
tiene que trabajar con tales individuos, es frecuente que haya el potencial para un
conflicto.
Nuestra ltima categora de fuentes potenciales de un conflicto son las variables
personales, que incluyen la personalidad, emociones y valores. Las evidencias indican
que ciertos tipos de personalidad -por ejemplo, individuos muy autoritarios y dogmticos- llevan a un conflicto en potencia.
Etapa II: Cognicin y personalizacin
Si las condiciones mencionadas en la Etapa I afectan negativamente algo que una
parte valora, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se concreta en
la segunda etapa.
Como se mencion en la definicin de conflicto, se requiere de percepcin. Por tanto,
una o ms de las partes deben tener consciencia de la existencia de las condiciones
previas. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido significa que est
personalizado. En otras palabras, "la persona A est consciente de que B y A tienen un
desacuerdo serio... pero ste no hace que A est tenso o con ansiedad, y tal vez no
tenga ninguna repercusin en el afecto de A hacia B". Es en el nivel de conflicto
sentido cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad tensin, frustracin u hostilidad.
Recuerde dos cosas. La primera es que la Etapa II es importante porque es en la que
tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del proceso en que las
partes deciden de qu se trata el conflicto. A su vez, esta "adquisicin de sentido" es
crtica porque la manera en que se define un conflicto determina el establecimiento de
la clase de resultados que lo resolveran. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo
respecto del salario como una situacin de suma cero (es decir, si obtiene el aumento
que desea, habr esa cantidad menos para m) estar mucho menos dispuesto al
compromiso que si enmarco el conflicto como una situacin ganar/ganar (es decir, el
dinero de la masa salarial puede incrementarse de modo que los dos obtengamos el
aumento que queremos). As, la definicin del conflicto es importante porque es
comn que delinee el conjunto de arreglos posibles. Nuestro segundo punto es que las
emociones desempean un papel importante en la conformacin de las percepciones.
Por ejemplo, se ha visto que las emociones negativas producen una simplificacin
excesiva de los asuntos, reduccin de la confianza e interpretaciones negativas del
comportamiento de la otra parte. A diferencia, se ha observado que los sentimientos
positivos aumentan la tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos
de un problema, a adoptar un punto de vista ms amplio de la situacin y a desarrollar
soluciones ms innovadoras.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una
forma dada. Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene que
inferir lo que el otro pretende para saber cmo responder a su comportamiento.
Muchos conflictos suben de intensidad slo porque una de las partes atribuye
intenciones equivocadas a la otra. Adems, es comn que haya una gran desviacin
entre las intenciones y el comportamiento, por lo que ste no refleja con exactitud las
intenciones
de
una
persona.
Se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto: competir (a no
cooperativa), colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa),
acomodarse (no asertiva y cooperativa), y comprometerse (punto medio entre la
asertividad
y
la
cooperacin)
Competir: Una persona est compitiendo si busca satisfacer sus propios inters, sin
que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, que alguien
gana
una
apuesta
y
el
oponente
pierde.
Colaborar: Hay cooperacin y bsqueda de un resultado mutuamente cuando las
partes en el conflicto desean satisfacer por completo las preocupaciones de todos los
que intervienen. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver un problema al
aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos de vista. Colaborar es
tratar de encontrar una solucin del tipo ganar/ganar que permita que se logren las
metas
de
todas
las
partes.
Evitar:
Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de l o
suprimirlo. Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar a
aquellos
con
quienes
no
est
de
acuerdo.
Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, est dispuesta a
poner los intereses de ste por encima de los suyos. En otras palabras, con el objeto
de que la relacin se mantenga, una de las partes necesita estar dispuesta al auto
sacrificio. Nos referimos a esta situacin como acomodarse. Por ejemplo, apoyar la
opinin de alguien a pesar de nuestras reservas al respecto sera acomodarse.
Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir
los resultados, se da un resultado de compromiso. En el compromiso no hay un
ganador o perdedor claro. En vez de ello, existe la voluntad de racionar el objeto del
conflicto y aceptar una solucin que provea la satisfaccin incompleta de las
pretensiones de ambas partes. Entonces, la caracterstica distintiva del compromiso es
que cada parte trata de ceder algo.
Etapa IV: Comportamiento
Cuando la mayora de las personas piensa en situaciones de conflicto tiende a centrarse en la Etapa IV porque es aqu donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de
comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes
en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos
de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulo
que est separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o
actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvan de
las
intenciones
originales.
Es til pensar en la Etapa IV como un proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo,
usted me hace una peticin, yo respondo con un alegato, usted me amenaza, yo
tambin lo amenazo, y as sucesivamente.
Etapa V: Resultados
El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias.
Como lo seala nuestro modelo (vase en la imagen de abajo), stas pueden ser
funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeo del grupo, o
disfuncionales si lo obstaculizan.
Resultados funcionales
Cmo puede un conflicto actuar como una fuerza que incremente el desempeo de
un grupo? Es difcil visualizar una situacin en la que la agresin abierta o violenta sea
funcional. Pero hay cierto nmero de instancias en las que es posible concebir que
niveles bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de un grupo. Como es
frecuente que a las personas no les resulte fcil pensar en situaciones en las que el
conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego analicemos
las evidencias de las investigaciones. Note que todos estos ejemplos se centran en
conflictos sobre la tarea y el proceso, y excluye la variedad de relaciones.
El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del
grupo da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones
liberarse, y alimenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. No hace falta
esforzarse mucho para encontrar un ejemplo de empresa que sufri por tener muy
poco conflicto funcional, pues uno es el de la muy conocida General Motors.22 Muchos
de los problemas de GM, de la dcada de 1960 al presente, se originan en la carencia
de un conflicto funcional. GM contrat y ascendi a individuos que a todo decan que
s, fieles a la cultura de GM de nunca cuestionar las acciones de la empresa. Muchos
de ellos, como el inversionista Kirk Kekorian, culpan a la aversin por el conflicto que
tiene la direccin de GM por haber cedido a las demandas del UAW (Sindicato de
Trabajadores del Automvil) en cuanto a prestaciones generosas para el cuidado de la
salud yjubilacin (en GM, el costo de la mano de obra es de $73.26 por hora, en
promedio, que es mucho ms del que pagan sus competidores japoneses). Para ser
justos con GM, Chrysler y Ford tambin aprobaron prestaciones similares, pero han
luchado mucho.
Resultados disfuncionales
Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas que tiene un
conflicto en el desempeo de un grupo u organizacin. Un resumen razonable sera el
siguiente: La oposicin descontrolada alienta el descontento, que acta para disolver
los lazos comunes y a la larga lleva a destruccin del grupo. Y, por supuesto, existe un
conjunto grande de bibliografa que documenta la forma en que un conflicto -del tipo
disfuncional- reduce la eficacia del grupo. Entre las consecuencias ms indeseables se
encuentran la lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y
subordinacin de las metas del grupo a la animosidad entre los miembros. En el
extremo, el detiene el funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su
supervivencia.
La desaparicin de una organizacin como resultado del conflicto excesivo no es
tan rara como parece. Por ejemplo, una de las empresas de abogados ms cidas de
Nueva York, Shea & Gould, cerr tan solo porque los 80 socios no podan llevarse bien.
Como dijo un consultor jurdico de lo familiar: "Esta fue una empresa que tena
diferencias fundamentales y de principios entre sus socios, que eran bsicamente
irreconciliables". Ese mismo consultor tambin dijo socios en su ltima reunin:
"Ustedes no tienen un problema econmico. Tiene un problema de personalidad. Todos
se odian..."
Bibliografa
[Link]
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