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PNL y cambio
Por Jos Vicente Losada
Tanto en el mbito personal como en el institucional o empresarial, todo cambio
significa un proceso mediante el cual se identifican, organizan, manipulan, procesan y
aplican ciertos insumos y recursos para obtener puntos de vista, percepciones,
actitudes, creencias, procedimientos, actuaciones, roles y comportamientos nuevos y
diferentes.
Las nociones de novedad y sobre todo de diferencia estn siempre asociadas a un
proceso de cambio o, como sostuvo hace algn tiempo Stewart (1992), el cambio
significa simplemente que algo es diferente. Esto puede parecer una distincin trivial,
pero es exacta. Manejar el cambio es manejar circunstancias diferentes. As,
cuando se habla de aprender a lidiar con el cambio o aprender a gerenciar el
cambio, se est diciendo que hay que aprender a manejar o gerenciar diferencias. En
tal sentido, se observa muchas veces que las personas y organizaciones fallan a la hora
de enfrentar una transformacin en sus vidas porque carecen justamente de las
habilidades para manejar lo que es diferente.
La consideracin cuidadosa de este aspecto puede ser de inters para quienes tienen a
su cargo la tarea de asesorar o asistir procesos de cambio en individuos o de promover
y liderar transformaciones en organizaciones y empresas. La Programacin NeuroLingstica (PNL) puede ofrecer una contribucin en ese campo al proporcionar alguna
herramienta para un manejo ms efectivo de tales procesos.
En efecto, con frecuencia en PNL se representa el proceso de cambio con un esquema
de fases o etapas que, en forma simplificada, resulta algo parecido a este:
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Aqu estn expresados los elementos esenciales de un programa de cambio. A la hora
de asesorarlo o gerenciarlo tales elementos requieren una identificacin y una
definicin muy claras.
Los ANTECEDENTES son todos los factores detonantes del cambio, sus causas,
razones o motivos, atribuibles tanto a la persona como al entorno. De una clara
determinacin de ellos depender la efectividad con que se lidie con los pasos
siguientes. Su identificacin no tiene que implicar necesariamente una meticulosa
investigacin arquelgica del pasado ni un riguroso inventario de la etiologa del
problema, pero s requiere asesorar suficientemente a la entidad a la cual va dirigido el
cambio para que sea capaz de puntualizar apropiadamente los desencadenantes de la
situacin estimada como problemtica.
El ESTADO ACTUAL o la Situacin Presente es la percepcin particular que tiene en
este momento la persona o la organizacin de lo que hay que cambiar, la
identificacin de la dificultad y del conjunto de factores que constituyen el llamado
problema. Muchas veces esta fase se evidencia mediante una serie de sntomas
indeseables, que hacen que a este estado se le asigne muy a menudo una connotacin
insatisfactoria o negativa ( ). Es necesario dedicar tiempo y esfuerzo a la clara
determinacin de este estado y a las ganancias secundarias que el problema genera
en individuos y organizaciones. Una gua para la mejor caracterizacin de la situacin
presente podra ser lo que expresan Bolman y Deal (1995), en cuanto a que cualquier
cambio genera eventualmente cuatro tipos de problemas: 1. En los recursos humanos,
por la sensacin consiguiente de incompetencia y falta de poder y de control sobre s
mismos. 2. En lo estructural, por la alteracin de la estabilidad de roles y relaciones,
que produce confusin y caos. 3. En lo poltico, porque el cambio genera conflicto y
crea ganadores y perdedores, y 4. En lo simblico, ya que muchas veces el cambio
genera sentimientos de prdida de propsito y significado.
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El ESTADO DESEADO o Situacin Futura constituye el
objetivo, la meta, el logro que se aspira obtener con el
cambio. Es el resultado del cambio y lgicamente
supone la diferencia y la novedad con respecto a la
situacin anterior. En el modelo mental de la persona o
en la cultura de la organizacin este estado se relaciona
con los propsitos de vida, con el proyecto
personal, con la misin o la visin, por lo cual
siempre tiene un significado satisfactorio o positivo ( +
). En este aspecto, la PNL ayuda a que un resultado
deseado no permanezca como un simple deseo de la
persona, por ejemplo, y se transforme en una verdadera
meta de cambio. Para ello es importante tener en mente
algunas de las condiciones que ofrece este modelo para
la formulacin efectiva de una meta, tales como: 1. Que
ese objetivo sea motivante, impulsador, y que sea
representado como un reto. 2. Que sea enunciado en
forma afirmativa, positiva. 3. Que se exprese en
trminos de acciones especficas. 4. Que est razonablemente bajo el control de la
persona que lo formula. 5. Que se establezcan evidencias observables y concretas del
logro del objetivo. 6. Que se identifiquen claramente los recursos con que se cuenta
para alcanzarlo. 7. Que sea formulado con realismo, en cuanto a la proporcin y la
magnitud del objetivo. 8. Que en lo posible establezca los parmetros de tiempo para
su logro (cundo, durante cunto tiempo, hasta cundo) y 9. Que considere la
verificacin ecolgica, es decir las consecuencias del alcance de la meta sobre el
entorno.
Los EFECTOS son las consecuencias o el impacto a corto, mediano y largo plazo que
arroja el proceso una vez ejecutado, y la forma cmo el cambio o la transformacin
afecta tanto a la persona o a la organizacin como a sus entornos sociales e
interpersonales. (Esto ltimo constituye el qu ms o quin ms que sugiere Dilts
-1996-, cuando habla de las dimensiones del cambio, es decir, la verificacin
ecolgica). La exploracin cuidadosa de estos efectos y la conciencia clara de la
importancia de los mismos es un delicado paso en el manejo del cambio, ya que ello
conduce muchas veces a que las metas del proceso se reformulen, o a que ste se
reestructure, modifique su estrategia o sus alcances, se acelere, se posponga, se
detenga o se asuma responsablemente su prosecusin. El examen de estos efectos
tambin har explcita la necesidad de considerar los nuevos cambios que se abran, ya
que probablemente cada cambio que se cierra no es ms que la apertura de un nuevo
ciclo de transformaciones, haciendo as evidente la incesante continuidad del
fenmeno. Por ello, en esta fase debe contemplarse adems el seguimiento y la
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evaluacin del proceso.
Entre aquellos dos estados o situaciones est ubicado justamente el cambio o la
transformacin. El cambio es la navegacin o el pasaje entre esos dos estados, e
implica por lo tanto una precisa identificacin de los RECURSOS que ese trnsito exige
y de las INTERFERENCIAS que pueden afectarlo. Aqu se encuentran los
procedimientos, las tcticas, tcnicas, estrategias, instrumentos y acciones que se
implementan para la realizacin del cambio; las alianzas que se realizan con las
fuerzas impulsadoras del cambio para reforzarlas y las maniobras para neutralizar o
debilitar los factores restrictivos que afectan negativamente el proceso en un
momento dado. Esto supone tambin el manejo adecuado de la resistencia al cambio
(*). Asimismo, es til explorar los recursos usados por la persona o la organizacin en
ocasiones anteriores al enfrentar en forma efectiva otras experiencias de cambio, o las
limitaciones o carencias que sufrieron en momentos en que no pudieron lidiar
adecuadamente con eventos de cambio. Esta etapa comprende, pues, entre otras
cosas, la logstica y ejecucin del programa de cambio y su puesta en marcha. De la
navegacin adecuada a travs de las aguas de esta fase, con un inventario preciso de
recursos y limitaciones, de fortalezas y debilidades, depender grandemente la eficacia
o el xito del programa.
Los asesores, promotores y lderes de procesos de cambio deben sentir todo esto como
un verdadero desafo a su competencia para ayudar a quienes estn involucrados en
procesos de cambio a hacer ese recorrido, desde los antecedentes a los efectos del
cambio, en la forma menos traumtica posible. As podrn contribuir a que las
personas y organizaciones afectadas por una transformacin aprendan a manejar o a
gerenciar la diferencia que siempre est implcita en ese proceso. La exigencia
fundamental para enfrentar cabalmente ese desafo es la flexibilidad que posean y
modelen esos profesionales durante todo el proceso, es decir, su habilidad para
generar respuestas novedosas y creativas ante situaciones imprevistas y cambiantes.
(*) Vese enel artculo La resistencia al cambio y la PNL, de Jos Vicente Losada S.
REFERENCIAS
BOLMAN, L. Q. y DEAL, T. E. (1995). Organizacin y liderazgo. Addison Wesley
Iberoamericana.
DILTS, R. B. (1996). Visionary leadership skills. California: Meta Publications.
STEWART, J. (1992). Gerencia para el cambio. Bogot: Legis Editores, S. A.
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