UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

SEDE GUAYAQUIL - ECUADOR

CARRERAS

CONTABILIDAD Y AUDITORA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROYECTO

Previa a la obtencin de los Ttulos de:

Ingeniero en Contabilidad y Auditora e
Ingeniera Comercial Mencin Comercio Exterior

TTULO

Implementacin de un sistema de control interno basado en el COSO II como

solucin a la problemtica Administrativa y de Gestin operativa de la Compaa
Marcelo Freire S.A.

AUTORES

Ibarra Navarrete Diego Rolando

Pazmio Carrera Evelyn Gisell

DIRECTOR

Ing. Com. Luis Alarcn C., MAE

Guayaquil, 2014.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios, con el todo se puede y me ha dado toda la fuerza y

conocimiento para la realizacin de este proyecto, permitindome alcanzar una meta
ms en mi vida.

A mi madre, Susana Navarrete, por su apoyo y por creer en m siempre; ha sido el

pilar fundamental para poder cumplir este sueo de ser un profesional.

A mi esposa, Shirley Gmez, por comprender en los momentos que dej de estar con
ella y a mi nia bella, Ma Fiorella, por dedicarme al desarrollo de este proyecto.

A nuestro director de proyecto, Ing. Luis Alarcn, por ser el gua en este trabajo y
estar pendiente del cumplimiento en todo momento de los objetivos propuestos en
este tema; y a todos los profesores que impartieron sus conocimientos durante toda
la carrera universitaria.

A los representantes de Marcelo Freire S.A., por facilitarnos sus instalaciones e

informacin necesaria para la realizacin del presente trabajo.

A todas las personas que creyeron en m y nunca dejaron de motivarme y empujarme

a cumplir esta meta.

Diego Ibarra N.

AGRADECIMIENTO

A Dios, ser maravilloso que me dio las fuerzas y mantuvo mi fe para culminar lo que
un da pens nunca concluir.

A mi familia, por su motivacin y apoyo incondicional durante cada paso que decido
dar en la vida.

A mi novio, por su inmenso amor e infaltable apoyo para que pueda culminar este
proyecto.

A cada uno de los profesores que nos compartieron sus grandes conocimientos
durante todo el camino de nuestra carrera.

Tambin a todas las personas que confiaron en m, y que me apoyaron durante la

elaboracin del presente documento.

A la biblioteca de la Universidad Politcnica Salesiana, por abrirnos sus puertas y

poder obtener mucha de la informacin que contiene, hoy por hoy, nuestro trabajo.

A los directivos de la empresa, Marcelo Freire S.A., que me permitieron la

realizacin de este tema en su empresa y siempre estuvieron dispuestos a facilitar la
informacin requerida para este trabajo.

Finalmente, al profesor Luis Alarcn que, como tutor de este proyecto, nos ha
corregido, apoyado e impulsado; por su entrega y predisposicin, gracias por superar
las expectativas que pusimos en usted; sin su apoyo esto no hubiera sido posible.

Evelyn Pazmio C.

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado de todo corazn a mi Dios, que me ha dado todo lo

necesario para poder cumplir este sueo.

A mi madre, la Sra. Susana Navarrete. Un da te lo promet, y te he cumplido.

A mi esposa Shirley Gmez, mi compaera incondicional.

A mi amada hija, Ma Fiorella Ibarra Gmez, por ser el motor que me da la fuerza
cada da para superarme.

Diego Ibarra N.

DEDICATORIA

Principalmente se lo dedico a mi mayor impulso y motor de vida, a mi gran padre

celestial, Dios, que con su inmenso amor me apoya en cada paso que doy, el mejor
amigo, la persona que nunca me ha fallado y que nunca me fallar.

A mi amada madre, quien siempre ha puesto lo mejor de s para darnos todo en la

vida y que junto a mi padre han formado en mi a una gran persona, y sobre todo me
han llevado a ser lo que soy hoy, una gran profesional.

A mis queridos hermanos, y a mi adorado novio, quien no me deja sola y apoya cada
decisin y paso que doy, compartiendo hermosos momentos como es el culminar
satisfactoriamente este proyecto.

Finalmente, dedico este proyecto a la vida, por permitirme alcanzar un gran reto y a
la cual le pido me permita alcanzar muchos ms, tanto en lo personal como en lo
profesional.

Evelyn Pazmio C.

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD

Los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente

estudio: Implementacin de un sistema de control interno basado en el COSO II
como solucin a la problemtica Administrativa y de Gestin operativa de la
Compaa Marcelo Freire S.A., son de exclusiva responsabilidad de los autores.

Guayaquil, Septiembre del 2014

Presentado por:

(f) Pazmio Carrera Evelyn Gisell

C.I.: 0920236908

(f) Ibarra Navarrete Diego Rolando

C.I.: 0924155732

NDICE GENERAL

PORTADA_________________________________________________________ 1
AGRADECIMIENTO _______________________________________________ 2
AGRADECIMIENTO _______________________________________________ 3
DEDICATORIA ____________________________________________________ 4
DEDICATORIA ____________________________________________________ 5
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD ___________________________ 6
NDICE GENERAL _________________________________________________ 7
NDICE DE TABLAS _______________________________________________ 10
NDICE DE GRFICOS ____________________________________________ 10
NDICE DE ANEXOS ______________________________________________ 10
RESUMEN ________________________________________________________ 11
PALABRAS CLAVES ______________________________________________ 11
ABSTRACT _______________________________________________________ 12
KEYWORDS ______________________________________________________ 12
INTRODUCCIN _________________________________________________ 13
CAPTULO I ______________________________________________________ 15
1.

ANTECEDENTES, ENUNCIADO, FORMULACIN, OBJETIVOS Y

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA. _________________________________ 15

1.1

ANTECEDENTES _______________________________________________ 15

1.1.1
1.2

ENUNCIADO DEL PROBLEMA __________________________________ 19

1.2.1
1.3

Base Legal __________________________________________________ 17

Beneficiarios ________________________________________________ 21

FORMULACIN DEL PROBLEMA _______________________________ 21

1.3.1

Problema General ___________________________________________ 21

1.3.2

Problemas Especficos ________________________________________ 21

1.4

OBJETIVOS____________________________________________________ 21

1.4.1

Objetivos Generales __________________________________________ 21

8
1.4.2
1.5

Objetivos Especficos _________________________________________ 22

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA _______________________________ 22

CAPITULO II _____________________________________________________ 25
2.

MARCO CONCEPTUAL ________________________________________ 25

2.1

CONTROL INTERNO ___________________________________________ 25

2.1.1

Concepto ___________________________________________________ 25

2.1.2

Importancia ________________________________________________ 26

2.1.3

Objetivos del control interno __________________________________ 26

2.1.4

Elementos del control interno __________________________________ 27

2.2

ADMINISTRACIN DE RIESGO EMPRESARIAL E.R.M. ___________ 27

2.2.1

Introduccin ________________________________________________ 27

2.2.2

Definicin __________________________________________________ 28

2.2.3

Beneficios __________________________________________________ 28

2.2.4

Componentes _______________________________________________ 29

2.3

AUDITORA DE GESTIN_______________________________________ 34

2.3.1

Conceptos __________________________________________________ 34

2.3.2

Objetivos ___________________________________________________ 35

2.3.3

Caractersticas ______________________________________________ 35

2.3.4

Riesgos de Auditora de Gestin ________________________________ 36

2.3.5

Informe de Auditora _________________________________________ 37

2.3.6

Proceso de la Auditora de Gestin______________________________ 38

2.3.7

Alcance de la Auditora de Gestin y Resultados __________________ 41

2.4

INFORME DEL MODELO COSO I ________________________________ 44

2.4.1

Ambiente de Control _________________________________________ 44

2.4.2

Valoracin de Riesgos ________________________________________ 45

2.4.3

Actividades de Control _______________________________________ 46

2.4.4

Informacin y Comunicacin __________________________________ 48

2.4.5

Monitoreo __________________________________________________ 49

2.5

LAS TICS ______________________________________________________ 49

CAPITULO III ____________________________________________________ 51

3.

ANLISIS SITUACIONAL DE LA COMPAA MARCELO FREIRE

S.A. ______________________________________________________________ 51
3.1

CUESTIONARIO DE ANLISIS SITUACIONAL ____________________ 51

3.2

TABULACIN Y RESULTADOS__________________________________ 61

CAPITULO IV ____________________________________________________ 63

IDENTIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE RIESGOS. __________ 63

4.1

IDENTIFICACIN DE RIESGOS _________________________________ 63

4.2

ADMINISTRACIN DE RIESGOS. ________________________________ 64

4.2.1

Ambiente de Control _________________________________________ 64

4.2.2

Valoracin de Riesgos ________________________________________ 76

4.2.3

Actividades de Control _______________________________________ 80

4.2.4

Monitoreo __________________________________________________ 86

CAPITULO V _____________________________________________________ 88
5

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA

COMPAA MARCELO FREIRE S.A. _______________________________ 88

5.1

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL _______________________________ 88

5.2

ORGANIGRAMA FUNCIONAL __________________________________ 89

5.3

OBJETIVOS____________________________________________________ 90

5.4

MISIN _______________________________________________________ 90

5.5

VISIN ________________________________________________________ 90

5.6

VALORES _____________________________________________________ 91

5.7

MANUAL DE FUNCIONES_______________________________________ 92

5.8

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS _______________________________ 108

5.8.1

Procedimiento de Control Interno. _____________________________ 108

5.8.2

Procedimiento de Compras. __________________________________ 110

5.8.3

Procedimiento de Ventas. ____________________________________ 113

5.8.4

Procedimiento de Recursos Humanos. __________________________ 116

5.8.5

Procedimiento Financiero Contable. ___________________________ 121

CONCLUSIONES _________________________________________________ 125

RECOMENDACIONES ____________________________________________ 126
FUENTES BIBLIOGRFICAS _____________________________________ 127
ANEXOS ________________________________________________________ 129

10

NDICE DE TABLAS
CAPITULO III
Tabla 3.1 Cuestionario de la evaluacin del sistema de control interno. _______________ 52
Tabla 3.2 Resultados del cuestionario de la evaluacin del sistema de control interno
componentes ____________________________________________________________ 61
Tabla 3.3 Resultados del cuestionario de la evaluacin del sistema de control interno factores
_______________________________________________________________________ 62

NDICE DE GRFICOS
CAPITULO I
Grfico 1. 1PHVA ________________________________________________________ 40

NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 _______________________________________________________________
Anexo 2 _______________________________________________________________
Anexo 3 _______________________________________________________________
Anexo 4 _______________________________________________________________
Anexo 5 _______________________________________________________________
Anexo 6 _______________________________________________________________
Anexo 7 _______________________________________________________________
Anexo 8 _______________________________________________________________
Anexo 9 _______________________________________________________________
Anexo 10 ______________________________________________________________
Anexo 11 ______________________________________________________________
Anexo 12 ______________________________________________________________
Anexo 13 ______________________________________________________________
Anexo 14 ______________________________________________________________
Anexo 15 ______________________________________________________________
Anexo 16 ______________________________________________________________
Anexo 17 ______________________________________________________________
Anexo 18 ______________________________________________________________
Anexo 19 ______________________________________________________________
Anexo 20 ______________________________________________________________
Anexo 21 ______________________________________________________________
Anexo 22 ______________________________________________________________
Anexo 23 ______________________________________________________________

129
129
130
131
131
132
132
133
133
134
135
136
137
138
138
140
142
143
144
145
146
147
148

11

CARRERAS
CONTABILIDAD Y AUDITORA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO
EN EL COSO II COMO SOLUCIN A LA PROBLEMTICA
ADMINISTRATIVA Y DE GESTIN OPERATIVA DE LA COMPAA
MARCELO FREIRE S.A.
Autores:
Ibarra Navarrete Diego Rolando
Pazmio Carrera Evelyn Gisell
Director de Tesis:
Ing. Com. Luis Alarcn C., MAE

diegoibarran@[Link]
epazminc8@[Link]
lalarcon@[Link]

RESUMEN
Con ms de 31 aos Marcelo Freire S.A. se ha dedicado a la venta, reparacin y
confeccin de productos Ortopdicos buscando el bienestar de la gente.
Marcelo Freire S.A. ha crecido considerablemente en los ltimos aos y ha
empezado a presentar una serie de problemas administrativos y de gestin operativa
a causa de no tener definido los procedimientos adecuados que permitan un
desarrollo eficiente de las actividades en la Compaa.
Esta problemtica administrativa y de gestin operativa ha conllevado al
desperdicio de los recursos de la compaa por ineficacias en las actividades
realizadas.
El presente proyecto busca la Implementacin de un sistema de control interno
basado en el COSO II como solucin a la problemtica Administrativa y de Gestin
operativa de la Compaa Marcelo Freire S.A., esto en bsqueda de:
1.
Impulsar la eficiencia y eficacia en las operaciones de la compaa Marcelo
Freire S.A., mediante un manual de procedimientos y funciones.
2.
Establecer mecanismos de control para salvaguardar los recursos (Activos
Fijos) de la organizacin.
3.
Asegurar la confiabilidad de la informacin Administrativa-Contable para la
toma de decisiones de la Alta Gerencia.
Esto se consigui mediante un Cuestionario de Control Interno y sus factores, se
analiz toda la Compaa y se determin las reas de mayor riesgo. Identificadas
stas se lleg a la conclusin que haca falta todo un ambiente de control interno en
Marcelo Freire S.A.
Se implement un Organigrama Estructural y Funcional, Objetivos, Misin,
Visin, Valores, Manual de Funciones y Procedimientos dando como resultado; Un
proceso de ventas y compras planificado y ordenado, inventario codificado de los
activos fijos, pagos realizados de acuerdo a un flujo planificado y aprobado por el
Coordinador de Compras y la Gerencia General.
PALABRAS CLAVES
Control, Riesgos, Administracin, Actividad

12

STUDY PROGRAM
CONTABILIDAD Y AUDITORA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
IMPLEMENTATION OF AN INTERNAL CONTROL SYSTEM BASED ON
COSO II AS A SOLUTION TO THE ADMINISTRATIVE PROBLEM
AND OPERATIONAL MANAGEMENT OF MARCELO FRIRES
COMPANY S.A.
Authors:
Ibarra Navarrete Diego Rolando
Pazmio Carrera Evelyn Gisell
Tesis director:
Ing. Com. Luis Alarcn C., MAE

diegoibarran@[Link]
epazminc8@[Link]
lalarcon@[Link]

ABSTRACT
With over 31 years Marcelo Freire SA has been dedicated to the sale, reparation and
manufacture of orthopedic products searching the welfare of the people.
Marcelo Freire SA has grown considerably in the recent years and has begun to
show a series of administrative and operational management problems due to not to
have the appropriate procedures defined to permit an efficient development of the
activities in the Company.
This administrative and operational management issue has led to the waste of
company resources by inefficiencies in the realized activities.
This actual project seeks for the implementation of a system of internal control
based on the COSO II as a solution to the operational problems and Administrative
Management Company SA Marcelo Freire, in this search of:
1.
To promote efficiency and effectiveness in the operations of the company
Marcelo Freire SA by a procedures and functions manual.
2.
To establish control mechanisms to safeguard the resources (Fixed Assets) of
the organization.
3.
To ensure the reliability of the Administrative and Accounting information
for decision-making of the senior management.
This was achieved through an Internal Control Questionnaire and its factors
discussed throughout the Company and the areas of greatest risk was determined.
Once they were identified we got the conclusion that a whole internal control
environment in Marcelo Freire SA was needed.
A structural and functional organizational chart was implemented, Objectives,
Mission, Vision, Values, Functions and Procedures manual, having as result; A sales
process, and planned and orderly purchases, inventory coded of the fixed assets,
made payments according to a planned flow and approved by the purchasing
coordinator and the general management.
KEYWORDS
Control, Risks, Administration, Activity.

13

INTRODUCCIN
En este proyecto se ha desarrollado cinco captulos, en los cuales se pretende
implementar un sistema de control interno basado en el COSO II como solucin a la
problemtica Administrativa y de Gestin operativa de la Compaa Marcelo Freire
S.A.

Este trabajo se realiz mediante el cuestionario de anlisis de control interno, en el

cual se evala cada componente y sus factures, de acuerdo a las respuestas se
evidenci que en el rea se necesitaba mayor control.

En el captulo uno se detalla los antecedentes de la compaa; de igual forma se

realiza el enunciado del problema, formulacin del problema General y Especficos,
desarrollando as objetivo de diagnstico y de solucin, objetivos especficos y
justificacin del proyecto.

En el captulo dos se describen los conceptos bsicos para la realizacin de este

proyecto como: el Control Interno, importancia, objetivos y elementos, la
Administracin de Riesgos Empresarial, beneficios y componentes, la Auditoria de
Gestin; objetivos, caractersticas y riesgos, Informe del COSO I y las Tics.

En el captulo tres se realiza el anlisis situacional de la compaa mediante un

cuestionario de preguntas que evala el cumplimiento de las normas bsicas de
control interno por componentes y factores, identificando as las reas ms
vulnerables para implementar actividades de control.

En el captulo cuatro se recopilan toda la informacin del anlisis situacional, se

identifica y se administra el riesgo; se proponen las actividades de control para cada
rea endeble, las cuales nos ayudaran a cumplir los objetivos del proyecto.

Finalmente en el captulo cinco, se implementaran todas las actividades de control

mencionadas en el captulo anterior tales como: Organigrama Estructural y
Funcional, Objetivos, Misin, Visin, Valores, Manual de Funciones, Manual de

14

Procedimientos. Con tal implementacin cumplimos los tres objetivos propuestos en

este proyecto:

1.

Impulsar la eficiencia y eficacia en las operaciones de la compaa Marcelo

Freire S.A. mediante un manual de procedimientos y funciones.

2.

Establecer mecanismos de control para salvaguardar los recursos (Activos

Fijos) de la organizacin.

3.

Asegurar la confiabilidad de la informacin Administrativa-Contable para la

toma de decisiones de la Alta Gerencia.

CAPTULO I

1.

ANTECEDENTES, ENUNCIADO, FORMULACIN, OBJETIVOS Y

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA.

1.1

ANTECEDENTES

Marcelo Freire S.A. fue constituida el 20 de junio de 1983 en la provincia del

Guayas, Cantn Guayaquil por el Tcnico Protsico Marcelo Enrique Freire Tamayo,
representante legal, con el objeto de dedicarse a la venta, reparacin, alquiler,
produccin y confeccin de productos Ortopdicos, desde sus inicios se encuentra
ubicada en la calle Esmeraldas entre Vlez y Hurtado en el centro de la ciudad de
Guayaquil. (Vase Anexo 1)

El Tcnico Protsico Marcelo Enrique Freire Tamayo, lleva ofreciendo sus

servicios de alta calidad al mercado Ortopdico del Ecuador desde 1966, lo cual le ha
permitido convertirse a lo largo de 47 aos en una de las empresas de mayor
produccin y venta de productos ortopdicos a nivel nacional.

Desde hace 7 aos mantiene convenios con empresas del sector Pblico y Privado
ofreciendo crditos y descuentos de hasta el 10% a los afiliados de dichas
instituciones tales como:

Publicas

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)

Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA)

Cruz Roja Ecuatoriana

Hospital Militar Territorial

16

Privadas

MEDEC

Ecuasanitas

Hospital Clina Alcvar

Hospital Clnica Kennedy

Clnica Guayaquil

Clnica Panamericana

Marcelo Freire S.A. tambin conocida como Centro Ortopdico "Freire"

representa permanentemente la exigencia actual, al aprovechar las nuevas
tecnologas, y todas las posibilidades cientficas para SERVIR CON CALIDAD a
todas las personas que requieren de sus servicios, actualizndose constantemente.

Por la calidad en los productos y servicios, han sido merecedores de la confianza

del Honorable Cuerpo de Mdicos, Tecnlogos Mdicos, Instituciones, Empresas y
Pacientes que le dan su respaldo, recomendando a esta empresa a cualquier persona
que requiera de sus productos y servicios.(CENTRO ORTOPDICO FREIRE)

El Centro Ortopdico Freire ofrece: Accesorios para los incapacitados,

Ajustadores ortopdicos, Sillas de ruedas, Camas de hospital, Asiento de bao para
invlidos, Plantillas ortopdicas, Bastones de apoyo de aluminio, Tacata de apoyo
con cuatro ruedas, Muletas de apoyo. (Vase Anexo 2, Anexo 6, Anexo 7, Anexo 8)

Marcelo Freire S.A. es una empresa que comercializa partes ortopdicas a nivel
nacional prestando sus servicios a la comunidad desde 1983, comercializa piezas
ortopdicas de alta calidad lo que le ha llevado a prestar servicios a hospitales
pblicos y privados.

Tiene una gran variedad de productos de distintas caractersticas debido a la

demanda que tienen de sus productos de alta calidad.

17

1.1.1 Base Legal

De acuerdo a la Ley de Rgimen Tributario Interno y su Reglamento de

Aplicacin.

Marcelo Freire S.A. observa las normas y disposiciones vigentes en esta ley para
el cumplimiento de las obligaciones tributarias tales como:

Anexo de compras y retenciones en la fuente

Anexo relacin de dependencia

Declaracin de impuesto a la renta de Sociedades

Declaracin de retenciones en la fuente

Declaracin mensual de IVA

De acuerdo a la Ley de Compaas

Marcelo Freire S.A. est sujeta a la vigilancia y control de la Superintendencia

Compaas, y por esta razn debe presentar cada ao la siguiente Informacin:

Balance / Estado de Situacin Financiera

Nmina de Socios / Accionistas

Informe de Gerente

Informe de Comisario

Nmina de Administradores

RUC

Estado de Resultado Integral

Estado de Cambios en el Patrimonio

Estado de Flujos de Efectivo

Conciliacin del Estado de Situacin Financiera

Conciliacin del Estado de Resultado Integral

Conciliacin del Estado de Cambios en el Patrimonio

Conciliacin del Estado de Flujos de Efectivo(Superintendencia de

Compaias, 2013)

18

De acuerdo a la Ley de Seguridad Social

El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad

social y, como tal, su organizacin y funcionamiento se fundamentan en los
principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia.(Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2001, pg. 1)

Por lo antes mencionado, Marcelo Freire S.A. debe cumplir con las siguientes
obligaciones:

La aportacin individual obligatoria de los afiliados;

La aportacin patronal obligatoria de los empleados sujetos al Cdigo del

Trabajo; pasantes o becarios;

La aportacin patronal al IECE;

La aportacin patronal SECAP; y

La Acumulacin de los Fondos de Reserva de los empleados.

Ley Orgnica del Sistema Nacional de Contratacin Pblica

Establece los procedimientos, principios y normas que regulan a la compaa

Marcelo Freire S.A., como proveedor de bienes y servicios requeridos por las
entidades del sector pblico.

RUP: Es la Base de Datos de los proveedores de obras, bienes y servicios,

incluidos los de consultora, habilitados para participar en los procedimientos
establecidos en esta Ley. Su administracin est a cargo del Instituto Nacional de
Contratacin Pblica y se lo requiere para poder contratar con las Entidades
Contratantes.

19

1.2

ENUNCIADO DEL PROBLEMA

La empresa ha crecido mucho en los ltimos 3 aos, las ventas se han

incrementado en un 20% progresivamente, al igual que forma las actividades
operativas, pero tiene deficiencias de controles tales como:

La empresa carece de una organizacin estructural y funcional, por cuanto no

presenta organigrama, flujogramas, manuales de procedimientos y funciones.

La empresa carece de polticas administrativas, operativas y financieras que

impide a la gerencia tomar decisiones acertadas para corregir errores o
irregularidades que se presenten.

Ventas

No est definido un procedimiento formal de ventas que rija a los vendedores

y supervisores a gestionar una venta de forma ordenada y planificada. (Vase
Anexo 3, Anexo 4)

Por no estar implementado un control de inventarios eficiente, se factura al

cliente productos que no se encuentran en stock, este hecho ocasiona que los
saldos de las existencias no sean correctos. Adems al no realizarse tomas
fsicas de inventario no habran elementos de comparacin del stock. (Vase
Anexo 5)

Servicio al Cliente

Los clientes se quejan porque no los atienden en el orden que llegan,

falencias en la calidad del servicio.

No les entregan los productos correctos, provocando un desgaste de tiempo;

pero como el producto es bueno y satisface sus necesidades aceptan ese tipo
de servicio.

20

Adquisiciones Compras

La empresa no efecta una adecuada seleccin de precios y proveedores al

realizar sus compras, de tal forma que se llevan a cabo adquisiciones
innecesarias.

Las compras se realizan por frecuencia y no por requerimientos ya que no hay

un proceso para identificar inventarios obsoletos y tampoco un anlisis de
rotacin de inventario, lo que conlleva al desperdicio de recursos de la
empresa.

Pagos Proveedores

La empresa no dispone de un flujo de caja proyectado que le permita hacer

uso del efectivo, de acuerdo a los ingresos que se van generando y a las
necesidades de pagos a proveedores y otros que se vayan presentando.

Se realizan pagos sin autorizacin de la persona encargada de la parte

financiera ocasionando problemas de flujo de efectivo.

La propiedad y equipos.

La propiedad y equipos no estn clasificadas y codificadas como

corresponde; tampoco existe un inventario fsico de los muebles y equipos
que la empresa posee.

21

1.2.1 Beneficiarios

Esta propuesta incluye a TODOS LOS usuarios y reas de los siguientes procesos
del negocio:

1.3

Inventarios

La propiedad y equipos.

Proceso financiero-contable.

Ventas-cuentas por cobrar.

Compras-gastos, cuentas por pagar.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.3.1 Problema General

Marcelo Freire S.A. presenta riesgos debido a un ineficiente control y asignacin

de funciones.

1.3.2 Problemas Especficos

1.

Los procedimientos, evidencias bajos ndices de eficiencia y eficacia.

2.

Existe poco control sobre los activos fijos de la empresa.

3.

Hay poca confiabilidad en la informacin administrativa-contable

1.4

OBJETIVOS

1.4.1 Objetivos Generales

[Link] Objetivo de Diagnstico

Evaluar y medir todos los riesgos que se puedan encontrar en Marcelo Freire S.A.,
los cuales se han desarrollado por la falta de control y asignacin de funciones.

22

[Link] Objetivo de Solucin

Implementar un sistema de control en Marcelo Freire S.A. enfocado en la
administracin y gestin operativa sustentada en la metodologa del COSO II.

1.4.2 Objetivos Especficos

1.

Impulsar la eficiencia y eficacia en las operaciones de la compaa Marcelo

Freire S.A. mediante un manual de procedimientos y funciones.

2.

Establecer mecanismos de control para salvaguardar los recursos (Activos

Fijos) de la organizacin.

3.

Asegurar la confiabilidad de la informacin Administrativa-Contable para la

toma de decisiones de la Alta Gerencia.

1.5

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

El establecimiento de un sistema de control interno permite disminuir el riesgo de

las reas vulnerables de la empresa, minimiza situaciones de fraude a las que se est
expuesta, mejora la eficiencia y eficacia de las operaciones, asegura el cumplimiento
de las metas y objetivos organizacionales, permite contar con informacin financiera
confiable, correcta y oportuna, ayuda a determinar responsables de las actividades
realizadas, permite un mejor control de los activos y mejora el flujo de la
informacin de la empresa que es un eje fundamental para el funcionamiento de un
negocio.

Es importante identificar todas las reas de riesgo que pueden existir en la

organizacin; medir y evaluar a nivel de estados financieros los posibles fraudes para
determinar actividades preventivas y correctivas, las cuales deben ser monitoreadas.

El establecimiento de un ambiente de control en una organizacin permite

mantener una filosofa de trabajo donde exista asignacin de autoridad y
responsabilidad.

23

Adems, se puede conocer a travs de los canales de informacin en la

organizacin, cual es el proceso a seguir y cules son las polticas y procedimientos
que se deben cumplir para realizar cualquier actividad que influya de forma directa e
indirecta en los bienes de la empresa.

El tener las pautas, polticas, procedimientos y normas bien claras permite que se
lleve de forma ordenada todos los procesos de la organizacin, si no existiera esto,
sera muy difcil controlar a las personas y funciones que desempean dentro de la
misma, ya que no se cuenta con normativas ni polticas que deban cumplir y as no
se podra asignar responsables.

Con esto, nos podemos dar cuenta que es necesario un sistema de control interno
que permita tener un plan de organizacin con todos los mtodos, procedimientos y
procesos para salvaguardar los activos de la organizacin y verificar la exactitud y la
confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia de las operaciones y
fomentar la adherencia a las polticas y procedimientos organizacionales.

Todo esto quedar como norma o pauta para que los administradores no piensen
que solo con vender y cobrar se maneja una empresa, sino que hay que identificar y
evaluar riesgos; establecer actividades de control que permitan el uso adecuado de
los recursos organizacionales; hay que tener en cuenta que la informacin es el eje de
una empresa; por lo tanto, se deben aplicar controles que puedan dar fe, que la
informacin que se maneja en todas las reas y departamentos sea confiable y
oportuna permitiendo tomar decisiones acertadas.
Es importante establecer mtodos para el flujo de la informacin interno y externo
a travs de canales como:

Telfonos

Reuniones

Correo electrnico

Manuales, guas.

Regulaciones de los organismos de control.

24

a) Superintendencia de Compaas del Ecuador (SC).

b) Servicio de Rentas Internas (SRI).
c) Ministerio de Relaciones Laborales (MRL).
d) Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
e) Cmara de Comercio.

CAPITULO II

2.

2.1

MARCO CONCEPTUAL

CONTROL INTERNO

2.1.1 Concepto
El control interno es definido en forma amplia como un proceso, efectuado
por el Concejo de Administracin, la Direccin y el resto del personal de una
Entidad, diseado para proporcionar una razonable seguridad con miras a la
realizacin de objetivos en las siguientes categoras:

Efectividad y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la informacin financiera

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.(Estupian

Gaitan, 2006, pg. 1)

De acuerdo a la definicin anterior, el control interno es un proceso que involucra
a toda la organizacin con el cumplimiento de normas y procedimientos establecidos
por sta, tratando de tener una plataforma que permita:

Reducir costos, incrementar ingresos, mejorar la gestin y el control, mejorar

la operacin y dar el mejor uso a los activos.

Establece responsables en el ingreso y anlisis de la informacin para que se

pueda presentar a la gerencia informacin confiable para la toma de
decisiones.

26

Establece normativas que te permiten cumplir con toda la reglamentacin

legal vigente.

2.1.2 Importancia

El control interno es importante porque impulsa una cultura administrativa en

todo tipo de organizaciones, y ha servido de plataforma para diversas definiciones y
modelos de control a nivel internacional. En esencia, todos los modelos hasta ahora
conocidos, persiguen los mismos propsitos y las diferentes definiciones, aunque no
son idnticas, muestran mucha similitud.

Un eficiente sistema de control interno proporciona un alto grado de tranquilidad

a los directivos, propietarios y trabajadores.

Se puede decir tambin que, el control interno es:

El corazn de una organizacin.

La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.

Los procesos del negocio (Los mecanismos por medio de los cuales

una organizacin proporciona bienes y/o servicios de valor agregado).

La infraestructura, la tecnologa de la informacin, las actividades, las

polticas y los procedimientos. (Estupian Gaitan, 2006, pg. 9)

2.1.3 Objetivos del control interno

Los objetivos del Control Interno son:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiara.

Cumplimiento de las leyes y ordenamientos. (Estupian Gaitan, 2006, pg.

9)

27

2.1.4 Elementos del control interno

Los elementos del Control Interno son:

Ambiente de control.

Evaluacin de riesgos.

Actividades de control.

Informacin y comunicacin.

Monitoreo.

2.2

ADMINISTRACIN DE RIESGO EMPRESARIAL E.R.M.

2.2.1 Introduccin
La gestin o administracin de riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado,
consistente y contino implementado a travs de la organizacin para identificar,
evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el
logro de sus objetivos.(Estupian Gaitan, 2006, pg. 138)
De acuerdo a lo expuesto en el prrafo anterior, se puede evidenciar que la
administracin de riesgo empresarial, ERM, involucra a toda la organizacin, en
todos los niveles jerrquicos, buscando la mejor estrategia para el cumplimiento de
los objetivos.
La informacin debe fluir a travs de todos los canales de la organizacin, esto es
para poder identificar los riesgos y tomar medidas de prevencin y para que no
afecten el cumplimiento de los objetivos.

28

2.2.2 Definicin
El E.R.M es un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad,
por la administracin y por otro personal, aplicado en el establecimiento de la
estrategia y a travs del emprendimiento, diseado para identificar los
eventos potenciales que puedan afectar la entidad, y para administrar los
riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, a fin de proveer
seguridad razonable en relacin con el logro del objetivo de la
entidad.(Estupian Gaitan, 2006, pg. 119)
Tomando como referencia el prrafo anterior el E.R.M busca el establecimiento de
la estrategia que le permita identificar eventos de mayor riesgo para la entidad.

2.2.3 Beneficios
El E.R.M puede realizar una enorme contribucin ayudando a la organizacin
a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos.
Los beneficios incluyen:

Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos.

Consolidado de reportes de riesgos a analizar por la Junta Directiva o

Consejo de Administracin.

Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus ms amplias

implicaciones.

Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio.

Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente

importan.

Menos sorpresas y crisis.

Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta.

Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser

logrados.

Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas, y

Ms

informacin

sobre

riesgos

realizadas.(Estupian Gaitan, 2006, pg. 139)

tomados

decisiones

29

2.2.4 Componentes
[Link] El entorno interno
Es el fundamento de todos los otros componentes del E.R.M., creando disciplina y
organizando adecuadamente la estructura empresarial, determinando las estrategias y
los objetivos, como tambin estructurando las actividades del negocio e
identificando, valorando y actuando sobre los riesgos.(Estupian Gaitn, 2006, pg.
68)

Segn el prrafo anterior, el entorno interno es la base para toda organizacin y el

pilar para la administracin del riesgo empresarial, pues se establecen las polticas,
procedimientos, organigrama, flujograma, manuales de procedimientos y de
funciones, los cuales permitirn controlar el cumplimiento de las actividades de la
organizacin enfocadas al logro de los objetivos establecidos por la organizacin.

Todo lo que se genera en el entorno interno, debe seguirse, aplicarse y divulgarse

en toda la organizacin con el fin de que todos conozcan la identidad de la empresa.

Es importante destacar que en el entorno interno se deben resaltar los valores

ticos de la entidad, la competencia y desarrollo del personal, el estilo de operacin
de la administracin, la manera de asignar autoridad y responsabilidad, la filosofa de
la administracin del riesgo.

Adems, el entorno interno marca el comportamiento de la organizacin y todos

los que la conforman, pues tiene influencia directa en la concientizacin del personal
respecto a las actividades de control que tenga la organizacin.

[Link] Definicin de objetivos

Dentro del contexto de la misin o visin, se establecen objetivos
estratgicos, selecciona estrategias y establece objetivos relacionados,
alineados y vinculados con la estrategia, as como los relacionados con las
operaciones que aportan efectividad y eficiencia de las actividades

30

operativas, ayudando a la efectividad en la presentacin de reportes o

informes internos y externos (financiera y no financiera), como la de cumplir
con las leyes y regulaciones aplicables y de sus procedimientos internos
determinados.(Estupian Gaitn, 2006, pg. 68)

En referencia a la definicin anterior, el autor explica que se debe tener una lnea
directriz, la cual le permita escoger la mejor estrategia que se encuentre relacionada
con la misin y la visin de la organizacin y as pueda llegar al cumplimiento de los
objetivos, salvaguardar activos, confiabilidad en la informacin, cumplimiento de las
polticas, procedimientos, leyes y regulaciones.

Todo debe estar relacionado con los objetivos operativos y de cumplimento que se
establezcan en el ambiente de control de la organizacin.

[Link] Identificacin de eventos

Toda Organizacin sabe que los riesgos existen, claro est que esto depende de la
actividad que cada organizacin maneje, por ende la incertidumbre al no saber
cundo y dnde un evento va a suceder es latente, as como el desconocimiento de
las consecuencias provocadas por los mismos.
Los acontecimientos que se dan de manera interna y externa de la organizacin y
que por ende afectan a los objetivos de la Entidad deben ser identificados,
diferenciando entre los riesgos (eventos con impacto negativo) y las oportunidades
(eventos con impacto positivo). Las oportunidades pueden revertir hacia la estrategia
de la direccin o los procesos para fijar objetivos.
Se puede lograr la identificacin de eventos mediante el Anlisis de las 5 fuerzas y
la matriz de conocimiento del negocio e identificacin de riesgos. (Vase Anexo 10)

[Link] Valoracin de riesgos

Le permite a una entidad considerar como los eventos potenciales pueden
afectar el logro de los objetivos. La gerencia valora los eventos bajo las

31

perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto

(su efecto debido a su ocurrencia), con base en datos pasados internos
(pueden considerarse de carcter subjetivo) y externos (son ms
objetivos).(Mantilla B., 2005, pg. 69)

La entidad realiza un anlisis de la ocurrencia de un evento, basado en eventos

externos e internos, evala cual ser el impacto, que efecto ocasionara en la entidad,
lo cuantifica, todo esto se puede realizar con un anlisis FODA1.

[Link] Respuesta al riesgo

Una vez que la gerencia ha evaluado los riesgos importantes debera
determinar cmo hacerles frente, ya sea evitando, reduciendo, compartiendo
y/o aceptando el riesgo. Al considerar su respuesta la gerencia evala su
efecto y la probabilidad de impacto del riesgo, as como los costos y
beneficios involucrados, seleccionando aquella que ubique el riesgo residual
dentro de las tolerancias al riesgo establecidas por la organizacin.(Fonseca
Luna, 2011, pgs. 286-287)
Luego que la Empresa ha evaluado sus riesgos debe tomar decisiones,
identificando sus respuestas a los riesgos anteriormente considerados, las decisiones
que tome la Gerencia deben ser potenciales para poder cumplir con los objetivos.
La Gerencia podr evitar riesgos, dejando de realizar actividades que le generen
daos a futuro, en otros casos podr reducirlos, compartirlos o aceptarlos, sin
permitir que estos afecten su riesgo global.
Las respuestas posibles al riesgo pueden ser: evitar, reducir, compartir y aceptar el
riesgo.

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

32

[Link] Actividades de control

Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la organizacin
para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades
estn expresadas en las polticas, sistemas y procedimientos.
Ejemplos de estas actividades son la aprobacin, la autorizacin, la
verificacin, la conciliacin, la inspeccin, la revisin de indicadores de
rendimiento, la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la
supervisin y entrenamiento adecuados. (Estupian Gaitn, 2006, pg. 32)

Como indica el prrafo anterior una vez establecido el ambiente de control se

deben realizar actividades para verificar el cumplimiento de los procedimientos
establecidos anteriormente.

Estas son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se est
realizando las operaciones de manera apropiada y que se tiene la respuesta ms
correcta al riesgo o eventos que se puedan presentar en la organizacin.

Las actividades pueden estar implementadas en toda la infraestructura de la

organizacin, estos controles aseguran exactitud en la ejecucin de estas, como por
ejemplo un software el cual para editar alguna informacin necesitas un usuario con
autorizacin para ejecutar dicha accin, siendo esta ya una actividad de control en el
sistema contable.

[Link] Informacin y Comunicacin

Los sistemas de informacin y tecnologa son y sern sin duda un medio para
incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren
que la integracin de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa
de informacin es un concepto clave para el nuevo siglo.(Estupian Gaitn,
2006, pg. 34)
La informacin es y siempre ser necesaria en todos los niveles y funciones de
una organizacin para lograr identificar, evaluar y responder a riesgos, como tambin

33

para controlar a una entidad, y de esta formar tomar decisiones correctas con
respecto a la obtencin, uso y aplicacin de recursos. La informacin debe
identificarse y comunicarse a tiempo para permitir que los funcionarios o niveles de
toda organizacin logren cumplir con sus responsabilidades.
La comunicacin debe de darse de forma amplia, de tal manera que logre fluir en
la organizacin y de esta misma forma debe existir una buena comunicacin con
externos; es decir: clientes, proveedores, etc.

[Link] Monitoreo
El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye
actividades de supervisin y direccin o administracin permanente y otras
actividades que son tomadas para llevar a cabo las obligaciones de cada
empleado y obtener el mejor sistema de control interno.(Estupian Gaitn,
2006, pg. 40)
La Supervisin y monitoreo implican revisar de manera constante que el proceso
de Administracin de Riesgos mantenga su efectividad a lo largo del tiempo y que
todos los componentes del marco E.R.M. funcionen de forma adecuada realizando
actividades de monitoreo continuo llevados a cabo durante las actividades o jornada
laboral en curso, como tambin mediante evaluaciones muy puntuales, las mismas
que deben ser realizadas por un personal que no sea responsable directo de la
ejecucin de las mismas; de esta forma se logra obtener un resultado ms real y de
acuerdo a los objetivos manejados por cada empresa.
Se puede decir tambin que el monitoreo permite saber si se estn realizando las
actividades de acuerdo a lo planificado por la organizacin.

34

2.3

AUDITORA DE GESTIN

2.3.1 Conceptos
La auditora de Gestin es el examen que se efecta a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficacia de
la gestin en relacin con los objetivos generales; su eficiencia como
organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo, con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global
de la misma y la actuacin de la direccin.(Blanco Luna, 2003, pg. 233)
Segn lo expuesto en el prrafo anterior la Auditora de Gestin es la recopilacin
y evaluacin de la informacin para medir la eficiencia y eficacia de las operaciones
de la entidad con el objetivo de

emitir un informe que indique el grado de

cumplimiento en base a los objetivos establecidos.

La auditora de gestin es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia
y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la organizacin y con los que se
han manejado los recursos.(Gestiopolis, 2002)
En conclusin, se analiza el logro de los objetivos con el manejo ptimo de los
recursos, verificando que las actividades y procedimientos se cumplan de acuerdo
con lo establecido por la gerencia.
Esta auditoria comprende la evaluacin de todas las actividades de la
organizacin, verifica la efectividad de las polticas internas buscando la
concordancia con la misin, objetivos y planes estratgicos.
Evala el desempeo de las actividades operativas, midiendo el cumplimiento con
la estrategia operativa la cual debe garantizar la supervivencia y crecimiento de
estrategia establecida por la gerencia.

35

La auditora de gestin determina si se ha desarrollado alguna actividad y

procedimiento con polticas defectuosas que no ayuden al desarrollo organizacional
de la empresa.
En sntesis la auditoria de gestin ayuda a reducir costos, aumento de la utilidad,
gua a la eficiencia de las operaciones, verifica el cumplimiento de procedimiento y
alcanza el logro de objetivos.

2.3.2 Objetivos
Los objetivos de la Auditoria de Gestin segn Yanel Blanco Luna, son los siguientes

Determinar lo adecuado de la entidad.

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.

Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento de las

mismas.(Blanco Luna, 2003, pg. 233)

2.3.3 Caractersticas

Mide el cumplimiento de los planes y programas en un periodo de tiempo

determinado.

Concentra el anlisis hacia las actividades y procesos productivos y/o de

prestacin de servicios propios de cada entidad, aplicando indicadores que
midan adecuadamente la gestin.

Mide la contribucin de la entidad en el desarrollo de la comunidad,

estableciendo el beneficio o prdida social.

Determina el comportamiento de las cifras durante el periodo de anlisis y

sus variaciones significativas.

36

2.3.4 Riesgos de Auditora de Gestin

[Link] Riesgo Inherente
Este tipo de riesgo tiene ver exclusivamente con la actividad econmica o negocio
de la empresa, independientemente de los sistemas de control interno que all se
estn aplicando. (Gerencie, 2012)
Tomando de referencia la definicin antes mencionada el Riesgo Inherente es
propio de la actividad de una empresa o de su naturaleza, por ejemplo: en una
empresa constructora hay la probabilidad de que ocurra un accidente por trabajos en
la altura (que se pueda caer alguna persona), trabajos con maquinaria pesada (una
mala maniobra que provoque que se caigan materiales que son trasladados de un
lugar a otro y afecten la vida de algn trabajador). Estos son riesgos propios de este
tipo de empresas, no se los puede evitar, pero si se pueden tomar medidas para tratar
de disminuir la ocurrencia de estos eventos con sealizacin y todas las medidas de
seguridad.

[Link] Riesgo de Control

Aqu influye de manera muy importante los sistemas de control interno que
estn implementados en la empresa y que en circunstancias lleguen a ser
insuficientes o inadecuados para la aplicacin y deteccin oportuna de
irregularidades. Es por esto la necesidad y relevancia que una administracin
tenga en constante revisin, verificacin y ajustes los procesos de control
interno.(Gerencie, 2012)
El Riesgo de control es evaluado y detectado por el sistema de control interno
implementado en la empresa y este debe ser monitoreado constantemente para evitar
fraudes.
Entonces el riesgo de control es responsabilidad del sistema de control interno de
la empresa.

37

[Link] Riesgo de Deteccin

Este tipo de riesgo est directamente relacionado con los procedimientos de
auditora por lo que se trata de la no deteccin de la existencia de errores en el
proceso realizado. (Gerencie, 2012)
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, el riesgo de deteccin es cuando el
auditor no descubre las irregularidades mientras realiza sus pruebas y su informe no
las contiene. Por ejemplo: el auditor est realizando un inventario, pero solo de tems
aleatorios y de todos los que tom prueba ninguno le arrojaron diferencias, sin
embargo, al realizar un inventario completo se detectan muchas diferencias, las
cuales no pudo evidenciar el auditor debido a que no valor cules eran los tems
ms representativos y de mayor riesgo; la tcnica de seleccin no fue la adecuada.
Por lo tanto, es responsabilidad del Auditor realizar los procedimientos adecuados
para debilitar el riesgo de control y riesgo inherente de la empresa.

2.3.5 Informe de Auditora

Es el resultado de la informacin, estudios, investigacin y anlisis
efectuados por los auditores durante la realizacin de una auditora, que de
forma normalizada expresa por escrito su opinin sobre el rea o actividad
auditada en relacin con los objetivos fijados, sealan las debilidades de
control interno, si las ha habido, y formula recomendaciones pertinentes para
eliminar las causas de tales deficiencias y establecer las medidas correctoras
adecuadas. ([Link], 2010)
Precauciones Bsicas.

Revisar cifras y datos detenidamente.

Corregir estilo y eliminacin de faltas de ortografa, de impresin, etc.

Leerlo por auditores que no hayan intervenido en la auditora.

Comprobar la pertinencia de las opiniones y recomendaciones.

Verificar su fundamentacin documental y racional.([Link],

2010)

38

El informe de auditora es una opinin formal, escrita y una herramienta esencial

para informar a los directivos sobre el cumplimiento de los objetivos de la entidad y
del objeto de la auditora realizada, en el cual se debe informar sobre la evidencia
encontrada en la auditoria, adems de proponer actividades preventivas y correctivas
para cumplir con los objetivos propuestos.

2.3.6 Proceso de la Auditora de Gestin

[Link] Preparacin de la Auditora

Existen muchos factores que se deben tomar en cuenta para la preparacin de la
auditora.

Determinacin del alcance de la auditora.

Estudio de los documentos importantes.

Acordar el itinerario o programa de auditora.

Preparacin de listas de verificacin o cuestionarios. (Institucin

Universitaria Pascual Bravo)

Revisin preliminar del SGI auditado.

Si el SGI no es el adecuado, conviene no continuar con la auditora.

Sirve de base para preparar la auditora y analizar el SGI auditado.

(Institucin Universitaria Pascual Bravo)

Documentos de trabajo.

Lista de verificacin para cada elemento del SGI.

Formularios para escoger observaciones y formularios para consignar

evidencia. (Institucin Universitaria Pascual Bravo)

39

Tareas del equipo auditor.

Conviene asignar a cada miembro del equipo auditor, la auditora de

elementos especficos del SGI. Esta asignacin ser hecha por el auditor lder.
(Institucin Universitaria Pascual Bravo).
Plan de la auditora.

Presentado y conocido con antelacin.

Flexible para permitir cambios durante la auditora.

Debe incluir: objetivos, identidades del equipo auditor, fecha y lugar de la

auditora y reas a auditar. (Institucin Universitaria Pascual Bravo)

Estudio de los documentos relevantes.
Una vez que sea establecido el alcance de la auditora con el Auditor Lder, es el
momento de llevar a cabo una revisin inicial de los documentos relativos a la
auditoria, los cuales normalmente consisten en:

El Manual de Calidad, caracterizacin y procedimientos aplicables al

proceso auditado.

Documentos y especificaciones que soportan formalmente al proceso

auditado.

Los hallazgos y observaciones encontradas en la ltima auditoria, as

como cualquier lista de verificacin de que se disponga, ambos aplicables al

proceso a ser auditado.

Registros del anlisis de las acciones correctivas relativas al proceso.

(Institucin Universitaria Pascual Bravo)

[Link] Ejecucin de la Auditora

Para la ejecucin de la Auditora es muy importante considerar y aplicar el ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).

40

Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de

resultado y establecer la manera (el camino, el mtodo) para alcanzar las

metas propuestas.

Hacer (H): Ejecucin de las tareas exactamente de la forma prevista en

el plan y en la recoleccin de datos para la verificacin del proceso. En esta

etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de
planeamiento.

Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la

ejecucin, se compara el resultado obtenido con la meta planificada.

Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detect desvos y

actuar de modo que el problema no se repita nunca ms. (Maya)

Grfico 1. 1PHVA

Fuente:[Link]

Esto te permite tener una mejor perspectiva de las actividades que debes realizar
para la ejecucin de una Auditora.

41

La reunin inicial de la auditoria o de apertura.

En esta se deber confirmar el plan global de auditoria, desarrollar un resumen de
las actividades de auditora, seleccionar el equipo de auditora idneo, establecers
cules sern los canales de informacin con los que se trabajar y el cuestionario de
preguntas para conocer las reas de riesgo.
En esta reunin debe existir toda la formalidad, debe existir evidencia de las
personas que asistieron en un documento con las firmas, cargos y responsabilidades,
adems, se debe detallar en un acta las conclusiones a las que se lleg con todo el
equipo de auditora y la junta directiva de la empresa a auditar.
La evidencia recopilada durante la auditoria debe ser:
Suficiente: Se define como la cantidad de la evidencia.
Competente: Se defino como la calidad de la evidencia.
Adems de estos factores debe ser verificable, debe presentar autenticidad y
neutralidad para que sea una evidencia considerada en el informe de la Auditora.

[Link] Informe de la Auditora

El informe es responsabilidad del Auditor lder, en el cual debe exponer toda la
evidencia recopilada durante la Auditora, presentar el porqu de los hechos,
proponer acciones correctivas y preventivas para mejorar el SGI y as poder lograr el
cumplimiento de los objetivos propuestos por la entidad y cumplir con el alcance de
la Auditora.

2.3.7 Alcance de la Auditora de Gestin y Resultados

El alcance de la Auditora involucra todas las operaciones y procedimientos de la
organizacin, propone mejoras tratando de alcanzar la eficiencia y eficacia en las
operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de la reglamentacin.

42

En la auditora de gestin y resultados, el desarrollo concreto de un programa

de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin
embargo, se sealan a continuacin los enfoques que se le pueden dar al
trabajo, dentro de un plan general, en los aspectos principales que conforman
una entidad: (Daz, 2008)

Auditora de la Gestin Global de la Empresa.

Auditora de la Gestin del Sistema Comercial.
Auditora de la Gestin del Sistema Financiero.
Auditora de la Gestin del Sistema de Produccin.
Auditora de la Gestin de los Recursos Humanos.
Auditora de la Gestin del Sistemas Administrativos.
Auditora de la Gestin a los Sistemas de Informacin.

[Link] Auditora de la Gestin Global de la Empresa

El alcance de la Auditora de la Gestin Global de la Empresa se debe considerar
para su desarrollo:

Evaluacin de la posicin competitiva.

Evaluacin de la estructura organizacional.

Balance social.

Evaluacin del proceso de la direccin estratgica.

Evaluacin de los cuadros directivos. (Daz, 2008)

[Link] Auditora de la Gestin del Sistema Comercial

El alcance de la Auditora de la Gestin del Sistema Comercial se debe considerar
para su desarrollo:

Anlisis de la estrategia comercial.

Oferta de bienes y servicios.

Sistema de distribucin fsica.

Poltica de precios.

Funcin publicitaria.

Funcin de ventas. (Daz, 2008)

43

[Link] Auditora de la Gestin del Sistema Financiero

El alcance de la Auditora de la Gestin del Sistema Financiero se debe considerar
para su desarrollo:

Capital de trabajo.

Inversiones.

Financiacin a largo plazo.

Planificacin financiera.

rea internacional. (Daz, 2008)

[Link] Auditora de la Gestin del Sistema de Produccin

El alcance de la Auditora de la Gestin del Sistema de Produccin se debe
considerar para su desarrollo:

Diseo del sistema.

Programacin de la produccin.

Control de calidad.

Almacn e inventarios.

Productividad tcnica y econmica.

Diseo y desarrollo de productos. (Daz, 2008)

[Link] Auditora de la Gestin de los Recursos Humanos

El alcance de la Auditora de la Gestin delos Recursos Humanos se debe considerar
para su desarrollo:

Productividad.

Clima laboral.

Polticas de promocin e incentivos.

Polticas de seleccin y formacin.

Diseo de tareas y puestos de trabajo. (Daz, 2008)

44

[Link] Auditora de la Gestin de Sistemas Administrativos

El alcance de la Auditora de la Gestin de Sistemas Administrativos se debe
considerar para su desarrollo:

Anlisis de proyectos y programas.

Auditora de procedimientos administrativos y formas de control interno en

las reas funcionales. (Daz, 2008)

[Link] Auditora de la Gestin a los Sistemas de Informacin

El alcance de la Auditora de la Gestin a los Sistemas de Informacin se debe
considerar para su desarrollo:

Sistema de Planeacin Estratgica (Formulacin de Polticas).

Sistema de Informacin Gerencial.

Procesamiento electrnico de datos. (Daz, 2008)

2.4

INFORME DEL MODELO COSO I

2.4.1 Ambiente de Control

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la
actividad del personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustenta o actan los otros
cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realizacin de los
propios objetivos de control. (Estupian Gaitn, 2006, pg. 27)

Se considera como la base de toda la estructura de la empresa, el cual permite

proveer de disciplina a la organizacin, estableciendo cuales son las actividades que
se deben realizar en la empresa, segrega funciones y responsabilidades, establece
cuales son los canales de distribucin de la informacin y crea una disciplina en toda
la organizacin sobre el cumplimiento de los procedimientos establecidos para

45

alcanzar los objetivos propuesto, as toda la organizacin mira hacia un mismo

Norte.

Factores de Ambiente de Control

La integridad y los valores ticos.

El compromiso a ser competente.

Las actividades de la junta directiva y el comit de auditora.

La mentalidad y estilo de operacin de la gerencia.

La estructura de la organizacin.

La asignacin de autoridad y responsabilidades.

Las polticas y prcticas de recursos humanos. (Estupian Gaitn,

2006, pg. 28)

2.4.2 Valoracin de Riesgos
Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los
objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser
mejorados. As mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para
identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los
que influyen en el entorno de la organizacin como en el interior de la
misma. (Estupian Gaitn, 2006, pg. 28)
La valoracin de riesgos implica identificar, analizar los riesgos que se presenta
en la organizacin para ver qu medidas correctivas se pueden implementar y
proponer controles para disminuir el riesgo identificado.

Los controles que se

pueden implementar pueden ser internos y externos.

El anlisis FODA es una herramienta estratgica que te permite ver de forma
interna y externa la situacin de la empresa, para identificar qu medidas se debe
tomar y poder llegar al cumplimiento de los objetivos propuestos por la organizacin.

46

Fortaleza
Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
Oportunidades
Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles
para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado
para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus
fortalezas.
Debilidades
Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Amenazas
Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden
llegar a ser negativos para la misma. (El Rincon del Vago)

2.4.3 Actividades de Control

Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la organizacin
para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades
estn expresadas en las polticas, sistemas y procedimientos.
Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser
manuales o computarizadas, administrativas u operacionales, generales o
especficas, preventivas o detectivas. (Estupian Gaitn, 2006, pg. 32)

Es importante tener en cuenta que las actividades de control no solo te indican la

forma correcta de realizar las actividades, pues tambin te guan al cumplimiento de
los objetivos propuestos.

Algunas de las actividades de control pueden ser aprobaciones y autorizaciones,

segregacin de funciones, indicadores de desempeo, fianzas y seguros, seguridades
fsicas, verificaciones e implementacin de documentos autorizados.

Las actividades de control son establecidas por los directivos de la empresa para
controlar y mitigar los riesgos, estas actividades estn relacionadas a los siguientes
objetivos:

47

Objetivos de cumplimiento
Este comprende todas las leyes y reglamentos dispuestos por la organizacin.

Objetivos de operacin
Comprende la efectividad y eficacia de las operaciones en la organizacin.

Objetivos de la informacin financiera.

Se refiere a conseguir toda la informacin siempre y cuando esta confiable
para la toma de decisiones de la organizacin.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las
actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la
calidad del sistema de control. ([Link])

Tomando como referencia el prrafo anterior, no es necesario que existan muchos

controles para un solo proceso, ya que esto puede dificultar el cumplimiento de la
actividad y no se estara siendo eficiente en el proceso; si para la aprobacin de una
pago requiere de varias firmas y una depende de la otra, en el caso de que falte una
persona de firmar no procede el pago y el proveedor podra paralizar los trabajos.
Este impedimento sera el exceso de firmas autorizadas (exceso de controles a un
proceso).

El exceso de actividades de control no asegura un eficaz sistema de control

interno, por eso el departamento de control interno debe escoger los controles
idneos y necesarios que ayuden a realizar las actividades de forma eficiente.

48

2.4.4 Informacin y Comunicacin

Informacin.
En relacin con los sistemas y los medios de informacin, no son menos
importantes como quiera que a travs de ellos se soporta y es el insumo para
planear y generar acciones de operacin y como medio para tomar decisiones
de tipo financiero, econmico y de servicios. (Bonilla Martnez)
Comunicacin.
Al referirnos a la comunicacin gerencial, sta juega un papel primordial en
el sistema de control interno de una organizacin, ya que por s sola
presupone la coordinacin en la divulgacin y la interaccin que se ejercer
para transmitir los planes, estrategias, polticas y dems instrucciones y tareas
a realizar, a sus clientes tanto internos como externos. (Bonilla Martnez)

La informacin y comunicacin en una organizacin son muy importantes; la

informacin contable sirve para la toma de decisiones financieras y la informacin
no contable para la distribucin de las polticas y procedimientos establecidos; pero
la informacin por s solo no se da a conocer si no interviene la comunicacin que se
puede dar por distintos medios en una organizacin como: correos electrnicos de la
organizacin, publicaciones en el mural de informacin, publicaciones de
actualizaciones en los reglamentos de control interno y conducta, y en reuniones.

Deben estar establecido cules sern los canales de distribucin de la informacin

y de esta forma la informacin siempre llegue a tiempo para la ejecucin de la
actividades.

La comunicacin con los factores externos se da por negociaciones y el propio

giro de la empresa.

Proveedores

Clientes

49

La comunicacin con los factores internos es la que se da entre los distintos

departamentos dentro de la organizacin para su normal funcionamiento.

Inventarios

La propiedad y equipos.

Proceso financiero-contable.

Ventas-cuentas por cobrar.

Compras-gastos, cuentas por pagar.

2.4.5 Monitoreo
Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso
que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo
largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin
continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La
supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye
tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras
actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones.
([Link])

El Monitoreo es responsabilidad del departamento de control interno de cada

organizacin en el cual deben supervisar el cumplimiento de totas las normas y
procedimientos establecidos por la entidad, esto realizando chequeos peridicos del
SGI y emitiendo informes sobre el cumplimiento de dichas actividades y estos deben
ser presentando a la gerencia para la toma de decisiones; el objetivo del monitoreo es
verificar el cumplimiento del SGI.

2.5

LAS TICS
Se denominan Tecnologas de la Informacin y las Comunicacin TICS al
conjunto de tecnologas que permiten la adquisicin, produccin,
almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro y presentacin de
informaciones, en forma de voz, imgenes y datos contenidos en seales de
naturaleza acstica, ptica o electromagntica. (Monografas, 2011)

50

Del texto anterior podemos decir que la tecnologa de la informacin y

comunicacin utiliza todos los medios informticos como: correo electrnico, redes
sociales, radio, televisin, publicidad escrita, etc., para difundir un mensaje y para el
almacenamiento de informacin.
Estas son herramientas muy valiosas para la comunicacin dentro de
la organizacin, pues mediantes los medios que maneje la empresa se podrn
comunicar las disposiciones de la organizacin, responsabilizando as a todos en
todos los niveles, permitiendo que la misin, visin y objetivos propuestos sean
compromiso de toda la organizacin y sea ms fcil el cumplimiento de stos.
Las TICS son herramientas, soportes y canales que procesan, almacenan la
informacin, la sintetizan y analizan para la presentacin a las personas que la
requieran o est dirigida.

CAPITULO III
3.

ANLISIS SITUACIONAL DE LA COMPAA MARCELO FREIRE

S.A.

3.1

CUESTIONARIO DE ANLISIS SITUACIONAL

Este cuestionario tiene como objetivo realizar un diagnstico completo a la compaa

por cada elemento de control interno y sus respectivos factores. Permitiendo as
observar dentro de cada componente los factores de mayor riesgo y dentro de estos
sus actividades.

Estn detalladas por los cinco componentes de control interno:

Ambiente de control

Valoracin de riesgos

Actividades de control

Informacin y comunicacin

Monitoreo.

El cuestionario fue realizado a los jefes de cada departamento, buscando obtener

informacin confiable sobre el real funcionamiento de la compaa, que permita
identificar las reas de riesgo y as proponer la administracin de estos riesgos con
actividades de control.

Con la administracin del riesgo y las actividades de control se busca cumplir con
los objetivos propuestos por la compaa Marcelo Freire S.A.

52
Tabla 3.1 Cuestionario de la evaluacin del sistema de control interno.

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar el
Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
X X
NIVEL
# Por favor marque con una X su respuesta:
SI NO
1
25 AMBIENTE DE CONTROL
2 23
2

Comunicacin y Ejecucin de Integridad y

Valores ticos.

Se poseen Cdigos de Conducta o Reglamento

Interno de trabajo que regule las conductas y
comportamientos de los empleados de la entidad?
Se evala anualmente el conocimiento del
personal sobre los cdigos de conducta o
reglamento interno?
Estn claramente definidas cules podran ser las
consecuencias o acciones disciplinarias a tomar
ante actos indebidos?
Se poseen polticas que regulen las relaciones
entre empleados?
Existe segregacin de funciones en reas
sensibles que ofrecen facilidad para robos o para
cubrir malos desempeos?

Proceso de Gobernabilidad -Junta Directiva y

Comit de Auditora

La empresa
Estratgico?

maneja

un

respectivo

X
X

X
0

Plan

Se mantiene una interaccin con los entes de

control, como Auditores Internos y/o Externos?
Existe un monitoreo adecuado ante la
consistencia de la informacin que evidencia el
cumplimiento de los objetivos y de las estrategias
de la Entidad?
La empresa somete a evaluacin a aquella
informacin que provenga de actos impropios
como el uso indebido de activos, desfalco,
peculado y cualquier violacin de las reglas del
negocio?

Fuente: Elaborado por los autores.

X
X

53

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL # Por favor marque con una X su respuesta:
2

Filosofa de la Administracin y Estilo de

4 Operacin

X X
SI NO
1

Se cuenta con una poltica de Administracin de

10 Riesgos?
11 Se evalan los riesgos del negocio?

12 General y la parte operativa de la Entidad?

Se realizan capacitaciones, charlas y cursos

donde se pueda percibir el compromiso de la alta
13 Direccin con el sistema de control interno?
1
3 Estructura Organizacional

X
X

Son frecuentes las reuniones entre la Direccin

Cuenta la entidad con una estructura organizada

que
manifieste claramente las relaciones
jerrquico/funcionales del negocio y permita el
14 flujo de informacin entre las reas?
Cuenta su rea con el personal suficiente y
capacitado para cumplir con los objetivos
15 definidos?
X

Se evala el desempeo, conocimiento y

experiencia de los administradores, a la luz de sus
16 responsabilidades?

Fuente: Elaborado por los autores.

X
2

54

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL
# Por favor marque con una X su respuesta:
2
3 Compromiso para la Competencia
Se encuentran claramente definidos y
comunicados los manuales de funciones y cargos
3
17 para el personal?
Las descripciones de los cargos poseen el perfil
requerido para cada cargo y las habilidades o
competencias con las que se debe cumplir para el
3
18 cargo?
El desempeo del personal es evaluado
peridicamente, considerando los aspectos
mencionados en las descripciones del cargo
3
19 frente a sus funciones?
2
6 Polticas y Prcticas de Recursos Humanos
Se posee una Cultura Organizacional definida e
3
20 implementada que caracterice a la entidad?
Se capacita al personal nuevo y se deja como
constancia de dicho entrenamiento un registro
con la firma del funcionario como evidencia de
3
21 fue entrenado para ocupar dicho cargo?
Se realicen promociones o convocatorias
internas para dar oportunidad a los empleados de
la entidad de ocupar cargos requeridos en la
estructura jerrquica para los cuales cumplan con
3
22 el perfil requerido?
Durante el proceso de seleccin de personal se
evala la experiencia de los candidatos para un
3
23 cargo como parte del perfil que debe cumplir?
El personal de supervisin se rene
peridicamente con los supervisados para repasar
los objetivos de las responsabilidades asignadas y
3
24 sugerir mejoras?
Se poseen procesos disciplinarios y de
sanciones, que sean convenientes y dictaminen
las acciones que deben ejecutarse ante el
incumplimiento de las polticas y procedimientos
3
25 aprobados por la empresa?
Fuente: Elaborado por los autores.

X X
SI NO
0
3

X
6
X

55

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL
# Por favor marque con una X su respuesta:
1
9 VALORACIN DE RIESGOS
2
5 Objetivos Globales y a Nivel de Actividad/rea
3
26 Se tienen definidos los objetivos estratgicos?
La empresa valide el cumplimiento de los
objetivos definidos a nivel global a travs de
3
27 mecanismos?
3

Se mide la efectividad con la cual los objetivos

28 son comunicados a todas las reas de la Empresa?

29 negocio con los objetivos globales de la Entidad?

X X
SI NO
0
9
0
5
X

X
X

Son consistentes los planes y presupuestos del

3
2

Se posee un mecanismo adecuado mediante el

cual la empresa relaciona su plan estratgico con
los objetivos a Nivel Global y con los objetivos a
30 Nivel de unidades de Negocios o reas?
0
2 Identificacin y Medicin de Riesgos
Los riesgos globales o Corporativos poseen un
dueo o lder que se encargue de administrarlos,
definir las acciones para mitigarlos y
31 monitorearlos?

X
2

Existen mecanismos para identificar los cambios

que puedan tener un efecto importante para el
32 cumplimiento de los objetivos de la Empresa?
2 Tratamiento de los Riesgos

La empresa cuenta con medidas mediante las

33 cuales mitiga la criticidad de los riesgos?

Se encuentran debidamente implementados

controles para cada rea de la empresa, que
permitan identificar los altos riesgos, prdidas
34 materiales y actividades fraudulentas?

Fuente: Elaborado por los autores.

X
2

56

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL # Por favor marque con una X su respuesta:
1
24 ACTIVIDADES DE CONTROL
2

Revisiones de Alto Nivel y Actividades

4 Administrativas

X X
SI NO
11 13
0

Se cuenta con un procedimiento formal de

sanciones para las fallas del personal que
comprometan los procedimientos y polticas
35 establecidas?
36 Existe un rea de Auditora Interna?

37 dicha unidad?

3
2

Se realiza un seguimiento a las observaciones

38 halladas de las revisiones por auditoras?
5
5 Procesamiento de Informacin

X
0

39 las fechas lmites antes del vencimiento de estas?

En las facturas se controlan las fechas lmites

para el pago antes del vencimiento de las
40 mismas?
X

41 pago?

Se concilia peridicamente los pagos efectuados

en sus diferentes formas (efectivo, cheque y
transferencia electrnica) mediante su registro
42 contable versus extractos bancarios?
X

X
X

Se practican regularmente auditoras por parte de

Dentro de las rdenes de compras se controlan

X

Son aprovechados los descuentos por pronto

X

Se controla que la nmina pagada sea registrada

en una cuenta contable diferente a los dems
43 pagos de la Empresa?
X
3
6 Controles Fsicos
Existe un inventario documentado y actualizado
de todos los activos fijos que conforman la
44 empresa?

45 responsable por parte de la Empresa?

3
2

Todos

los

Fuente: Elaborado por los autores.

activos

tienen

asignado

un
X

57

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL
# Por favor marque con una X su respuesta:

X X
SI NO

Todos los medios de almacenamiento de

informacin, tanto en papel como digital, son
46 manipulados y asegurados fsicamente?
X

Aquellos activos de alta vulnerabilidad al robo;

como dinero, valores, equipos y otros de gran
valor se manejan bajo medidas de seguridad y de
47 acceso restringido?
X

48 en trnsito y otros activos vulnerables?

49 La empresa cuenta con alarmas contra incendio?

2 Indicadores de Desempeo

Se cuenta con indicadores

50 documentados y aprobados?

Se encuentran asegurados los equipos, valores

X
0
de

gestin

Se definen e implementan acciones de

mejoramiento basados en los resultados que
51 arrojan estos indicadores de gestin?
1
2 Segregacin de Responsabilidades

La autorizacin, aprobacin, procesamiento y

registro, pagos o recepcin de fondos, revisin y
auditora, custodia y manipulacin de fondos,
valores o bienes de las operaciones/transacciones
52 estn asignados a diferentes personas?
X

Las conciliaciones bancarias las realiza personal

53 ajeno al manejo de dinero y cuentas bancarias?
2
5 Polticas y Procedimientos

Se encuentran definidas las herramientas

tecnolgicas y no tecnolgicas, que soportan el
54 flujo de informacin de los procesos?
X

Se cuenta con un manual de funciones del

proceso que cubre cada rol donde se detalle las
55 responsabilidades a seguir?

Fuente: Elaborado por los autores.

X
2
X

X
1

X
3

58

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL
# Por favor marque con una X su respuesta:

El sistema
procedimientos
actualizados y
56 operacin?
La Empresa
Seguridad de
57 aprobada?

X X
SI NO

de

informacin cuenta con

estndares,
documentados,
disponibles para garantizar cada
X
cuenta con una Poltica de
la informacin documentada y

En el caso de que se comunique al personal la

actualizacin de Polticas o Procedimientos, el
dueo del proceso recibe una respuesta firmada
por parte de los usuarios indicando que ellos han
ledo, entendido, y aceptado lo estipulado en cada
documento?
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Obtencin de Informacin Externa e Interna
Se tiene delegada la responsabilidad de
monitorear aspectos del entorno que puedan
afectar los procesos del rea, como el caso de
Cambios regulatorios?
El rea tiene definidos los reportes que requiere?

58

1
2

10
3

59

60

61 objetivo y usuario del mismo?

Oportunidad en el Suministro de la
2 Informacin

X
3
1

7
2

X
X

Cada reporte tiene una clara definicin de du

Es oportuno el suministro de la informacin

62 requerida a la alta direccin?
Son suministrados los reportes referentes al
desempeo de la empresa frente al cumplimiento
63 de los objetivos trazados?

Fuente: Elaborado por los autores.

X
0

59

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL
# Por favor marque con una X su respuesta:
2
3 Sistemas de Informacin

X
SI
2

Se poseen en los sistemas de informacin

mtodos para medir el valor de las transacciones
de una manera que permita registrar su valor
64 monetario apropiado en los estados financieros?
X

65 relevantes a la emisin de informes financieros?

X
NO
1

Se tienen identificadas las aplicaciones de TI

Se poseen en los sistemas de informacin
mtodos para determinar el periodo en el cual las
transacciones ocurren para permitir su registro en
el periodo contable correcto?
Canales y Efectividad de la Comunicacin
Es efectivo y adecuado el canal de
comunicacin mediante el cual la Entidad
informa a su personal sobre sus roles, deberes y
responsabilidades frente al control interno y de
sus cargos correspondientes a la estructura
organizacional?
Es suficiente la informacin y se encuentra
disponible, con la finalidad de que los empleados
tengan el insumo para poder cumplir con sus
funciones y responsabilidades del cargo y poder
estar informados sobre los lineamientos
administrativos o cambios en los mismos?
MONITOREO
Monitoreo Ongoing y Evaluaciones Separadas
Se compara habitualmente el desempeo con lo
presupuestado y se evalan las causas de los
desvos?
Se realizan cruces y comparaciones de la
informacin operativa producida con lo real, y
contra informacin contable?

66

67

68

1
2

9
5

69

70

Se realizan habitualmente controles de las

71 existencias de inventarios fsicos contra registros? X

Fuente: Elaborado por los autores.

X
0

2
2

X
7
3

60

CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO
MARCELO FREIRE S.A.
La informacin que nos proporcione ser utilizada para evaluar
el Sistema de Control Interno de la compaa.
Por favor dedique unos minutos a completar esta encuesta.
NIVEL # Por favor marque con una X su respuesta:

X
SI

X
NO
X

Se consideran las confirmaciones de terceros,

72 reclamos de usuarios/proveedores, etc. para
corroborar la informacin generada internamente?

73

Existen herramientas de autoevaluacin? Como

checklist, cuestionarios o cualquier otro.

74

75

76

77

Funcin de Auditora Interna y Reporte de

0
Debilidades
Los reportes de las debilidades identificadas por
Auditora Interna son remitidos directamente a los
encargados de la Administracin (Lderes de
reas)?
La actividad de auditora interna es adecuada
incluyendo la auditora de TI?
Se tiene claramente definida la autoridad y
responsabilidad mediante Estatuto de la funcin
de Auditora Interna, al igual que el acceso y el
uso de la informacin obtenida para la ejecucin
de las evaluaciones separadas?
Es adecuada la lnea de reporte de la Funcin de
Auditora Interna a la Junta Directiva y al Comit
de Auditora?

Fuente: Elaborado por los autores.

61

3.2

TABULACIN Y RESULTADOS

De acuerdo a las preguntas que se realizaron se puede evidenciar en la tabulacin

que, el sistema de control tiene muchas deficiencias y nos muestra en las reas y
factores en los cuales hay que trabajar proponiendo actividades de control que
permitan trabajar de forma eficiente y as poder cumplir los objetivos propuestos por
la compaa.

Tabla 3.2 Resultados del cuestionario de la evaluacin del sistema de control interno
componentes

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL

SISTEMA DE CONTROL INTERNO COMPONENTES
MARCELO FREIRE S.A.
NIVEL
1
1
1
1
1

#
25
9
24

COMPONENTES DEL COSO I

AMBIENTE DE CONTROL
VALORACIN DE RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIN Y
10
COMUNICACIN
9 MONITOREO

Fuente: Elaborado por los autores.

SI
2
0
11

NO
23
9
13

% SI

% NO

8,00%
0,00%
45,83%

92,00%
100,00%
54,17%

30,00%
22,22%

70,00%
77,78%

62
Tabla 3.3 Resultados del cuestionario de la evaluacin del sistema de control interno
factores

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE LA EVALUACIN DEL

SISTEMA DE CONTROL INTERNO FACTORES
MARCELO FREIRE S.A.
NIVEL

2
2

3
3

2
2

2
2

2
2
2
2
2

5
6
2
2
5

FACTORES DE LOS
COMPONENTES DEL COSO I
Comunicacin y Ejecucin de
Integridad y Valores ticos.
Proceso de Gobernabilidad -Junta
Directiva y Comit de Auditora
Filosofa de la Administracin y
Estilo de Operacin
Estructura Organizacional
Compromiso para la Competencia
Polticas y Prcticas de Recursos
Humanos
Objetivos Globales y a Nivel de
Actividad/rea
Identificacin y Medicin de Riesgos
Tratamiento de los Riesgos
Revisiones de Alto Nivel y
Actividades Administrativas
Procesamiento de Informacin
Controles Fsicos
Indicadores de Desempeo
Segregacin de Responsabilidades
Polticas y Procedimientos
Obtencin de Informacin Externa e
Interna
Oportunidad en el Suministro de la
Informacin
Sistemas de Informacin
Canales y Efectividad de la
Comunicacin
Monitoreo Ongoing y Evaluaciones
Separadas
Funcin de Auditora Interna y
Reporte de Debilidades

Fuente: Elaborado por los autores.

SI

NO

1
0

2
3

0
0

2
2

5
3
0
1
2

0
3
2
1
3

% SI

% NO

0,00% 100,00%
0,00% 100,00%
25,00% 75,00%
33,33% 66,67%
0,00% 100,00%
0,00% 100,00%
0,00% 100,00%
0,00% 100,00%
0,00% 100,00%
0,00% 100,00%
100,00%
0,00%
50,00% 50,00%
0,00% 100,00%
50,00% 50,00%
40,00% 60,00%
33,33%

66,67%

0,00% 100,00%
66,67% 33,33%
0,00% 100,00%
40,00%

60,00%

0,00% 100,00%

CAPITULO IV

4.1

IDENTIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE RIESGOS.

IDENTIFICACIN DE RIESGOS

Comunicacin y Ejecucin de Integridad y Valores ticos.

Proceso de Gobernabilidad -Junta Directiva y Comit de Auditora

Filosofa de la Administracin y Estilo de Operacin

Estructura Organizacional

Compromiso para la Competencia

Polticas y Prcticas de Recursos Humanos

Objetivos Globales y a Nivel de Actividad/rea

Identificacin y Medicin de Riesgos

Tratamiento de los Riesgos

Revisiones de Alto Nivel y Actividades Administrativas

Controles Fsicos

Indicadores de Desempeo

Segregacin de Responsabilidades

Polticas y Procedimientos

Obtencin de Informacin Externa e Interna

Monitoreo Ongoing y Evaluaciones Separadas

Funcin de Auditora Interna y Reporte de Debilidades

64

4.2

ADMINISTRACIN DE RIESGOS.

4.2.1 Ambiente de Control

Ttulo: Comunicacin y Ejecucin de Integridad y Valores ticos.
Observacin:
De la aplicacin de procedimientos de auditora sobre la base de COSO ERM,
hemos identificado que la empresa no posee manuales formales de Cdigo de
Conducta y/o Reglamento Interno de Trabajo, que regule el comportamiento
organizacional y comportamientos de los empleados dentro de la Entidad, as como
las relaciones entre empleados.

Adicional a ello no se realiza ningn tipo de

evaluacin que refiera el conocimiento del personal sobre los cdigos de conducta o
reglamentos manejados por la empresa, es por ello, que el personal no tiene
claramente definidas cules podran ser las consecuencias o acciones disciplinarias a
tomar ante actos indebidos.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

La entidad presenta una gran debilidad, empezando por una de las reas ms
importantes de la misma que es Desarrollo Administrativo, el mismo que tiene como
una de sus grandes obligaciones velar por el buen desempeo y comportamiento de
su recurso humano. Falla al no contar con su respectivo Cdigo Interno, es por ello,
que el personal desconoce de faltas, sanciones, condiciones y ms. Por ende,
tampoco realiza capacitaciones ni evaluaciones que certifiquen el conocimiento del
personal con respecto a la Reglamentacin Interna.

Las empresas estn obligadas a tener un reglamento interno de trabajo, en el caso

de no contar con uno se exponen a unas consecuencias que pueden resultar onerosas.
El incumplir con la obligacin de tener un reglamento interno de trabajo, expone a
que la empresa sea sancionada por los entes regulatorios; pero aparte de las multas
econmicas o sanciones, el no tener un reglamento interno de trabajo puede llevar a
que los empleados no pueden ser sancionados; y en algunos casos, a que no puedan
ser despedidos aun existiendo una causa justa.

65

Recomendaciones:

Como actividad de control sugiero la elaboracin del respectivo Cdigo o Manual

de Conducta y/o Reglamento Interno por parte del rea de Desarrollo Administrativo
como encargado de este proceso, de tal forma es posible controlar la conducta
negativa y comportamiento inadecuado del personal que labora en la Entidad, tanto
dentro como fuera de la compaa.

De igual manera es precisa la implementacin de un programa de capacitaciones

para el personal de todas las reas que conforman la empresa, donde se les instruya
sobre la elaboracin, cambios o actualizaciones referentes al Documento en mencin.

Como ltimo punto es indispensable que luego de capacitarse, el recurso humano

pase por un proceso de informacin y divulgacin de los manuales y cdigos
elaborados.

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Reglamento de comportamiento organizacional o Reglamento Interno de

Trabajo.

Evaluaciones anuales sobre la satisfaccin laboral.

66

Ttulo: Proceso de Gobernabilidad -Junta Directiva y Comit de Auditora

Observacin:

Aseguro que la empresa no maneja un respectivo Plan Estratgico, por ende

carece de interaccin con los entes de control, como Auditores Internos y/o Externos.
No realiza un monitoreo adecuado de informacin que pueda evidenciar el
cumplimiento de los objetivos y estrategias impuestos por la empresa, as mismo,
muestra debilidad en el control de aquella informacin proveniente de actos
impropios como el uso indebido de activos, desfalco, peculado y cualquier violacin
de las reglas del negocio, no somete estas falencias a una respectiva evaluacin.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

La falta de interaccin de la Junta Directiva y del comit de Auditora con los

entes de control tanto internos como externos genera resultados negativos, ya que
afecta el ambiente de control. Los miembros del Directorio y del comit de auditora
no deberan ser dependientes a la administracin de la entidad. Una de las razones
por las cuales se debe mejorar la Gobernabilidad de la empresa; es para administrar
de mejor manera sus recursos, siempre con transparencia.

Recomendaciones:

Una de las actividades de control que sugiero se implemente la fiscalizacin de

los departamentos o reas que conforman la empresa, control que podra
efectivizarse por medio del departamento de Gestin de Calidad, logrando un
rendimiento de cuentas efectivo. En los casos de encontrar actividades irregulares
este departamento podr sancionar el incumplimiento de procesos y conductas
inadecuadas del personal.

67

Por lo antes mencionado, la empresa lograr prevenir, inhibir y detectar

actividades que vayan en contra de sus intereses, llevando un mejor control referente
al correcto cumplimiento de funciones, implementando mecanismos que aseguren
que la informacin financiera generada es suficiente, confiable y transparente debido
a su previo control, combatiendo la corrupcin de reas susceptibles a fraudes
mediante mecanismos de medicin y normas de desempeo.

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Disear un plan estratgico al inicio de cada ao, el cual debe estar

conformado por los jefes de cada rea, el mismo que lleve en un borrador los
problemas que se presentaron en el periodo anterior y las propuestas de
mejora como solucin a dichos problemas.

Delegar un auditor interno, ste deber velar por el cumplimiento de todos los
procedimientos, estrategias y objetivos establecidos por la compaa.

68

Ttulo: Filosofa de la Administracin y Estilo de Operacin

Observacin:

Confirmo que la empresa no cuenta con una poltica de Administracin de

Riesgos, es por ello, que la entidad muestra debilidad al momento de evaluar los
riesgos del negocio. A pesar de que son frecuentes las reuniones entre la Direccin
General y la parte operativa de la empresa, no se opta por realizar capacitaciones,
charlas y cursos donde se pueda percibir el compromiso de la alta Direccin con el
sistema de control interno.

Otra de las fallas que arrastra la administracin de la entidad es la falta de rotacin

de su personal en reas susceptibles a que ocurran irregularidades y/o fraudes.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

La empresa no cuenta con un procedimiento que controle la administracin o

mitigacin de riesgos, es importante que se muestre una adecuada actitud hacia los
productos de los sistemas de informacin que conforman la compaa.

La filosofa administrativa y el estilo de la operacin tienen gran influencia en la

estructura organizativa, en la delegacin de autoridad, responsabilidades, polticas y
prcticas del recurso humano. Esta determinacin de actividades es vital para el
cumplimiento de la misin, visin y objetivos de la empresa.

La rotacin del personal en reas vulnerables donde se desempean tareas claves

es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado
concepto del "hombre imprescindible".

69

Recomendaciones:

Como actividades de control sugiero que se implemente una poltica o

procedimiento de Administracin de Riesgos, con el fin de que la empresa pueda
mitigar, prevenir y evaluar sus riesgos.

Llevar a cabo capacitaciones, cursos y charlas que le demuestren al personal el

compromiso que tiene la empresa en cuanto al cumplimiento de su sistema de control
interno.

Realizar la rotacin de personal que se encuentre laborando en reas susceptibles

a fraudes, ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las
tareas que presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los
empleados a cargo de dichas tareas deben peridicamente abocarse a otras funciones.

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Establecer funciones de cargo en todas las reas de la compaa, en el cual se

detalle todas obligaciones y derechos de cada cargo, jefes directos y personal
a cargo.

Establecer polticas y procedimientos para la realizacin de cada proceso por

departamento.

Convocar a reuniones mensuales o trimestrales para verificar el cumplimiento

de las metas, verificar peridicamente si la estrategia seleccionada est
llevando al objetivo propuesto.

Realizar reuniones con la alta gerencia y el supervisor de control interno

(auditor interno), para informar el cumplimiento del sistema de control
interno y proponer mejoras.

70

Ttulo: Estructura Organizacional

Observacin:

La empresa no cuenta con una adecuada estructura organizacional; es decir, con

un Organigrama que refleje las funciones manejadas por cada rea y por cada cargo
del personal que labora en la compaa, debido a esta falencia la empresa no logra
cumplir con la misin y objetivos planteados.

El contar con un Organigrama hace que el flujo de informacin entre las reas
fluya de mejor manera, obviamente que su elaboracin depender del tamao y
actividad que desarrolle la empresa.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

A pesar de que la mayora de las reas cuentan con un personal suficiente y

capacitado para cumplir con los objetivos definidos por la empresa, puedo garantizar
que la entidad no labora con una estructura organizada que manifieste claramente las
relaciones jerrquico/funcionales del negocio y permita el flujo de informacin entre
las reas; mostrando como una gran debilidad, la carencia de evaluaciones que
expresen el desempeo, conocimiento y experiencia de los administradores a la luz
de sus responsabilidades.

Recomendaciones:

Una oportunidad de mejora se vera reflejada en la elaboracin de un

Organigrama, donde se detalle la relacin jerrquica funcional existente en la
empresa, mostrando la respectiva divisin por reas y por cargos. As mismo difundir
a toda la compaa dicho Organigrama.

Este diseo organizacional comprende de cuatro etapas: la departamentalizacin,

la asignacin de actividades, la determinacin de autoridad y responsabilidades; y el
relacionamiento entre unidades.

71

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Establecer un organigrama de la empresa.

Establecer manual de funciones.

Implementar control de firmas autorizadas de acuerdo al nivel jerrquico, esto

debe estar documentado en los procedimientos de la compaa.

Este documento debe estar publicado para conocimiento de todo el personal.

Implementar canales para el flujo de la informacin:

Correo electrnico de la empresa
Extensiones de lneas telefnicas por departamento, estas
extensiones debern estar publicadas en todos los puestos de
trabajo.

Implementar documentos electrnicos autorizados, codificados, numeradas y

protegidos de modificaciones de formato algunos de ellos pueden ser:
Formato de oficios.
Formato de control de caja chica. (Vase Anexo 14)
Formato control de facturas. (Vase Anexo 15)
Formato de inspeccin del sistema de control interno
Formato acta de reuniones.
Formato acta de capacitaciones.
Formato induccin de personal. (Vase Anexo 17)
Formato etiquetas de folders.
Formato de llamados de atencin (memos).
Formato de inventario mensual. (Vase Anexo 12)

72

Ttulo: Compromiso para la Competencia

Observacin:

Testifico que la empresa no tiene claramente definidos y comunicados los

manuales de funciones y cargos para el personal. As mismo las descripciones de los
cargos no poseen el perfil requerido por el mismo y las habilidades o competencias
con las que se debe cumplir para cada cargo.

Como ltimo punto, no se realiza una evaluacin peridica del desempeo del
personal que labora en la empresa, considerando los aspectos mencionados en la
descripcin de funciones de cada Cargo.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

Todos los funcionarios de una compaa deben conocer cules son las actividades
que deben de cumplir y como tal las responsabilidades que llevan a su mando, de
igual manera deben de saber que los objetivos que tiene la empresa y sobre todo el
rea en donde ejerce sus funciones, es realmente importante para la compaa, ya que
logra obtener un mayor compromiso por parte del recurso humano que labora en la
misma.

La empresa al contratar a su personal debe establecerle claramente cul es su

manual de funciones a cumplir, para que conozca sus futuras responsabilidades y de
tal manera poder evitar fallas en sus actividades laborales.

Recomendaciones:

Realizar una asignacin de deberes y responsabilidades a cada funcionario de la

compaa, con el fin de que conozcan los objetivos de la empresa y puedan contribuir
a los logros de los mismos con el correcto cumplimiento de sus funciones,
desarrollando sus propias iniciativas y actuando responsablemente.

73

Otra medida de control es la toma peridica de evaluaciones de desempeo al

personal que supera un ao de labor en la compaa, as se puede conocer si el rol
que desempea cada funcionario se cumple de manera correcta, si este necesita subir
de nivel jerrquico funcional o si no es indispensable para la empresa y sus funciones
pueden ser ejecutadas por otro recurso.

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Definir funciones de cargo y responsabilidades de todo el personal.

Desarrollar capacitaciones anuales sobre las actividades a cumplir segn las

funciones de cargo.

Realizar evaluaciones anuales al personal referente a la capacitacin,

habilidades y competencia entre todos los trabajadores de la compaa.

Establecer polticas para promover a cargos superiores al personal ms

capacitado, y este acto es en base a las evaluaciones anuales.

74

Ttulo: Polticas y Prcticas de Recursos Humanos

Observaciones:

Puedo comentar que la empresa no posee una Cultura Organizacional definida e

implementada que la caracterice como tal; durante el proceso de seleccin del
personal no se evala la experiencia de los candidatos para un cargo, como parte del
perfil que debe cumplir previo a su ingreso a la entidad; no se imparten
capacitaciones para estos nuevos recursos; por ende, no existe una constancia de
dicho entrenamiento, por ejemplo: un registro con la firma del funcionario, evidencia
de su induccin para ocupar dicho cargo.

No se da la oportunidad de rotacin al personal que labora en la entidad mediante

una seleccin interna, careciendo de promociones y/o convocatorias como
oportunidad para los empleados de la entidad de ocupar cargos requeridos en la
estructura jerrquica para aquellos que cumplan con los perfiles requeridos.

Confirmo que no se dan reuniones peridicas donde las Jefaturas puedan revisar
con su personal a cargo, los objetivos de las responsabilidades asignadas y sugerir
mejoras.

La entidad no cuenta con procesos disciplinarios y de sanciones, que sean

convenientes y dictaminen las acciones que deben ejecutarse ante el incumplimiento
de las polticas y procedimientos aprobados por la empresa.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

De todos los factores del Ambiente de Control, se da nfasis en el estudio de las

Polticas y Prcticas de Recursos Humanos, por considerar que los Recursos
Humanos son los activos ms importantes que tiene una compaa y su efectiva
gerencia es la clave del xito.

75

Este es ms probable de lograr si las polticas y procedimientos de personal estn

estrechamente ligados y hacen una contribucin importante al logro de los objetivos
asociados en sus tres categoras.

Recomendaciones:

La entidad debe contar con estndares debidamente documentados de las

competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad de sus funcionarios. As mismo,
debe determinar las polticas y prcticas de gestin humana que aplicar la entidad al
realizar los procesos de seleccin, induccin, formacin, capacitacin, sistemas de
compensacin o remuneracin y de evaluacin del desempeo de sus empleados en
todos sus niveles, las cuales deben ser diseadas e implementadas para facilitar un
efectivo control interno, ya sea que se realice el proceso directamente o a travs de
terceros.

La empresa debe establecer y elaborar polticas para su personal, con el fin de

llevar una correcta administracin, la cual permita ser justos y equitativos con el
recurso humano, en cuanto a su seleccin, capacitacin y disciplina

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Establecer un procedimiento de contratacin el cual se contemple como

requisitos lo siguiente:
Hoja de vida completa
Referencias personales
Referencias laborales
Experiencia segn el cargo
Certificado de salud
Ficha de datos: edad, cargas familiares, estado civil, cargo que
aspira, sueldo Solicitud de Trabajo (Vase Anexo 16)
Copia del ttulo profesional.
Certificado de estudios.
Horario de estudio.

76

Establecer documentos fijos para el control de asistencia. (Vase Anexo 13)

Establecer documentos fijos para el control de alimentacin.

Establecer documentos para la aprobacin de horas extras.

4.2.2 Valoracin de Riesgos

Ttulo: Objetivos Globales y a Nivel de Actividad/rea

Observacin:

Aseguro que la empresa no tiene definidos sus objetivos estratgicos, por ende no
puede realizar una valoracin referente al cumplimientos de los objetivos definidos a
nivel global basndose en mecanismos. No se mide la efectividad con la cual los
objetivos son comunicados a todas las reas de la Empresa. As mismo no son
consistentes los planes y presupuestos del negocio con los objetivos globales de la
Entidad.

Adicionalmente, la empresa no posee un mecanismo adecuado mediante el cual

relacione su plan estratgico con los objetivos a Nivel Global y con los objetivos a
Nivel de unidades de Negocios o reas.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

Toda Misin, Visin y Objetivos que se plantea una empresa deben ser conocidos
por cada uno de los funcionarios y Directivos de la misma, este ltimo debe de
comprometerse en que todo el personal que labora en la compaa conozca en su
totalidad los objetivos del negocio. Siendo as la empresa caminar al mismo ritmo y
no habr altibajos en cuanto a las actividades delegadas a su personal.

77

Recomendaciones:

La empresa debe identificar los objetivos que particularmente llevan las

actividades realizadas en cada rea o departamento para de esta forma poder detectar
riesgos que se presenten como amenaza para los objetivos que provengan de los
procesos extras o sustentatorios.

Como una implementacin de control se refleja el estudio de indicadores, que

miden el grado de cumplimiento del personal que labora en la empresa con referente
al cumplimiento de sus objetivos.

Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Establecer el objetivo general de la empresa.

Definir los objetivos especficos por departamento.

Crear estrategia para cumplimiento de los objetivos (General y especficos)

Formalizar la misin y visin de la empresa.

Implementar como imagen de la empresa sus valores.

Desarrollar presupuestos mensuales y anuales y verificar su cumplimiento.

78

Ttulo: Identificacin y Medicin de Riesgos

Observacin:

Garantizo que los riesgos globales y/o Corporativos no poseen un dueo o lder
que se encargue de administrarlos, definir las acciones para mitigarlos y poder
monitorearlos. No existen mecanismos para identificar los cambios que puedan tener
un efecto importante para el cumplimiento de los objetivos de la Empresa.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

Antes de plantear cualquier solucin, la empresa debe de identificar sus riesgos

internos y/o externos, con el fin de que estos no indispongan sus objetivos trazados.

Para llegar a esto, la empresa necesita manejarse en base a matrices o mapas de

riesgos, mediante las cuales se pueda identificar los procesos claves de la empresa,
sus objetivos generales y especficos, las amenazas del negocio y los riesgos que
pueden impedir que los objetivos se cumplan.

Recomendaciones:

Los administradores de la compaa deben centrarse de manera cuidadosa en los

riesgos a nivel de toda las reas de la empresa, para lo cual la Actividad de control
que sugiero que se implemente es la elaboracin de un Mapa de Riesgos, as la
empresa podr identificar y ordenar de manera sistemtica los factores de riesgo que
puedan dar origen a actividades o situaciones corruptas, esta herramienta calificar la
presencia del riesgo, identificar los procesos vulnerables por rea y prever posibles
daos, observar Anexo 10.

79

Ttulo: Tratamiento de los Riesgos

Observacin:

Afirmo que la empresa no cuenta con medidas mediante las cuales mitigue la
criticidad de sus riesgos. De igual manera no se encuentran debidamente
implementados controles para cada rea de la empresa, que permitan identificar sus
altos riesgos, prdidas materiales y actividades fraudulentas.

Evaluacin del Impacto de la Observacin:

La administracin de la empresa debe tomar medidas en cuanto a la mitigacin de

riesgos, y puede lograrlo implementando controles adicionales que permitan mitigar
riesgos ya identificados. La empresa debe de evitar actividades que sean generadoras
de riesgos y por ende perdidas a futuro.

Recomendacin:

Como actividad de control sugiero que la administracin de la compaa defina y

formalice ciertas medidas que ayuden a la mitigacin de sus riesgos; adicionalmente,
que se genere la Implementacin de controles a todas aquellas reas identificadas con
alto nivel de riesgos y de posible materializacin por las actividades fraudulentas,
como medida para gestionar riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los
objetivos y metas establecidas.

80

4.2.3 Actividades de Control

Ttulo: Revisiones de Alto Nivel y Actividades Administrativas
Antecedente:
En toda compaa deben existir revisiones peridicas sobre los procesos que
realiza cada persona en cada una de las reas de la empresa, las revisiones peridicas
permiten que los empleados vean que se controla su trabajo y el cumplimiento de los
procedimientos.
Observacin:
No se evidencia que la empresa tenga implementado como parte de sus
procedimientos de control las revisiones de alto nivel y que sean formalizadas en
Actas.
Recomendaciones:
Se sugiere a la compaa realizar auditoras internas sobre el cumplimiento de los
procedimientos establecidos.

Realizar seguimientos sobre los hallazgos de auditoras anteriores y establecer

mecanismos de sanciones.
Documentos y procedimientos sugeridos para elaboracin y/o implementacin:

Establecer sanciones en el reglamento interno de trabajo por el no

cumplimiento de los procedimientos de la compaa y las polticas
establecidas.

Implementar un departamento de control interno (por lo menos un auditor

interno).

Realizar auditoras internas mensuales.

Realizar seguimientos de los hallazgos de auditoras anteriores.

81

Ttulo: Controles Fsicos

Antecedente:

El aseguramiento y codificacin de los activos de la empresa permite identificar y

salvaguardar los activos de la compaa.

Observacin:

El personal no tiene responsabilidad sobre los activos fijos de la compaa, sean

estos muebles de oficina o equipo de computacin, no mantiene el debido cuidado
para la durabilidad de estos. No se evidencia que los activos fijos (propiedades) de la
empresa se encuentren identificados, que tengan listados actualizados e indiquen
entre otras cosas: ubicacin, identificacin, custodio. (Vase Anexo 9)

Recomendaciones:

Actualizar la informacin referente a dichos bienes como son la descripcin,

cdigo, ubicacin y custodio y asignar placas codificadas a cada activo fijo.
Adicionalmente, elaborar auxiliares de las propiedades y equipo, que
mantiene la Compaa que contengan un sistema de codificacin, con la
finalidad de identificar y controlar los activos fijos adecuadamente, dicha
codificacin deber incluir entre otros, al menos, la siguiente informacin:

Elementos del cdigo

0 00 00 000

Numero correlativo del activo

Departamento o seccin donde est localizado
Ao de adquisicin
Grupo de activos

Entregar bajo un acta y hacer responsables del cuidado de estos, a todos los
usuarios.

82

Ttulo: Indicadores de Desempeo

Antecedente:

Estos pueden ser una variable cuantitativa o cualitativa que permite medir y
evaluar el estado de cumplimiento de los objetivos y procesos implementados en la
compaa.

Observacin:

Actualmente en Marcelo Freire S.A., no se tienen indicadores del desempeo de

los trabajadores que permita medir el cumplimiento de los procesos para alcanzar los
objetivos propuestos.

Recomendacin:
Establecer indicadores de desempeo en los procesos claves como ventas y
compras.

Establecer metas a todo el equipo de ventas y evaluar el cumplimiento de las

ventas mensualmente.

Crear polticas de compras e implementar un sistema de calificacin de

proveedores, mediante una ficha que incluya listas de precios, datos del
proveedor y se establezca un estatus a los proveedores para clasificarlos por
categoras de requerimientos, precios y crdito.

Establecer polticas de crdito con los proveedores, esto debe estar en la ficha
del proveedor.

Cualquier cambio solo debe proceder con la aprobacin de la Gerencia, esta

conformidad debe estar por escrito o por correo.

83

Ttulo: Segregacin de Responsabilidades

Antecedente:

La segregacin de funciones o responsabilidades ayuda a disminuir los riesgos de

fraude en la compaa, distribuyendo las funciones mediante documentacin y
funciones de cargo.

Tambin se realiza para detectar errores involuntarios y as ninguna persona se

encuentre predispuesta a cometer fraudes sin confabulacin con otros empleados.

Observacin:

La compaa no cuenta con una segregacin de funciones y puede ocasionar un

riesgo de fraude elevado.

Recomendaciones:

Establecer en los procedimientos las actividades de cada departamento.

Definir actividades de cada cargo (Manual de Funciones).

Formalizar en los procedimientos las personas o cargos autorizados para la

firma de cheques y aprobaciones de transferencias bancarias.

84

Ttulo: Polticas y Procedimientos

Antecedente:

Las polticas y procedimientos son parte importante del sistema de control interno,
en el cual se detalla de forma ordenada y sistemtica las actividades que debe realizar
segn su cargo en la compaa.

Observacin:

La empresa no cuenta con un manual de polticas y procedimientos que permita a

los empleados y a alta gerencia realizar sus actividades basadas en un sistema
ordenado y sistemtico.

Recomendacin:

Establecer un proceso de compras con los siguientes documentos:

Ficha de proveedores. (Vase Anexo 11)
Requisicin de mercadera. (Vase Anexo 18)
Orden de compra.
Ingreso de mercadera. (Vase Anexo 19)

Establecer un proceso de ventas con los siguientes documentos:

Pedido.
Gua de remisin de mercadera. (Vase Anexo 22)
Factura de venta.
Egreso de mercadera. (Vase Anexo 20)
Recibo de Cobro.
Devolucin de Mercadera. (Vase Anexo 21)

Desarrollar un manual de polticas y procedimientos el acuerdo a las

recomendaciones.

85

Informacin y Comunicacin
Ttulo: Obtencin de Informacin Externa e Interna

Antecedente:

La informacin se debe recopilar, identificar y comunicar de forma pertinente en

toda la compaa mediante los canales establecidos.

Los sistemas informticos arrojan informacin contable, financiera, estadstica

que permite la toma de decisiones.

Observacin:

La compaa mantiene canales de informacin interna y externa, pero existen

algunas falencias que se pueden mejorar.

No estn establecidos los reportes a presentar (informacin interna).

Los mecanismos de informacin externa no estn establecidos.

Recomendaciones:

Establecer en los procedimientos mecanismos de recopilacin de informacin

externa e interna.

Externas:

Sistema oficial de compras pblicas.

Servicio de rentas internas.

Instituto ecuatoriano de seguridad social.

Ministerio de relaciones laborales.

Superintendencia de compaas.

86

Internas:

Sistema contable.

Documentos electrnicos autorizados y aprobados por la gerencia en los

procedimientos.

Correo electrnico.

Red interna de la empresa.

Extensin de lneas telefnicas.

4.2.4 Monitoreo
Ttulo: Monitoreo Ongoing y Evaluaciones Separadas

Antecedente:

Es importante verificar el cumplimiento mediante la supervisin de las

actividades, evaluaciones aleatorias y peridicas.

Observacin:

La compaa no realiza actividades de monitoreo que permitan tener el control de

todas las actividades y cumplimientos de los procedimientos.

Recomendaciones

Realizar evaluaciones peridicas para medir el sistema de control interno de

la compaa.

Arqueos de caja diarios.

Conciliaciones bancarias semanales o mensuales segn el volumen de

transacciones.

87

Ttulo: Funcin de Auditora Interna y Reporte de Debilidades

Antecedente:

La auditora interna permite verificar el cumplimiento de las polticas y

procedimientos en la compaa, sta debe ser peridica, la persona que la realiza
debe tener conocimiento total de todos los procedimientos para verificar su
cumplimiento; adems de un criterio imparcial para poder emitir los informes
necesarios.

Observacin:

La compaa no tiene definido los auditores internos que puedan evaluar el

sistema de control interno que se espera implementar con este tema.

Recomendacin:

Evaluar a todo el personal y seleccionar a la persona que cumpla con el

siguiente perfil:
Ttulo profesional en ciencias administrativas y econmicas.
Conocimientos de control interno.
Conocimientos de normas profesionales.
Conocimientos del rea administrativa contable.
Conocimiento global de la compaa.
Capacidad para lograr la aceptacin del auditado.
Perfil que le permita encarar y evidenciar cualquier fraude.
Independencia de criterio.
Capacidad para planear actividades d auditoria.
Deseo de capacitacin continua.

CAPITULO V

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN

LA COMPAA MARCELO FREIRE S.A.

5.1

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Presidente
Ejecutivo

Gerente General

Coordinador
Financiero Contable

Asistente de
Gerencia

Supervisor de
Control Interno

Coordinador de
Compras

Coordinador de
Ventas

Asistente
Financiero

Asistente de
Compras

Asistente de
Ventas

Asistente
Contable

Cajero

Asistente
Tributario

Bodeguero

Fuente: Elaborado por los autores.

Jefe de Recursos
Humanos
Asistente de
Recursos
Humanos

89

5.2

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

-Manejar la agenda de la
Gerencia General
-Realizar
llamadas
y
actividades requeridas por la
Gerencia
-Planear, programar y
administrar el manejo
de
los
recursos
financieros
y
presupuestales.

Coordinado
r Financiero
- Contable

-Ejecutar el proceso
de compras
-Evaluar
a
los
Proveedores.

Gerente
General

-Dirigir, evaluar y controlar el

cumplimiento de los objetivos de
la compaa.
-Velar por el bienestar del
personal

Supervisor
de Control
Interno

Asistente de
Gerencia

Coordinador de
Compras

Asistente
Financiero

Asistente Contable

Asistente Tributario

Asistente de
Compras

-Realizar
el
presupuesto y
flujo de efectivo.

-Realizar todos los

registros contables
en el sistema.

-Realizar todas
las obligaciones
tributarias.

-Receptar pedidos
-Realizar cotizaciones
-Coordinar el despacho

Fuente: Elaborado por los autores.

Presidente
Ejecutivo

-Establecer los lineamientos y

politicas
-Designar el Gerente General
-Convocar
y
suspender
secciones.

-Supervisar ventas al
por mayor y menor,
planificar ventas y
realizar convenios-

Asistente de Ventas

-Cotizar
facturar
cliente.

y
al

-Supervisar el cumplimiento de los

procedimientos de la compaia.
-Organizar y ejecutar auditoras.

Coordinado
r de Ventas

Cajero

-Conciliar todo el
efectivo recaudado
de
las
ventas
diarias.

-Gestionar rea de
Recursos Humanos
-Control y pagos de
la Nmina-

Bodeguero

-Registar los
ingreso y
egresos en el
Kardex-

Jefe de
Recursos
Humanos
Asistente de
Recursos Humanos

-Controlar
la
asistencia
-Registar todas las
novedades
del
personal.

90

5.3

OBJETIVOS

Aumentar un 5% las ventas en el ao 2014 en relacin a lo reportado en el

2013.

Aumentar un 5% la satisfaccin de los clientes.

Aumentar un 5% la satisfaccin laboral.

Fomentar todos los procedimientos en la compaa mediante la

concientizacin e importancia de estos.

5.4

MISIN

Ofrecer a nuestros clientes servicios y productos de rehabilitacin fsica con calidad

y calidez buscando el bienestar de la personas con discapacidad.

5.5

VISIN

Ser una empresa lder a nivel nacional en el mercado de productos y servicios de

rehabilitacin fsica en un periodo de 2 aos.
Fuente: Elaborado por los autores.

91

5.6

VALORES

Trabajo en equipo.
Trabajamos, respetando y valorando nuestras diferencias; fortaleciendo las relaciones
interpersonales y priorizando el xito del equipo por encima del xito individual.

Responsabilidad
Construimos relaciones de confianza con nuestros clientes debido al cumplimiento
de los trabajos en los tiempos establecidos.

tica
Sostenemos una conducta transparente, honesta y preocupada por la dignidad de
todas las personas con las que interactuamos.

Compromiso
Asumimos nuestras tareas comprometidos con la institucin, enfocando nuestro
esfuerzo a brindar atencin de calidad a nuestros clientes.

Eficiencia
Logramos nuestros objetivos utilizando procesos y mtodos de trabajo que optimizan
nuestro desempeo con la mejor utilizacin de recursos.
Fuente: Elaborado por los autores.

92

5.7

MANUAL DE FUNCIONES

MANUAL DE FUNCIONES
Presidente Ejecutivo
Nivel 5
N/A
Gerente General, Asistente de Gerencia y Supervisor de
Personal a cargo:
control Interno.
Responsabilidades del Cargo:
Gestionar que las operaciones de la empresa sean eficientes y eficaces.
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:

Buscar expansin y crecimiento de la compaa.

Bsqueda continua de nuevos negocios.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes y proveedores.
Planificar, coordinar, ejecutar y supervisar las actividades de negocios.
Planear, desarrollar y controlar las metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales.
Velar por el bienestar del personal.
En coordinacin con la Gerencia General, fomentar el desarrollo organizacional.
Autoridades del Cargo:
El presidente ejecutivo se encargara de supervisar, controlar y afianzar al gerente
general en el cumplimiento de las funciones asignadas.
Tomar decisiones estratgicas sobre la conduccin general de la compaa.
Contratara auditoras externas.
Conseguir inversionistas nuevos para la compaa.
Fuente: Elaborado por los autores.

93

MANUAL DE FUNCIONES
Gerente General
Nivel 4
Presidente Ejecutivo
Asistente de Gerencia, Supervisor de control Interno,
Coordinador Financiero Contable, Coordinador de
Personal a cargo:
Compras, Coordinar de Ventas y Jefe de Recursos
Humanos.
Responsabilidades del Cargo:
Planear desarrollar y controlar las metas a corto, mediano y largo plazo junto con
objetivos anuales.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de las
diferentes reas car expansin y crecimiento de la compaa.
Asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la compaa.
Coordinar y dirigir las diferentes reas de la compaa generando alta
productividad, reduccin de costos, mejora continua y compromiso del personal.
Coordinar con la Presidencia Ejecutiva los parmetros ms adecuados para las
inversiones en bienes muebles e inmuebles.
Reemplazar al Presidente de la compaa en caso de falta, ausencia o impedimento.
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:

Velar por el bienestar del personal.

Fomentar el desarrollo organizacional.
Autoridades del Cargo:
Designar todos los jefes, coordinadores y supervisores de cada rea.
Aprobar el ingreso y salida de personal a la compaa.
Delegar responsabilidades a cada cargo de la compaa.
Aprobar remuneraciones del personal.
Firmar cheques y delegar apoderados para que puedan firmar pero con montos
mximos.
Aprobar remuneraciones del personal.
Fuente: Elaborado por los autores.

94

MANUAL DE FUNCIONES
Supervisor de Control Interno
Nivel 3
Gerente General
Asistente de Control Interno
Responsabilidades del Cargo:
Supervisar la conciliacin de varias cuentas as como de la caja chica y caja
general.
Realizar inventarios mensuales.
Organizar y ejecutar auditoras a diferentes reas de la Compaa y elaborar el
respectivo informe sobre el cumplimiento de los procedimientos.
Realizar el levantamiento y/o modificacin a los procesos de la Compaa.
Asistir a bajas de productos en mal estado.
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Asistir a reuniones y elaborar el informe de acta en caso de ser necesario.

Realizar auditoras internas.
Coordinar Auditoras externas.
Velar por el cumplimiento de todos los procedimientos establecidos por la
Compaa.
Adems las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe
inmediato superior
Investigar y reportar fraudes o actividades inusuales.
Autoridades del Cargo:
Levantar no conformidades con el cumplimiento de procedimientos.
Realizar llamados de atencin.
Proponer mejoras en los procedimientos y actividades de control.
Fuente: Elaborado por los autores.

95

MANUAL DE FUNCIONES
Asistente de Gerencia
Nivel 3
Gerente General
N/A
Responsabilidades del Cargo:
Controlar y dar seguimiento de pagos, devoluciones y dems tramites concernientes
con servicios bsicos (Luz, Agua, Telfono, Internet, etc.)
Suministrar a las reas de documentacin pre impreso.
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Solicitar y entregar uniformes para el personal.

Manejar la agenda del Gerente General.
Realizar llamadas solicitadas por el Gerente.
Todo lo requerido por el Gerente General
Autoridades del Cargo:
N/A
Fuente: Elaborado por los autores.

96

MANUAL DE FUNCIONES
Coordinador Financiero-Contable
Nivel 3
Gerente General
Asistente Financiero, Asistente Contable, Asistente
Personal a cargo:
Tributario.
Responsabilidades del Cargo:
Dirigir, coordinar, gestionar y supervisar, las actividades del Proceso Financiero
Contable.
Presentar los Flujos de Efectivo mensuales y anuales al Gerente General
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:

Presentar la Informacin de Situacin Financiera de la Compaa.

Velar por el cumplimiento de pagos de impuestos de la Compaa en los tiempos
correspondientes.
Revisar que se mantengan actualizados todos los registros contables, as como la
documentacin de soporte de los mismos, para la consolidacin de los estados
financiamiento.
Estudiar e informar sobre las distintas alternativas de inversiones y su
financiamiento, con claros criterios de rentabilidad.
Informar a la Gerencia General todo lo concerniente a los ingresos percibidos y los
gastos realizados en la empresa.
Entregar oportunamente la informacin administrativa y financiera requerida a la
Presidencia Ejecutiva y Gerencia General.
Coordinar las tareas de contabilidad, tesorera y anlisis financiero.
Optimizar los recursos econmicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Controlar el inventario de productos, equipos y suministros de oficina.
Asistir a las reuniones en representacin de su departamento.
Firmar estados financieros y documentacin correspondiente a su cargo.
Adems las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe
inmediato superior
Autoridades del Cargo:
Aprobacin de Pagos Administrativos y Operativos en caso de no estar el Gerente
General hasta el monto asignado por la Presidencia Ejecutiva y el Gerente General.
Fuente: Elaborado por los autores.

97

MANUAL DE FUNCIONES
Coordinador de Compras
Nivel 3
Gerente General
Asistente de Compras
Responsabilidades del Cargo:
Gestionar el rea de compras de la compaa.
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Ejecutar el proceso de compras de los bienes y servicio requeridos por la compaa.

Seleccionar, calificar y establecer alianzas estratgicas con los proveedores.
Investigar la calidad de los productos, mediante certificaciones y especificaciones
tcnicas. (En caso de que solicite).
Solicitar cotizaciones, negociar y escoger la mejor propuesta, en caso de ser
necesario elaborar cuadro comparativo para aprobacin de la Presidencia y/o
Gerencia General.
Aprobar rdenes de compra hasta el monto aprobado por Gerencia.
Asistir a las reuniones en representacin de su departamento.
Informar a la Gerencia General todo lo concerniente a los ingresos percibidos y los
gastos realizados en la empresa.
Entregar oportunamente la informacin administrativa y financiera requerida a la
Presidencia Ejecutiva y Gerencia General.
Coordinar las tareas de contabilidad, tesorera y anlisis financiero.
Optimizar los recursos econmicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Controlar el inventario de productos, equipos y suministros de oficina.
Adems las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe
inmediato superior.
Autoridades del Cargo:
Calificacin de Proveedores.
Realizar compras hasta el monto Aprobado por Gerencia.
Gestionar labor administrativo del rea.
Fuente: Elaborado por los autores.

98

MANUAL DE FUNCIONES
Coordinador de Ventas
Nivel 3
Gerente General
Asistente de Ventas
Responsabilidades del Cargo:
Realizar pronstico de ventas anules y mensuales
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Buscar y elegir canales de distribucin y venta de productos.

Elaborar planes promocionales, ofertas, canjes, descuentos
Seleccionar y capacitar a los Asistentes de ventas.
Disear estrategias de venta.
Verificar el cumplimiento del pronstico de ventas.
Establecer mecanismos para lograr la satisfaccin al cliente.
Asistir a las reuniones en representacin de su rea.
Controlar la rotacin de inventario para no quedarse sin stock.
Elaborar informes de ventas y presentar a la Gerencia.
Realizar encuestas y presentar resultados a la Gerencia.
Desarrollar estrategias de Publicidad e imagen de la Compaa.
Desarrollar cursos de capacitacin sobre los productos de la Compaa.
Autoridades del Cargo:
Hacer respetar los mrgenes de ventas.
Involucrar a personal operativo clave en las presentaciones a clientes potenciales.
Solicitud de reportes peridicos de operacin.
Fuente: Elaborado por los autores.

99

MANUAL DE FUNCIONES
Jefe de Recursos Humanos
Nivel 3
Gerente General
Asistente de Recursos Humanos
Responsabilidades del Cargo:
Gestionar el rea de Talento Humano en base a su mbito de accin.
Cargo:
Nivel:
Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Gestionar la elaboracin, control y pagos de la Nmina de la Compaa.

Supervisar y controlar los contratos y las actas de finiquito.
Firmar los certificados de trabajo.
Gestionar el pago de planillas del IESS.
Elaborar los informes necesarios para las Gerencias.
Procesar, elaborar y revisar el Pago de Dcimo Tercero, Dcimo Cuarto,
Utilidades.
Impulsar los objetivos, misin, visin y valores de la Compaa.
Gestionar el cumplimiento de las normativas de los organismos de control del
Estado.
Asistir a las reuniones en representacin de su rea.
Adems las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe
inmediato superior.
Autoridades del Cargo:
Contratacin de personal.
Aprobacin de vacaciones, permisos y faltas.
Realizar llamados de atencin, memos o multas a personal que incumpla los
procedimientos.
Representar a la empresa en casos de ndole laboral.
Fuente: Elaborado por los autores.

100

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Asistente Financiero

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Coordinador Financiero-Contable
N/A
Responsabilidades del Cargo:

Gestionar las actividades del Proceso Financiero Contable.

Desarrollar los Flujos de Efectivo mensuales y anuales.
Desarrollar presupuesto de la Compaa.
Revisar las cuentas pendientes de cobro y gestionar el cobro.
Revisar crditos de los clientes.
Analizar las cuentas bancarias de la compaa y el efectivo, presentar informes.
Gestionar pago a proveedores.
Verificar los vencimientos de las facturas de proveedores, informar y presentar en
el flujo.
Controlar el inventario de productos, equipos y suministros de oficina.
Adems las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe
inmediato superior
Autoridades del Cargo:
N/A
Fuente: Elaborado por los autores.

101

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Asistente Contable

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Coordinador Financiero-Contable
N/A
Responsabilidades del Cargo:

Gestionar las actividades del Proceso Financiero Contable.

Ingresar y revisar informacin contable al sistema.
Realizar Inventario mensual y presentar novedades.
Realizar y entregar retenciones a los proveedores
Recibir y registrar retenciones por concepto de venta en el sistema.
Contabilizar notas de crdito y dbito bancario.
Revisar y contabilizar anticipos a Proveedores.
Analizar y conciliar cuentas contables.
Elaborar Anexos de cuentas contables.
Adems las actividades y responsabilidades que sean delegadas por el jefe
inmediato superior.
Autoridades del Cargo:
Devolver cualquier documento que no cumpla con los requisitos establecidos por el
SRI.
Solicitar al Bodeguero las guas de ingreso de productos y verificar cantidad.

Fuente: Elaborado por los autores.

102

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Asistente Tributario

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Coordinador Financiero-Contable
N/A
Responsabilidades del Cargo:

Gestionar las actividades referentes a los impuestos de la Compaa.

Llevar el control tributario de la Compaa.
Realizar la declaracin de impuestos de la Compaa.
Informar sobre cualquier actualizacin en cuanto a impuestos de la Compaa.
Controlar el registro y archivo de las retenciones emitidas, retenciones recibidas,
facturas de venta, facturas de compra y notas de crdito.
Autoridades del Cargo:
Solicitar retenciones recibidas, retenciones emitidas, facturas de compras, facturas
de venta y notas de crdito.
Reportes de ventas y compras
Fuente: Elaborado por los autores.

103

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Asistente de Compras

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Coordinador de Compras
Bodeguero
Responsabilidades del Cargo:

Realizar requisicin de productos de acuerdo a rotacin de inventarios.

Cotizar y buscar los productos que convengan a la Compaa, esto implica calidad
y precio.
Realizar las distintas rdenes de Compra.
Enviar orden de compra al proveedor.
Imprimir y entregar orden de compra al bodeguero.
Verificar la recepcin de los productos.
Verificar calidad de los productos solicitados.
Registrar en el sistema el ingreso de los productos.
Realizar ficha de proveedores y verificar el cumplimiento de la documentacin
requerida.
Autoridades del Cargo:
Solicitar al Bodeguero las guas de ingreso de productos y verificar calidad y
cantidad.
Fuente: Elaborado por los autores.

104

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Asistente de Ventas

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Coordinador de Ventas
N/A
Responsabilidades del Cargo:

Receptar el pedido del cliente y satisfacer sus necesidades.

Realizar pedido en el sistema.
Realizar factura y emitir.
Realizar reportes de ventas diarias, semanales, mensuales y anules.
Verificar que el cliente reciba la atencin que se merece.
Imprimir y entregar orden de compra al bodeguero.
Autoridades del Cargo:
N/A
Fuente: Elaborado por los autores.

105

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Cajero

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Coordinador de Ventas
N/A
Responsabilidades del Cargo:

Contar el efectivo al recibir y/o entrega

Realizar el cuadre de caja todos los das (efectivo, cheques, voucher).
Sellar las facturas (CANCELADO).
Registrar en el sistema todos los cobros realizados.
Conciliar los ingresos en el sistema.
Verificar la recepcin de los productos.
Autoridades del Cargo:
N/A
Fuente: Elaborado por los autores.

106

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Bodeguero

Nivel:

Nivel 2

Coordinador de Ventas, Coordinador de Compras,

Asistente de Compras.
N/A
Personal a cargo:
Responsabilidades del Cargo:
Recibir la mercadera y verificar con la orden de compra las caractersticas del
producto.
Realizar gua de ingreso de mercadera.
Jefe inmediato:

Registrar en el Kardex manual la gua de ingreso de mercadera.

Despachar productos segn lo detallado en la factura.
Realizar gua de egreso de mercadera.
Registrar en el Kardex manual la gua de egreso de mercadera.
Realizar inventarios semanales.
Autoridades del Cargo:
N/A
Fuente: Elaborado por los autores.

107

MANUAL DE FUNCIONES
Cargo:

Asistente de Recurso Humanos

Nivel:

Nivel 2

Jefe inmediato:
Personal a cargo:

Jefe de Recursos Humanos

N/A
Responsabilidades del Cargo:

Verificar la asistencia del personal de la Compaa con el Biomtrico.

Descargar informacin del biomtrico y realizar la nmina de la Compaa.
Tomar asistencia en el formato establecido cuando el Biomtrico no funcione.
Llenar todos los formatos requeridos para la contratacin de una persona nueva.
Solicitar toda la documentacin que indica el procedimiento para la contratacin.
Realizar ingresos y salidas al IESS.
Realizar planillas al IESS.
Realizar contratos y finiquitos, adems de todo lo relacionado con MRL.
Autoridades del Cargo:
Realizar llamados de atencin al personal que no utilice el uniforme.
Realizar llamados de atencin por atrasos al ingreso de los labores.
Fuente: Elaborado por los autores.

108

5.8

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

5.8.1 Procedimiento de Control Interno.

Versin:

Procedimiento de
Control Interno. Fecha de actualizacin:
Elaborado por:

Revisado por:

Supervisor de Control
Interno

Auditor Externo

Aprobado por:
Gerente General

OBJETIVO:

Verificar el cumplimiento de los procedimientos establecidos por la Compaa

Marcelo Freire S.A.

DOCUMENTOS:

Toma fsica de inventarios.

Inspeccin de Control Interno.

Acta de Reuniones.

POLTICA:

El rea de control interno es responsable de verificar el cumplimiento de los

procedimientos establecidos por la Compaa.

PROCESOS:

Inspeccin de inventarios.
Realizar una vez al mes un control aleatorio de los tems de mayor rotacin o de
mayor valor, debe realizarse en presencia del Bodeguero, adems debe verificar que
se estn llenando respectivamente los documentos y que todos cumplan con las
firmas y nombres respectivos. Esta inspeccin debe realizarse con el formato Toma
Fsica de Inventarios, esta se realizar indistintamente del inventario que realiza el
Asistente Contable.

109

El rea de control interno es responsable de codificar todos los activos fijos de la

Compaa y de llevar un inventario en el que detalle la persona que es custodio y
deber hacer firmar un acta de entrega de los equipos.

La codificacin se realizara en base a la siguiente estructura:

Elementos del cdigo
0 00 00 000

Numero correlativo del activo

rea o seccin donde est localizado
Ao de adquisicin
Grupo de activos

Inspeccin de Control Interno

Se realizar una vez al mes y se basar especficamente en verificar el cumplimiento
de los procedimientos establecidos por la compaa; sta se realizar con el
documento Inspeccin de Control Interno.

Si en las inspecciones realizadas por el Supervisor de Control Interno se evidenciar

que alguno de los procedimientos establecidos no est funcionando de forma
eficiente, se deber realizar un informe con una propuesta de mejora al
procedimiento y presentar al Coordinar de rea y Gerente General para su revisin
y aprobacin.

Acta de Reuniones
Es responsabilidad del rea de control interno hacer firmar a todas las personas que
asistan a alguna reunin de la Compaa; de esta forma quedar constancia de lo
establecido en dicha reunin.

Fuente: Elaborado por los autores.

110

5.8.2 Procedimiento de Compras.

Versin:

Procedimiento de
Fecha de actualizacin:
Compras.
Elaborado por:

Revisado por:

Coordinador de Compras

Supervisor de Control
Interno

Aprobado por:
Gerente General

OBJETIVO:

Realizar las compras a tiempo, seleccionando los mejores productos, los mejores
precios y las mejores condiciones de pago para la Compaa Marcelo Freire S.A.

DOCUMENTOS:

Ficha de Proveedores.

Requisicin de Mercadera.

Orden de Compra.

Ingreso de Mercadera.

POLTICA:

El rea de compras deber seleccionar un proveedor (mejor en calidad, precios y

formas de pago), realizar cotizaciones, ordenes de compras y verificar que los
productos solicitados lleguen a la bodega.

PROCESOS:

Requisicin de Mercadera.
El coordinador de compras y ventas deben reunirse y realizar un anlisis de los
productos que ms se han vendido en el trimestre, anlisis rotacin de inventario,
encuestas sobre la aceptacin de los productos; y en base a estos anlisis realizar una
Requisicin de Productos la cual sebe ser aprobada por el Gerente General.

111

Seleccin de Proveedores.
Una vez que est aprobada la Requisicin de Mercadera el rea de compras deber
cotizar con al menos 3 proveedores y seleccionar a los proveedores que ms
convengan a la empresa en calidad y precios.

Para seleccionar un proveedor este deber cumplir con todos los requisitos que indica
la Ficha de Proveedores y deber estar firmada por el proveedor y el coordinar de
compras.

Compra de Mercadera.
Cuando el proveedor haya sido seleccionado del rea de compras realizar la Orden
de Compra, la misma que deber ser aprobada por el Coordinador de Compras si no
excede el monto autorizado por la Gerencia General, caso contrario, ser aprobada
por la Gerencia.
Una vez aprobada la Orden de Compra esta misma rea enviar por correo la
Orden de Compra al proveedor, para que ste tenga lista la mercadera y la enve a
nuestra bodega que tambin entregar una copia de la Orden de Compra al
bodeguero.

Recepcin de Mercadera.
El bodeguero deber revisar que la mercadera llegue segn lo estipulado en la
Orden de Compra y proceder inmediatamente a realizar el Ingreso de Mercadera
caso contrario no podr recibir la mercadera e informar al rea de compras para que
solucione con el proveedor el inconveniente.
Una vez realizado el Ingreso de Mercadera el bodeguero deber clasificar la
mercadera segn la cantidad y caractersticas del producto; adems deber registrar
el movimiento Ingreso de Mercadera en el Kardex Manual, el cual deber estar
ordenado alfabticamente y por categora de productos. Este registro se debe realizar
en el mismo da de la llegada de la mercadera; si el producto llega pasado de las
14:00 pm el bodeguero tendr hasta las 10:00 am del siguiente da para registrar en
el Kardex Manual.

112

Adems el Bodeguero deber presentar los Ingresos de Mercadera al Asistente de

Compras todos los das hasta 11:00 am. para que este ingrese en el sistema toda la
mercadera que haya ingresado el da anterior.

Es responsabilidad del Asistente de Compras mantener registrado en el sistema todos

los Ingresos de Mercadera

Es responsabilidad del Bodeguero mantener la bodega ordenada, cuadrada y limpia.

Fuente: Elaborado por los autores.

113

5.8.3 Procedimiento de Ventas.

Versin:

Procedimiento de
Fecha de actualizacin:
Ventas.
Elaborado por:

Revisado por:

Coordinador de Ventas

Supervisor de Control
Interno

Aprobado por:
Gerente General

OBJETIVO:

Realizar una gestin de ventas eficiente que permita mantener el flujo de efectivo y
el crecimiento de la Compaa Marcelo Freire S.A.

DOCUMENTOS:

Pedido de Clientes.

Factura de Venta.

Egreso de Mercadera.

Gua de Remisin de Mercadera.

Devolucin de Mercadera.

POLTICA:

El rea de ventas deber atender con calidez y ofrecer los productos necesarios para
satisfacer al cliente.

PROCESOS:

Pedido de Clientes
El Asistente de Ventas deber recibir al cliente, consultar la necesidad que tiene y
ofrecer los distintos productos que pueden satisfacer su necesidad.

Adems, deber ofrecer las distintas promociones que se encuentre vigentes en la

Compaa.

114

El Asistente de ventas realizar un Pedido de Clientes en el sistema, lo imprimir

en caso de que el cliente as lo requiera, le entregar el nmero de pedido y dirigir al
cliente a la Caja.

Facturacin y Cobro
El Cajero deber solicitar el nmero de pedido al cliente y generar la factura,
tambin cobrar y sellar el documento con el sello de CANCELADO.

La factura saldr con dos copias y el cajero deber quedarse con una copia y
dirigir al cliente con la factura original y la copia a la bodega.

Entrega de Productos
El Bodeguero recibir la factura y la copia, entregar la mercadera y deber sellar la
factura y la copia con el sello de ENTREGADO.
El Bodeguero deber realizar un Egreso de Mercadera por cada entrega de
productos a los clientes y adjuntar la copia de la factura al Egreso de Mercadera.

Es obligacin del Bodeguero mostrar al cliente que la mercadera se encuentra en

perfecto estado y hacer firmar el Egreso de Mercadera.
Tambin deber registrar el movimiento Egreso de Mercadera en el Kardex
Manual, el cual deber estar ordenado alfabticamente y por categora de productos,
este registro se debe realizar el mismo da de la salida de la mercadera, si la
mercadera es despachada pasado de las 14:00 pm., el bodeguero tendr hasta las
10:00 am del siguiente da para registrar en el Kardex Manual.

Recibo de Cobro y Gua de Remisin de Mercadera.

Estos documentos solo se realizaran cuando haya una venta a crdito (Recibo de
Cobro) o en su caso que el cliente vaya a transportar una cantidad considerable de
productos (Gua de Remisin de Mercadera).

El Cajero deber realizar el Recibo de Cobro en el que constan las condiciones de

cobro, abono y saldo del Cliente, este tambin deber ser sellado por el cajero y

115

firmado por el Cliente, se imprimirn dos copias, el original ser del cliente y la
copia del cajero.

En caso de que el cliente lleve una cantidad considerable de productos el cajero

deber realizar la Gua de Remisin de Mercadera.
El bodeguero deber firmar la Gua de Remisin de Mercadera y verificar que sea
lo mismo que est en la factura, adems de quedarse con una copia de la Gua de
Remisin de Mercadera y adjuntarla tambin al Egreso de Mercadera.

Devolucin de Mercadera.
La Compaa no realiza devoluciones de dinero, solo cambios de mercadera, para
aquello el Cajero debe realizar una Nota de Crdito por el valor de la devolucin y
facturar el nuevo producto; en caso de que el valor sea superior a la nota de crdito se
cobrar la diferencia en efectivo.

Fuente: Elaborado por los autores.

116

5.8.4 Procedimiento de Recursos Humanos.

Procedimiento de Versin:
Recursos
Fecha de actualizacin:
Humanos.
Elaborado por:

Revisado por:

Jefe de Recursos Humanos

Supervisor de Control
Interno

Aprobado por:
Gerente General

OBJETIVO:

Contratar, capacitar y mantener un recurso humano talentoso comprometido en el

cumplimento de los objetivos, as como de velar por el cumplimiento de los
procedimientos establecidos por la compaa

DOCUMENTOS:

Solicitud de Trabajo

Ficha de Induccin Personal

Llamado de Atencin

Control de Asistencia

POLTICA:

El rea de Recursos Humanos es responsable de la contratacin, capacitacin y

organizacin del personal, generando satisfaccin laboral y la integracin de la
compaa.

PROCESOS:

Reclutamiento y Seleccin del Personal.

Una vez que existiera la necesidad de contratar a una persona, el Coordinador o Jefe
de rea deber solicitar por correo al Jefe de Recursos Humanos que realice la
gestin para reclutar los candidatos al puesto, deber detallar algn perfil especfico
que necesite.

117

El Jefe de Recursos Humanos deber publicar en medios escritos, internet o

cualquier otro medio de comunicacin masiva, informando el perfil requerido. Una
vez recibidas las carpetas el Jefe deber seleccionar la que cumpla con los requisitos:
Hoja de vida completa.
Referencias personales.
Referencias laborales.
Experiencia segn el cargo.
Certificado de salud.
Ficha de datos: edad, estatura, peso, talla de camiseta, cargas
familiares, estado civil, cargo y sueldo que aspira.
Copia del ttulo.
Certificado de estudios.
Horario de estudio.

Y presentar las carpetas al Coordinador del rea para que realice la entrevista a
cada uno de los aspirantes, luego ste deber seleccionar a un candidato y enviar por
correo la solicitud al Gerente General para que apruebe la contratacin y el sueldo
segn la experiencia y el cargo que aspira.

El Gerente General deber contestar si aprueba o no la solicitud.

De ser afirmativa la respuesta del Gerente General, el Jefe de Recursos Humanos

deber hacer que llene la Solicitud de Trabajo.

El Jefe de Recursos Humanos deber realizar una presentacin de la empresa, esto

comprende:
Organigrama Estructural.
Organigrama Funcional.
Objetivos.
Misin.
Visin.
Valores.

118

Manual de Funciones.
Manual de Procedimientos.
Despus de dar la presentacin deber hacer que firme la Ficha de Induccin
Personal,

la cual es la evidencia de que recibi la presentacin y que tiene

conocimiento de los procedimientos establecidos por la Compaa.

El Jefe de Recursos Humanos deber realizar una reunin de 15 minutos para

presentar al nuevo integrante de la compaa.

El rea de Recursos Humanos deber mantener una carpeta por cada empleado con
la siguiente informacin:
Aviso de entrada al IESS firmado.
Contrato firmado y legalizado por el MRL.
Hoja de vida.
Solicitud de Trabajo firmada.
Ficha de Induccin Personal.
Rol de pagos firmado
Llamados de atencin.
Notificaciones.

Llamado de Atencin a Empleados.

Si el empleado incumpliera cualquier procedimiento establecido por la Compaa, el
jefe inmediato proceder a enviar un correo al Jefe de Recursos Humanos y
notificar la falta para que realice el llamado de atencin respectivo con el formato
Llamado de Atencin

El Jefe de Recursos Humanos deber realizar el llamado de atencin indicando el

incumplimiento y hacer firmar al afectado, en caso de que no desee firmar el
Llamado de Atencin podr hacer que el jefe inmediato firme como testigo de que
no quiso firmar.

119

En caso de ser consecuente y llegar a tener ms de tres llamados de atencin se

multarn con el 5% del sueldo bsico y a la tercera multa se proceder a retirarlo de
la Compaa.

Control de Asistencia del Personal.

El Jefe de Recursos deber imprimir todos los das el Control de Asistencia y
tomar la firma en el ingreso y salida del personal.

Todos los das el Jefe de Recursos Humanos o su Asistente debern realizar el

registro en el sistema de nmina de asistencia, teniendo como hora mxima para
ingresar todo esto hasta las 10:00 am del siguiente da.

Es obligacin de todas las personas que laboran en la compaa firmar el ingreso y

salida de su trabajo, si alguno no firmara el Jefe de Recursos Humanos deber
realizar un Llamado de Atencin y a la vez deber hacer firmar el Control de
Asistencia.

Generacin, Autorizacin de Permisos y Vacaciones.

Si algn empleado necesitara un permiso por una calamidad domstica, familiar o
tramite importante y personal, deber solicitar permiso mediante el formato
Solicitud de Permisos y Vacaciones, llenando y firmando este documento lo
presentar a su jefe inmediato y despus de esto deber entregarlo al rea de
Recursos Humanos para que registre el permiso o las vacaciones, en caso de no
presentar esta solicitud al rea de Recursos Humanos se proceder a considerar
como falta injustificada.

Elaborar la nmina.
El Jefe de Recursos Humanos o su Asistente debern ingresar todo los das la
asistencia del personal de la Compaa en el sistema de nmina hasta las 10:00 am.
del siguiente da, y deber presentar el 26 de cada mes la nmina y las horas extras al
Gerente General para que las apruebe.

120

Una vez aprobada la nmina por el Gerente General, el Jefe de Recursos Humanos
entregar al rea Financiero-Contable la nmina para que incluya en el flujo de fin
de mes y se proceda al pago.

Los pagos se realizaran mensuales, no hay quincena.

Control, evaluacin y satisfaccin laboral.

El Jefe de Recursos Humanos deber realizar el Reglamento Interno de Trabajo el
cual permitir el control del comportamiento y conducta de los empleados dentro de
la Compaa. Adems deber realizar modificaciones y actualizaciones de acuerdo al
cdigo de trabajo vigente.

El rea de Recursos Humanos deber realizar cada 6 meses evaluaciones al personal

sobre las funciones que realiza y los procedimientos de la Compaa con el objetivo
de evaluar el conocimiento de las tareas asignadas y responsabilidades.

Recursos Humanos realizara una vez al ao una encuesta para medir la satisfaccin
laboral de los empleados y as poder tomar medidas para impulsar el compromiso
con la compaa.

Fuente: Elaborado por los autores.

121

5.8.5 Procedimiento Financiero Contable.

Procedimiento
Financiero
Contable
Elaborado por:
Coordinador Financiero
Contable

Revisado por:
Supervisor de Control
Interno

Versin:
Fecha de actualizacin:
Aprobado por:
Gerente General

OBJETIVO:

Controlar los recursos econmicos de la compaa y presentar balances para la toma

de decisiones.

DOCUMENTOS:

Control de Facturas

Caja Chica

Toma fsica de Inventarios.

POLTICA:

El rea Financiera contable es netamente responsable de velar por la situacin

financiera de la Compaa, presentando los balances a la Gerencia General en los
periodos de revisin.

PROCESOS:

Control de Facturas.
En el documento Control de Facturas se anotaran todas las facturas de proveedores
que se recepten en la compaa, siendo el primer receptor el rea de compras donde
el Asistente o el Coordinador debern registrar la recepcin con la firma, fecha y
hora, adems de su respectivo sello de RECIBIDO, luego al final del da pasaran al
rea Financiera Contable.

122

Recepcin de Facturas e Ingreso al Sistema Contable

El Asistente o el Coordinador de compras debern recibir las facturas y registrar en
el documento Control de Facturas; despus realizar el ingreso al sistema contable
verificando que lo registrado haya ingresado o se haya consumido el servicio; para el
ingreso al sistema tendr hasta el final del da, donde pasar a financiero el detalle de
todas las facturas recibidas.

Emisin de Retenciones
El Asistente Contable recibir las facturas con el documento Control de Facturas y
emitir las retenciones correspondientes para entregar a los proveedores dentro del
plazo establecido por la ley de rgimen tributario.

ste en el momento de entregar a los proveedores deber solicitar al receptor la

firma, fecha y hora, adems de su respectivo sello de RECIBIDO.

Caja Chica
El custodio de la caja chica ser alguien propuesto por el Coordinador Financiero
Contable y aprobado por el Gerente General.

El monto mximo lo establecer el Coordinador Financiero Contable, el cual debe

analizar un monto no excesivo y suficiente para el uso de ste.

Las compras de caja chica no podrn pasar de diez dlares americanos, y saldrn a
nombre del custodio, el cual deber realizar un reembolso de gastos a la compaa,
los gastos no deducibles no podrn pasar del 10% del total del monto asignada para
la caja chica.

Las reposiciones de caja chica se realizarn una vez por semana.

Toda excepcin ser aprobada por el Gerente General.

123

Recepcin de Retenciones
El Asistente Contable es el nico responsable de recibir las retenciones de los
clientes y verificar que estn todos los datos correctos en el documento, deber
notificar los periodos mximos para la recepcin de estos documentos.

En el momento de la recepcin de la retencin deber poner firma, fecha y hora,

adems de su respectivo sello de RECIBIDO.

Inventario Mensual
El Asistente Contable es responsable de realizar un inventario mensual de todos los
productos que estn en la bodega en el cual deber ver el cumplimiento del
Bodeguero mediante el documento Toma fsica de Inventarios.

Esto debe realizarse los dos primeros das hbiles de cada mes y presentar las
novedades hasta 2 das despus de la realizacin de este.

Presentacin de Balances.
El Coordinador Financiero Contable y su Asistente debern presentar estados
financieros trimestrales, semestrales y anules al Gerente General y Presidente
Ejecutivo.

En los cuales deber exponer estos y proponer mejoras en conjunto con la Alta
Gerencia.

El Coordinador Financiero Contable y su Asistente debern realizar un presupuesto

anual de la Compaa y verificar el cumplimiento con un margen de error del 10%.

En caso de que el flujo no coincida dentro del margen se analizaran los factores que
no permitieron tener un flujo casi real, para realizar un flujo ms ajustado a la
realidad y el cumplimiento de los objetivos propuestos por la Compaa.

124

Presentacin y Aprobacin de Flujos.

Los pagos se realizarn mensuales y para esto el Coordinador Financiero Contable
con sus Asistentes (Financiero, Contable y de Impuestos) debern realizar un flujo de
pagos mensuales y presentarlo a la Gerencia General el 27 de cada mes para que lo
apruebe.

Este incluye pago a proveedores, sueldos, prstamos e impuestos.

Declaracin y Pago de Impuestos.

El Coordinador Financiero Contable y su Asistente de Impuestos son los
responsables de velar que la compaa cumpla con los pagos de impuestos de
conformidad con lo establecido de la ley orgnica de rgimen tributario interno
(LORTI) y sus reglamentos.

As como cumplir con todas sus obligaciones con las entidades de control como:

Servicio de Rentas Internas

Ministerios de Relaciones Laborales

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Cmara de Comercio

Superintendencia de Compaas del Ecuador

El Coordinador Financiero Contable y su Asistente de Impuestos debern ir

realizando todos los das las provisiones necesarias para los pagos respectivos de
estas obligaciones, reportando cualquier novedad para incluir en los flujos de pagos
mensuales.
En todos los procesos los Coordinadores, Jefes y Asistentes debern velar por el
cumplimiento de los procedimientos, orden en los documentos, secuencia, etiquetas a
las carpetas de archivos.
En caso de que en alguna inspeccin se detecte el no cumplimiento de lo establecido
por la Compaa se realizar un llamado de atencin.

Fuente: Elaborado por los autores.

CONCLUSIONES

Con la implementacin del Organigrama Estructural y Funcional, Objetivos, Misin,

Visin, Valores, Manual de Funciones, Manual de Procedimientos y los documentos
formales para la Compaa Marcelo Freire S.A., se ha logrado el cumplimiento de
los objetivos establecidos en este proyecto.

La compaa ha mejorado en su administracin y gestin operativa dando como

resultado:
Un proceso de venta planificada y ordenada que permite atender las
necesidades de los clientes.
Entrega de productos a tiempo sin hacer esperar a los clientes.
Un stock real sobre toda la mercadera de la compaa.
Las compras de mercadera se realizan de forma planificada con aprobaciones
y anlisis de rotacin de inventarios.
Los pagos se realizan de acuerdo al flujo presentado por el departamento
financiero contable y aprobado por la gerencia.
Existe un inventario codificado de los activos fijos por departamento.

Mediante el Manual de Funciones y Procedimientos se consigui eficiencia y

eficacia en las operaciones de la Compaa Marcelo Freire S.A., pues todas las
personas conocen las actividades y responsabilidades que tiene cada cargo.

Con la codificacin de los activos Fijos, aprobaciones controladas por gerencia y

coordinadores,

segregacin

de

funciones

y responsabilidades,

documentos

autorizados, adems de todo el ambiente de control establecido en este proyecto

ayudo a salvaguardar los recursos (Activos Fijos) de la Compaa.

Al existir procesos ordenados, planificados y supervisados por cada departamento

se encuentra confianza en la informacin Administrativa - Contable que se presenta a
la a la Alta Gerencia para la toma de decisiones debido a la responsabilidad de cada
coordinador

al

presentar

dicha

informacin

ya

validada

revisada.

RECOMENDACIONES

Se recomienda dar seguimiento al cumplimiento del ambiente de control establecido

(Organigrama Estructural y Funcional, Objetivos, Misin, Visin, Valores, Manual
de Funciones, Manual de Procedimientos) para conseguir el cumplimiento de los
objetivos propuesto en la Compaa Marcelo Freire S.A.

Adems de planificar actividades que impulsen la identidad de la Compaa,

mediante talleres que evalen el conocimiento de los Objetivos, Misin, Visin,
Valores, procedimientos y funciones.

Se propone a la Gerencia General y Presidencia Ejecutiva que evalen

peridicamente a su recurso humano y promueva al personal a cargos superiores;
esto debe ir en concordancia con los estudios de cada uno.

Se sugiere a la Gerencia General realizar reuniones semestrales con todos los

empleados de la Compaa en la cual se d carta abierta para que propongan
actividades que les ayude en su trabajo diario y as generar satisfaccin laboral.

Se propone a la Gerencia General despus de un ao realizar una inspeccin

minuciosa a los procedimientos de la Compaa, con el objetivo de conseguir
mejoramiento continuo en la bsqueda del cumplimiento de los objetivos.

FUENTES BIBLIOGRFICAS

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Compaias:
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ANEXOS
Anexo 1
Exteriores de Marcelo Freire S.A. (Centro Ortopdico Freire)

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 2
Vitrina principal

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 3
Ventas y atencin al cliente

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 4
Caja

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 5
Panormica de la bodega

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 6
Artculos de venta

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 7
Artculos de venta

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 8
Artculos de venta

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 9
Oficinas (Muebles de Oficina-Equipo de Computacin)

Fuente: Fotografiado por los autores.

Anexo 10
Matriz de Riesgo
Proceso:
Riesgo

Definicin de Estrategias de Venta

Descripcin

Generador

Causas

Efectos

Falta de Informacin de
Establecer
Desacierto

Estrategia
Equivocada

Alta

Mercado.

Perdidas

Gerencia

Falta de conocimiento

Econmicas

Seleccin de Informacin
Errnea
Materiales

Precio

Definicin de
Listas de Precios
Mercado

Competencia de Precios
Cambios en la Oferta y
Demanda
Competencia Desleal

Fuente: Elaborado por los autores.

Prdida de
Mercado

Anexo 11
Ficha de proveedores

FICHA DE PROVEEDORES
RAZN SOCIAL:
REPRESENTANTE LEGAL:
RUC:
DIRECCIN:
TELFONO:
CELULAR:
EMAIL:

FAX:
FECHA:

PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SUMINISTRA

DOCUMENTOS ADJUNTOS
COPIA DEL RUC ACTUALIZADO
COPIA DE CEDULA
COPIA DEL NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE LEGAL
CALIFICACIN ARTESANAL (En el caso que aplique)
CROQUIS DE LA DIRECCIN
DATOS DE LA CUENTA BANCARIA
REFERENCIAS
Comercial

Familiar

Amigo

Nombre
Telfono

Nombre y Firma del Proveedor Nombre y Firma Jefe de Firma de Aprobacin de la

dueo de RUC
Compras
Gerencia o su Delegado
Fuente: Elaborado por los autores.

Anexo 12
Toma Fsica de Inventario

TOMA FSICA DE INVENTARIOS

FECHA:
REA:

ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7

RESPONSABLE:

RESPONSABLE

CUMPLIMIENTO
SI

NO

Firmas de Responsabilidad en
registros utilizados en bodega
Verificacin del Archivo de
documentos
Registro diaria de Ingresos Egresos de bodega.
Kardex Manual
Conteo fsico - Establecer
diferencias
Verificar Limpieza bodega y
oficina
Verificar orden de materiales

NOVEDADES

RECOMENDACIONES

REALIZADO POR:
Fuente: Elaborado por los autores.

ACEPTADO POR:

REVISADO POR:

Anexo 13
Registro de asistencia

REGISTRO DE ASISTENCIA DEL PERSONAL

FECHA:
No.

Nombre y Apellido

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Fuente: Elaborado por los autores.

CARGO

ENTRADA
HORA

FIRMA

SALIDA
HORA

FIRMA

Anexo 14
Caja Chica

CAJA CHICA
Fecha Corte
Fecha Presentacin

CAJA No
Responsable
#

Fecha

Detalle

Proveedor

Cuenta

Tipo
Documento

Nmero
Documento

Subtotal

IVA

Total

Saldo
0,00

2
3
4
TOTAL
DESCRIPCIN

FECHA

0,00
VALOR

Saldo Anterior
Reposicin
Justificado

$ 0,00

Saldo Actual

$ 0,00

Fuente: Elaborado por los autores.

REVISADO

APROBADO

0,00

0,00

Anexo 15
Control de Facturas

CONTROL DE FACTURAS
FECHA

NMERO DE
FACTURA

PROVEEDOR

Fuente: Elaborado por los autores.

TIPO DE
DOCUMENTO

RECIBIDO

RECIBIDO

ADQUISICIONES

FINANCIERO

FECHA FIRMA HORA FECHA FIRMA HORA

OBSERVACIONES

Anexo 16
Solicitud de Trabajo

SOLICITUD
DE TRABAJO
PUESTO / CARGO SOLICITADO

FOTO
ASPIRACIN SALARIAL

DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO

APELLIDO MATERNO

NOMBRES
COMPLETOS

DIRECCIN

LUGAR DE NACIMIENTO
PAS
PROVINCIA

EDAD

CANTN

SEXO

# CEDULA

INSTITUCIN

DESDE

AO

MES

DA

LIBRETA ESTADO # DE
MILITAR
CIVIL HIJOS

EDUCACIN
NIVEL

HASTA

ESPECIALIDAD

SECUNDARIA
TCNICA
SUPERIOR
MAESTRA DOCTORADO
OTROS ESTUDIOS
ESPECIALISTA

IDIOMAS

COMPUTACIN

EXPERIENCIA LABORAL
EMPRESA

CARGO

DESDE

HASTA

MOTIVO CESE

CARGO

RELACIN
LABORAL

TELFONOS

REFERENCIAS LABORALES
NOMBRES Y
APELLIDOS

EMPRESA

FIRMA RECURSOS HUMANOS

Fuente: Elaborado por los autores.

FIRMA DEL SOLICITANTE

Anexo 17
Ficha de Induccin

FICHA INDUCCIN
NMERO DE
CEDULA:
CARGO:
NOMBRES Y
APELLIDOS:

FECHA:
FIRMA:
JEFE
INMEDIATO:

INDUCCIN SOBRE
ORGANIGRAMA DE LA COMPAA
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COMPAA
OBJETIVOS DE LA COMPAA
MISIN DE LA COMPAA
VISIN DE LA COMPAA
VALORES DE LA COMPAA
MANUAL DE FUNCIONES DE LA COMPAA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA COMPAA
CONOCIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA COMPAA

FIRMA DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Elaborado por los autores.

SI

FIRMA DEL EMPLEADO

NO

Anexo 18
Requisicin de Mercadera

REQUISICIN DE MERCADERA
FECHA
REA
CDIGO

NOMBRE DEL
PRODUCTO

REALIZADO
POR:
Fuente: Elaborado por los autores.

CANTIDAD
UNIDAD
REQUERIDA

APROBADO
POR:

STOCK
CANTIDAD
EN
APROBADA
BODEGA

Anexo 19
Ingreso de Mercadera

INGRESO DE MERCADERA
FECHA:

TELFONO:
# DE
MOTIVO:
FACTURA:
PROVEEDOR:
CONTACTO:
NOMBRE DEL
CDIGO
CANTIDAD UNIDAD PRODUCTO OBSERVACIONES

NOMBRE Y FIRMA
ENTREGADO POR
Fuente: Elaborado por los autores.

NOMBRE Y FIRMA
RECIBIDO POR

NOMBRE Y FIRMA
AUTORIZADO POR

Anexo 20
Egreso de Mercadera

EGRESO DE MERCADERA
FECHA:
MOTIVO:
CLIENTE:
CDIGO

TELFONO:
# DE
FACTURA:
CONTACTO:
NOMBRE DEL
CANTIDAD UNIDAD PRODUCTO OBSERVACIONES

NOMBRE Y FIRMA
ENTREGADO POR
Fuente: Elaborado por los autores.

NOMBRE Y FIRMA
RECIBIDO POR

NOMBRE Y FIRMA
AUTORIZADO POR

Anexo 21
Devolucin de Mercadera

DEVOLUCIN DE
MERCADERA
FECHA:
MOTIVO:
CLIENTE /
PROVEEDOR:
CDIGO

TELFONO:
# DE
FACTURA:
CONTACTO:
NOMBRE DEL
CANTIDAD UNIDAD PRODUCTO OBSERVACIONES

NOMBRE Y FIRMA
ENTREGADO POR
Fuente: Elaborado por los autores.

NOMBRE Y FIRMA
RECIBIDO POR

NOMBRE Y FIRMA
AUTORIZADO POR

Anexo 22
Gua de Remisin de Mercadera.

GUA DE REMISIN DE
MERCADERA
FECHA:
CLIENTE:
DIRECCIN DE
DESTINO:
MOTIVO:
CDIGO

# FACTURA:
RUC/CI:
TELFONO:
CANTIDAD UNIDAD

# PLACA:
NOMBRE CHOFER:

NOMBRE Y FIRMA
ENTREGADO POR
Fuente: Elaborado por los autores.

NOMBRE DEL
OBSERVACIONES
PRODUCTO

TRANSPORTISTA
RUC/CI:
TELFONO:

NOMBRE Y FIRMA
RECIBIDO POR

NOMBRE Y FIRMA
AUTORIZADO POR

Anexo 23
Orden de Compra.

ORDEN DE COMPRA
FECHA:
PROVEEDOR:
SOLICITADO
POR:

CONTACTO:
REFERENCIA:
TELFONO:

MOTIVO:
CANTIDAD

NOMBRE
UNIDAD
DEL
PRODUCTO

OBSERVACIONES

Fuente: Elaborado por los autores.

PRECIO
UNITARIO

SUBTOTAL IVA
0%
SUBTOTAL IVA
12%
IVA 12%
TOTAL

PRECIO
TOTAL