GENERAL MOTORS
General Motors (GM) es la compaa manufacturera de automviles ms grande del
mundo. Tiene fbricas en 32 pases, y sus vehculos se venden en 200 naciones. Muchas
de las marcas de automviles conocidas son fabricadas por GM: Cadillac, Chevrolet,
Opel, Pontiac, etc. Emplea cerca de 300.000 personas y vende ms de 8 millones de
autos y camiones anualmente.
La empresa opera cientos de lneas de produccin a lo largo del mundo. El desempeo de
estas es clave para el xito de la compaa.
A fines de los 80 se intensific la competencia de la industria automotriz en EE.UU.
bsicamente por la penetracin de los japoneses. Ello gener una fuerte presin en los
precios y una reduccin de los mrgenes. GM se vio en serias dificultades para adaptarse
a esta nueva realidad.
CMO PUDO LLEGAR A LA QUIEBRA ESTE COLOSO?
No cabe duda, el xito puede ser un regalo envenenado. La GM fue fundada en 1908 y
lleg a ser la empresa ms grande del mundo. En 1965 acapar 54 por ciento del
mercado de automviles. Pero en enero de 2009 apenas pudo llegar a 19 por ciento.
Despus de los aos dorados, la cultura empresarial de GM qued dominada por la
conviccin de que siempre sera lder indiscutible. Esto impidi ver las seales del
mercado y condujo a la compaa a trayectorias industriales equivocadas. Gradualmente
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dej de ser innovadora y comenz a comportarse como imitadora de la competencia. Al
calor de esa cultura autista se cometieron errores ejemplares, dignos de libros de texto
para escuelas de negocios.
QUIN LLEV LA GENERAL MOTORS A LA QUIEBRA
La historia de la empresa General Motors (GM) corre paralela a la de Estados Unidos. Su
gloria y declinacin marcan la historia del siglo XX. Durante dcadas, GM fue sinnimo de
podero industrial invencible. Hasta pareca que el tiempo se haba detenido con el
gigante GM en su cenit. Era cuando los estadunidenses pensaban que la historia era algo
que slo les suceda a los dems (parafraseando a Toynbee).
A principios de los 90, GM apareca rankeada como una de las peores empresas de su
rubro. Muchas plantas empezaron a ser inefectivas, con costos crecientes, mucho trabajo
en horas extras, etc. Empez a perder dinero.
Los plazos para sacar un nuevo producto al mercado se incrementaron, y frecuentemente
se tuvieron que hacer grandes inversiones en equipo y layouts de las plantas para poder
cumplir con los nuevos planes de produccin.
Las principales causas de esta situacin fueron:
ELEVADOS COSTES SOCIALES.
GM, Ford Chrysler cada ao los tres desembolsaban miles de millones de dlares para
cubrir las prestaciones sanitarias de sus trabajadores y familiares, lo que lleg a suponer
que GM 5000 millones anuales, lo que ha hecho competir en inferioridad de condiciones
con las marcas asiticas que no tiene que hacer frente a esos pagos. GM pagaba casi el
doble que Toyota a sus empleados americanos, el grupo puso en marcha un fondo para
gestionar las prestaciones sanitarias y acord reducir los salarios de los nuevos obreros
en ms de la mitad.
Durante muchos aos, la evolucin de los salarios acompa el aumento en productividad
y las prestaciones en materia de fondo de retiro fueron generosas. Pero el sindicato fue
perdiendo poder: en 1979 la plantilla sindicalizada en sus plantas era de 470 mil, pasando
a 300 mil en 1990 y a 128 mil en 2003. Esta cada de 72 por ciento est asociada con la
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subcontratacin y el traslado de plantas y puestos de trabajo a otras partes del mundo.
GM busc as reducir costos y restar fuerza a una burocracia sindical que no siempre
estuvo identificada con los intereses de los trabajadores.
Hoy los pasivos laborales heredados de la poca dorada, en especial los relacionados
con el fondo de retiro, son una carga significativa. Pero el mal manejo financiero de la
empresa ha sido mucho ms importante y en las ltimas dcadas ha estado relacionado
con el modo de acumulacin de la economa estadunidense (a base de dinero barato y
burbujas especulativas).
FALTA DE VISION DE FUTURO.
La subida del precio del petrleo y una mayor preocupacin por el medio ambiente ha
modificado el gusto de los consumidores americanos. La demanda de todo terreno y
coches enormes con motores de gran consumo comenz a desplomarse.
El principal desacierto fue ignorar la necesidad de promover la produccin de autos ms
eficientes en consumo de combustible. En su lugar, privilegi los vehculos ms pesados,
camionetas y todo lo que tragara gasolina en cantidades industriales. Todava en 1999
compr la marca Hummer, que lleg a simbolizar todo lo malo en un auto.
Los proyectos para revertir la tendencia descendente fueron mal concebidos. El mejor
ejemplo fue el Pontiac Aztec, un automvil introducido en 1999 que haca honor al chiste
de que GMC significaba grande, malo y caro. En 2004 tuvo que ser descontinuado con
todos los costos que eso represent. En cambio, las lneas de produccin del vehculo
elctrico, que pudo haber sido clave para la recuperacin, fueron sacrificadas por esos
aos.
DEPENDENCIA EXCESIVA DE EEUU
El cambio de gustos de los americanos no hubiese tenido tanta importancia si no es
porque el negocio de GM dependa en exceso de EEUU, ms de la mitad de las ventas
del grupo se realizaban en este mercado, es lgico entonces que a GM le haya pillado de
lleno la crisis que atraviesa la econmica estadounidense. El grupo ha tratado de corregir
este desequilibrio aumentando ventas en los mercados emergentes como China, Brasil o
Rusia, pero era una tarea que llevaba su tiempo.
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La crisis financiera en los Estados Unidos, que nadie o casi nadie pudo prever, la cada de
GM se vena anticipando y analizando desde hace varios aos, pero siempre se pensaba
que llegaran tiempos mejores y que las finanzas de la empresa se recuperaran. Pero con
la crisis financiera mundial vino el golpe final. Fue solo la estocada de gracia, porque el
gigante ya vena mostrando signos de debilidad inconfundibles
DEMASIADAS PROMOCIONES
Los fabricantes americanos temieron que despus de los atentados del 11 de septiembre
de Nueva York las ventas de los autos se hundieran. Para evitarlo y haciendo gala de
espritu patritico las marcas estadounidenses emprendieron toda una serie de campaas
de descuentos, promociones en las que ofrecan financiacin a inters cero o pura y dura
rebaja de 2000 o ms dlares. Estas rebajas restaban la rentabilidad al vehculo
mermando los resultados del fabricante, acabaron por acostumbrar al comprador, de tal
forma que el comprador slo se acercaba a la marca si sta le ofreca un descuento
atractivo.
PESADA DIGESTIN DE LAS COMPRAS.
En cierto sentido, GM tambin ha sido culpable de su ambicin, de un exceso de compras
que en su caso ha hecho bueno el refrn de quien mucho abarca poco aprieta. El grupo
americano se embarc en una aventura con Fiat de la que compr el 20% y a la que
acab pagando 1550 millones de euros para no tener que adquirir el 80% restante.
Tambin realizo una serie de adquisiciones como Suzuki, Hummer, Subaru, de las que
despus tuvo que desprenderse ms o menos con xito, de todas formas nunca ser
igual de fcil gestionar un portafolio de 13 marcas como el que tena el grupo GM que las
cuatro con las que trabaja su gran competidora, Toyota.
QU SE DEBA HACER?
Dejar de producir varios modelos y enfocar su atencin en los pocos rentables. Por qu
no lo hicieron? Algunos analistas sugieren que los directivos de GM tenan fuertes
vnculos con las petroleras estadounidenses y que eso explica parte de la resistencia al
cambio hacia vehculos ms pequeos y eficientes en consumo de combustible y a dejar
de producir ciertos modelos. Si ese es uno de los motivos, est claro que no fue una
buena idea para ninguna de las partes.
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EN LA ACTUALIDAD
Debido a la crisis econmica mundial, en 2009 la empresa se declar en quiebra. Para su
reestructuracin, de acuerdo con el captulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos
se cre una compaa nueva, con el nombre General Motors Company.
La nueva General Motors ahora posee los activos ms importantes de la vieja GM, que
pas de llamarse General Motors Corporation a Motors Liquidation Company para su
liquidacin. El gobierno estadounidense inyect un total de 50.000 millones de dlares
estadounidenses, a cambio se qued con el 60% de las acciones, en ese momento.
La nueva GM es propiedad del gobierno americano, del canadiense, del de Ontario, de los
bonistas de GM y de los sindicatos. En la prctica significa que queda en las manos de
Obama con ms del 60%. Se le ha llegado a llamar Government Motors, por la fuerte
presencia del sector pblico en la misma. Los antiguos propietarios de GM lo perdern
todo, incluidos aquellos que invirtieron creyndose que la empresa algn da se
recuperara.
La nueva GM es mucho ms pequea, aunque sigue siendo un gigante. Sigue teniendo
varias marcas, algunas regionales, pero ya no se hacen la competencia entre s dado que
estn posicionadas a distintos niveles.
Sin embargo, a pesar de todas estas adversidades, la empresa ha conseguido recuperar
su puesto de liderazgo en el mercado mundial.
CONCLUSION
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En base a la informacin prevista podemos alegar que toda empresa debe tener
claramente definido hacia qu sentido se enfoca la estrategia global, no necesariamente
esta estrategia tiene que estar al 100% globalizada pero si debe estar debidamente
adecuada a la industria, tener una relacin coherente con la demanda de clientes y la
oferta del producto. Algo muy esencial que toda empresa debe tener en cuenta, es lo que
realmente le interesa al cliente o lo que se va a conseguir con esa nueva estrategia a
implementar.
Por ello toda empresa debe estar acorde a las tendencias del mercado porque de esta
manera se permite mejorar el desempeo y control en el mercado global, permitiendo a la
empresa competir abiertamente intensificar las capacidades de innovacin.
Un ejemplo claro es General Motors que se enfrent a muchas adversidades, no previo ni
globalizo claramente sus estrategias para incursionar en el mercado frente a la
competencia y no pudo mejorar sus posibilidades de enfrentar las crisis financiera y por
ende mejorar su posicin y gestin de crisis declarndose en bancarrota por sus
resultados financieros.
Mediante el apoyo del gobierno norteamericano GM ha resurgido nuevamente en el
mercado siendo esta vez un poco ms pequea aunque sigue siendo gigante porque
contina manteniendo su liderazgo en el mercado mundial.
La prueba de una estrategia no es su novedad, ni su contenido cientfico, ni el
ingenio de la idea... es su xito en el mercado".
Peter Drucker
WEBGRAFIA
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