UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

FACULTAD DE CS. EXS., INGENIERÍA Y AGRIMENSURA

ESCUELA DE INGENIERIA ELECTRÓNICA

INTEGRACIÓN PROFESIONAL AL MEDIO

TRABAJO PRACTICO N° 2

BENCHMARKING

Grupo N° 6
Demmi, Andrés (D-1896/1)
Di Benedetto, Pablo (D–1918/6)
Iglesias, Natalia (I-0306/9)
Massera, Lisandro (M-3629/3)
Michelino, Juan Pablo (M-3623/4)
Stagnitta, Roque Gustavo (S-2720/1)

Año 2005
INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con empresas de otros
lugares y países, debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior
que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y
calidad mayor para poder ser competitivas. Una de estas herramientas o fórmulas es el
Benchmarking.
En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del
mismo, que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que
describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existe un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de
definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de
métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se
haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo
presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan
elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamaño, y
recursos de la misma.
PERSPECTIVA HISTORICA

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de

descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia.
La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking
se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y características del
producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox,
la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó
que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba
producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de
benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito
de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de
alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la
calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades
diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la
dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás
a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se
presentan algunas definiciones.

Definición Formal.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya
que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del
Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en
las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto
propio como el de otros. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el
proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios
dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la
industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante
varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia
las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la
comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones
de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no
como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el
desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor
de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para
obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf
y Svante Östblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la
importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el
valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa
la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J.
Spendolini

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

• Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de
los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una actualización constante - la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe
ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
• Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
 • Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre
las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el
interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque
difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie
de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y
otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la
industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho
cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores
prácticas de hoy lo serán también de mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es
una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en
el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las
operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde
compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que
nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los
mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este
proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean
reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de
administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas
como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING

1. Búsqueda de oportunidad de mejora.

2. Selección de oportunidad de mejora.
3. Selección del equipo de benchmarking.
4. Planificación del equipo de benchmarking.
5. Identificación y elección con quienes compararnos.
6. Programación de la información a recopilar y la visita.
7. Detección de la información de performance superior.
8. Planificación del rediseño propuesto.
9. Implementación del plan de acción aprobado.
10. Monitoreo del mejoramiento continuo.

ETAPA 1: Búsqueda de oportunidades de mejora.

Ahora que se tiene una idea de lo que es el benchmarking surge la pregunta: ¿Sobre que
hacer benchmarking?
Ante este interrogante se abre un abanico extenso de posibilidades, ya que las
oportunidades de mejora en la organización son múltiples y variadas. Lo importante es que
los temas que se elijan estén vinculados con la visión, los objetivos y la planificación
estratégica de la organización. Las principales fuentes de oportunidades son: las que crean
un valor agregado y son reconocidas por los clientes tanto internos como externos, las que
generan una contribución competitiva significativa o una contribución económica
considerable, las que permitan mejorar insatisfacciones de clientes externos e internos,
aquellas que son factores claves para la industria o actividad y no poseen el desempeño
necesario, capacidades críticas fundamentales, competencias críticas principales, áreas
críticas de desempeño, procesos críticos.

Con respecto a la metodología de búsqueda para la mejora, si bien no existe un modelo

rígido para la misma, basándose en lo expuesto en el párrafo anterior sobre las principales
fuentes de oportunidades que son las más importantes y las que más impactan sobre el
mercado y la organización, se puede seguir un camino de análisis interno y externo de la
organización. Lo primero es identificar las necesidades de los clientes internos y externos.
Con respecto a los primeros, construir la red de proveedores y clientes internos y establecer
insatisfacciones motivos y sugerencias de mejora.
En cuanto a los segundos, recolectar información objetiva y especifica por tipo de clientes,
realizar una investigación de mercado y encuestas comparativas con competidores, etc. Una
vez identificadas las necesidades de los clientes externos, se deben determinar los atributos
claves de la satisfacción de los mismos, teniendo una definición transparente y prioridades
fijadas de acuerdo al criterio expresado por estos en una encuesta comparativa. También es
necesario tener una evaluación de los niveles de reales de satisfacción por tipo de clientes,
teniendo una percepción sobre la satisfacción de cada atributo de nuestra empresa y la de
los competidores. Este tipo de encuesta es recomendable realizarla anualmente ya que dicha
percepción cambia año a año.
Además es necesario vincular cada una de estas necesidades con su respectivos estándares
y éstos con los procesos que deben mejorarse, analizando y comparando medidas de
desempeño actual con las de los competidores y determinando las brechas. Se deben
realizar evaluaciones en áreas de desempeño clave comparativas con competidores
(performance del producto, servicio, precio, distribución, ventas, publicidad, posventa), en
capacidades fundamentales (management, personal, innovación) y en competencias
fundamentales (tiempos de distribución, rápida producción, tecnología del producto).

En resumen, iniciar la búsqueda en oportunidades que sean reconocidas por los clientes y
les dé un valor agregado para los mismos. Con respecto al punto de vista de la empresa, la
oportunidad a buscar debe integrarse con la visión, los objetivos y planes de la empresa.
Debe haber coherencia. En el que caso de que existan varios temas posible a aplicar,
orientarse hacia los que logren mejores resultados para los clientes y para la empresa. Si no
existe claridad, escuchar a los clientes e identificar los atributos clave, las insatisfacciones
más fuertes y los distintos procesos que las originan. Buscar en que quiere diferenciarse o
ser mejor y no lo logra satisfactoriamente. Encuestar las insatisfacciones de los clientes
internos. Analizar las brechas de desempeño: encuestar a los clientes propios y de los
competidores y determinar capacidades y competencias nuestras y ajenas.
Finalmente, evaluar la conveniencia y justificación del benchmarking. La mejora que debe
lograrse en términos de valor, satisfacción, costos, rentabilidad y tiempos debe ser superior
en un 25% a los resultados o desempeños actuales.

ETAPA 2: Selección de oportunidad de mejora.

Existe un aspecto esencial cuando se tiene que seleccionar la oportunidad de mejora:

verificar en qué medida el tema que va a ser elegido por el management para hacer
benchmarking está integrado con el planeamiento de la empresa y con el de las distintas
unidades de negocio. Es decir, no se justifica hacer benchmarking sin que exista un
management involucrado desde la selección del tema ni tampoco, si el tema no está
vinculado al planeamiento estratégico y táctico de la organización.

Luego de validar el grado de coherencia del management y el planeamiento con el

benchmarking a seleccionar, sigue la etapa de analizar el grado de efectividad del mismo.
Este estará dado por el impacto, en términos de valor y satisfacción, sobre el cliente
externo, los clientes internos (personal, management y accionistas), los resultados de la
empresa, etc.; en todos los casos, se debe reconocer la importancia de los distintos actores
que recibirán beneficios de ese benchmarking.

Una metodología en la selección de la mejora consistirá en primera medida en el

conocimiento preciso de procesos y áreas críticas que deben mejorarse. Entre éstos deben
seleccionarse uno en función del impacto en la satisfacción del cliente y del grado de
oportunidad de mejora. Una vez hecho esto, debe contrastarse la selección efectiva con los
planes específicos y operativos del negocio. Si el tipo de mejora es consistente con la
misión, los planes, objetivos, metas y estrategias del negocio, se presenta el proyecto a la
dirección, que debe aprobar los recursos. Una vez aprobado el proyecto, se selecciona la
oportunidad de mejora y se establecen objetivos concretos a alcanzar (por ejemplo, si la
oportunidad de mejora es la entrega de pedidos, un objetivo a alcanzar podría se la entrega
de pedidos dentro de las 18 hs de recibido el pedido).
En el desarrollo, se recomienda ir recopilando y documentando la información interna,
elaborando el diagrama de flujo del proceso actual e identificando y validando las
mediciones claves cuantitativas necesarias (tiempo del ciclo, costo, etc.)

Un proceso con una alta oportunidad de mejora es aquel que tiene una definición ambigua,
confusa o inexistente del mismo, de los elementos, de sus actividades, de su denominación
o del dueño, en el cual sus actividades no están sintéticamente documentadas, donde no
existe medición, información periódica o sistema de acción correctiva y cuando los clientes
están altamente insatisfechos. En cambio, una oportunidad de mejora media es aquella que
corresponde a un proceso en el cual no se disuelven las causas que originan el problema y
no se cumple con los requisitos de entrada y/o de salida de conformidad y en forma
constante, pero los problemas presentados anteriormente están solucionados y la
insatisfacción del cliente no es tan alta. Una oportunidad de mejora baja en un proceso se
da cuando los clientes expresan alta satisfacción del mismo, aseguran recibir “cero defecto”
y se verifica que la efectividad (satisfacción de necesidades), la eficiencia (minimización de
recursos), y la adaptación (a cambios de los requerimientos del cliente y del negocio) son
superiores a los procesos análogos que desarrollan los competidores.

En muchas situaciones, se conoce cuáles son los procesos críticos que piden una rápida
mejora; pero ese análisis puede estar teñido de subjetividad y, además, no ser tan útil como
se pretende. Para dar ordenamiento y efectividad al pensamiento –cuando se trata de elegir
que procesos es más conveniente priorizar-, es necesario lograr objetividad, para lo cual se
recomienda utilizar una matriz que vincule la oportunidad de mejora con el impacto en la
satisfacción del cliente. A veces, los procesos que tienen alta oportunidad de mejorar,
porque son confusos y no están documentados; tienen bajo impacto en la satisfacción del
cliente.
Por supuesto, la prioridad uno son aquellos que tienen alta oportunidad de mejora y alto
impacto en la satisfacción de los clientes.
ETAPA 3: Cómo seleccionar y armar un equipo de benchmarking.

POR DONDE COMENZAR EN ESTA ETAPA

El equipo requiere un eje que sea el líder del proyecto y lo apoye; en caso contrario, el
grupo de trabajo se desmoronará al poco tiempo. A partir de ahí, es aconsejable definir los
perfiles y habilidades de los integrante, y, además, que esos integrantes o el managment
recomiende quien será el líder del equipo, luego, como se observa en el siguiente cuadro,
debe conformarse el quipo y determinar su tamaño.

Selección del equipo de benchmarking

DESIGNAR MANAGEMENT PREFERENTEMENTE DEL AREA RPINCIPAL QUE

COORDINADOR DEL CONDUCE LA MEJORA
PROYECTO

CAPACITACION NECESARIA
DEFINIR PERFIL Y HABILIDADES
ACTITUDES TIEMPO
DE LOS INTEGRANTES CONFIABILIDAD Y RESPETO HACIA LOS
INTEGRANTES

ELEGIR UN LIDER
EN FUNCION DEL PROCESO A ANALIZAR: RESPONSABLE
Y CONOCEDOR DEL PROCESO
DE SECTORES DE APOYO, ORGANIZACIÓN Y METODOS,
SISTEMAS, ETC.
DETERMINAR EL TAMAÑO INTEGRANTES DEL AREA DONDE RECAERA LA MEJORA.
Y QUIENES CONFORMAN EL COSULTORES EXTERNOS COMO ORIENTADORES DEL
RESTO DEL EQUIPO AVANXCE CONTINUO DEL PROCESO

¿A QUIEN ELEGIR, A CUANTOS ELEGIR Y QUE CAPACITACIÓN BRINDAR?

El trabajo en equipo es tan importante para la organización como para el benchmarqking;

incluso para este ultimo, mucho mas, porque a lo largo de todo el estudio, se exige trabajo
en equipo.
En el cuadro que sigue se indican los principales aspectos a planificar:

Cómo seleccionar y armar el equipo de benchmarking

A QUIEN ELEGIR

ELEGIR A LOS QUE MAS CONOCEN E INTEGRAN EL PROCESO O TEMA A INVESTIGAR Y

COMPARAR.
NO ELEGIR A ESPECIALISTAS EN BENCHMARKING QUE NO CONOZCAN EL PROCESO O EL
TEMA A ESTUDIAR, ES MAS FACIL Y EFECTIVO CAPACITAR EN BENCHMARKING A LOS
QUE CONOZCAN EL TEMA O PROCESO QUE HACERLO AL REVES.

TAMAÑO DEL EQUIPO

DE 3 A9 PERSONAS COMO MAXIMO, YA QUE MAS QUE ESA CANTIDAD TIENDE A SER
IMPRODUCTIVO Y DESMOTIVADOR
EL TAMAÑO NO ES EL PROBLEMA, PERO LO PUEDE SER LA FALTA DE ACTITUD POSITIVA Y
DE UN OBJETIVO DE GENERAR VALOR AGRAGADO POR PARTE DE SUS INTEGRANTES

CAPACITACION

ES RECOMENDABLE QUE LOS INTEGRANTES ESTEN CAPACITADOS EN:

TRABAJO EN EUIPO Y RESOLUCION DE PROBLEMAS.
METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS.
METODOLOGIA DE INGENIERIA Y ANALISIS DE VALOR.
MANEJO DE HERRAMIETNAS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD
MANEJO DEL PROCESO DE BENCHMARKING Y HABILIDADES QUE SE REQUIEREN PARA EL
MISMO.

HABILIDADES, RECURSOS Y RESPETO HACIA SUS INTEGRANTES

El benchmarking debe ser implementado por el propio personal de la organización; el

consultor externo, solo debe proveer capacitación, asistencia, apoyo y orientación. En caso
que la organización lo crea necesario, se contrata a un consultor externo para la búsqueda
especifica de “socios potenciales”, o bien, para la recopilación de información que no es de
fácil acceso o es competitiva; también puede requerirse un especialista reconocido en un
tema determinado: alimentación, logística, producción, etc.
Pero los integrantes del equipo deben poseer ciertas habilidades, si el desempeño pretende
ser efectivo y llegara buen termino; además, debe concedérseles el tiempo necesario para
trabajar en benchmarqking.
 Cómo seleccionar y armar el equipo de benchmarking
HABILIDADES, RECURSOS Y
CONFIABILIDAD
ALTA MOTIVACION Y CAPACIDAD DE TRABAJO.
NUNCA TERMINAR DE ESFORSARSE.
HABILID BUENA COMUNICACIÓN.
ADES FLEXIBLE Y NEGOCIADOR EFECTIVO.
SENTIDO DE CUMPLIMIENTO CON LOS OBJETIVOS, LA
PLANIFICACION DEL PROYECTO Y LOS TIEMPOS FIJADOS.

TIEMPO: UN TIEMPO MEDIO BASICO Y NECESARIO

ASIGNADO AL PROYECTO EXIGE REALMENTE DISPONER DE
LOS INTEGRANTES SOLO A MODO DE
SUGERENCIA
RECUR
SOS SI LA
PORCENTAJE DE TIEMPO TOTAL DIARIO
PLANIFICACION
AFECTADO AL BENCHMARKING
SE EXTIENDE
6 MESES 30 %
4 MESES 40 %
3 MESES 50 %

EN CALIDAD TOTAL LOS PROCESOS SE MIDEN EN MESES, EN

CONFIABILIDAD AÑOS, NO SE MIDEN NI EN DIAS NI EN HORAS.
Y
RESPETO HACIA DEL MANAGEMENT
LOS DEL PERSONAL DE SU AREA ESPECIFICA
INTEGRANTES BUEN CONCEPTO GENERAL POR LA
DEL EFECTIVIDAD LOGRADA ANTERIORMENTE.
EQUIPO
ESTRUCTURA Y ALCANCE ESPECÍFICOS DEL EQUIPO DE BENCHMARKING

Estructura, las funciones y las actitudes de cada uno de los integrantes del equipo deben
ser definidas y comunicadas claramente para su comprensión y cumplimiento.
A modo indicativo, se enuncian las siguientes:
 Estructura y alcance del equipo de
benchmarking.
MANAGEMENT COORDINADOR DEL PROYECTO
EL BENCHMARKING EXIGE UN MANAGEMENT QUE GERENCIE EL PROYECTO Y EL PROCESO.
FUNCIONES DE FORMADOR DE EQUIPO, MONITOR, ENLACE, NEGOCIADOR Y FACILITADOR DE VIAS DE
ACCESO.
INFORMACION Y RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO.

EQUIPO DE BENCHMARKING

LIDER DE EQUIPO
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION.
PLANIFICA Y MONITOREA LAS TAREAS DEL EQUIPO.
COMUNICACIÓN FLUIDA CON EL MANAGEMENT COORDINADOR SOBRE AVANCES Y OBSTACULOS.
TIENE CONTACTO CON LA/S EMPRESA/S CON QUE SE COMPARAN.
APOYA EL MEJORAMIENTO, EL CAMBIO VENTAJOSO Y QUE EL EQUIPO REALICE ESFUERZOS EN ESE
SENTIDO.
FUERTE DEDICACION Y ENTREGA.

RESTO DEL EQUIPO DE BENCHMARKING

ALTA IDENTIFICACION Y PARTICIPACION EN EL PROCESO Y EN LA REUNIONES DE TRABAJO.

ELABORAR UN PLAN DE ACCION DETALLADO.
ALTO CUMPLIMIENTO DEL TIEMPO ASIGNADO PARA EL PROYECTO DEL PARTICIPANTE Y FACILIDAD DE SU
SUPERIOR.
ELIMINAR EN LA RPIMERA REUNION LOS ENFRENTAMIENTOS, PROBLEMAS Y
FALTA DE COMUNICACIÓN INTERPERSONALES.
RESPETAR EN FORMA EQUITATIVA APORTES Y TIEMPOS DE EXPOSICION.
DEMOSTRAR BUENA ACTITUD Y HECHOS SEGÚN LAS CONSIGNAS ENCOMENDADAS Y LA PLANIFICACION.
EVALUA LA GESTION, ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD, Y LO COMUNICA Y CORRIGE A PARTIR DE LA RPOXIMA
ACTIVIDAD.
REFLEXIONES Y ACTIVIDADES CLAVES A REALIZAR EN ESTA TERCERA
ETAPA:

“SELECCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO DE BENCHMARKING”

1. Ante todo, es necesario elegir un director o un gerente para que lidere, coordine
y poye el proyecto. Preferentemente, es recomendable que el líder del proyecto
sea el gerente o el director que estén relacionados directamente con el tema
elegido.
2. Además de elegir el líder del proyecto, es necesario seleccionar al líder del
equipo, quien mas halla del grado de autoridad que posea, debe ser quien mas
conoce el proceso.
3. La selección del equipo tiene que realizarse en función de quienes conocen más
el tema o el proceso a mejorarse, no porque sean especialistas en benchmarking.
4. El tamaño no es problema aunque es preferible no superar las nueve personas,
para evitar improductividad y desmotivación.
5. A partir del conocimiento del tema, el problema no debería ser el tamaño, sino
lograr el alto grado de motivación que debe posee cada integrante.
6. Se les debe brindar capacitación: sobre como trabajar en equipo, resolver
problemas, administrar procesos, ingeniería y análisis del valor, manejar
herramientas de calidad y utilizar las metodologías en benchmarking.
7. El tiempo asignado al proyecto tiene que tener relación directa con la
complejidad del tema y con el tiempo diario de que los integrantes van a
disponer para impulsar el estudio.

ETAPA 4: Planificación del equipo de benchmarking.

QUE DEBE PLANIFICAR EL EQUIPO.

El equipo debe planificar todo, actividad por actividad, con tiempos de inicio y de
finalización, responsables asignados y costos. Dicha planificación no solo es
conveniente para realizar un trabajo mas adecuado y organizado-que luego permite ver
los frutos-, sino que, además, sirve para presupuestar los recursos y la duración del
proyecto, el cual de be ser aprobado por la dirección o la gerencia general.
A modo de sugerencia, estos son algunos aspectos que deberán tenerse en cuenta:

Revisar la información interna recopilada para comprender el proceso:

− Antes de la visita el equipo debe organizar toda la información:
− Diagrama de flujo del proceso
− Describir los detalles y factores clave del proceso
− Mediciones del desempeño del proceso
− Información sobre hechos críticos

Programación sobre:
− Que hacer
− Quienes son los integrantes
− Fecha de comienzo estimado
− Determinación de cada caso
− Costo estimado de cada paso
− Planificación

Solicitar aprobación de recursos y tiempos presupuestados

REFLEXIONES Y ACTIVIDADES CLAVE A REALIZAR EN ESTA CUARTA

ETAPA:

“PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO DE BENCHMARKING”

Recopilar toda la información interna posible sobre el tema elegido.

1. Revisar la información interna recopilada para comprender el proceso:
 “Mapping” o diagrama de flujo del proceso.
  Detalle la información básica, pero separe la clave, que es la que hace
comprender mejor y es la única que debería llevarse a la visita.
 Recopile información de hechos críticos sucedidos a través de registros
de control.
 Tener en claro las medidas del desempeño del proceso o tema.
2. programar que actividades debería realizar el equipo y asignar a cada una;
tiempos, responsables y costos.
3. vender la solidez de la preparación del proyecto a dirección y lograr la
aprobación de los tiempos y demás recursos presupuestados.

ETAPA 5: Identificar y elegir con quien compararse.

Uno de los puntos esenciales en el proceso de benchmarking es la selección del socio

contra el cual realizarlo. El tipo de benchmarking a realizar tiene mucho que ver con la
selección del mismo, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones internas
del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los socios ya que ambos pertenecen
a la misma empresa.
Otro punto a tener en cuenta es que rara vez uno será capaz (o querrá) realizar un
benchmarking contra la competencia directa, ya que será mucho más importante para las
empresas mantener en secreto las ventajas que tiene al competidor.
Para elegir a un socio, se debe considerar que operaciones comparables realiza la otra
empresa, y si es un líder en la industria en esta operación. No buscar solamente dentro de la
misma industria, por ejemplo, si uno quiere mejorar su logística y aunque la empresa sea de
venta de helados, las cadenas de supermercados son un excelente punto de referencia.
Además se debe considerar que el potencial socio puede ser renuente a embarcarse en el
proceso de benchmarking. Para lograr los mejores resultados se debe ofrecer siempre
intercambio cruzado de prácticas y aprendizaje, y anunciar y repetir que se está realizando
benchmarking como práctica profesional y rigurosa, y que no se pierde el tiempo.
Entre las fuentes de socios potenciales, se destacan:
• Empresas con prácticas específicas de clase mundial.
• Organizaciones que hayan obtenido premios de benchmarking.
 • Organizaciones que en todo el mundo hayan logrado ganar premios nacionales
de calidad, o bien, que hayan logrado reconocimientos o méritos por la mejora
continua.
• Organizaciones que administran los PNCs, tanto del sector privado como del
público.
• Organizaciones que apliquen fuertemente procesos de calidad.
• Consultores, especialistas y académicos en cada tema específico.
• Redes o clubes de benchmarking (sobre todo existentes en [Link]., Japón,
Alemania e Italia).
• Asociaciones y consejos profesionales de cada disciplina y en cada país.
• Cámaras Empresariales.
• Instituciones Públicas y privadas.
• Investigación Bibliográfica.
• Investigación a través de Internet.
• Su propia base de datos.

ETAPA 6: Programación de la información a recopilar y de la visita.

Esta etapa es uno de los momentos más críticos del benchmarking, dado que todas las
decisiones se tomarán en base a la información recopilada. Es por esto que resulta necesario
planificar con todo detalle y establecer con claridad cuáles van a ser las formas y métodos
que se utilizarán para recopilar la información.
Unos cuantos puntos a tener en cuenta durante la planificación de la forma de recopilar la
información son:
• Redactar una breve misión de lo que se quiere lograr (el tener un objetivo escrito
ayuda muchas veces a no desviarnos)
• Manejo de filtros: realidad, disponibilidad, autoridad, utilización y
documentación
• Formalizar por escrito todo lo acordado (evita malos entendidos)
• Brindar el tiempo necesario por el socio para recopilar la información
 • Combinar métodos de recolección de información: entrevistas personales por
teléfono, entrevistas, publicaciones, base de datos, archivos, etc.
• Prolijar la información evitando superposiciones o repeticiones

Las entrevistas son una forma particular de recabar información, que merecen un punto a
parte. Lo expuesto a continuación sirve para muchos aspectos además del benchmarking en
si.
Las entrevistas deben ser planificadas, nunca se debe ir a una entrevista solamente con el
objetivo en claro. Lo ideal es tener un guión armado con las preguntas que se desean
realizar. Recordar que la calidad de las preguntas influye en la calidad de las respuestas y
por lo tanto en la calidad de la información recibida. Por lo general no son buenas
preguntas las que pueden responderse solamente con un sí o un no, se debe intentar que las
preguntas inviten al entrevistado a elaborar sobre el tema. Una entrevista no debe tener
nunca muchos temas centrales primarios, un número aceptable es de cinco. Tampoco debe
ser extremadamente larga, ya que se pierde el interés y la impaciencia empieza a dañar el
proceso, una hora es generalmente una longitud aceptable. Se debe administrar el tiempo
para esto.
Una entrevista en especial es el primer contacto con el socio. Esta entrevista reviste gran
importancia porque en ella el socio se da cuenta sobre la seriedad y la profesionalidad del
estudio. El equipo de benchmarking no debe mostrarse desordenado, confuso ni impreciso.
Lo ideal es presentar un informe ejecutivo, de no más de 3 hojas que contenga los datos
esenciales que el socio potencial desea poseer de inmediato después del primer contacto
telefónico.
Este informe ejecutivo deberá incluir los siguientes puntos:
• Objetivo que pretende lograrse
• Cuales son los motivos que hace necesario practicar el benchmarking
• Que necesidades de información debería satisfacer el socio
• Tiempos y recursos asignados para el estudio
• Rol de cada integrante del equipo, así como su teléfono y dirección de correo
electrónico
 • Quiénes serán los entrevistados, recorriendo la cadena formal hasta llegar al
dueño del proceso o a la persona que sabe más del tema
• Hacer hincapié en el compromiso de confidencialidad y legalidad

Finalmente, deberán programarse en esta visita las demás entrevistas y fechas de entrega de
información, para que el proceso se desarrolle de manera completamente previsible.

ETAPA 7: Detección de la información de desempeño superior.

• Aspectos que deben identificarse.

Como primera medida hace falta plantearse ¿Cómo lograr el mejor desempeño superior?.
Para ello se debe analizar la información de desempeño, identificar los facilitadores claves
y el hard y soft que logran el mejor rendimiento superior.
De aquí surgen varias cuestiones, la primera es ¿Cómo recopilo la información?, a
continuación se brindan consideraciones claves a tener en cuenta:
1- Comprender que el benchmarking es una comparación estratégica entre los
mejores y nuestra empresa.
(Concepto de estrategia: proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejercito. Para los
militares, la estrategia es simplemente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de
una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. Mientras que para el
plano de los negocios se entiende como la adaptación de los recursos y habilidades de la
organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los
riesgos en función de objetivos y metas.)
2- Por lo tanto, se tiene que recopilar datos y luego avanzar, medir y comparar
primero lo de su empresa y luego, los de los mejores. Y buscar establecer los
motivos de las diferencias.
3- En ambos casos, el seguimiento acordado para su búsqueda es incansable, es
decir, es una práctica continua.
4- Medir peras con peras y manzanas con manzanas. Las empresas miden los
procesos de distinta forma y modo, para lo cual el equipo deberá medir los
 procesos de su compañía del mismo modo en que lo hace la empresa
comparada.
5- Tener en cuenta que para la información interna y externa lo rico de la
información está después de profundizar varias capas hasta llegar a lo más
trascendente. Ejemplo: igual que en alcaucil, para llegar al corazón, que es lo
más rico, se debe ir sacando y analizando capa por capa.

La recopilación de datos es de suma importancia, y el investigador puede obtenerla de

diferentes fuentes como ser:
 Información interna: Resultado de análisis de productos, de fuentes de
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
 Información del dominio publico: Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por
medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por
teléfono, etc.
 Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una comparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

La segunda cuestión que surge es, ¿Qué son los facilitadores claves?...
Estos son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos, así como establecer claramente una escala
de importancia o impacto.
Es necesario tener en cuenta que una de las metas es definir los facilitadores claves tan
claros como sea posible. Algunas preguntas a formularse para poder identificarlos son las
siguientes:
1.¿Cuál es el factor mas critico de éxito para mi funcion/organización?
2.¿Que factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3.¿Qué productos se les proporciona a los clientes y qué servicios se le prestan?
4.¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5.¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?
6.¿En dónde están localizadas las prestaciones competitivas que se sienten la organización?
7.¿Cuáles son los mayores costos de la organización?
8.¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9.¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10.¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los facilitadores:

Nivel 1- Define un área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde
un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio
para poder ser medido. Ejemplo: procesos, recursos, personal, facturación, etc.
Nivel 2- Define un área más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algún tipo de medida, por ejemplo los niveles promedios de
salario, el numero de errores de facturación, etc.
Nivel 3- Es el más específico ya que por algún tipo de medida o descripción de procesos
permiten la comparación con su socio de benchmarking.

La tercera cuestión que mencionábamos al principio es, Hard y soft, ¿Qué son?
La dimensión Hard, es la parte técnica-instrumental que trata de buscar un soporte para el
análisis de los problemas de mercados y turbulencias, por ejemplo son enfoques Hard los
planeamientos estratégicos, enfoques de matrices de análisis estratégico-competitivo,
estrategia competitiva, etc.
Mientras que la dimensión Soft trata los conceptos vinculados con la participación y la
creatividad que son los que permiten potenciar las técnicas o enfoques hard. Son enfoques
soft el management japonés, la excelencia de gestión, la creatividad, etc.
Una vez que se obtuvo la información para precisar como lograr el mejor desempeño
superior, el próximo paso es determinar las brechas de desempeño. Para ello debo
localizarlas, documentar y fundamentar dichas brechas. Tener en cuenta que si no puedo
fundamentar un aspecto no me sirve como análisis.

El próximo paso en la detección de la información de desempeño superior, es clarificar los

descubrimientos para ello se debe medir y cuantificar las brechas de desempeño.
En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina de este modo la brecha existente. Existen tres posibles
resultados que son:
 Brecha negativa: Significa que las practicas externas son mejores.
 Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
 Brecha positiva: Las practicas internas son superiores por lo que el benchmarking
se basa en los hallazgos internos.

Por ultimo es necesario la validación de los descubrimientos para ello es útil formularse las
siguientes preguntas: ¿Se han contactado las mejores empresas para el tema de nuestra
búsqueda? ¿Son significativamente importantes los aportes y contribuciones concretos, es
decir, poseen consistencia y coherencia?

ETAPA 8: Planificación del rediseño propuesto.

• Cómo planificar el rediseño.

Para cumplir con el objetivo de esta etapa, “planificar el rediseño de una propuesta mejor
que la actual”, es necesario ordenar, organizar, darle sentido y dirección a la información,
comprenderla y documentar los dos aprendizajes, el de nuestra empresa y el de las mejores.
Aquí, es recomendable, si se cree conveniente, realizar una comparación entre la situación
actual y la proyectada de su empresa y de las mejores.
Para establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeño futuro esperado y lo mejor de la industria, suelen hacerse gráficas que
muestren el tamaño de la brecha, y su alcance, tanto en la actualidad como en el futuro.
Esta gráfica debe contener tres componentes esenciales: la tendencia de la productividad
histórica, tamaño de la brecha y la traza de productividad futura.
Luego, queda la tarea del rediseño el cual necesita de creatividad, esfuerzo y transpiración.
Esa planificación de rediseño debe ser clara, no sólo para su implementación posterior, sino
también para la aprobación final de los directivos, gerentes, personal, accionistas, etc., pues
es de gran importancia la comunicación de los hallazgos, estos deben comunicarse a todos
los niveles de la organización para obtener respaldo y compromiso, debe seleccionarse un
método de comunicación, es decir tener una estrategia de comunicación.
Para desarrollar el plan, debe contarse entre otros aspectos, con:
1- El diagrama de flujo del nuevo proceso: como se despliega a lo largo de toda la
cadena de valor.
2- Objetivos y metas que lograr.
3- Los progresos y resultados competitivos que se obtendrán.
4- Actividades, paso a paso, y sus objetivos.
5- Tiempos para su logro.
6- Responsables de cada actividad y del proyecto.
7- Inversión
8- Resultados económicos y financieros
9- Retorno de la inversión.

El último paso de esta etapa es lograr la aceptación del plan, por parte de las personas
intervinientes.
Generalmente la aceptación está sujeta a satisfacer cuatro principios:
1- El mejor lenguaje para el empresario es el dinero, por lo cual deben
cuantificarse todo tipo de mejoras, eficiencia, tiempos y satisfacción del cliente.
2- La mejora global, para que tenga sentido el esfuerzo, debe superar como piso el
25% del rendimiento actual. No conformarse con menos.
3- Credibilidad del proyecto de mejora.
 4- Hacer cambiar el paradigma es dificultoso, pero si es conveniente y válido debe
sustituirse.

Es necesario hacer ver al Berchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejoras practicas y explicar la forma en que estas operan.
La transpiración es continua, dado que no solo es necesaria para lograr la aceptación final,
sino también, una vez lograda esta, para realizar la implementación.
Debe recordarse que sin implementación no hay Benchmarking.

ETAPA 9: Implementación del plan de acción aprobado.

En esta etapa el coordinador y líder del proyecto es quien tiene que actuar en forma segura
y efectiva, para que la implementación del plan sea rápida y efectiva a pesar de cualquier
obstáculo que pueda existir. Por parte de la dirección y gerencia debe existir una actitud de
respaldo absoluto.

El coordinador del proyecto tiene a cargo entonces:

1. Recomendar la rápida implementación y apoyarla
2. Eliminar las barreras y obstáculos de la implementación
3. Lograr por todos los medios concretar la implementación, paso a paso, hasta
que se instale totalmente.
El equipo debe hacer el seguimiento de la implementación, paso a paso, hasta que se
instale totalmente.

ETAPA 10: Monitoreo del mejoramiento continuo.

El proceso de benchmarking exige que, luego de la implementación, el equipo realice la

medición continua del rendimiento y de los progresos.
Es importante para esta etapa no olvidar de otorgar reconocimientos y recompensas a
todos los integrantes del equipo de benchmarking, pues si no existe un aliento por parte de
la empresa es muy probable que haya una desaceleración del proceso.

Luego de una medición del rendimiento, se pueden evaluar los progresos logrados y en
función de eso realimentar el benchmarking.

Pasos claves para monitorear el mejoramiento continuo:

1. Luego de implementado el benchmarking debe medirse el rendimiento actual
y compararlo con el estándar.
2. Analizar los procesos frente al plan y frente a los objetivos fijados.
3. Brindar reconocimiento y hasta recompensa a los integrantes del equipo, por
todo el gran esfuerzo y los resultados alcanzados.
4. Propugnar una recalibración continua; debe pensarse cuál será el próximo
benchmarking.