Capítulo 6.
Flexibilidad:
Énfasis en la incertidumbre y las opciones de revisión.
Se requiere un buen manejo de la técnica del árbol de decisiones. Para esto se necesita
1.- reconocer algunas variables inciertas claves.
2.- la generación de tres o cuatro escenarios (extremos, plausibles y consistentes) para
estas variables, incluyendo los escenarios de éxito y fracaso
3.- Determinación de cómo se revisarán las decisiones tomadas inicialmente en cada
uno de los escenarios
4.- La construcción de un árbol de decisiones
5.- Cálculo del VAN del proyecto incluyendo flexibilidad
El lenguaje de las opciones
El concepto de flexibilidad que se introduce es el mismo que el concepto de “opciones”
utilizado en la literatura financiera.
Los árboles de decisiones son un método ordenado para analizar decisiones reversibles
adoptadas en un ambiente de incertidumbre. Este enfoque distingue los siguientes
conceptos:
- Decisiones: son cursos de acción controlados por el tomador de decisiones.
- Eventos: son sucesos fuera de control del tomador de decisiones. Pueden ser
consideradas decisiones adoptadas por el destino.
- Probabilidades: Son juicios subjetivos del tomador de decisiones respecto de la
probabilidad de ocurrencia de determinados eventos.
- Ganancias y pérdidas: Son las ganancias o pérdidas asociadas a las decisiones
adoptadas y a los eventos que ocurren.
Un árbol de decisión es un ordenamiento cronológico que alterna decisiones
controlables y eventos incontrolables. Se comienza con una decisión y luego van
alternando eventos y decisiones (decisiones se representan en un cuadrado y eventos
con un círculo). Se construye desde el presente hacia el futuro. En sus ramas deben
incluirse las probabilidades de ocurrencia de todos los eventos (van entre paréntesis) y
las ganancias o pérdidas asociadas a cada una de las alternativas (se muestran con una
línea vertical).
La estrategia óptima de decisión se determina trabajando desde el futuro hacia el
presente. Las decisiones óptimas se marcan con flechas.
En los nodos de eventos se debe calcular el valor esperado de los beneficios y en los
nodos de decisiones se debe elegir la acción que arroja el mayor beneficio monetario
esperado, considerando las ganancias y pérdidas futuras.
Ejemplo:
Le ofrecen “la opción de comprar” 100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la libra para el
próximo mes. La opción cuesta US$ 6.000. La compra de esta opción implica adquirir
el derecho, pero no la obligación de comprar las 100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la
libra. El comprador de la opción es libre no ejercerla.
Se estima que el próximo mes existe una probabilidad de 0,5 de que el precio de cobre
sea US$ 1 la libra y una probabilidad 0,5 de que sea US$ 0,7 la libra. ¿Debería comprar
la opción?
Árbol de decisiones:
Necesitamos un árbol de decisiones debido a que la decisión inmediata de comprar la
opción afecta las decisiones que se puedan tomar en el futuro.
La estimación de las probabilidades de los eventos y de las pérdidas y ganancias
asociadas con los diferentes nodos del árbol puede ser bastante difícil. La aplicación de
la teoría de opciones intenta aprovechar la información de precios en los mercados
financieros, incluyendo los precios futuros.
Valor de la flexibilidad del proyecto de Nucor
La construcción de una planta de acero mediante el proceso pionero de laminado fino
representaba un VAN marginalmente negativo de US$ -5 millones. El posicionamiento
no resultó bueno porque, comparado con las acerías integrales no modernizadas que
serían desplazadas por el proyecto, la ventaja de Nucor por menores costo de operación
no compensaba su castigo en el precio (ya que sus productos eran de inferior calidad) y
su desventaja de inversión (ya que las acerías integrales no modernizadas no tenían que
realizar inversiones para operar). Sin embargo al considerar el valor de la flexibilidad
del proyecto, nos encontramos con que este permite a Nucor entrar en el segmento de
productos planos de acero, que representaba más de la mitad del mercado del acero
estadounidense. Las economías de aprendizaje asociadas a esta estrategia le habían
permitido a Nucor alcanzar importantes ventajas competitivas en los costos de
construcción y puesta en marcha de sus plantas.
En el lenguaje de opciones, al construir una primera planta de laminado en fino, Nucor
adquiría la opción o flexibilidad de construir plantas consecutivas basadas en el éxito de
la primera. Los vínculos prospectivos entre esta primera planta y las que podrían
seguirla, hizo que la primera planta valiese la pena de construir, aún cuando su VAN
individual esperado fuera marginalmente negativo.
Incertidumbre y Aprendizaje
Los conceptos de flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje están íntimamente
relacionados. La flexibilidad es valiosa cuando existe incertidumbre y aprendizaje, esto
es, cuando la información a obtenerse en el futuro nos permite reducir la incertidumbre.
Por otra parte, el aprendizaje que permite reducir la incertidumbre es valioso sólo
cuando se tiene flexibilidad.
Valor de la flexibilidad de una fábrica de papel
Stermon (un fabricante de de papel) enfrenta una importante crisis competitiva y para
hacer frente a esto ha decidido desarrollar su ventaja competitiva construyendo un
conjunto de capacidades internas que le provean de flexibilidad.
En este contexto la empresa está considerando varios proyectos para entre otras cosas:
- Aumentar el rango tipos de papel distintos que se pueden producir.
- Reducir los tiempos y los costos de cambiar de un producto a otro.
- Hacer más homogénea la productividad y calidad con la que se producen los
distintos tipos de papel.
- Ser capaz de producir papel hecho a la medida para los clientes con entregas
“just in time” de lotes chicos.
Los proyectos para lograr mayor flexibilidad son costosos y toma tiempo el
desarrollarlos.
Los costos y beneficios de este plan, deben ser evaluados cuidadosamente, ya que la
empresa debe tener muy claro que tipo de flexibilidad desea desarrollar. Esto no es fácil,
debido a que flexibilidad suele ser un concepto manejado vagamente en muchas
empresas, tiene muchas dimensiones pero que son relacionadas pero no idénticas y los
distintos proyectos orientados a mejorar la capacidad de ser flexible muchas veces se
complementan entre sí, de manera que el VAN de implementar dos proyectos sea mayor
a la suma de los VAN de cada uno por separado.
Flexibilidad para crecer o abandonar
Supongamos que una empresa de computación está pensando desarrollar dos modelos
de lectores, el A y el B, pero el B solo puede ser lanzado si se lanza anteriormente el A.
La empresa determina que al lanzar el modelo A se obtiene un VAN de US$ -50
millones y al lanzar el B un VAN de US$ -120 millones. Así de acuerdo a la evaluación
del proyecto sin incluir flexibilidad, la decisión de producir el modelo A es mala y la de
producir el modelo B es peor.
Sin embargo, el análisis de sensibilidad presentado en el siguiente cuadro muestra que el
modelo B podría resultar muy rentable.
VAN ($ millones) Modelo A Modelo B
Caso esperado -50 -120
Éxito alto en el mercado -10 +530
Éxito mediano -20 -141
Fracaso -185 -1.043
Nótese que el VAN esperado de las distintas situaciones no coincide con el VAN de
ninguna de ellas.
En consecuencia, aunque sólo producir el modelo A no es atractivo, este permite
ingresar a un negocio que podría valer más de US$ 500 millones, debido a que hace
posible la producción del modelo B en un plazo de dos años. El modelo B implica
grandes ganancias o grandes pérdidas potenciales. Pero la empresa tiene la opción de no
hacer el modelo B, limitando así las pérdidas. Esto puede incorporarse a la evaluación
de proyectos utilizando el análisis de sensibilidad.
Suponiendo que el VAN al lanzar el modelo A durante los dos primeros años es US$ -60
millones, que una vez que se lanza no se puede retirar, y que desde el tercer año se
tienen los siguientes datos:
VAN del flujo de caja obtenido Solo se Se mantiene el Probabilidad de
desde el año 3, actualizado al año 0 mantiene el modelo A y se ocurrencia del
modelo A introduce el B evento
Situación: Éxito alto de mercado +50 +580 0,3
Situación: Éxito mediano +40 -101 0,5
Fracaso -125 -1.168 0,2
Al realizar el árbol de decisiones, se obtiene que el VAN esperado del proyecto es:
VAN = -60 + 0.3 x 580 + 0.5 x 40 + 0.2 x (-125) = 109
Utilizando el mismo árbol se puede calcula el VAN de producir solo A:
VAN = -60 + 0,3 x 50 + 0,5 x 40 + 0,2 x (-125) = -50
También el VAN de la opción de producir B:
VAN = 0,3 x 530 = 159
Notar que:
VAN del proyecto = VAN de producir sólo A + VAN de opción de producir B = -50 + 159 = 109
Pero recordar que esto no ocurre siempre.
Por otro lado también podemos calcular el VAN de producir B, analizado desde la
perspectiva del presente:
VAN de modelo B = VAN de mantener A e introducir B – VAN de mantener A
= 0,3 x (580-50) + 0,5 x (-101-40) + 0,2 x (-1.168+125) = - 120
Entonces el valor de la flexibilidad en este proyecto es de USD 279 millones (159 de la
opción de introducir B - (- 120) de lanzar el modelo B).
¿Qué pasa si tenemos la opción de descontinuar el modelo A después de los dos
primeros años? Si ello ocurre el flujo de caja desde el año tres en adelante será nulo.
Para calcular el valor del proyecto con esta nueva alternativa, se debe resolver
nuevamente el árbol de decisiones (pero esta vez el árbol debe incluir la opción de
retirar el modelo A). En este caso tendremos que el VAN del proyecto ahora es:
VAN = -60 + 0,3 x 580 + 0,5 x 40 + 0,2 x 0 = 134
Notar que:
VAN proyecto con opción de descontinuar A - VAN proyecto con opción de descontinuar A
= 134 – 109 = 25
Este número también puede obtenerse si se calcula la opción de descontinuar A a partir
del segundo año:
VAN opción de cerrar A = 0,2 x 125 = 25
En resumen:
VAN modelo A sin flexibilidad = -50
+ VAN de la opción de descontinuar A al final del 2° año = 25
+ VAN de la opción de producir B del 3er año en adelante = 159
_____________________________________________________
VAN del proyecto con flexibilidad = 134
Tendencia de las empresas a postergar las decisiones estratégicas
En ambientes de incertidumbre, existe un beneficio de postergar las decisiones
estratégicas de adquisición o liquidación de recursos especializados a la empresa, ya que
esta postergación permite recopilar mayor información y así reducir la probabilidad de
tomar una decisión equivocada irreversible.
Ejemplo:
Consideremos la situación de una empresa que está considerando cerrar una mina de
carbón que posee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbón durante un
horizonte relativamente largo de tiempo.
Un análisis de posicionamiento puro (sin flexibilidad) debería prescribir el cierre
inmediato de la mina ya que se esperan pérdidas si la mina permanece abierta, mientras
que el flujo de caja sería cero si se cierra (asumiendo que no hay costos directos por el
cierre de la mina, tales como indemnizaciones).
Sin embargo, el cierre de la mina implica deshacerse de un recurso especializado a la
empresa lo que complica la decisión. La decisión de deshacerse del activo mina
operando será resistida a fin de no quedar excluidos del negocio.
Usando la terminología de opciones, el proyecto de cerrar inmediatamente la mina tiene
el beneficio de evitar las pérdidas proyectadas bajo la situación esperada. Pero este
proyecto tiene un costo de oportunidad, si sube el precio, se pierde la opción de operar
la mina. Cerrar la mina conlleva un alto grado de irreversibilidad.
Resumen
En los capítulos “Posicionamiento” y “Sustentación” se supuso que todas los decisiones
asociadas, tanto a la alternativa con proyecto, como a las sin este, se toman al inicio
(año 0) y que estas no son revisadas. En este capítulo se relaja este supuesto, y se
muestra como evaluar proyectos en ambientes de incertidumbre y en un contexto de
flexibilidad. Se revisaron casos en que existen opciones de expansión y de abandono.
Además nos encontramos con casos en los cuales las empresas realizan inversiones para
aumentar la flexibilidad (para enfrentar mejor la incertidumbre), reunir información
(para disminuir la incertidumbre).
Flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje están relacionados. El aprendizaje ocurre
cuando la nueva información reduce la incertidumbre. A mayor incertidumbre y
posibilidades de aprendizaje, mayor es el valor de la flexibilidad de una empresa.
Además, a mayor incertidumbre y flexibilidad, mayor es el valor del aprendizaje (o de
la información).
