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REV: SE PT EMB E R 16, 20 09

ROSABETH MOSS KA NTE R PA M

E LA YA T S KO
RY AN RA F F A E L L I

CEMEX (A): La construccin del Marco Mundial (1985- 2004)

En septiembre de 2004, Lorenzo Zambrano, presidente y CEO de la cementera mexicana Cemex, se
sent en su oficina moderna brillante en la Torre de IBM en Nueva York, una suite de oficina similar en
apariencia a la sede internacional de CEMEX en Monterrey, Mxico. Se senta tanto jbilo y nervioso. Su
empresa de xito, ampliamente admirado en su regin y un receptor de importantes premios
internacionales para el desarrollo sostenible, justo haba ofrecido $ 5.8 millones para adquirir el mayor
productor de concreto Ready Mix en el mundo: Reino Unido sede RMC. Si, aceptado bajo rendimiento
RMC, con ventas, $ 7.9 mil millones en 2003 la oferta, CEMEX sera ms del doble de su negocio, que
hasta ese momento se haba basado principalmente en la produccin y venta de cemento. Tambin por
primera vez se extiende su presencia profundamente en Europa y tambin en el segmento de mercado
concreto Ready Mix, su ms complicada adquisicin todava.
Despus de haber llevado a cabo una agresiva estrategia de adquisiciones desde finales de 1980, la
compaa haba pasado de ser una empresa regional en el tercer mayor fabricante de cemento del mundo,
con operaciones en ms de 30 pases. Desde Zambrano tom el timn CEMEX en 1985, la compaa
haba desarrollado metodologas, la infraestructura, las capacidades humanas y la cultura necesarias para
operar con xito a escala mundial. Pero fue suficiente para que integren RMC sin problemas en sus
operaciones a nivel mundial y la reputacin de cemento de CEMEX como un nuevo lder mundial?

Fondo de la industria del cemento

Historia acredita los antiguos romanos, los constructores del Coliseo y el Partenn, con la fabricacin de
primera sustancia parecida al cemento del mundo de roca triturada y quemada lime.3 En los tiempos
modernos, los trabajadores estallar los explosivos y se clavaron en la roca a la explosin piedra caliza y
arcilla de las canteras . Las rocas se rompen y luego se transportarn en camiones de volteo o por cinta
transportadora a una planta de trituracin donde las mquinas pulverizan la roca en una a dos pulgadas
trozos. Mquinas separan las materias primas, como la piedra caliza o arcilla para su uso en la fabricacin
de determinados tipos de cemento despus del procesamiento en grandes hornos rotatorios donde a una
temperatura de 1.400 grados C fueron quemados en pequeos nodos de color gris oscuro de tres a
cuatro centmetros de dimetro conocido como clinker. Mquinas de clinker molido en un polvo fino de
color gris para hacer cemento, a continuacin, se aadi yeso para alargar el tiempo de fraguado del
cemento. El cemento fue a un silo de almacenamiento antes de ser enviado a otra planta para ser
envasados para su venta en sacos o bulk.Transported principalmente en coche, tren, barco, o un camin,
a continuacin, el cemento se combin con agua y agregados (piedra triturada, pizarra, arena o grava), lo
que desencaden una reaccin qumica para hacer que el material de construccin ptrea ubicua conocido
como el hormign.

Tradicionalmente, los fabricantes de cemento ponen plantas de produccin cerca de los mercados locales
debido a los costos relativamente altos de transporte; la capacidad de produccin se corresponde con el
tamao del mercado local. Esta situacin comenz a cambiar en la segunda mitad del siglo 20, cuando el
transporte de agua se hizo ms prctico y mejora de la tecnologa, lo que permite instalaciones ms
grandes para servir tambin mercados ms lejanos. mercados de cemento, por valor de $ 87 millones a
nivel mundial en el ao 2004, iban y venan con el sector de la construccin altamente cclica, aunque en
menor medida en los pases en vas de desarrollo, donde los clientes frente al sector minorista cemento en
sacos para construir sus propios hogares. En los mercados de pases desarrollados, las empresas venden
cemento y agregados principalmente a granel en forma de Ready Mix - Hormign todava-no-solidificado
producido segn las especificaciones del cliente y se transportan en camiones con cemento mezclado al
sitio de construccin. El mercado para el concreto Ready Mix estaba recogiendo creciendo rpidamente en
los pases en desarrollo como China, y se espera que sea el segmento de ms rpido crecimiento del
mercado de uso final hasta el ao 2010. Dicho esto, las ventas de cemento en sacos produjeron mrgenes
de beneficio ms gordo que las ventas a granel de Ready Mix hormign.
Una vez dominada por muchos jugadores nacionales o regionales, la industria del cemento se inici la
consolidacin de la dcada de 1990 ya que las empresas buscan reducir costos, diversificar
geogrficamente, integrar verticalmente, y protegerse de adquisicin. Adquisiciones realizadas por las
principales compaas de otros jugadores grandes incluyen la compra de Lafarge de Blue Circle en 2001,
la compra de Aggregate Industries en 2005, y la compra de CEMEX de RMC Group en 2005. El frenes de
adquisicin de toda la industria de Holcim haba provocado intensa competencia de mercado y los temores
de cada de los precios y la disminucin de los mrgenes.
Regulacin ambiental cada vez ms estricta reducir las ganancias, obstaculizado los planes de expansin,
y un mayor riesgo. Debido a que la produccin de cemento contribuy 5 por ciento de las emisiones de
dixido de carbono por el hombre, un importante contribuyente al calentamiento global y el cambio
climtico, la industria del cemento era un objetivo primordial para escrutinio regulatorio. Regulaciones que
afectan a la industria incluyen el Protocolo de Kyoto, que compromete firmantes, como la Unin Europea,
entre 2008 y 2012 para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 5 por ciento en
promedio anual en sus niveles de emisin de 1990. Para el ao 2006, se requiri que muchas empresas
cementeras para dar a conocer las cantidades de emisiones de lnea de base. En los Estados Unidos, la
Regla de 2005 Interestatal de Aire Limpio pedido a los Estados para reducir varios niveles de emisin de
2003 el 60 por ciento o ms en 2015. En 2005, la UE aplica la legislacin que prohbe los fabricantes de
cemento de la venta de productos que contengan ms de una cantidad especfica de alrgeno cromo VI .
Para cumplir, las empresas que venden en Europa necesitan aadir un agente neutralizante caros de sus
soluciones de cemento.
Panorama competitivo
Con unos ingresos de casi $ 8.15 mil millones en el 2004,12 CEMEX fue entonces el tercer mayor
fabricante de cemento del mundo, despus de Lafarge de Francia (14,4 mm de euros en los ingresos) 13 y
Holcim de Suiza ($ 10.5 mil millones en ingresos) 14. Lafarge y Holcim comenz a expandirse en el
extranjero mucho antes de CEMEX, sino porque impulso global de la compaa mexicana se produjo poco
despus de la revolucin de 1990 telecomunicaciones, CEMEX no tiene que superar el mismo nivel de
resistencia institucional para la implementacin y la unificacin de los nuevos sistemas como sus rivales.
15 Aunque Lafarge y CEMEX tanto se centraron en la innovacin de productos, Lafarge haba tenido
menos xito en la integracin de nuevos acquisitions.16 rendimiento econmico de CEMEX en
comparacin con sus principales rivales dio alguna indicacin de su mejor aprovechamiento de las

sinergias con escala de sus adquisiciones y creciente participacin en el mercado. Entre 2001 y 2005,
CEMEX disfrut de un margen de beneficio neto de 12,9 por ciento, frente al 6,5 por ciento para Lafarge y
6,8 por ciento para Holcim.17 Del mismo modo, durante el mismo perodo, experiment crecimiento de los
ingresos mucho ms fuerte, con una tasa compuesta anual del 23,8 por ciento, en comparacin con el 3,9
por ciento y 7,9 por ciento para Lafarge y Holcim, respectivamente. De hecho, en una industria que no es
conocido por su sofisticacin gestin, CEMEX se destac. Khaled Mostafa, vicepresidente de Recursos
Humanos de CEMEX Egipto, coment: "La industria del cemento es un poco ms tarde que otras
industrias en centrarse en la importancia de la cultura para el xito de la empresa, y luego la integracin de
estos conceptos en la estrategia. CEMEX es uno de los pioneros. Estamos tratando de tener una
organizacin como una de nuestras ventajas, en lugar de simplemente el poder financiero o de
conocimientos tcnicos ".
CEMEX disfrut de una ventaja competitiva frente a Lafarge y Holcim. Gracias a una poltica de pago de
dividendos a los inversores principalmente en acciones, mucho ms del EBITDA de CEMEX podra ser
utilizado para el flujo de caja libre en 2005 (40-50 por ciento en comparacin con el 8-12 por ciento para
Lafarge y 10-15 por ciento de Holcim). Analistas de la industria dijeron que CEMEX podra hacer ms
adquisiciones que sus dos competidores ms grandes sin tener que presiona los inversores de mayor
equidad. (Ver Anexo 1.)
CEMEX careca de una presencia en dos de los mercados de cemento ms rpido crecimiento del mundo.
Tanto Lafarge y Holcim tenan operaciones en China e India; CEMEX no lo hizo. El gasto en construccin
de China en 2005 fue superior al de todos los dems pases, excepto Estados Unidos y Japn. Se espera
que el gasto anual de construccin en China e India entre 2006 y 2008 a surgir un 9 por ciento y 10 por
ciento, respectivamente. CEMEX an no haba adquirido una compaa en la India. Lafarge, por el
contrario, haba sido activa en China desde 1994 y en la India desde 1999.

Historia de la adquisicin de CEMEX, Aprendizaje, Valores y Tecnologa

La familia Zambrano haba estado involucrado en CEMEX casi desde sus inicios. Si bien la empresa traz
sus races en 1906 con la apertura de Cementos Hidalgo cerca de Monterrey, Mxico, que slo empez a
parecerse a su forma actual en 1931, cuando el pequeo fabricante de cemento se fusion con Cementos
Portland Monterrey, establecida en 1920 por el abuelo de Lorenzo Zambrano, tambin Lorenzo Zambrano.
Cuando el nieto Zambrano estudi en el Tecnolgico de Monterrey y Stanford Business School, y un
empleado de CEMEX desde 1968, se convirti en CEO a los 41 aos en 1985, se hizo cargo de una
empresa que haba crecido hasta convertirse en uno de los principales fabricantes de cemento de su pas,
principalmente mediante la adquisicin de las plantas y la construccin de otras nuevas en torno a Mxico,
de embarcarse en un cambio significativo. "Creo que soy un producto de un entorno adecuado en el
momento adecuado", explic. "Yo era nuevo en CEMEX Mxico cuando estaba abriendo. Casi no pude
llegar a la cima de CEMEX. Y yo no tena ningn problema con el cambio de estrategia cuando se convirti
en CEO porque no haba diseado la estrategia de CEMEX antes ".
El nuevo CEO comenz haciendo hincapi en las funciones de gestin como los recursos humanos y
tecnologa de la informacin, el ltimo de los cuales haban recibido escasa atencin por parte de las
empresas de cemento. Zambrano, una vez descrito como teniendo un "fetiche tecnologa", contrat a un
CIO que comenz la automatizacin de las operaciones de ventas, contabilidad, y de la planta. En 1988 se
tenan un sistema de comunicaciones por satlite en toda la empresa denominada CEMEX neto para
transferir las operaciones de datos y enlace por Mxico. Se introdujo el correo electrnico en 1991 y
abraz a Internet hasta el punto que fue criticado por hacer demasiada informacin a disposicin del

pblico. Su estrategia de centrarse en muchos pequeos distribuidores estimul la empresa de logstica

para informatizar y mover las transacciones en lnea tanto como sea posible. En 2000, CEMEX incluso
lanz FxNetworks subsidiarios para desarrollar la industria de la construccin y de e-procurement
mercados basados en la Web. Como parte de CxNetworks, tambin se escindi su divisin de TI para
formar Neoris, una empresa de consultora de TI, con otras cuatro empresas.
Zambrano desafi la sabidura convencional de que el cemento era una mercanca. A diferencia de la
mayora de los competidores que venden a granel a los contratistas, la compaa efectu la mayor parte
de sus ingresos por venta de cemento en sacos a travs de las ferreteras pequeas a los clientes a
construir sus propios hogares. Zambrano vio potencial en el tratamiento de cemento como un producto de
consumo capaz de dirigir un precio superior. CEMEX comenz un esfuerzo concertado, efectivo, para que
CEMEX y sus marcas conocidas en todo Mxico.
Al mismo tiempo, Zambrano trat de ayudar a la compaa un mejor clima de negocios ciclos de auge y
cada de riesgo de la industria del cemento. Despus de un breve coqueteo con la diversificacin en
industrias no relacionadas, decidi con la ayuda de consultores de gestin internacionales BCG para
diversificar geogrficamente las operaciones de CEMEX. CEMEX tena que actuar con rapidez, sin
embargo, o el riesgo de convertirse en un objetivo de adquisicin. Con la economa mexicana desmantelar
muchos de sus barreras proteccionistas, Lafarge y Holcim (continuacin Holderbank) se contempla
adquisiciones en su propio terreno de CEMEX.
Las adquisiciones, Primeros Aos
CEMEX decidi a finales de 1980 para perseguir una agresiva estrategia de adquisicin. Su tiempo era
bueno: La privatizacin de la industria estatal fue en aumento en todo el mundo. CEMEX se centr
inicialmente en lugares culturalmente y lingsticamente similares. En primer lugar se adquiri dos
importantes productores locales, Cementos Anhuac y Cementos Tolteca, para convertirse en la mayor
cementera de Mxico. Luego se estableci una operacin comercial en Espaa de partida para estudiar el
mercado. En 1992, adquiri por $ 1.8 mil doscientos fabricantes de cemento ms grandes del pas,
Valenciana y Sanson, una experiencia que establece CEMEX en su camino hacia el desarrollo de una
metodologa de integracin posterior a la fusin sofisticada. Despus de evaluar a fondo las operaciones
de las empresas y las prcticas de gestin, tras la fusin de Integracin de CEMEX (PMI) equipo pas
meses la actualizacin de las nuevas empresas de sistemas de TI e integrarlos con CEMEX; la
transferencia de la gestin de conocimientos, la cultura CEMEX, y prcticas de uso de la informacin; y
roza los residuos, incluyendo recortes de decisiones en la fuerza de trabajo espaol. Tambin trat de
aprender de las empresas espaolas para mejorar las operaciones en el pas. Francisco Garza, Amrica
del Norte vicepresidente regional record: "Algunas de las cosas que aprendimos creado un gran ahorro."
A pesar de sus mejores esfuerzos, se tenan que superar el escepticismo local que una empresa de
Mxico, una antigua colonia espaola, podra gestionar las operaciones espaolas mejor que los
europeos, lo que agrava la "resistencia de los empleados espaoles a nuevas formas. CEMEX tambin
careca de la cach que tena en Mxico de ser una marca y de vanguardia de empresa, una situacin
superior se podra esperar encontrar en cualquier nuevo pas que entr. Asimismo, se pudo obtener
financiacin en mejores condiciones que utilizan el nombre Valenciana conocida. As CEMEX retrasa la
migracin al nombre de CEMEX y de la marca en Espaa desde hace 10 aos. CEMEX comenz a ver
que tendra que definir y perfeccionar una ventaja competitiva a travs de su particular modo de
funcionamiento, incluyendo la gestin del cambio.

CEMEX prxima dirigido Amrica Latina. El conocimiento de los pases en desarrollo, adems de la
afinidad lingstica y cultural, prometi ventajas sobre los competidores europeos. Se pases destinatarios
con bastante bajo consumo per cpita, pero con grandes y rpidamente poblaciones en las que se podra
emplear la estrategia de marketing que haba funcionado tan bien para ella en Mxico en crecimiento:
fuerte enfoque en la marca, la calidad superior y un servicio excelente en la bsqueda de la construccin
de los clientes sus propios hogares, en lugar de grandes contratistas. A partir de 1994, adquiri
participaciones de control en empresas de cemento importantes de Venezuela, Colombia, Panam,
Repblica Dominicana, Costa Rica y Puerto Rico. En cada caso, se envi equipos PMI multinacionales
para integrar las nuevas filiales con las prcticas de CEMEX y la cultura corporativa. Cada vez, se
expandi su integracin know-how. En 1996, CEMEX reuni un equipo multinacional de PMI para analizar
y mejorar sus operaciones en Mxico en la misma forma que sus nuevas adquisiciones, lo que subraya su
dedicacin a la mejora continua tanto en el pas como en el extranjero. Como parte de sus esfuerzos para
mantener un seguimiento de su red internacional creciente, CEMEX llev a cabo una reunin del comit
ejecutivo de una vez al mes durante el cual los gerentes en los pases informaron sobre los
acontecimientos locales y recibieron retroalimentacin, ya sea en persona o por conferencia telefnica.
Parte integral de su expansin en el extranjero, en 1996 CEMEX inici la construccin de una plataforma
de recursos humanos. Zambrano y su equipo ejecutivo reconoci que la cultura CEMEX fue un proceso
como cualquier otro proceso de negocio, y por lo tanto, se podra mejorar. CEMEX valorarse a partir de
grandes multinacionales como General Electric en lugar de las empresas de la industria del cemento.
Estos procesos de recursos humanos, que seran mejoradas con el tiempo, fueron crticos en ayudar a las
capacidades de generacin de CEMEX para el xito del crecimiento futuro de la compaa. Uno de los
elementos de la plataforma de recursos humanos era CEMEX cdigo de tica. Zambrano y su equipo de
direccin a mediados de 1990 reconocieron la compaa de globalizacin rpidamente necesitaba un
cdigo normalizado de la tica: experiencias en el extranjero de CEMEX revelaron lo diferente que las
personas de diferentes lugares vieron determinados principios y valores ticos, como la inaceptabilidad de
robar o soborno. En algunos pases africanos, por ejemplo, el soborno de funcionarios para recibir el
permiso para participar en ciertas actividades comerciales en su pas se considera relativamente comn.
Con la esperanza de aclarar e inculcar en los empleados los valores de colaboracin centrales de la
compaa, integridad y liderazgo-as como los tipos de comportamientos de CEMEX que se esperan de
ellos, se introdujo un cdigo de tica en toda la compaa en 1997, que cada nuevo empleado, en
adelante, tiene que leer, comprender y firmar.
Las adquisiciones, Aos Despus
"Nunca pens que iba a ser tan grande. Pero saba desde el principio que queramos seguir siendo
independiente ", dijo Zambrano. "Debido a eso, sabamos que no podamos tener un hueco de tamao con
nuestros principales competidores. Por eso, cuando nuestros competidores comenzaron a acelerar su
crecimiento, que invadimos su territorio, en Europa y en otros lugares ".
Para mantenerse al da con sus rivales europeos, CEMEX por la segunda mitad de la dcada de 1990
necesitaba expandirse a diversas geografas. Primero fueron Asia y Oriente Medio. A pesar de estas
regiones eran culturalmente y lingsticamente diferentes, CEMEX podra aprovechar su experiencia que
operan en pases en desarrollo. Tambin en este punto se haba desarrollado una metodologa para la
adquisicin e integracin de empresas. Esto incluye: la realizacin de un mercado y de la empresa de
anlisis detallado para identificar las oportunidades que se ajusten a los criterios especficos de CEMEX; el
envo de equipos para llevar a cabo una diligencia debida se detalla segn una frmula estandarizada
rigurosa; y la integracin posterior a la fusin, o PMI.

En Asia, la compaa hizo adquisiciones en las Filipinas, Indonesia y Tailandia. Indonesia fue el primer
gran revs de CEMEX. La bsqueda de una base fuerte para las operaciones del sudeste asitico, en
1998, poco despus de la crisis financiera asitica, CEMEX adquiri una participacin del 25,5 por ciento
respecto al gobierno de Indonesia en el mayor productor de cemento de Indonesia, Semen Gresik. En
2001, sin embargo, el gobierno de Indonesia se neg a vender a CEMEX una participacin del 51 por
ciento en la empresa como se haba prometido, lo que lleva a un procedimiento de arbitraje y agotadoras
que finalmente fracasaron. CEMEX sali de Indonesia.
La experiencia de Egipto CEMEX en Egipto fue mucho ms fructfera a pesar de la enorme distancia
cultural entre Amrica Latina y una nacin musulmana en el norte de frica. En 1999, la empresa adquiri
del gobierno egipcio una participacin del 77 por ciento en su mayor empresa fabricante de cemento
Assuit Cemento (ACC), un mal gestionado empresa tpica ineficiente, de propiedad estatal. Trabajar todo
el da, el equipo de PMI de CEMEX renov la gestin del CAC y comenz a girar en torno a la empresa
privatizada utilizando la metodologa del PMI. Desafos incluyen la transformacin de una fuerza de trabajo
de gran tamao con malos hbitos de trabajo profundamente arraigado; heredando el descrdito, aunque
bien conocida, marca Assuit; y totalmente la modernizacin de la estructura del canal de distribucin de
ACC de 20 grandes operadores en 1999 a 500 minoristas unos aos ms tarde. CEMEX invirti $ 67
millones de unidades en el CAC entre 2000 y 2005 con resultados impresionantes. Mejor tres de las
lneas de produccin de la planta - el aumento de su eficiencia de aproximadamente el 75 por ciento a 95
por ciento y la produccin anual de 4 millones de toneladas en 1999 a 5 millones de toneladas en 2005.
Durante el mismo perodo, se reduce el consumo de calor en un 15 por ciento, corte el nmero anual de
accidentes en el puesto de trabajo de 138 a 18, redujo la plantilla de 3.774 a 886, aument sus nmeros
de cliente de 20 a 900, implementado con xito un programa de fidelizacin de clientes, e introdujeron tres
nuevos empleados brands.30 pareca impresionado por la forma la compaa operaba. Un trabajador de
bajo nivel que haba estado trabajando para la compaa durante dos aos, dijo: "Me siento privilegiado de
trabajar para CEMEX. Ellos nos proporcionan los mejores hospitales, servicios mdicos, y el salario. Me
siento seguro aqu. Gestin nos trata de una manera respetable. Son muy organizado ".
El mayor logro de CEMEX fue transformando "mentalidad pasiva" de los empleados en uno donde los
empleados tomaron la iniciativa para mejorar la productividad, dijo Joaqun Estrada, presidente de
operaciones de CEMEX en Egipto. Lo hizo mediante la implementacin de un programa ms de CEMEX
(gestin de nuestros resultados con eficacia), que incluye elevar los salarios medios anuales (de $ 3.660 a
$ 6.300), el gasto de EE.UU. $ 3 millones de dlares en capacitacin de los empleados, la mejora de las
condiciones de trabajo, y proporcionar oportunidades de carrera interesantes, incluyendo misiones en el
extranjero. CEMEX empleado Fikry Kaissouni, por ejemplo, comenz a las operaciones de CEMEX en
Egipto en el ao 2000 en la comercializacin, y dos aos ms tarde salt por encima de las ventas en otra
regin de Egipto durante seis meses. A continuacin, pas ocho meses en las operaciones en Espaa en
la investigacin de mercados antes de regresar a Egipto. Despus de nuevas restricciones en la
comercializacin y ventas, fue nombrado director Ready Mix en 2005. Del mismo modo, Hamad Sharif
ocup cargos en el funcionamiento de la egipcia CEMEX antes de ponerla a un gerente de operaciones de
Ready Mix en 2006. A l le gustaba trabajar en CEMEX porque, dijo: "La oportunidad es ilimitada. Siempre
hay algo nuevo ".
Mientras CEMEX haba tenido xito en el fomento de la innovacin en la operacin de Egipto, los
ejecutivos de Recursos Humanos de la empresa an no estaban satisfechos. Tenan que asegurarse de
que pudieran continuar para atraer y retener a los mejores talentos de cara a la intensificacin de la
competencia de otras multinacionales. Segn Khaled Mostafa, vicepresidente de Recursos Humanos de

CEMEX en Egipto, esos objetivos se pueden lograr ms fcilmente una vez que los empleados de la
compaa egipcia totalmente absorbidos cultura CEMEX, que an tena que pasar. Hasta la fecha, CEMEX
Egipto se haba centrado en la implementacin de sistemas y plataformas de CEMEX, la creacin de, por
ejemplo, y un excelente programa de orientacin en lnea para los nuevos empleados. Sino simplemente la
aplicacin de sistemas de TI no fue suficiente para los empleados "CEMEXize" por completo. Mostafa, que
trabajaba en P & G y Novartis tanto en Egipto como en el internacional antes de unirse a CEMEX,
coment: "CEMEX es una muy prctica, prctica en la empresa, y eso es bueno y muy importante. No
parecen a filosofar demasiado. Despus de un par de aos, a sorprender a s mismo que estas cosas ya
se ha hundido, y usted no habla el idioma, a comprender la forma de pensar. Creo que CEMEX puede
hacer un poco ms de eso. La alineacin de las mentes y los corazones de la gente necesita algo ms que
los sistemas y procesos y la materia dura ".
La implementacin de sistemas de recursos humanos de TI de CEMEX era un reto continuo. Tras la
adquisicin, los empleados cree que el uso de sistemas de recursos humanos de CEMEX era opcional y
comenzaron a desarrollar sus propios sistemas. Mostafa explic: "Se puede imaginar diferentes formatos
de ordenador, bases de datos diferentes, diferentes, esto diferente que. Y todo el mundo era cmoda
usando su propia cosa. As que para m, esto era un no-no. No se hace que en las multinacionales. De lo
contrario, no sera una multinacional ms porque usted comienza poco a poco a la deriva lejos de la forma
en que la compaa hace las cosas. Poco a poco comienza a tener su propio idioma en comparacin con
el lenguaje de la empresa. "Para resolver el problema, Mostafa estaba tomando una serie de medidas para
extender la cultura de CEMEX. Se cerr un sistema de gestin del rendimiento que se estaba ejecutando
en paralelo a CEMEX y lanz una campaa de alto perfil para volver a introducir el sistema, incluida la
formacin obligatoria sobre el mismo para los directivos. La empresa fue tambin ahora subrayando las
revisiones de desempeo y la estrecha vinculacin de actuacin para la promocin, sistema de pago, y
una mejor oportunidad en la empresa. "Es el rendimiento, el rendimiento, el rendimiento, nada ms que el
rendimiento y desempeo de acuerdo a ciertas normas. Eso es todo ", dijo. Tambin implement
programas de reconocimiento de los empleados, reconocer a los empleados especficos por su
contribucin a una empresa determinada; y estudios de clima laboral puesto en marcha, seguidas por
discusiones de comunicacin y de grupo cara a cara sobre las cuestiones ventiladas. En 2007, el proyecto
de integrar la forma de pensar de CEMEX en todos los materiales de formacin una vez "la gente a
entender el ncleo de cmo CEMEX realmente piensa y opera", explic.
La experiencia de Egipto ayud a ampliar la comprensin de la importancia de impulsar la cultura de
CEMEX en toda la organizacin adquisiciones y la adaptacin a las situaciones locales sin poner en
peligro los objetivos. Haba desafos. El Director de Compras en la operacin de CEMEX Egipto, Roberto
Seplveda, relat cmo un proveedor local de escoria inesperadamente exigi un precio ms alto por el
producto muy necesario, incumpliendo su contrato con CEMEX. CEMEX mantiene corporativa que sugiere
presentar una demanda contra el proveedor, a pesar de las preocupaciones de Seplveda que el
proveedor debera cortar inmediatamente los suministros, que los procesos judiciales se tardar mucho
tiempo en Egipto, y que el resultado era impredecible. En otro caso ms exitoso de la flexibilidad
empresarial, jefe de recursos humanos Mostafa top con complicaciones de aplicacin del sistema de
gestin del rendimiento de CEMEX para los empleados sin conocimientos de ingls o acceso a Internet.
Su equipo formas en rabe y en Ingls que reflejaban el sistema diseado CEMEX. Al revisar el sistema
de informacin de recursos humanos, encontraron que ciertas estructuras de organizacin estndar
CEMEX eran demasiado grandes para ser aplicables a nivel local. La fusin de las funciones era la
respuesta obvia para CEMEX en Egipto, pero estas funciones seran entonces no estar alineados con los
sistemas de CEMEX, la creacin de informes y otras complicaciones. As que en las discusiones con
expertos en la sede de CEMEX, las dos partes trabajaron en la bsqueda de una solucin satisfactoria.

Mostafa coment: "la gente CEMEX son personas de negocios inteligentes, y que estn dispuestos a
escuchar y buscar soluciones si haces un caso claro y directo." El hecho de que un nmero cada vez
mayor de ejecutivos de CEMEX en papeles regionales o corporativos clave haba trabajado en puestos
internacionales para CEMEX antes de que sus promociones significaba que entienden la necesidad de
flexibilidad y paciencia.
La experiencia de CEMEX en Egipto tambin ofreci una mayor comprensin de los desafos de
convertirse en una empresa global y moviendo los ejecutivos a partes remotas del mundo. Algunos de los
ejecutivos expatriados de CEMEX, como Seplveda, amado su publicacin egipcia, hasta el punto de
hacer poesa de la experiencia: "Mi familia es tan, tan feliz aqu", exclam. Otro ejecutivo, sin embargo,
encontr muy diferente y difcil, abandonar el pas despus de una breve estancia.
CEMEX tambin aprendi acerca de la defensa de su cdigo de tica en un pas con muy diferentes
estndares ticos y las normas sociales. Por ejemplo, la obtencin y renovacin de acceso a las canteras
de roca, una necesidad para las empresas de cemento - tradicionalmente en Egipto consista en ofrecer
regalos a la gente a cargo. Los empleados locales inicialmente dudaron de que CEMEX tendra xito sin
seguir la prctica habitual, record ACC presidente Estrada. Con el tiempo, tuvo xito, a pesar de la
obtencin de la aprobacin tom un ao y medio ms que el mes de costumbre. Estrada utiliza a menudo
que el ejemplo con los empleados para demostrar que podan seguir el cdigo de tica de CEMEX y an
as cumplir con sus objetivos operativos finales, incluso si le duele su competitividad en el corto plazo.
Southdown CEMEX encuentra junto su mirada en la cementera segundo ms grande de los Estados
Unidos, yendo ms all de su estrategia de adquisicin previa de centrarse en los pases en desarrollo,
donde su mayor experiencia en la gestin, la destreza tcnica y el conocimiento del mercado con qu
frecuencia le ha permitido obtener resultados rpidos. CEMEX en 2000 adquiri Southdown, Inc. por $ 2,8
mil millones, obteniendo de inmediato una fuerte presencia en el mercado de EE.UU., particularmente en
concreto Ready Mix en el que antes tena poca experiencia. Zambrano coment:
Southdown fue adquirida despus de mucho examen de conciencia. No porque no queramos que
ella (y que era un ajuste perfecto para otras empresas), pero no al precio que tendramos que
pagar. Finalmente se lleg a nuestro alcance y que lo compr. Fue una muy gran adquisicin para
nosotros, pero yo estaba seguro de que tenamos un muy buen equipo de EE.UU.. Mi nica duda
era que haban logrado una empresa totalmente diferente tamao. Pusimos mucho esfuerzo en la
integracin de Southdown en el CEMEX Way, en nuestros sistemas. Que el ejercicio era parte de
ayudar a estandarizar los procesos de negocio, as que podra desplegar rpidamente a otra parte
cuando sea necesario.
Antes de la adquisicin, CEMEX fue un pequeo reproductor regional en la U.S, con una planta ubicada en
Texas, mientras que Southdown con sede en Texas, que consta de 12 plantas dispersas por todo el pas,
de propiedad y operacin de minas relacionadas con la produccin de cemento; y tena cerca de 4.000
empleados. A diferencia de ACC en Egipto, Southdown ofreci una excelente imagen de marca CEMEX
tecnologa de produccin avanzada y. La adquisicin, por lo tanto, plantea un nuevo reto para CEMEX.
Roy Schorsch, vicepresidente ejecutivo de logstica, operaciones de CEMEX USA, explic: "En el pasado,
CEMEX haba hecho PMI e integraciones en los pases que no fueron muy bien dirigido. Al entrar en
Egipto, que tiene 5.000 personas que trabajan en la planta y se puede reducir esta a 3.000. Southdown
funcionado muy bien, por lo que CEMEX no tiene esa fruta que cuelga bajo para agarrar. "Como resultado,
se tenan que profundizar ms en la organizacin de Southdown para encontrar ahorros, sinergias de

tomas (por valor de $ 106 millones), y ganar ms de empleados- una experiencia de aprendizaje dura que
finalmente result muy valioso.
Por ejemplo, una de las primeras reas CEMEX pareca reducir los costos fue de recuento, slo para
encontrar que Southdown operado limpiamente. Despus de revisar los niveles de educacin de los
empleados, y no encontrar problemas all, el equipo de PMI a continuacin, pidi reunirse con los
empleados. Pareca que la mano de obra por hora de los posibles ahorros, slo para encontrar que no
podan llevar a cabo sus planes porque la planta opera bajo un contrato sindical restrictiva. Schorsch, un
ex empleado de Southdown, continu: '. Bueno, nos gustara hacer esto' "Luego se tomaran un paso atrs
y decan, 'Bueno, no se puede hacer eso, porque esto est cubierto de el contrato de unin '. Se tuvo que
aprender a tratar dentro de un libro de jugadas diferentes ".
Uno de los captulos de libro de jugadas que cubierto de negociacin y el trabajo con los sindicatos y los
reguladores del medio ambiente en un mercado maduro, un rea en la que CEMEX podra aprender de
South Downs una experiencia considerable. Por ejemplo, los negociadores de CEMEX se volveran a
Schorsch durante las negociaciones con los sindicatos para consejos sobre cmo hacer frente a las
tcticas de negociacin no estndar de los sindicatos. O que haban observan con atencin mientras el
personal de cumplimiento ambiental Southdown trataron temas de mayor edad, las plantas de Southdown
con el medio ambiente impugnados. Creo que aprendieron y aplicaron luego de que aprender a hacerlo
an mejor de lo que estbamos haciendo ", dijo Schorsch," CEMEX es una de esas compaas que
aprende observando cmo otras personas estn haciendo cosas ".
Adems de los sindicatos difciles y las normas ambientales ms estrictas, CEMEX hered una fuerza de
trabajo - y la gestin, en particular, - que mal visto tener CEMEX como su nuevo jefe. Esto se deriva de
Southdowns historia previa con CEMEX, que inclua una empresa conjunta de 20 aos que se disolvi en
tres aos. (Southdown poco despus present ante el gobierno EE.UU. una demanda antidumping contra
los fabricantes de cemento en Mxico.) "Fue una adquisicin muy doloroso, porque yo dira que
Southdown consigui comprada por lo que consideraban su mayor enemigo. Fue su peor pesadilla hecha
realidad ", dijo Andrew Miller, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos en las operaciones de
Estados Unidos, que trabaj para CEMEX en los EE.UU. antes de su compra de Southdown. Por otra
parte, las culturas de las dos empresas fueron muy diferentes. Southdown, que tambin haba crecido a
travs de adquisiciones, haba adoptado un enfoque de no intervencin bastante y era mucho ms
descentralizado. "Fue casi como un conglomerado en el que acaba de comprar, informar sus ganancias, y
no tiene mucho que ver sobre el negocio, que es totalmente opuesta a CEMEX", explic Steve Wise, ex
gerente de los empleados y ahora Southdown Ejecutivo vicepresidente, Ready Mix, Agregados y Cemento.
No es sorprendente que los empleados se molest con las prcticas de CEMEX, como los requisitos de
presentacin de informes rigurosos. Schorsch coment: "Cuando [Southdown] fueron adquiridos por
primera vez en el ao 2001, hicimos algunas cosas y me dije a m mismo, hombre, estoy seguro que no
veo la razn por la que nos gustara hacerlo as. No veo por qu tenemos que ser tan pegajosa sobre la
notificacin de las cosas y tienen que estar en las 10:00 de la maana y tenemos que tener esto presente
cierto tiempo. "Miller record discutir un problema en una reunin, cuando un colega ex-Southdown - le
dijo: "usted no entiende, trata de: esa es una poltica de CEMEX, no un Southdown uno, que no siguen
eso." Miller y su jefe fueron de la reunin preguntndose cmo posiblemente podra traer las dos
compaas juntas como una sola compaa.
Una gran parte del problema era que CEMEX no reemplaz rpidamente algunos altos ejecutivos de
Southdown recalcitrantes con los gestores de su propia eleccin, aprender una dura leccin en el proceso.

Se mantuvo el presidente Southdowns y algunos otros altos directivos a bordo de ms de un ao, y tena
slo dos personas CEMEX en el equipo de gestin. Y debido a que las condiciones econmicas generales
en los EE.UU. en el momento no eran muy buenos, los empleados descontentos con la adquisicin no se
iban por su propia voluntad. Como resultado, una serie de decisiones difciles relativas a los recursos
humanos, sistemas y otros temas, no se envan. Gestin, por ejemplo, vacila sobre la conveniencia o no
de mantener el nombre Southdown debido a su poder que se percibe en el mercado. Se trat diversos
ejercicios de formacin de equipos, incluyendo fuera de los sitios, para que las dos empresas trabajan
juntos como uno, pero fue en vano. Al principio, algunas personas pasan ms tiempo quejndose de
CEMEX corporativa en Mxico de tratar de resolver los problemas de las operaciones de Estados Unidos.
Slo cuando los lderes corporativos en Monterrey decidi sustituir el antiguo presidente Southdown - un
ao y tres meses despus de haberse producido la adquisicin - no la situacin mejore significativamente.
Miller explic: "Empezamos diciendo, OK, aqu est el nuevo nombre. Cambialo. stos son los procesos,
las polticas, las prcticas ". La experiencia ensea CEMEX que necesitaba hacer cambios antes y ms
definitivamente en sus adquisiciones.
Alrededor de este tiempo, CEMEX puso en marcha el "CEMEX Way", un programa de prcticas de gestin
estandarizados y la tecnologa de vanguardia de toda la empresa. Que implica una gestin base de
conocimientos CEMEX de manera ms eficiente; identificar y difundir las mejores prcticas; la
estandarizacin de los procesos de negocio de CEMEX a nivel mundial; la aplicacin de la informacin
clave y las tecnologas basadas en Internet; y el fomento de la innovacin. nueva gestin de las
operaciones de CEMEX de Estados Unidos en un primer momento se preocup que el momento del
lanzamiento del CEMEX Way en el EE.UU. era pobre dada la reciente destitucin del presidente
Southdown edad. Miller dijo: "Nos sentimos, muchacho, es el peor momento para hacer el Camino de
CEMEX. Pero usted tiene que hacer el Camino de CEMEX con las adquisiciones. Es la nica cosa que
pone la velocidad real y el compromiso en el proceso. Se hace funcionar las cosas, porque de lo contrario
ests sentado aqu ejecutar dos sistemas de todo el tiempo: Dos personas que se sientan en las mesas de
vecinos podran tener diferentes programas de vacaciones ".
La implementacin del CEMEX Camino a travs de las operaciones de Estados Unidos no fue fcil, y el
xito final que CEMEX espera y, finalmente, logra requiere un trabajo muy duro. Un problema fue que el
equipo de aplicacin, que era en su mayora de las operaciones de Estados Unidos, no tena experiencia
de hacerlo. "No haba muchas personas de cualquier otro lugar del mundo para hacerlo", dijo Miller, "Nadie
saba qu esperar. Ninguna pista. Estbamos haciendo tantos errores como estbamos arreglando cosas
una gran parte del tiempo. "Wise record el envo de algunos directivos de confianza de la sede de las
operaciones de CEMEX de Estados Unidos en Houston durante una semana para observar la
implementacin del CEMEX Way en una pequea unidad de negocio de Austin elegido como un sitio
piloto. (Un equipo Estilo CEMEX haba estado operando all durante unos tres meses.) Cuando uno de los
gerentes de confianza llamados al final de la semana, se dijo Wise haba hecho una lista de 25 cosas para
arreglar en el Estilo CEMEX antes de su aplicacin en Houston, lo cual no era el objetivo; el objetivo era la
aplicacin.
Inicialmente, los equipos de CEMEX Way encontraron con una resistencia considerable. Segn Wise,
cuando se manifestaron algunos de los programas o algunas de las organizaciones que iban a ser puesto
en su lugar, los empleados seran insisten en que su unidad de negocio no sera eficaz con ese tipo de
apoyo, proceso o sistema. Algunos ex Downers Sur tambin percibe el personal de CEMEX como
arrogante y poco dispuestos a aprender de Southdown. Uno coment: "Estbamos en un jugador
dominante en el mercado de EE.UU.. Sabamos cmo ejecutar nuestro negocio. Pero eso era irrelevante ".

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Una gran parte del problema era que CEMEX corporativa haba desarrollado procesos CEMEX Way para
las operaciones que vendieron la mayor parte del cemento en bolsas, mientras que las operaciones de
Estados Unidos eran en su mayora un mayor, Ready Mix negocio concreto. Segn Miller, "Nos ha costado
mucho con algunas de las prcticas tempranas de CEMEX, porque no fueron diseados para el EE.UU..
Muchos de nosotros tom una voz de nuevo a Monterrey diciendo estos no pueden trabajar. "Por otra
parte, los clientes tenan que volver a aprender cmo hacer negocios con la empresa debido a los
sistemas de entrega de pedidos de clientes y ajustados. Como resultado, CEMEX USA ejecutivos de
operaciones pasaron mucho tiempo de trabajo con sus homlogos en Monterrey para adaptar las prcticas
para que pudieran trabajar en los EE.UU. tambin.
Ginco: El poder de la persistencia A comienzos de 2004, la ejecucin del CEMEX Way fue completado
en CEMEX en los EE.UU., que muchos atribuyen a la cultura del trabajo incansable, el compromiso y
nunca darse por vencido de CEMEX, incluso cuando todo pareca perdido. Por ejemplo, poco despus de
la adquisicin, CEMEX CEMEX EE.UU. comenz a implementar la aplicacin de software personalizado
para el negocio de concreto Ready Mix llamada Ginco. Un componente clave del CEMEX Way, Ginco
logr pedidos de clientes, produccin, inventario y entregas. (Era para reemplazar el sistema de datos de
rdenes que las empresas Ready Mix emplean tpicamente en los Estados Unidos.) Estos sistemas de
software ayudaron a averiguar, por ejemplo, la forma ms eficaz para coordinar camiones realizar varias
entregas de cantidades diferentes de personalizar concreto Ready Mix de mltiples plantas a mltiples
sitios de trabajo. Parte del personal de Estados Unidos haban visitado los laboratorios de software de
CEMEX en Mxico para ayudar a convertir la versin mexicana de Ginco en una versin U.S. la gestin de
las operaciones de CEMEX USA 'decidi implementar la versin de EE.UU. por primera vez en Austin de
Southdown, el funcionamiento de Texas Ready Mix. Una operacin relativamente pequea, Austin tuvo
tres despachadores, 35 camiones, y alrededor de 30 puestos de trabajo para requisitos particulares a la
hora de ir. De empezar a trabajar a las cuatro de la maana, Wise, que era gerente del grupo de Austin,
desenchufado sistema de datos de comandos de edad de la unidad y comenz el nuevo sistema Ginco.
Seis horas ms tarde, el ginkgo se ha congelado. Wise y un equipo de CEMEX Camino de alrededor de 25
personas, tanto los estadounidenses como los mexicanos que trabajan juntos en una habitacin pequea,
no saban la ubicacin de los camiones. "No tenamos idea de dnde estbamos en cualquiera de esos
puestos de trabajo. Habamos perdido totalmente toda la informacin. La nica forma de poder terminar el
da era esperar a que el cliente llame a quejarse, "dnde est mi coche? 'Entonces sabramos que era
bajo," Wise record. A eso de las cuatro de la tarde, los miembros de alto rango del equipo de CEMEX
manera se separaron del grupo principal para discutir las opciones, que incluyeron la implementacin de
parada para pasar unas cuantas semanas ms depurar el software de ginkgo, o continuar con la
implementacin, depuracin a medida que se fue.
Decidieron perseverar, que Wise vio como un momento decisivo. Incluso si el da siguiente era slo el 10
por ciento mejor que el primer da, el segundo da el 15 por ciento mejor, y as sucesivamente, dijo, la
decisin en ltima instancia, plante la confianza del equipo CEMEX Way, que tuvo que pasar el ao que
viene la aplicacin de la GINKGO sistema de toda la organizacin EE.UU.. que haban optado por parar y
depuracin, Wise cree que habra comprometido fatalmente futuros intentos de implementacin. "Es como
hacer que la gente a mitad de camino a travs de la cueva, y luego dar la vuelta y volver a cabo. A
continuacin, para ir llevarlos hacia abajo la cueva de nuevo, que va a ser mucho ms difcil ", dijo. Ambas
unidades de negocio Southdown y el legado de CEMEX en todo el pas haban estado observando lo que
estaba pasando en Austin. La decisin de seguir adelante en ltima instancia, ayud a sentar las bases
para el xito futuro anulando dudas CEMEX era en serio el cambio.

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Una vez que los empleados experimentan mejores resultados desde el CEMEX Way, la resistencia se
desvaneci. El gerente general de la unidad de negocio de CEMEX el sur de California, por ejemplo, se
quej de que el Wise CEMEX Lctea era tan engorroso que su operacin no sera capaz de producir ms
de 9.000 yardas de Ready Mix al da. Dentro de un ao, sin embargo, la unidad tena un promedio de ms
de 13.000 yardas por da. Sabio dijo: "Si te traje en aquel ao, que ya me hubiera ido pensando que esto
es un fracaso. . Si te traje en un ao ms tarde, se dira que esto no es ni siquiera el mismo lugar
"Schorsch, el ex Southdowner que una vez haba retrocedido a los requisitos de informacin de CEMEX,
dijo:" Cinco aos ms tarde, ahora cuento con mirar esos informes-que de respuesta estadstica - por ese
cierto tiempo por la maana. Veo por qu quieren esas cosas. Y ahora es como siempre he trabajado para
CEMEX. No es como que ests lavado el cerebro, pero que acaba de conseguir adoctrinados en la forma
en que se hacen las cosas, y es como si fuera una segunda naturaleza ahora. Y lo que realmente es el
mejor ".
Schorsch atribuy su conversin en parte a la bsqueda de un largo tiempo empleado de CEMEX
dispuesto a responder a todas sus preguntas y explicarle la lgica detrs de CEMEX forma de hacer las
cosas. l entonces pasar la informacin a los dems, a veces casualmente a los trabajadores "apoyado
contra la torre de precalentamiento en la parte posterior de un horno" y, a veces formalmente a su jefe de
departamento y los informes directos. l coment: "Me decan: 'bueno, por qu hacemos las cosas as?'
Y yo dira, 'Esa es una pregunta interesante. Voy a explicar a usted por qu lo estamos haciendo de esta
manera. Y sobre todo la respuesta de ellos fue: "Me alegro de que alguien ha tomado el tiempo para
explicar esto a m. '" Mientras que CEMEX no tiene un plan formal de mentores, Schorsch saba de
docenas de otros empleados que han tenido experiencias similares de tutora. "As que aquellos docena
de personas estn hablando con otro grupo de personas, que estn hablando con otro grupo de personas,
y as es como se acaba de lanza en toda la organizacin."
Una vez explicado, los empleados llegaron a adoptar prcticas CEMEX Way, tales como la normalizacin,
ya que tenan sentido. La empresa, por ejemplo, un cdigo de colores operaciones de la planta. Tuberas
de conduccin de gas natural estaban pintadas de un color en todas sus plantas mientras que los tubos
que contienen aire estaban pintadas de un color diferente. Esta prctica permite a los empleados a ser
transferidos a cualquier planta de CEMEX en el mundo sin perder tiempo a su llegada a entender un nuevo
sistema. La misma lgica seguida por otros sistemas de configuracin de la planta, los sistemas de
grabacin financieros, sistemas de pedidos de requisicin, etc. Schorsch ha comentado: "En CEMEX tiene
el mismo sistema de registro financiero, mientras que con Southdown tuvimos varias maneras para grabar
datos financieros. Fue muy difcil pasar de un centro a otro y ponerse al da. Por lo que el CEMEX Way es
slo una plataforma comn. Tiene mucho sentido. La gente dice, no hace que cuestan dinero para
hacerlo? S que cuesta dinero, pero se ahorra dinero en el largo plazo. "A pesar de la normalizacin en el
CEMEX Way, gerentes todava sentan que tenan la autonoma que necesitan para operar con xito.
Schorsch, por ejemplo, dijo que no tena ms que suficiente libertad para manejar su negocio a su antojo.
Al mismo tiempo l tambin senta que no tena suficiente apoyo de la sede corporativa y nunca recordaba
haber sido denegada una solicitud legtima de capital para perseguir una oportunidad. "Si no conseguimos
mejor, ms grande, ms rpido, ms gil, y ms malo, es nuestra propia culpa porque Zambrano nos ha
dado, con el personal ejecutivo, la capacidad de hacer exactamente eso", dijo.
A partir de su experiencia de Southdown, CEMEX encontr que la aceptacin del CEMEX Lctea era por
lo general una cuestin de tiempo. Los empleados que lo hicieron a travs de su primer ao comenzaron
comprensin y compra en la filosofa CEMEX. Wise coment: "Parece que despus de haber estado con
nosotros por un tiempo, que de repente empezar a decir, Es asombroso ver la diferencia en ellos 'Wow,
mira el xito de esto es, miran lo gratificante que es.'."

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No todos los que estn en las entidades recin adquiridas sea necesario convencer sobre el CEMEX Way,
sin embargo. Algunos, como los de recursos humanos, tendan a responder favorablemente de inmediato
debido a la consistencia proporcionada a su organizacin. Ya no tenan que explicar por qu uno de los
empleados recibe ciertos beneficios mientras que otros en un grupo diferente no lo hicieron. "Les encanta",
dijo Miller, "Cuando adquirimos estas empresas y llevar a su gente de recursos humanos en adelante,
estn sentados all diciendo, 'wow, esto es un gran'". En los casos en que les gustara personal de la hora
de probar una nueva idea, Miller les anim a experimentar a pequea escala en un primer momento. "Si
funciona, vamos a rodar que por todas partes y estaremos consistente a travs de los Estados Unidos. Y
donde tiene sentido, vamos a ser consistente en todo el mundo ", dijo. De hecho, CEMEX durante su
experiencia de Southdown fue capaz de practicar el aprendizaje de sus adquisiciones y haciendo que el
aprendizaje accesible al resto de la organizacin.

CEMEX en la vspera de la adquisicin de RMC

Por el momento la compaa efectu una oferta de adquisicin de RMC en septiembre de 2004, fue un
jugador importante en la industria mundial de cemento, instalaciones que operan en ms de 30 pases y la
produccin de ms de 81,7 millones de toneladas mtricas de cemento al ao. (Ver Anexo 2.) Adems de
cemento, la compaa tambin suministra concreto Ready Mix, agregados, bloques de cemento y
productos no relacionados con el cemento como barras de refuerzo de acero. (CEMEX fue el mayor
distribuidor de barras de refuerzo en Mxico). Dicho esto, el cemento todava representaba el 72 por ciento
del total de ventas de CEMEX en 2004. Se emplea 26.679 personas y bienes de propiedad por un total de
$ 17 millones, incluidos 71 plantas de cemento (de los cuales 17 eran de propiedad minoritaria), 490
plantas de Ready Mix, 189 centros de distribucin, y 61 terminales martimas. Sus ventas haban
aumentado de $ 1.3 mil millones en 1990 a $ 8.2 mil millones en 2004 y su EBITDA haban saltado de $
324 millones a $ 2,5 mil millones. (Ver Anexo 3) CEMEX deuda neta alcanz $ 5.6 mil millones en 2004 un ligero descenso respecto al ao anterior. Y su red ratio de deuda a EBITDA, que se elev a ms de
cinco veces en 1995, se haba reducido a 2,2 veces en 2004. (Ver Anexo 4) Considerando que hizo que la
gran mayora de sus ventas en Mxico en 1990, ms de 60 por ciento en 2004 derivada de otros pases.
Sus otras operaciones se encuentran en los mercados emergentes. (Ver Anexo 5) Ingls era el idioma
oficial de la empresa.
CEMEX Cultura
"Pens que tenamos una fuerte cultura de nuestra propia", dijo Zambrano. "De modo que si se fue a
cualquier parte del mundo, y que entraba en una habitacin, se poda detectar el ejecutivo CEMEX de los
dems. No slo la forma de vestir, pero "en la forma en que se acercan a los problemas, su forma de
pensar, la forma en que se comportan.
Los valores de CEMEX evolucionaron a partir de la cultura de la ciudad mexicana de Monterrey, donde
tena su sede la empresa y donde muchos de los ejecutivos de TI crecieron o asistieron a la universidad.
Una ciudad industrial, Monterrey era conocido en Mxico para el trabajo duro y el espritu empresarial. Su
universidad, el Tecnolgico de Monterrey, donde CEMEX reclut a muchos de sus ejecutivos, fue
posiblemente el mejor en el pas, a menudo referido como el MIT de Mxico.
Intenso trabajo y dedicacin fueron las principales caractersticas de la cultura de CEMEX. En la sede de
Monterrey de acero y vidrio de la compaa, que marc la pauta para el resto de la empresa, los
empleados generalmente trabajaban seis das a la semana, algunos no salir de la oficina hasta despus

13

de las 9:00 el viernes por la noche. Recibieron cinco das de vacaciones pagadas al ao durante sus
primeros tres aos de servicio y 10 das despus de tres aos. Del mismo modo, los empleados de
laboratorio de innovacin de la empresa en la Ciudad de Mxico, normalmente trabajaban 14 horas al da.
"Ese es el CEMEX Way, y la gente disfrutar de un montn de su trabajo", dijo el director tcnico de
laboratorio Roberto Uribe Afif.
Los ejecutivos corporativos estaban bien educados, con ttulos no slo en el Tecnolgico de Monterrey,
sino tambin de las universidades estadounidenses de prestigio como Stanford y Harvard. Muchos
vestidos con estilos elegantes de Europa occidental, con hombres luciendo trajes cruzados, los lazos de
diseo, gemelos, y las camisas de vestir con cuello ancho de moda en Londres en el momento. Estaban
orgullosos de trabajar en CEMEX, que disfrut de una reputacin de excelencia y para la responsabilidad
social de las empresas en Mxico. Luis Fernando Lozano, que haba trabajado para PepsiCo antes de
unirse a CEMEX observ: "CEMEX es la compaa privada ms grande en Mxico y reconocido como
recurso energtico en la consecucin de objetivos de crecimiento en todo el mundo. Es una de las pocas
empresas mexicanas que pueden atraer a las personas desde el extranjero a trabajar aqu. Quieren
conseguir la mejor gente y que estn dispuestos a pagar por la mejor gente. En CEMEX, se trabaja duro,
como lo hace en otras empresas, pero su determinacin le ofrece un montn de oportunidades. CEMEX es
muy respetado en Mxico: en el gobierno, en las comunidades, en la familia, en todas partes. As que cada
vez que usted dice a alguien que trabaje para CEMEX, que sabe que tiene algo que hacer ".
En la descripcin de la cultura de CEMEX, los empleados utilizan una variedad de trminos: joven, gil y
de alto rendimiento, centrados alrededor de los estndares altos, ejecucin-centrado, de ritmo rpido,
intenso, dedicados, perseverantes, de colaboracin, decisivos, y de vez en cuando, impaciente. Como un
ejecutivo puso: "Somos una empresa muy exigente, muy difcil, ya veces eso significa no ser muy
paciente. Creo que el no tener buenas experiencias en algunos pases va a ser beneficioso para la
empresa ".
La movilidad es un atributo esencial de los ejecutivos de CEMEX, chistes que slo la mitad
aproximadamente de mantenimiento de una maleta llena en todo momento. Una joven ejecutivo inform
de hacer al menos 16 viajes al extranjero al ao para visitar las plantas y visitar homlogos en empresas
recin adquiridas. Tambin se espera que los ejecutivos de CEMEX para mover el extranjero
voluntariamente para las asignaciones temporales para participar en la integracin posterior a la fusin de
una empresa recin adquirida. Con estas implementaciones que dura de tres a ocho meses en total, los
empleados se quedaran en la adquisicin de tres semanas y volver a casa para una antes de ir al
extranjero otra vez. Y que a menudo reciben envos a ms largo plazo. Joaqun Estrada, presidente de
operaciones de CEMEX Egipto era un ejemplo tpico. Despus de pasar sus primeros cinco aos en
CEMEX en su Espaa natal, se traslad durante 18 meses a Taiwn, 18 meses a Indonesia, 18 meses a
Singapur, 12 meses en Espaa, y luego a Egipto para su ltima asignacin de CEMEX.
Ejecutivos de CEMEX tambin tenan que ser capaces de reinventar constantemente y se extienden,
asumir nuevas responsabilidades y la adquisicin de nuevas habilidades como la situacin lo exiga. La
compaa les anim a "cruzar fronteras funcionales, departamentales y geogrficas, y proponer nuevas
formas de mejorar lo conocido y explorar lo desconocido." Estrada, por ejemplo, que era un banquero en
su pre-CEMEX existencia, haba trabajado en cinco departamentos diferentes de la empresa, incluidos los
recursos humanos, comercial, comercio, y la planificacin estratgica. l coment: "En estos 14 aos, he
tenido nueve jefes diferentes y he estado en seis diferentes pases de los cinco departamentos diferentes.
As que para m, ha sido como trabajar para muchas empresas diferentes. Y, de hecho, nunca consider

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trabajar durante tanto tiempo en la misma empresa, pero para m no es la misma empresa. La compaa
ha estado reinventando a s mismo durante todos estos aos ".
La marca corporativa En 2002 CEMEX puso en marcha un proyecto de marca corporativa de dos aos
para definir claramente lo que el nombre de CEMEX representado. Hasta ese momento, CEMEX se haba
centrado en la identidad corporativa, que segn CEMEX corporativa de marca director Jos Alvarado era
ms sobre el logotipo de CEMEX y asegurndose de que se aplic la misma manera en toda la red de
CEMEX. Creyendo que podra hacer ms para agregar valor, el departamento de comunicacin en 2002
comenz a concentrarse en la definicin de la marca, un nuevo concepto de empresa de CEMEX para una
compaa de operaciones orientada. Segn Alvarado, la mayora de la gente asume automticamente el
proyecto era sobre la sustitucin de marcas locales con la marca CEMEX, que no lo era. Con la ayuda de
consultores, el departamento realiz una auditora para evaluar su desempeo de actividades tales como
planificacin de la comunicacin y la colaboracin entre las geografas. Tambin quera entender cmo
percibe el mundo exterior CEMEX con el tiempo como resultado de esas actividades, la construccin de un
modelo para valorar econmicamente la marca corporativa.
La auditora, que se realiz en Mxico, Espaa, EE.UU., y Panam, revel que aunque el pblico tena
una imagen positiva de CEMEX, la imagen era un vago, no apoyada por el conocimiento real acerca de la
empresa. La auditora tambin revel que los empleados, inversores y otras partes interesadas frecuencia
no eran conscientes de las numerosas actividades de responsabilidad social corporativa de CEMEX.
Entonces, la empresa se comprometi a definir claramente lo que la marca corporativa representa y por
qu; para mejorar el proceso de comunicacin interna y externa; para aclarar cuando la empresa debe
utilizar el nombre de CEMEX como una marca comercial, as como la marca corporativa; para reorganizar
el departamento de comunicacin para asegurarse de que tena las capacidades para manejar estos
desafos; y para obtener el apoyo a estos esfuerzos por parte de los directores nacionales y colegas en el
extranjero. Equilibrar el ncleo de la marca con las necesidades de los mercados regionales era un desafo
permanente.
PMO (integracin post-fusin)
Antes de la adquisicin, CEMEX observ pacientemente el mercado antes de identificar un candidato
apropiado. El personal interno llev a cabo un anlisis riguroso, incluidas las investigaciones sofisticadas
en la situacin financiera de la adquisicin potencial para determinar si vale la pena comprar. Despus de
CEMEX adquiri la empresa, se envi un equipo de PMI de las mejores personas disponibles en el
momento, es decir, la mejor operativa, contabilidad, compras, y el personal de ventas legales, para llevar a
cabo un "anlisis de brechas" de los procesos de negocio de la compaa adquirida y cmo diferan de las
prcticas de CEMEX. Se busc "xitos rpidos" que mejoraran rpidamente en un rendimiento de las
operaciones adquiridas. Estos podran incluir cayendo proveedores redundantes y costosos, desinversin
de las operaciones que no se alinean con la estrategia de CEMEX, el despido de empleados que no sean
necesarios, y otras medidas de reduccin de costes. El equipo tambin explor PMI para las prcticas y
los productos de la empresa adquirida que mejoraron en lo que CEMEX haba estado haciendo y que
podran ser transmitidas a nivel mundial.
La mayor parte del equipo de PMI se fue a la sede de Monterey para analizar lo que tena que suceder
para mejorar el rendimiento de la empresa adquirida y alinear sus procesos de negocio a CEMEX. Un
grupo ms pequeo y luego regres a la compaa adquirida para comenzar la etapa de mejora continua
de la PMI: aplicacin de los resultados de anlisis de carencias, la integracin de la organizacin, y
profundizando en el ahorro de costes, as como las mejores prcticas e innovaciones para su difusin. Con

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los aos, CEMEX ha logrado comprimir significativamente la longitud de la parte de pre-integracin del
proceso de PMI, es decir, el tiempo entre el momento en que envi un equipo para la adquisicin de
identificar sinergias y producir planes de ejecucin y cuando el equipo present los planos de ejecucin al
equipo de gestin de las operaciones adquiridas. Por ejemplo, esta etapa del proceso de PMI tom dos
aos para los Valenciana de Cementos en Espaa en 1992, pero slo cuatro meses para Southdown en
2000.
Donde CEMEX ya tena operaciones previas a una adquisicin, el lder del equipo de PMI informado de
que el presidente del pas CEMEX, que, junto con aproximadamente la mitad de las adquisiciones del
personal de nivel superior, era un empleado de CEMEX legado. El presidente del pas estaba a cargo
tanto del pas y el proceso de PMI para ese pas. Llevaba dos sombreros para evitar conflictos de
intereses y para actuar como rbitro entre el equipo de PMI, que generalmente presiona para cambio
rpido, y los gerentes que desean un ritmo ms lento. Como lder del esfuerzo de PMI en el pas, el
presidente del pas tuvo que determinar si los gestores de la promocin del cambio lento o ningn cambio
se hacen por razones comerciales legtimas o porque simplemente no les gusta el cambio.
CEMEX se comprometi empleados nombrados para un equipo PMI su trabajo de vuelta a su regreso.
Desde CEMEX secundada sus mejores personas para trabajar en la adquisicin de interaccin con otros,
personas que a menudo eran ya los administradores --- y tareas normalmente durado entre uno y tres a
ocho meses, apareci la prctica de dejar un espacio en oficinas en casa los miembros del equipo de PMI.
CEMEX miraba esas lagunas como las oportunidades de formacin de gestin, la seleccin de uno de los
subordinados de los miembros del equipo de PMI para tomar su posicin durante el perodo. "Es una gran
oportunidad para el que se queda porque puede practicar el ser un administrador de ese grupo en
particular por un tiempo. Y entonces podr volver a hacer lo mismo, pero que estaba expuesto a algo
nuevo y diferente, "Francisco Garza, presidente de la regin de Amrica del Norte explic. Del mismo
modo una asignacin de PMI fue una valiosa oportunidad de entrenamiento para el director adscrito a la
adquisicin. Garza continu: "Es como un MBA intensivo en la prctica. l tiene que hacer frente a
desafos muy diferente a lo que estaba acostumbrado, en un idioma diferente, en un pas diferente, con
diferentes personas, en un ambiente diferente, de una manera diferente de hacer negocios. Por lo que
tambin crece como una persona mucho ".
Con cada proyecto PMI, algunos empleados en comisin veran a sus asignaciones PMI mes de duracin
se convierten en asuntos mucho ms largos de uno a cinco aos. Segn Garza, el empleado en el equipo
pidi permanecer no estaba claro en el inicio del proyecto, ya que depende de qu empleado lleg a tener
la qumica, la adaptabilidad, y el conocimiento de que era ms valioso para la adquisicin. Sobre el
momento en que el grupo de PMI ms pequeo comenz a implementar los resultados de anlisis de la
laguna, un equipo Estilo CEMEX lleg a trabajar en el cambio organizativo y cultural.
El Camino CEMEX
CEMEX ha invertido $ 200 millones para poner en marcha el "CEMEX Way" en 2000, por primera vez en
Norte y Sur Amrica y Espaa, luego en el resto de su red en el ao 2002, ya que vio que la experiencia
en la integracin de las adquisiciones y la realizacin de importantes economas de escala no eran
suficiente para hacer CEMEX una empresa de xito mundial. Haba tantas diferentes prcticas, sistemas y
tecnologas que operan dentro de su red que la "empresa corra el riesgo de regionalizado, en lugar de
globalizado", dijo el CEO de Zambrano. De hecho, no era tanto la duplicacin de que los costes de TI ha
aumentado a tres por ciento de las ventas. Al explicar las razones de la poltica, coment: "Una
organizacin global de xito como CEMEX necesita para estandarizar tantos procesos como sea posible

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no slo para administrar los costos, sino tambin a darse cuenta de las sinergias de la operacin de todo
el mundo. Ejecucin de una empresa que opera en pases tan diversos como Egipto, Filipinas, Costa Rica
y los Estados Unidos requiere claramente un lenguaje comn. No slo Ingls, que es nuestro idioma de
funcionamiento, pero los informes comunes, las prcticas comunes y plataformas tecnolgicas comunes ".
La CEMEX Way, que evolucion con el tiempo, fue un modelo de negocio global de los procesos y
sistemas normalizados - tales como recursos humanos, finanzas, operaciones y planificacin estratgicatodo en una plataforma informtica comn en todo el mundo. Fue "un mtodo de mapear de forma
sistemtica, catalogacin y difusin de los procesos de negocio, la aceleracin de la integracin, e
impulsar las economas de escala." En concreto, se cre un intercambio de sistema y los procesos clave
de negocio estandarizados de TI informacin basada en la Web bajo una nueva estructura de gobierno,
conocido como Evolucin de Procesos de Negocio (BPE). Los cuatro procesos principales fueron:
Comercial y Logstica, Ready Mix, Operaciones y Back Office. Para cada proceso central, CEMEX design
un ejecutivo, conocido como un lder de BPE, y un equipo de apoyo para trabajar en la mejora del proceso.
Tambin nombr a un coordinador de BPE para supervisar y armonizar sus actividades y servir de enlace
con los ejecutivos basados en los pases sobre cuestiones especficas de cada pas. Un comit compuesto
por lderes de BPE, el coordinador de BPE, y ejecutivos de alto nivel (cabezas de funcin regional y de
back-office), conocido como el Comit de Evolucin, supervis este negocio trabajos de mejora de
procesos para asegurar la coordinacin con la estrategia de la empresa.
El uso intensivo de CEMEX Camino hecho de la tecnologa para facilitar la comunicacin y la interaccin a
travs de geografas. Algunos ejecutivos, por ejemplo, establecer vnculos permanentes de videotelfono a
los colegas en el extranjero. No importa en el que el personal de operacin de CEMEX enchufados sus
equipos, que fueron capaces de tirar de las mismas plataformas comunes. "Puedo ir a Mxico y trabaja mi
equipo al igual que lo hace aqu. Puedo ver todo lo que puedo ver aqu. Me conecto a la derecha en su
sistema. Puedo hacer lo mismo en Espaa. Es increble lo valioso que es. Es slo la tecnologa est ah y
que la empresa utiliza efectivamente para conducir nuestro negocio ", dijo Miller.
El Camino CEMEX cambi de manera sustancial cmo el negocio se hizo a las empresas adquiridas que
ayudaron efecto verdadero cambio cultural. Wise coment: "Venimos en y cambiamos todo: todos los
sistemas, su back office, los recursos humanos, las adquisiciones. Se cambia drsticamente el trabajo de
todos. Se acelera a velocidad luz que casi todo proceso de integracin. Uno se queda con un lenguaje
comn que todo el mundo tiene que hablar. Por lo que tiene una verdadera cultura que pueden prosperar
all y hacer un gran trabajo para nosotros, y para m, eso es lo emocionante de todo el asunto ".
El Camino CEMEX incluye sistemas y procesos de recursos humanos sofisticados, que desempearon un
papel importante en la seleccin de las personas, la formacin de personas, y la transmisin de valores y
la cultura de CEMEX. A medida que la compaa creci en tamao y complejidad, la funcin de recursos
humanos tambin creci en importancia estratgica. El hecho de que la cabeza de CEMEX de los recursos
humanos, Luis Hernndez Echavez, era jefe de estrategia de CEMEX antes de tomar el trabajo de
recursos humanos era una indicacin de ello. l estaba usando su estrategia de fondo para alinear la
organizacin y sus necesidades de recursos humanos, asegurndose de que estaba construyendo las
capacidades necesarias no slo en trminos de nmero de empleados, sino tambin tipos de empleados.
La compaa trat de contratar a personas que no slo tienen xito en el trabajo en cuestin, sino que
tambin encajara con la cultura CEMEX. Como resultado, el proceso de entrevistas para las personas que
buscan empleo en CEMEX fue intensa. Juan Francisco Surez, comunicaciones corporativas y director de
asuntos pblicos, que haba trabajado para grandes multinacionales en Europa, record someterse a siete

17

entrevistas antes de que ingres a CEMEX en 2006, durante el cual se le pregunt sobre sus puntos de
vista sobre diversos temas, incluidos los valores, para asegurarse de que estaba el sistema ms adecuado
para CEMEX y para el puesto en cuestin. l dijo: "Estoy muy impresionado con los sistemas de recursos
humanos aqu. Utilizaron una tecnologa sofisticada para averiguar quin tiene el perfil para qu posicin.
Eso no est ocurriendo en muchas otras empresas ".
Los lderes de CEMEX, a partir de Zambrano, predicaban activamente la importancia del CEMEX Way,
dejando claro que no era opcional. Pero cuando la gente vio el valor por s mismos, se convirtieron en
fuertes defensores a los recin llegados.
Innovacin, Responsabilidad Social de las Empresas, clientes y Contratacin
Bien antes de desarrollar el CEMEX Way, CEMEX trabaj duro para fomentar la innovacin, de tal manera
que por la dcada de 1990, se haba convertido en un lder en innovacin en Mxico, y se anima a la
innovacin en sus operaciones en el extranjero. Innovacin en CEMEX incluida la investigacin y
desarrollo de nuevos productos, como el hormign resistente al agua. Tambin implicaba la creacin de
nuevas formas de llegar a los clientes. programa de Construrama de la compaa, puesto en marcha en
Mxico y algunos pases de Amrica del Sur, por ejemplo, un mayor compromiso de los distribuidores para
su red de venta al por menor, proporcionando diversos tipos de formacin y apoyo para mejorar sus
negocios y mejorar su competitividad. El programa fue tambin un ejemplo de la tensin de CEMEX en la
innovacin con un enfoque en la responsabilidad social. La compaa hizo hincapi en la innovacin
incrementales, as, conocida en CEMEX como "mejora continua", destinado a impulsar la eficiencia
operativa. La introduccin del Camino CEMEX ayud esfuerzo de innovacin CEMEX mediante la
formalizacin y la mejora de los procesos de generacin de ideas, as como la difusin de las innovaciones
y la cultura de innovacin de la compaa con mayor rapidez a travs de la organizacin.
Junto con una estricta adherencia a un cdigo de tica, Zambrano ha comprometido la empresa a la
construccin de una serie de iniciativas de responsabilidad social de las empresas que se beneficiaran
tanto CEMEX y las comunidades en las que operaba. Estos incluyen programas para mejorar la salud y la
seguridad de los empleados de CEMEX; para proteger el medio ambiente a travs de innovaciones de
productos y procesos y el cumplimiento de altos estndares ambientales en sus plantas de operacin; y
para satisfacer las necesidades de grupos especficos de clientes, incluidos los propietarios de viviendas
de bajos ingresos por primera vez con su programa Patrimonio Hoy (establecido 1998) y los operadores de
la mam y el pop tiendas de hardware no sofisticados en su programa de Construrama (establecido 2001).
La empresa de seguimiento de su desempeo en RSE en los informes bianuales de sostenibilidad a
disposicin del pblico en su pgina web y mediante la participacin en el Programa de Accin de la
Iniciativa de Sostenibilidad del Cemento de la industria del cemento, que se centr en la reduccin de las
emisiones al aire, mejorar la salud y seguridad de los empleados, la bsqueda de alternativas combustible
y el uso de materias primas, y la mitigacin de los efectos secundarios ambientales de la produccin de
cemento.
Para el ao 2004, CEMEX tambin haba aplicado plenamente en la mayor parte de sus operaciones de
una plataforma estandarizada de gestin de relaciones con clientes (CRM). Se inclua un centro de
llamadas para responder eficazmente a las consultas de los clientes, pedidos, quejas y sugerencias; un
sistema de demanda el cumplimiento de la entrega a tiempo del producto y la gestin automtica de
inventario, y un portal de Internet y otras herramientas de valor agregado para la gestin de clientes
pedidos, pagos y consultas. Los clientes que ordenaron el 22 por ciento del volumen total de cemento de

18

CEMEX en lnea en 2004, aumentando su nmero medio de interacciones electrnicas CRM al 22 de un

mes a partir de 12 el ao anterior.
Como parte del CEMEX Way, la compaa simplific los procesos de adquisicin. En 2004, se comenz a
consolidar sus negociaciones globales, separndolos de la funcin de compras. Esto dio CEMEX ms
influencia en trminos de precio y calidad, sino tambin en su capacidad para alentar a los proveedores
locales a la altura de los estndares profesionales y ticos ms altos. Si un proveedor, por ejemplo, estaba
actuando poco profesional, al igual que aumentar los precios debido al aumento de la demanda local a
pesar del precio acordado en su contrato con CEMEX, CEMEX tuvo ms influencia en la toma de ellos se
rigen por el contrato original. CEMEX en el proceso enseaba proveedores que hizo un buen negocio para
cumplir los contratos y cumplir con sus promesas. CEMEX proyectar proveedores en criterios tales como
el precio, la calidad, el alcance de los servicios, las prcticas ambientales, comportamiento tico, y el
impacto en las comunidades locales. En algunos casos, se ayud a los pequeos proveedores actualicen
su calidad para que puedan seguir trabajando con CEMEX. La compaa tambin se centr en la
consolidacin de los proveedores. En lugar de comprar 15 marcas diferentes de camiones para sus
operaciones en todo el mundo, para el ao 2006 se haba recortado el nmero a tres proveedores en todo
el mundo (la negociacin de contratos de tres aos). En 2004 CEMEX inici la estandarizacin de los
elementos reales adquiridos tambin. Eficiencia mejorada, al igual que la calidad y la consistencia de los
productos y servicios. Mediante la optimizacin de inventario y negociar mejores condiciones con los
proveedores, la compaa recort capital de trabajo por aproximadamente $ 150 millones o su 60 por
ciento en 2004 respecto al ao anterior.
Zambrano resumi los aos de trabajo para crear "una CEMEX", que comienza a finales de 1980 y la
aceleracin del crecimiento:
Cuando me di cuenta de que Espaa comenz a hacer las cosas de una determinada manera y
comenz a desarrollar un cierto estilo de la cultura de los suyos, y Venezuela de manera diferente,
he dicho que necesitamos tener valores de la base, as que vamos a sentarnos y explorarlas.
Nunca nos embarcamos en un diseo formal de la cultura, pero que estaba en mi mente todo el
tiempo. Y a travs del ejemplo, a travs de la repeticin de la misma cosa una y otra vez y otra
vez, y pidiendo a la gente el mismo conjunto de preguntas, que comenz a tener la cultura que
tenemos ahora. En un momento dado, yo estaba muy preocupada de que la cultura todava era
muy diferente en todas las unidades de negocio. As que hicimos una encuesta con un consultor
externo. No s si fue una falla en la metodologa, pero los resultados mostraron que eran idnticos
en todas partes. As, al menos, estbamos bastante cerca! Y eso fue muy satisfactorio.

RMC compra: Oportunidad y desafo

Un grupo muy pequeo en Monterrey identific y analiz el potencial adquisicin de RMC en estricto
secreto. Ellos presentaron su anlisis a Zambrano en su oficina de Nueva York, despus de una reunin
de todo el da revisando los resultados de las unidades de negocio. Zambrano record sus reacciones a
conocer el caso de RMC:
Yo estaba en el escepticismo inicial. Y realmente fue muy duro con ellos, que dice OK,
mustrame. No fue algo que hizo clic muy rpidamente porque estbamos teniendo en cuenta una
empresa que no era tpico para nosotros: eurocntrico y pesado en Ready Mix. Pero tena activos
maravillosos general. Los activos en los EE.UU. fueron y son muy buenos. Los activos en toda
Europa tambin estaban muy bien, pero los activos en el Reino Unido fueron quizs un poco

19

descuidados, y no haba flujo de caja en Alemania - ya que estbamos pagando un mltiplo X de

flujos de efectivo, los activos de Alemania llegaron a un precio muy bajo. Tambin tuvimos la
oportunidad de adquisicin en la India. Pero RMC pareca mejor para nosotros; se gestiona mal, y
en una cultura europea u occidental similar. Si hubiramos ido a la India, nuestra presencia en
Europa seguira siendo dbil, y nuestra presencia en toda la cadena de valor no sera tan buena
como lo sera si pudiramos aadir Ready Mix como una forma de venta de cemento y agregados.
Tenamos que estar en Europa para mejorar nuestra posicin competitiva, nuestra capacidad de
retorsin. Queramos estar en Francia y Alemania era una oportunidad.
Estaba ms preocupado por la integracin de RMC. Demasiados pases, incluidos muchos en los que
ciertos niveles de gestin no hablan Ingls. Pero fue tan convincente una estrategia que decid ir por
delante.
Para septiembre de 2004, CEMEX ha recorrido un largo camino desde que Lorenzo Zambrano comenz
como CEO en 1985. Se haba hecho mucho para preparar los procesos, sistemas, la cultura y el talento
necesarios para ser un exitoso actor global. Dicho esto, su propuesta de adquisicin de RMC sera su
mayor y ms complicada hasta la fecha. Muy descentralizada, RMC tena operaciones en toda Europa, los
Estados Unidos y en varios otros pases, todos con culturas nicas, sistemas y circunstancias que CEMEX
tendra que integrar en su red global de operaciones. Ms de dos tercios de las ventas de RMC vinieron de
Europa, donde el cemento se vende principalmente en la mayor forma Ready Mix a otros negocios.
conduccin dura cultura de trabajo de CEMEX podra encontrar resistencia en algunos de esos pases. La
adquisicin de un gran jugador tan europea como RMC, por otra parte, probablemente empuje CEMEX en
el punto de mira internacional de una manera que nunca haba estado antes. Sus orgenes en el mundo en
desarrollo podran provocar control respecto de su capacidad para llevar a cabo para los pases
desarrollados del medio ambiente, de seguridad, ticas, y otras normas.
Incluso antes de la adquisicin de Southdown, CEMEX ha estado invirtiendo en las personas y las
capacidades de la organizacin por delante de la necesidad de utilizarlos, incluyendo abundantes
contratacin de graduados en ingeniera, el envo de los jvenes prometedores para los MBA en los
EE.UU. y Europa, y un departamento de TI ms grande de lo necesario para una empresa de su tamao,
todos con el fin de tener la capacidad de crecimiento. Zambrano explic que esto era "porque no saba lo
que vena, pero necesitaba tener algo grande. Asimismo, en el fondo de mi mente Yo dira que si
realmente queremos ser ms global, o si realmente queremos sobrevivir como un consolidador, tenemos
que aprender a integrar las empresas complejas, mltiples mercados que tienen diferentes productos. "
Ahora CEMEX organizativa fomento de la capacidad se pone a prueba. Fue el marco global de CEMEX
haba construido durante los 20 aos anteriores lo suficientemente fuertes como para resistir y florecer
bajo estas nuevas presiones? Qu debe tener Zambrano en la parte superior de su lista de prioridades,
para su revisin o accin? Lo que, en todo caso, debe CEMEX fortalecer o cambiar?

20

Anexo 1 Flujo de Caja de CEMEX ($ m, el cierre de 31 de diciembre)

$ / P al final del ao
El beneficio operativo (EBIT)
Los intereses y otras partidas financieras
impuestos en efectivo
participacin en los beneficios
Depreciacin
Buena voluntad
Otros elementos no monetarios
Variacin del capital circulante
El flujo de caja de las operaciones
Los gastos de capital
Los dividendos pagados a los propios accionistas
Flujo de caja libre
adquisiciones
desinversiones
gastos adicionales de capital / adquisiciones
Efectivo (necesario) / disponibles
Variacin de la participacin
ajustes de cambio
Otro
Disminucin / (aumento) de la deuda neta
La deuda neta al cierre del ejercicio
El flujo de caja por accin ($)
La deuda neta / patrimonio
La deuda neta / EBITDA
EBITDA / intereses
Flujo de caja libre (definicin CEMEX)
EBITDA
Los gastos financieros netos
impuestos en efectivo (incluyendo reparto de
los
gastos de mantenimiento y de expansin
utilidades)
Los cambios en el capital de trabajo
Otro

2003
11.2

2004
11.1

2005E
11.9

2006E
12.3

2007E
12.5

1,455
(821)
(129)
(17)
575
78
146
10

1,852
(833)
(109)
(30)
608
79
19
86

2,445
(744)
(120)
(34)
898
74
(25)
89

2,732
(731)
(145)
(34)
1,188
71
(36)
(166)

3,052
(773)
(167)
(40)
1,532
70
(45)
(39)

1,298
(394)
(353)

1,672
(434)
(332)

2,584
(809)
(364)

2,878
(1,188)
(424)

3,590
(1,532)
(502)

551
(160)
14

905
(942)
0

1,411
(5,635)
389
(842)

1,266
0
0
(2,267)

1,557
0
0
(2,327)

405
(286)
297
66

(37)
299
(27)
(183)

(4,676)
327
1,242
0

(1,001)
382
348
0

(771)
451
175
0

482

52

(3,107)

(271)

(144)

5,640

5,588

8,695

8,966

9,110

4.12
83%
2.7
5.8

5.02
68%
2.2
7.3

7.43
75%
2.5
6.8

8.03
65%
2.2
8.2

9.68
55%
2.0
8.7

2,108
(364)
(146)
(394)
10
(71)

2,538
(349)
(139)
(434)
86
(224)

3,417
(500)
(154)
(809)
89
(224)

3,990
(487)
(180)
(1,188)
(166)
(224)

4,654
(533)
(207)
(1,532)
(39)
(224)

1,143

1,478

1,819

1,746

2,118

Fuente: "Cemex: generacin de caja fuerte an no se refleja en el precio de la accin: la reanudacin de la cobertura con
sobrepeso," Global Equity Research, JP Morgan Securities Ltd., 4 de marzo de 2005, p. 33.

21

Anexo 2 de la capacidad de produccin de cemento y grandes adquisiciones Hasta el ao 2003

Introduccin a Cemex
En 1989 empezamos a expandirse ms all de
nuestras fronteras ...
La capacidad de produccin de cemento y grandes adquisiciones hasta 2003

90

Millones de toneladas mtricas / ao

80
70
60
50
40
30
20
10
0
87 88 89 90 91

92 93 94 95

<<posicin interna reforzada >>

96 97 98 99

expansin >> <<

internacional
iniciado

00 01 02

03

sistemas regionales cread

>>

Fuente: CEMEX Rugby Cement Foro

Comunidad Presentacin 22 de junio
de 2005

22

Anexo 3 Principales aspectos financieros (en millones de dlares estadounidenses, excepto utilidad por
ADR datos)

Las ventas netas

La utilidad de operacin
EBITDA
La utilidad neta consolidada
Las ganancias por ADRB
Flujo de caja libre
Los activos totales
La deuda neta
participacin mayoritaria del capital
contable

2004
8,149
1,852
2,538
1,328
3.93
1,478
17,381
5,588
7,831

2003
7,164
1,455
2,108
659
1.99
1,143
16,016
5,641
6,234

Change
14%
27%
20%
101%
97%
29%
9%
(1%)
26%

Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 18.

a. Para su comodidad, las cantidades en dlares estadounidenses se calculan convirtiendo las
cantidades en pesos constantes al final del ejercicio utilizando el peso mexicano de fin de ao / U.S.
tasa de cambio del dlar para cada ao. Los tipos de cambio utilizados para convertir los resultados de
2003 y 2004 fueron de 11.24 y 11.14 pesos por dlar EE.UU., respectivamente.
b. Sobre la base de un promedio de 332,9 y 315,2 millones de recibos de depsito americanos (ADR)
para 2004 y 2003, respectivamente
c. La deuda neta para el ao 2004 incluye la adquisicin de 50 millones de acciones de RMC que
representa aproximadamente el 18,8% del capital social emitido de RMC.

Anexo 4 Indicadores financieros

Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 17.

23

Anexo 5 mercados globales

Capacidad de
produccin
MMT / Ao

Mexico
United States
Spain
Venezuela
Colombia
Central America &
Caribbeana
Egypt
Philippines
Indonesia
Thailand
Total

Las
plantas de
cemento
con
control

Las plantas
de cemento
de la
minora del
partido.

Ready
Mix
Plantas

Centros de
distribucin
terrestre

27.2
14.3
11.0
4.6
4.8

15
13
8
3
5

3
4
0
0
0

21
1
97

68
48
11
12
2

8
6
19
4
0

4.0
4.9
5.8
4.4
0.7
81.7

5
1
3
0
1
54

6
0
0
4
0
17

36
3
0
9
0
49
0

12
4
7
25
0
189

10
1
3
10
0
61

77
35
22

terminales
martimos

Fuente: Informe de sostenibilidad de CEMEX 2004, p. 8.

Incluye Barbados, Costa Rica, Chile, Repblica Dominicana, Jamaica, Nicaragua, Panam, Puerto Rico y
Trinidad y Tobago.

Notas a fuentes Adems de las entrevistas de investigacin de HBR

1. Ms informacin y marcos relacionados con este caso se pueden encontrar en Rosabeth Moss
Kanter, supercorp: Cmo Vanguard empresas crean Innovacin, ganancias, crecimiento y el bien
social (Nueva York: Crown Publishing, 2009)
2. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.4.
3. Wikipedia, "Cemento", http://en.wikipedia.org/wiki/Cement, consultado el 26 de octubre, 2006.
4. pgina web CEMEX, http://www.CEMEX.com/ps/ps_ce_hc.asp, consultado el 4 de octubre, 2006.
5. Pankaj Ghemawat 5, "La globalizacin de CEMEX," HBS Caso No. 701-017, 29 de noviembre de
2004..
6. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compaa, octubre de 2005, p. 22.
7. sitio CEMEX, http://www.CEMEX.com/ps/ps_rm_hr.asp, consultado el 4 de octubre, 2006.
8. Cemento mundial de pronsticos de 2010 y 2015, el Grupo Freedonia, Bharat Reserva Mesa
http://www.bharatbook.com/bookdetail.asp?bookid=15137&publisher=, consultado el 26 de
octubre, 2006.
9. "CEMEX," Anlisis de Renta Variable Global, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 21.
10. Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 22.
11. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compaa, octubre de 2005, p. 22; Data Monitor, CEMEX,
SAB de C.V .: Perfil de la Compaa, agosto de 2006, p. 21.
12. CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15.
13. Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, p. 4.
14. Data Monitor, Holcim Ltd .: Perfil de la Compaa, octubre de 2005, p. 4.
15. "La CEMEX Way", The Economist, 14 de junio de 2001.

24

16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.

40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.

Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, pp. 20, 21. 17
Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 18. 18
"CEMEX," Anlisis de Renta Variable Global, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 32.
Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p. 19.
Ibid., Pp. 18, 19.
Data Monitor, Lafarge, S.A .: Perfil de la empresa, diciembre de 2006, p.7.
"La CEMEX Way", The Economist, 2 de Junio del 2001.
Ibid.
Ibid.
Steven Prokopy, "CEMEX anuncia una estrategia de e-business", CementAmericas.com. 1 de
octubre
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2000;
http://cementamericas.com/mag/cement_CEMEX_unveils_ebusiness/.
Consultado el 15 de noviembre, 2006.
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2005 Informe Provisional de Desarrollo Sostenible, CEMEX, p.7.
Vase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad
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Data Monitor, CEMEX, SAB de perfil C.V .: empresa, agosto de 2006, p.
presentacin de diapositivas CEMEX Egipto, mayo de 2006.
"CEMEX," Global Equity Research, JP Morgan. 4 de marzo de 2005. p. 20.
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Ibid.
CEMEX, SAB de CV, BB & T Capital Markets Equity Research 13 de marzo de 2003 p.3; y CEMEX
Informe de Sostenibilidad 2004 p.15.
CEMEX Informe de Sostenibilidad 2004 p.15.
CEMEX, SAB de CV, BB & T Capital Markets Equity Research 13 de marzo de 2003 p.3.
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Vase Rosabeth Moss Kanter, Pamela Yatsko, y Ryan Raffaelli, "Fundamentos de la Sostenibilidad
de CEMEX," Caso de Harvard Business School 308-024
observaciones Lorenzo Zambrano, "Winning A nivel mundial: La organizacin de Impacto Global",
entregados a la iniciativa GLOBE Stanford / McKinsey y la Escuela de Negocios de Stanford
Programa
de
Gestin
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de
2002,
p.13
http://www.rmcgroup.com/pdf/ir/Winning_Globally.pdf#search=percent22CEMEXpercent20Wayperc
e nt22. Consultado el 13 de septiembre, 2006.
"El camino CEMEX: el equilibrio adecuado entre flexibilidad y Negocios Locales uniformidad
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