Integrantes:

- Hector Ubaldo Chambilla Condori

- Miguel Royher Mamani Carrillo

aaaaa

Lic. Jos E. Valdivia Velazquez

DIRECCIN HOTELERA
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I.................................................................................................................................7
1.

MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................7

ANTECEDENTES ................................................................................................................ 7
REFERENCIA 1: ................................................................................................................. 7
REFERENCIA 2: ................................................................................................................. 8

CAPITULO II ............................................................................................................................. 11
2. MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................... 11
DIFERENCIA ENTRE LA DIRECCION, GERENCIA Y ADMINISTRACION .................. 11
2.1. DEFINICIN DE DIRECCIN ........................................................................................ 12
ETIMOLOGA ........................................................................................................................ 12
2.2. CONCEPTO DE HOTELES .............................................................................................. 14
2.3. CONCEPTO DIRECCIN ESTRATEGICA ...................................................................... 15
2.4. CONCEPTO DE PLANEACION ....................................................................................... 16
2.5. ACCIN.......................................................................................................................... 17
2.6. CONTROL ...................................................................................................................... 17
2.8. DIRECCIN POR OBJETIVOS ....................................................................................... 17
2.9. EFICIENCIA DIRECTIVA............................................................................................... 18
2.10. META o SUBOBJETIVO ............................................................................................... 18
2.11. OBJETIVO .................................................................................................................... 18
2.12. POLTICA ..................................................................................................................... 18
2.13. SISTEMA DE DIRECCIN............................................................................................ 18
CAPTULO III ............................................................................................................................ 19
MARCO TEORICO..................................................................................................................... 19
3.

DIRECCIN........................................................................................................................ 19
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN ..................................................................................... 19
3.1. PRINCIPIOS..................................................................................................................... 21
3.1.1. Coordinacin de intereses: .......................................................................................... 21
3.1.2.

De Supervisin Directa: ........................................................................................ 22

3.1.2.

Imparcialidad Y Personalidad De Mando:............................................................... 23

3.1.3.

Vas jerrquicas: ................................................................................................... 23

3.1.4.

Relacin de conflictos: .......................................................................................... 24

3.1.5.

Aprovechamiento de conflictos: ............................................................................. 25

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3.2.

CARACTERSTICAS DE DIRECCIN: ....................................................................... 25

3.2.1. UNIDAD DE MANDO: ............................................................................................. 25

3.2.2.

LA DELEGACIN: ............................................................................................. 26

3.2.3.

AMPLITUD DE CONTROL:................................................................................ 29

3.3. ELEMENTOS................................................................................................................... 30
3.3.1. Elementos principales: ................................................................................................ 30
3.3.2. Elementos Comunes: .................................................................................................. 31
3.3.

PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIN:............................................................... 31

3.4.1. DIRECCIN POR EXCEPCIN:............................................................................... 31

3.4.2 DIRECCIN POR DELEGACIN .............................................................................. 31
3.4.3. DIRECCIN POR SISTEMAS................................................................................... 32
3.4.4 DIRECCIN POR OBJETIVOS.................................................................................. 32
3.4.5. DIRECCIN POR RESULTADOS............................................................................. 32
3.4.6. DIRECCIN POR CONTROL ................................................................................... 32
3.4.7. DIRECCIN POR OPERACIONES .......................................................................... 33
3.4.8. DIRECCIN POR ANTICIPACION .......................................................................... 33
3.4.9. DIRECCIN POR EXTRAPOLACIN...................................................................... 34
3.5. DIRECTOR HOTELERO ...................................................................................................... 34
IMPORTANCIA DEL DIRECTOR .......................................................................................... 35
PROFESIOGRAMA DEL DIRECTOR DE HOTEL .................................................................. 35
3.5.1. CLASIFICACION DEL DIRECTOR............................................................................... 38
3.5.1.1. SEGN EL ORIGEN DE SU DESIGNACION ........................................................ 39
3.5.1.2. SEGN EL AMBITO EN EL QUE OPERA.................................................................. 40
a) AMBITO ESTRATEGICO .............................................................................................. 41
b) AMBITO TACTICO ....................................................................................................... 41
c) AMBITO OPERACIONAL.............................................................................................. 42
3.5.1.3. SEGN NIVEL ESTRUCTURAL DE SU DESEMPEO.............................................. 42
a) DIRECCION SUPERIOR ................................................................................................ 42
b) DIRECCION MEDIA...................................................................................................... 43
c) DIRECCION OPERACIONAL ........................................................................................ 43

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3.5.1.4. SEGN EL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL ............... 44

a) EJECUTIVO JUNIOR ..................................................................................................... 44
b) EL EJECUTIVO MIDDLE .............................................................................................. 44
c) EJECUTIVOS SENIOR.................................................................................................. 45
3.6. TAREAS DE LA DIRECCION .......................................................................................... 45
3.6.1.- LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION ................................... 46
3.6.2.- LAS TAREAS DE LA DIRECCIN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO........................................................................................................... 47
a) Etapas del Proceso Administrativo ................................................................................... 47
b) Tareas de la Direccin en Funcin de los Recursos ............................................................ 48
3.6.2. TAREAS DE LA DIRECCIN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA ........................... 48
3.6.3. TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA .................................................................. 49
3.6.2. 4. TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR .................................................... 49
3.6.5. TAREAS RESPECTO AL SISTEMA......................................................................... 50
2.7.6. TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES ............................ 50
3.6.7. TAREAS DE LA DIRECCIN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA ........................ 50
a) Tareas predictivas. ......................................................................................................... 51
b) Tareas decisionales. ......................................................................................................... 51
c) Tareas normativas, interpretativas y arbitrales. .................................................................. 52
d) Tareas de coordinacin. ................................................................................................... 52
3.7. PERFIL DEL DIRECTOR ................................................................................................. 53
3.7.1. ADECUADA FORMACIN TECNICA ..................................................................... 54
3.7.2. CAPACIDAD DE ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES ......................................... 55
3.7.3. DOTES DE COMUNICACIN Y RELACIN CON LAS PERSONAS ....................... 55
3.7.4. ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................. 55
3.7.5. LIDERAZGO ............................................................................................................ 56
3.7.6. LIDERAZGO ESTRATEGICO: ................................................................................. 56
3.8. ROLES DIRECTIVOS ...................................................................................................... 58
3.8.1. LOS ROLES INTERPERSONALES ........................................................................... 58
3.8.2. LOS ROLES INFORMATIVOS ................................................................................. 59
3.8.3. LOS ROLES DECISIONALES................................................................................... 60

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3.9. FUNCIONES DIRECTIVAS ............................................................................................. 61

3.9.1. FUNCIONES SECUENCIALES................................................................................. 62
a) PLANIFICACIN........................................................................................................... 63
b) ORGANIZACIN........................................................................................................... 64
c) DIRECCION................................................................................................................... 64
d) CONTROL ..................................................................................................................... 65
3.9.2. FUNCIONES CONTINUAS....................................................................................... 66
3.10. ESTILOS DE DIRECCIN.............................................................................................. 68
3.10.1. ESTILO AUTOCRATICA ........................................................................................ 68
3.10.2. ESTILO PATERNAL:............................................................................................. 69
3.10.3. ESTILO INDIFERENTE: ......................................................................................... 69
3.10.4. ESTILO DEMOCRTICA: ...................................................................................... 70
3.10.5. ESTILO LAISSEZ FAIRE:....................................................................................... 71
3.10.6. ESTILO BUROCRTICO:....................................................................................... 71
3.10.7. ESTILO INSTITUCIONAL:..................................................................................... 71
3.10.8. ESTILO DE INCENTIVO ECONOMICA ................................................................. 71
3.11. ENFOQUES DE LA DIRECCIN ................................................................................... 72

Enfoque subjetivista: ................................................................................................... 72

Enfoque administrativo o gerencial:.............................................................................. 72

Enfoque de la cultura de la organizacin: .................................................................... 72

3.12. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA HOTELERA ............................................................... 73

3.12.1. BASES TEORICAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS............................................ 77
3.13. FORMAS DE LA DIRECCION HOTELERA ....................................................................... 79
3.14. FUNCIONES DE LA HOTELERIA ..................................................................................... 79
3.14.1. LA PLANIFICACION HOTELERA.............................................................................. 80
3.14.2. LA ORGANIZACIN HOTELERA .............................................................................. 80
3.14.3. LA GESTION HOTELERA .......................................................................................... 81
3.14.4. EL CONTROL HOTELERO ......................................................................................... 82
3.15. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS Y POR POLTICAS DE LA EMPRESA HOTELERA 82
Fase 1: ................................................................................................................................ 85

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Fase 2: ................................................................................................................................ 85
Face3:................................................................................................................................. 85
Fase 4: ................................................................................................................................ 85
3.16. LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS DEL NEGOCIO HOTELERO ......................... 85
3.17. LA DIRECCIN POR IMPLICACIN DEL NEGOCIO HOTELERO .............................. 87
3.18. LA NATURALEZA DE DIRECCIN ESTRATGICAS EN LA EMPRESAS HOTELERA
............................................................................................................................................... 88
3.18.1. ESTRATEGIAS DE DIRECCIN ............................................................................ 88
3.18.2. ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA ............................... 89
EJEMPLO:.......................................................................................................................... 94
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: PARAMETROS DE LA EMPRESA ............................. 94
CAPITULO IV............................................................................................................................ 99
4. CASOS PRACTICOS .............................................................................................................. 99
4.1. CASO 1: ........................................................................................................................... 99
4.2. CASO 2: ......................................................................................................................... 100
4.3. CASO 3 .......................................................................................................................... 101
4.4. CASO 4: ......................................................................................................................... 103
4.5. CASO 5: ......................................................................................................................... 103
5. HERRAMIENTA DE EVALUACIN:................................................................................... 105
6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 106

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CAPITULO I

1. MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES

En la revisin bibliogrfica llevada a cabo en la biblioteca principal de la Universidad Nacional

del Altiplano y de la Biblioteca Especializada de la Escuela Profesional de Turismo; como
tambin la revisin de pginas webs, se encontraron lo siguiente:
REFERENCIA 1:

CRISTINA CEBALLOS HERNNDEZ, (2009), Espaa, en su trabajo de investigacin de

DIRECCIN DE OPERACIONES EN EMPRESAS

TURSTICAS:

ENSEANZA,

INVESTIGACIN Y NECESIDADES REALES DEL SECTOR, se tiene los siguie ntes

objetivos general y especifico.
Determinar cul es el estado de la enseanza y la investigacin en direccin de
operaciones en la diplomatura en turismo que se imparte en la universidad espaola, ya
sea esta pblica o privada.
Determinar la importancia y las caractersticas de las asignaturas de direccin de
operaciones de los estudios de turismo.
Establecer cules son los temas de direccin de operaciones que reciben una mayor y
menor importancia.

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Llegando a las siguientes conclusiones:

Hemos analizado la importancia que tienen los distintos aspectos o temas relacionados
con la direccin de operaciones en la adecuada direccin y gestin hotelera. En lo que
se refiere a los aspectos estratgicos de direccin de operaciones, se ha alcanzado el
consenso en la importancia atribuida a todos ellos, destacando en alto grado de acuerdo
con respecto a la importancia que tiene que conocer las caractersticas que distinguen a
las organizaciones de servicios de aquellas otras que fabrican bienes, as como la
importancia de las operaciones en la direccin y gestin hotelera.
REFERENCIA 2:

STPHANE FLAVIO MARAZZA, (2006), Quito, en su trabajo de investigacin de la

direccin hotelera se tiene los siguientes objetivos general y especficos.
El motivo de esta investigacin es analizar la direccin hotelera. Se quiere describir los
planteamientos de los autores en torno a la gestin administrativa y a la direccin
hotelera

especficamente,

estudiar

los conceptos gerenciales

y las tcnicas

administrativas modernas, proporcionar los instrumentos adecuados de gestin hotelera.

A travs de esta tesis, me propongo alcanzar los objetivos siguientes:
Definir la empresa, sus objetivos, estudiar el concepto de la actividad econmica.
Obtener un panorama general de la administracin, identificando las competencias
gerenciales esenciales, definiendo el gerente y la administracin y determinando las
funciones administrativas generales.

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Estudiar las diferentes teoras de la organizacin de empresas y ver los diferentes

planteamientos. Particularmente, se quiere determinar lo que es la departamentacin.
Definir la direccin hotelera, cules son sus funciones, obtener una descripcin del
empresario hotelero y del management hotelero.
Identificar las tcnicas administrativas utilizadas en los establecimientos hoteleros, en
particular determinar la direccin por objetivos, y, los presupuestos como parte de la
planificacin, su definicin, los pasos para su realizacin, identificar los diferentes tipo s
de presupuestos y el significado del control presupuestario.
Proporcionar los diferentes tipos de anlisis utilizados por los directores de empresas
hoteleras como el anlisis de los resultados departamentales, el anlisis del margen de
las actividades operacionales, el anlisis del estado de resultados y el anlisis del umbral
de rentabilidad.
Obtener una definicin de la direccin por excepcin y estudiar el control de la calidad.
Determinar lo que es el Uniform System of Accounts for Hotels y las formas de anlis is.
Llegando a las siguientes conclusiones:
Durante la primera parte de la investigacin se ha estudiado la administracin general
desarrollando el concepto de la empresa, haciendo un enfoque a los beneficios, al
equilibrio financiero, a la importancia de la calidad. Un tema esencial es el de la fijaci n
de objetivos, estos ltimos permiten ser un factor no solamente de motivacin pero
tambin una medida de evaluacin de las desviaciones. La empresa hotelera no escapa
a la aplicacin de las diferentes teoras de la organizacin de empresa. No cabe duda
que la departamentacin es muy efectiva en un establecimiento hotelero por la
diversidad de funciones y tareas que engloba la empresa hotelera.

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La aplicacin de la planeacin, organizacin, direccin y control es fundamental para

tener xito en cualquier negocio, que sea hotelero o no.
El gerente hotelero debe tener las seis competencias gerenciales que son la planeacin
y administracin, comunicacin, accin estratgica, trabajo en equipo, globalizacin y
manejo personal.
En la segunda parte, ms enfocada a lo que es la actividad hotelera, se ha desarrollado
el concepto del empresario hotelero con las numerables funciones que tiene, se ha visto
ms de cerca a la administracin por objetivos.
Uno de los puntos fundamentales de este estudio es los presupuestos, que son la base
incondicional de toda gestin. Permite aplicar el control de gestin que es una medida
de las desviaciones, con el fin de poder aplicar las adecuadas correcciones.
En los ltimos captulos de la presente investigacin, se ha analizado los resultados de
explotacin, estudiando los conceptos de margen general (GOI), resultado bruto de la
explotacin (GOP), resultado neto de explotacin (NOP) y el resultado neto de
explotacin antes de impuestos.
Se han dado varios formatos de presentacin de resultados bajo las especificaciones del
Uniform System of Accounts for Hotels desarrollada en Nueva York y adoptada en
muchos hoteles a travs del mundo, lo que permite tener una poderosa herramienta de
comparacin entre establecimientos hoteleros.
Finalmente, en el ltimo captulo, se ha revisado lo que es el umbral de rentabilidad,
que permite determinar cundo un hotel tiene beneficio o prdida. Es importante llegar,
por lo menos, al punto muerto, que es cuando un hotel llega a un nivel de facturaci n
igual a sus costos.

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CAPITULO II

2. MARCO CONCEPTUAL
DIFERENCIA ENTRE LA DIRECCION, GERENCIA Y ADMINISTRACION
DIRECCION

GERENCIA

ADMINISTRACIN

Enfoque

Largo plazo

Mediano plazo

Corto plazo

Cultura

Establece lineamientos Estratgicos

para su rea, en funcin de los
objetivos empresariales.

Crear clima de
convivencia e innovacin

Disciplina y
reglamento

De permanencia

Del da a da

organizacional
Estrategia

Muy amplia libertad de accin

Estructura

Pensamiento y Liderazgo

Plana y flexible por

procesos

Jerrquica y rgida
por funciones

Estilo

Liderazgo Institucional

Transformacional

Autocrtico
participativo

Funcional

Operativas

Disponibilidad a corto
plazo para la ejecucin

Disponibilidad
inmediata,

Toma de

Estratgica

Decisiones
Recursos
Fsicos

Disponibilidades futuras,
inversiones

mantenimiento
Recursos
Financieros
Gestin Humana

Correccin
de
presupuestarias

desviaciones

Coordinacin de intereses

Flujos de caja
proyectados

Ingresos disponibles
actualmente

Desarrollo del talento

humano

Manejo de personal

Tabla 1Diferencia entre Direccin, Gerencia y Administracin

ELABORACIN PROPIA

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2.1. DEFINICIN DE DIRECCIN

ETIMOLOGA
Comenzaremos por definir la palabra Direccin que se presenta en mltiples definicio nes
pero viene a ser un verbo que es Dirigir un vocablo que deriva del latn Dirigre si
recurrimos al diccionario de la real academia espaola (RAE) encontraremos 10 definicio nes
distintas de este trmino pero solo tomaremos en que ms se relaciona con el tema.
Dirigir est relacionado a la accin de gobernar, regir y fijar las reglas para el manejo
de una empresa, organizacin o dependencia.

La palabra Direccin se define como una accin y efecto de dirigir usado tambin
para designar el conjunto de personas encargadas de dirigir una empresa.
La segunda palabra que defiere de esta composicin es Hotel su etimologa es del francs
Htel y lo define como:
Edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las
personas temporalmente y que permite a los visitantes sus desplazamientos.
Los tratadistas Peterson Y Plowman ponen a conocimiento la siguiente definicin tcnicas
mediante la cual se determinan, concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado
grupo humano (Peterson, Polwman, 1977) 2
La direccin, que sigue a la planificacin y la organizacin, constituye la tercera funci n
administrativa. Definida la planificacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las
cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La

htp://definicion.de/di rigir/#ixzz3apbo5IAmt
Peterson Y Plowman. Bussines Organization And Management, Unin Tipografica Editorial Hispano
Americano, Mexico 1977
1
2

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direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las
personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la
empresa.
FREDERICK TAYLOR
Estableci los principios de la administracin la unidad de direccin, como un solo jefe y un
solo programa para un conjunto de operaciones que tienen el mismo fin.
HENRRY FAYOL
Define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posible de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa
KOONTZ Y LODONNEL
Adoptan el trmino direccin, definiendo esta como La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a
los subordinados
CLUESTER BORNORCON
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se
hace notar debido que es la parte esencial y central de la administrac in, a la cual se debe
ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

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2.2. CONCEPTO DE HOTELES

Siendo la hotelera uno de los principales servicios que se ofrecen en la industria turstica, es
conveniente estudiar algunos conceptos relacionados con este trmino:
GERALD LATTIN (2009)
En su libro Administracin Moderna de Hoteles y Moteles, seala que Webster define hotel
como: "Un edificio o una institucin que proporciona alojamiento, comidas y servicios al
pblico".
SEGN FRANCISCO DE LA TORRE (2009)
"Es una institucin de carcter pblico que ofrece al viajero alojamiento, alimentos y
bebidas, as como entretenimiento, la cual opera con la finalidad de obtener utilidades ".
SEGN LUIS BARRAGN (2005)
"Lugar que proporciona alimentacin y hospedaje, un lugar de entretenimiento para el viajero,
un edificio pblico, una institucin de servicio domstico, operado bajo una fase para obtener
utilidades".
NAVARRO (2008)
Segn el autor lo considera que es un Establecimiento dirigido por profesionales en el que se
ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios integrados, a cambio de una contraprestaci n
econmica
MINCETUR (2004)

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Expresa que es un Edificio planificado y acondicionado para albergar a las personas

temporalmente y que permite a los viajeros, alojarse mediante sus desplazamientos
La importancia que tienen la actividad directiva las TI sobresale inmediatamente si
adoptamos como concepto de gerente la nocin de Forrester, para quien directivo es que
la persona que vierte la informacin en accin, es decir, el responsable del proceso de
toma de decisiones. En un sentido, la calidad de la funcin directiva est estrechamente
ligada a cualquier tecnologa y sistema que mejore la eficacia del proceso de obtencin,
proceso, tratamiento y/o distribucin de la informacin. (Forrester, 1972)

2.3. CONCEPTO DIRECCIN ESTRATEGICA

A pesar de toda la diversidad de gneros en que podemos encontrar este trmino, no cabe dudas
que en el campo donde ms se ha trabajado, es en el mundo de los negocios y de las institucio nes
y organizaciones en general y es a partir del mismo que, precisamente a inicios de la dcada del
60 del siglo XIX, comienza a difundirse el conocido enfoque estratgico de la direccin sobre
la base de los trabajos acometidos en relacin con ello por Chandler. (Chandler, 1962)
El trmino estrategia para las organizaciones surge en medio de la complejidad de los problemas
organizacionales, con ambientes cada vez ms dinmicos, inestables y competitivos. Estos
factores condujeron a la necesidad de crear nuevas herramientas de la direccin que les
posibilitaran a los administradores actuar de forma proactiva y flexible, con el fin de lograr los
objetivos organizacionales atenuando el impacto que sobre ellas tienen tanto el entorno interno
como externo.

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2.4. CONCEPTO DE PLANEACION

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la
planeacin como: una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa.
Definen la planeacin con un puente que se erige dnde nos encontramos y donde queremos ir.
Es un proceso intelectual, es la determinacin consciente de vas de accin.
Para estos autores la planeacin es la ms bsica de todas las funciones administrativas, la cual
implica una definicin previa de objetivos y una descripcin de las acciones que van a realizar
para lograrlos, presentndose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a los
diversos programas de accin que pueden darse. (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988)
Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es
imposible conocer el futuro, no planear implicara dejar las diversas situaciones sometidas al
azar, a la casualidad y esta lgicamente no es la mejor manera de manejar una empresa.
Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero
adems considera que procurar que esta sea til es realmente difcil, pues es una de las
actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero
conformarse con ello si lo es.
Para Ackoff la planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro
que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeacin. (Forrester, 1972)

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Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos antes de realizar una accin,
es decir, es una toma decisin anticipada, donde se decide qu va a hacerse y de qu manera,
para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de
actuar, pero de lo contrario la planeacin no sera necesaria.
Finalmente afirma sobre el significado de la planeacin, sostiene que El no hacerlo bien no es
un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es.
A raz de que la planeacin es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino
provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeacin realmente
efectiva.
2.5. ACCIN
Conjunto de reglas, pautas, recomendaciones, procedimientos o polticas concretas para poder
cumplir un objetivo o meta. (Calpe, 1992)
2.6. CONTROL
Proceso de observacin y medida a travs de la comparacin sistemtica de los objetivos
previstos con los resultados obtenidos. (Calpe, 1992)
2.7. DECISIN
Eleccin lo ms racional posible entre las alternativas de un curso de accin para lograr un
objetivo. (Calpe, 1992)
2.8. DIRECCIN POR OBJETIVOS
Forma de integrar las actividades empresariales para logras una adecuada definicin de
objetivos y metas que permita un cumplimiento eficaz, eficiente y sin conflictos de los mismos,
as como servir de medio de autocontrol y de motivacin de las personas. (Calpe, 1992)

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2.9. EFICIENCIA DIRECTIVA

Forma de alcanzar los objetivos y de adaptarse la empresa a su entorno, as como de gestionar
econmicamente los recursos asignados a aqullos. (Calpe, 1992)
2.10. META o SUBOBJETIVO
Concrecin a corto plazo de los objetivos y expresin de su asignacin especfica a unidad o
persona de la organizacin. (Calpe, 1992)
2.11. OBJETIVO
Concrecin en el tiempo, en el espacio y en la cuanta de lo pretendido por la misin. Es, en
definitiva, la gua y propsito del sistema de direccin. (Calpe, 1992)
2.12. POLTICA
Respuesta concreta o gua para pensar y decidir respecto a una situacin dada o a un problema
especfico, de forma que permita obtener la solucin prevista. (Calpe, 1992)
2.13. SISTEMA DE DIRECCIN
Conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la
toma de decisiones de la empresa. (Calpe, 1992)

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CAPTULO III

MARCO TEORICO

3. DIRECCIN
Es aquel elemento en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.
Mediante la direccin, es la parte dinmica del proceso administrativo, en donde se cristaliza el
xito o se fragua el fracaso, no cualquiera puede dirigir y mandar, se deben tener y aplicar varias
caractersticas, como el don de mando, la asertividad y la empata para ejecutar las acciones
planeadas y organizadas. (Buendia, 2002)
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
Para una buena direccin se necesita de 5 elementos prever, planear, organizar, integrar y
controlar las cuales dependen uno del otro y coinciden temporalmente con una buena direccin
y son de mucha utilidad en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, por ello se puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y
humano. Aqu se lucha con las cosas y problemas "como son realmente. Por lo mismo, nos

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DIRECCIN HOTELERA

hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeo error

puede ser a veces difcilmente reparable.
LA DIRECCIN ES IMPORTANTE PORQUE:
1) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2) A travs de ella se legran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
3) La direccin

eficiente

es determinante

en la moral de los empleados

y,

consecuentemente, en la productividad.
4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organiza c i n
funciones.
(Buendia, 2002)

FUNCIONES DE LA DIRECCION
Enumeramos a titulo enunciativo y nunca exhaustivo las siguientes:
1. Determinar los objetivos
2. Fijar la Poltica de la Empresa
3. Determinar la estructura de organizacin
4. Fijar planes de accin, financieros, humanos, materiales
5. Establecer normas administrativas en la empresa

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6. Determinacin de programas.
7. Fijacin de medios
8. Desarrollo y cumplimiento de programas
9. Proveer de personal a la organizacin
10. Mantener relaciones exteriores
11. Organizacin de actividades
12. Direccin de personal
13. Coordinacin de actividades
14. Mantenimiento
15. Comprobacin de resultados
16. Correccin desviaciones presupuestarias
17. Otras.
Los encargados de llevar a cabo estas funciones son los directivos de la Empresa, con autoridad
y responsabilidad para dirigir el trabajo, tomar decisiones y hacer que sus subordinados
cumplan las rdenes.
(Calpe, 1992)
3.1. PRINCIPIOS
La direccin se rige por los siguientes principios.
3.1.1. Coordinacin de intereses: Principio bsico que consiste en guiar con astucia y
efectividad los intereses de la empresa es decir hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa y evento a realizar, considerando la inclusin de los intereses particulares de las
diferentes reas de la organizacin.

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Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir
las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin.

(Buendia, 2002, pg. 119)

3.1.2. De Supervisin

Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,

de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

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(Buendia, 2002, pg. 119)

3.1.2. Imparcialidad Y Personalidad De Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos, resultados;
por esto; tanto los subordinados como los jefes deben de estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de personalizar los rdenes y de no involucrar situaciones personales
ni buscar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

(Buendia, 2002, pg. 120)

3.1.3.

Vas jerrquicas: Respeta en todo momento los niveles y canales de jerarqua en la toma
de decisiones, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo s por algn caso

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DIRECCIN HOTELERA

excepcional se rebasa un nivel jerrquico, se debe notificar de inmediato al jefe o

persona involucrada.

(Buendia, 2002, pg. 120)

3.1.4.

Relacin de conflictos: consiste en resolver los conflictos de forma oportuna y eficaz,

para no generar disgustos entre las partes involucradas,

que promuevan

una

problemtica mayor y perturbe el buen desempeo de las partes

(Buendia, 2002, pg. 121)

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3.1.5.

Aprovechamiento

de conflictos:

Cada conflicto

es diferente,

sin embargo, es

conveniente aprovechar la experiencia en la resolucin de conflictos similares, con el

fin evitar desgastes innecesarios.

(Buendia, 2002, pg. 121)

3.2. CARACTERSTICAS DE DIRECCIN:

3.2.1. UNIDAD DE MANDO:

El principio de la unidad de mando fue demostrado por Farol y dems autores anatomistas, se
aplica a los procesos de organizacin y direccin, este principio hace nfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior de ese modo tiene ms facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo puesto que evita posibles conflic tos

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DIRECCIN HOTELERA

resultantes de la delegacin, evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir

rdenes contradictorias.
Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. (Musso, 1997)
3.2.2.

LA DELEGACIN:

La delegacin es una tcnica especfica de direccin para que una organizacin sea lgica y
armoniosa la cual agrupa funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la
empresa. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y
exigencia de responsabilidad para ejecutarlas.

La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es
esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas esta debe ser precisa para
que el delegado sepa la mejor manera de realizarlos y no falle en el cumplimiento de sus
deberes.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las
caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese
poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la
autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo al
contenido de los cargos sino a los cargos mismos. La reorganizacin y re-delegacin origina n
siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el
control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de

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DIRECCIN HOTELERA

producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de
la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo. (Musso, 1997)
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente a la
delegacin:
Receptividad: El administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposici n
sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas.
Disposicin Para Delegar ("Desprenderse"): El administrador que delega autoridad
debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la
organizacin y distribuir los dems entre sus subordinados, aunque pueda realizar las
mejor l mismo.
Disposicin Para Tolerar Los Errores Ajenos: Los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientacin paciente y las preguntas bien intencionadas e inteligentes son algunas de las
herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a
sus subordinados.
Disposicin Para Confiar En Sus Subordinados: Dado que la delegacin implica un
acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en
los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados
porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles
que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.

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Disposicin Para Establecer Y Utilizar Controles Amplios:

Dado que el

administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar

autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si
la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los
planes de la empresa o del departamento. (Musso, 1997)

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3.2.3.

AMPLITUD DE CONTROL:

El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control),
se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar
su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con
eficiencia de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado
de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de
atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad Del Jefe: Constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
librarse de los detalles, el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental, entre lo
importante y lo efmero, su mayor o menor grado de perfeccionismo, su mayor o menor
autoconfianza, su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor
nmero de subordinados.
Calidad Y Nivel De Los Subordinados: Supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones en plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados que en el caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados, mediante una mayor
orientacin y entrenamiento.
Clase De Trabajo De Los Subordinados: El tipo de trabajo de lnea o de staff, la clase
de tareas rutinarias o no, etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados

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que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los
subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervis i n
adecuada.
Distancia Entre Los Elementos Supervisados: Un supervisor quiz pueda atender
varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn
dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados : cuanto ms
cercanos estn entre s mejor ser la supervisin. Adems, de los factores mencionados,
existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la
empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del
nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el
principio se mantiene: este nmero es limitado y se halla establecido tericamente por
algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras
personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est
automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija
sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin.
(Musso, 1997)

3.3. ELEMENTOS
3.3.1. Elementos principales:

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

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La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.3.2. Elementos Comunes:

1) Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2) Motivacin.
3) Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4) Comunicacin.
5) Supervisin.
6) Alcanzar las metas de la organizacin. (Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)
3.3. PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIN:

Los modelos de direccin se encuentran estrechamente ligados con los estilos de liderazgo.
Se puede nombrar las siguientes:
3.4.1. DIRECCIN POR EXCEPCIN: Se basa en la economicidad en la gestin de manera
que la direccin espera los acontecimientos para intervenir y se ajusta a los planes previamente
establecidos. (Jesus, 2009)
3.4.2 DIRECCIN POR DELEGACIN
Es similar a la anterior, pero mientras que en la direccin por excepcin la resolucin de los
problemas tiende a realizarse hacia arriba. Es necesario que los subordinados conozcan bien

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sus tareas y responsabilidades y que estas encuentren definidas de forma apropiada para evitar
conflictos en la toma de decisiones. (Jesus, 2009)
3.4.3. DIRECCIN POR SISTEMAS

La toma de decisiones se realiza a travs de reuniones de grupo y de forma colegiada. Requiere

un gran conocimiento de las tareas y amplia responsabilidad por parte de los subordinados.
(Jesus, 2009)
3.4.4 DIRECCIN POR OBJETIVOS

La direccin desempea un papel activo en la forma de decisiones y se asignan a los distintos

directivos intermedios parciales siguiendo las directrices de los objetivos generales de la
empresa. (Jesus, 2009)
3.4.5. DIRECCIN POR RESULTADOS

Se basa en el diagnostico peridico de la evolucin de la empresa en funcin de los

efectivamente conseguido, con la finalidad de corregir las posibles desviaciones. (Jesus, 2009)
3.4.6. DIRECCIN POR CONTROL

Se basa en la planificacin financiera el control presupuestario es una tcnica bsica, la base

principal es el presupuesto anual que se realiza con datos histricos se dispone de un control de
resultado de cada rea funcional. (Jesus, 2009)

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3.4.7. DIRECCIN POR OPERACIONES

Las operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y
servicios. Para la mayora de las organizaciones, la produccin y distribucin de bienes y
servicios en su razn de existencia, de manufactura o de servicios.
La direccin de operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el diseo, la gestin,
y la mejora de las operaciones.

(Jesus, 2009)

3.4.8. DIRECCIN POR ANTICIPACION

En el entorno los cambios nuevos pueden suceder de forma imprevista

y rpida pero los

cambios no suceden con tanta velocidad de manera que pueda impedir la anticipacin a la
evolucin del entorno.
Los sistemas de direccin en este entorno busca la anticipacin mediante:
Prediccin de las futuras discontinuidades del entorno, utilizando

tcnicas de

extrapolacin
Estimacin de las amenazas y oportunidades de dichas discontinuidades.
Desarrollo de estrategias que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y
evitar la amenaza.
Asignacin de recursos para implementar estrategias.
(Jesus, 2009)

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3.4.9. DIRECCIN POR EXTRAPOLACIN

Es el entorno sin cambios bruscos, la atencin se centra en una mejora de inversiones para
alcanzar economas de escala los objetivos son a largo plazo y la planificacin es el mejor medio
para alcanzar los objetivos en cierta coordinacin de las polticas funcionales con la poltica
general de la empresa.
Herramientas tiles: La planificacin y el control de gestin.
El entorno futuro ser una extrapolacin lgica del pasado La reflexin estratgica est casi
ausente.
(Jesus, 2009)

3.5. DIRECTOR HOTELERO

El director de hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y

asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel u otro tipo de alojamiento.
Se ocupa de cuatro lneas bsicas:
1. Todo lo relativo a la prestacin de servicios derivados del alojamiento y alime nta c i n
de los huspedes.
2. Las actividades como promocin, publicidad y relaciones pblicas del establecimie nto.
3. La administracin contable y financiera.

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4. La introduccin y mantenimiento de normas, tanto para la poltica del personal como

para la reposicin de materiales. (Gonzales, 2003)
IMPORTANCIA DEL DIRECTOR
Es la encargada de impulsar las estrategias de la empresa, como las Estrategias de Atencin al
Cliente o las Estrategias de Venta.
Regula la conducta de los miembros de la compaa.
Una buena direccin general incidir positivamente en la moral de los
empleados y, por tanto, en la productividad.
La direccin eficiente y de calidad implementar una organizacin comercial
como estrategia que desembocar en la consecucin de los objetivos.
Establece el cauce de comunicacin necesario entre los empleados. (Gonzales,
2003)

PROFESIOGRAMA DEL DIRECTOR DE HOTEL

DEFINICION DE LA OCUPACION DIRECTOR DE HOTEL
El Director de Hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar y
asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel, motel, residencia u otro tipo de
alojamiento.
En esta ocupacin se atiende a cuatro lneas bsicas:
1. Todo lo relativo a la prestacin de los servicios derivados del alojamiento y
alimentacin de los clientes.

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DIRECCIN HOTELERA

2. Las actividades encaminadas a la promocin, publicidad, y relaciones pblicas

del establecimiento.
3. La administracin contable y financiera.
4. La introduccin y el mantenimiento de normas, tanto para la poltica de personal
como para la compra y reposicin de material. (Gonzales, 2003)
RELACION Y DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
Para que una empresa hotelera alcance sus objetivos ha de desarrollar cierto tipo de funcio ne s :
comerciales, financieras, tcnicas, etc. La importancia de estas funciones viene determinada en
cada caso por los objetivos, la estrategia que se haya marcado cada establecimiento hotelero y
por la situacin de su entorno.

Las funciones, en realidad, llegan a ser instrumentos para

alcanzar objetivos. A continuacin se presentan una serie de funciones que realiza el Director
de hotel. El orden de las mismas no indica una mayor o menor significacin, solo expresa una
relacin numrica.
1. Establecer las normas necesarias en la poltica de personal. Contratar los mandos
intermedios y aprobar la contratacin del resto del personal.
2. Establecer la poltica a seguir para las compras y stock. Analizar modificaciones de
tarifas en precios de alimentos y bebidas. Mantener entrevistas con los principa les
proveedores.
3. Establecer las normas para reposicin de material.
4. Determinar la poltica financiera del capital circulante.
5. Elaborar el plan de inversin anual.

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6. Fijar las normas y controles necesarios para la ejecucin de los presupuestos. Dar las
normas necesarias cuando detecta desviaciones presupuestarias. Confeccionar los
presupuestos.
7. Fijar o aprobar los precios de ventas.
8. Implantar programas para aumentar la produccin en todas las reas del hotel.
9. Verificar y aprobar las propuestas para la ejecucin de obras, nuevas instalaciones o
mejoras.
10. Autorizar la nomina y promover planes de incentivos para los empleados.
11. Elaborar anualmente el plan de accin de los jefes de departamento y revisin perid ica
del mismo. Elaborar programas de remodelacin y coordinacin con los jefes de
departamento.
12. Supervisar los costos y los ndices de rentabilidad marcados en el presupuesto.
13. Comprobar el planning de resultados en funcin de la produccin y nivel de gastos.
Revisar anualmente los inventarios.
14. Supervisar programas y resultados del mantenimiento

preventivo

y correctivo.

Representar al establecimiento en problemas de carcter legal en cuanto a seguridad

material y personal. (Normas de seguridad e higiene).
15. Supervisar la venta de habitaciones y los coeficientes de ocupacin, ndices de estancias,
etc., a travs de los informes que recibe.
16. Realizar peridicamente estudios de mercado (clientela y competencia).
17. Controlar la calidad de los servicios que se prestan y si estn en consonancia con la
categora del establecimiento. Analizar el funcionamiento de los departamentos del
hotel.

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18. Promover y hacer cumplir las leyes y normativas internas (Convenio de Hostelera),
Redactar y firmar las comunicaciones internas del establecimiento, con carcter y
mbito general.
19. Establecer la poltica adecuada en cuanto a relaciones exteriores acercando su oferta de
servicios hoteleros a nuevos puntos de demanda. Firmar contratos con agencias de
viajes, despus de un estudio minucioso y considerando la repercusin de la operacin.
20. Recibir personalmente a clientes que son importantes por su categora social o para el
establecimiento.
21. Representar al establecimiento en actos pblicos y privados.
22. Representar al establecimiento en actos concernientes a poltica econmica.
23. Revisar y redactar la correspondencia.
24. Llevar a cabo la preparacin, realizacin y seguimiento del plan comercial anual
(Publicidad, Promocin y Relaciones Pblicas).
25. Mantener conversaciones individuales con todo el personal.
(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.5.1. CLASIFICACION DEL DIRECTOR

El director se puede clasificar, para fines de estudio, atendiendo a distintas perspectivas:

Al origen de su designacin.
Al mbito en que opera.
Al nivel estructural de su desempeo.

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Al nivel de experiencia y desarrollo individual.

3.5.1.1. SEGN EL ORIGEN DE SU DESIGNACION

Atendiendo a su titularidad, al origen de su posicin, autoridad y poder se puede distinguir

diferentes tipos de directores. Ello determina directamente un elemento bsico de la legitimidad
del poder con que se ejerzan en las funciones de direccin.
Sobre esa base se puede distinguir en el amplio campo de las organizaciones entre tres tipos de
directores:
a) Agentes Direccionales Elegidos: Pertenecen normalmente

a sistemas sociales,

polticos o econmicos en que la ley o la tradicin han definido una modalidad de

designacin en la cual interviene una base habilitada y calificada para ello.
Ej. Presidente de la Repblica, Senadores, Diputados, Directores de una Sociedad Annima, de
un Sindicato, de una Cooperativa. En estos mismos ltimos tres casos, la designacin de
Presidentes, corresponde a quienes son elegidos por eleccin entre los directores.
b) Agentes Direccionales Designados. En el sistema pblico son los detentores de cargos

de direccin nominados por el poder competente, en virtud de atribuciones que la ley

asigna a los que han sido elegidos y de acuerdo a modalidades y formalidades
establecidas.
Ej. Ministros, Subsecretarios, Directores Generales, etc.
En el sector privado, son agentes direccionales designados quienes detentan sus cargos en virtud
de expresa delegacin del dueo, los dueos o sus representantes.

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Ej. Gerentes, Jefes de Departamento, Contadores, Agentes, Apoderados, etc.

c) Agentes Direccionales por Derecho de Propiedad: Bajo este rubro cabe consignar a

personas que, en virtud del derecho de propiedad que detentan sobre una empresa u
organizacin, les asiste el derecho de comportarse, al decir del Cdigo Civil, "con el
nimo de seor y dueo". Al asumir ese rol, pueden asumir un cargo designndose de
una forma especfica, pero, en todo caso, ejerciendo la plenitud de la direccin y
asumiendo la responsabilidad correspondiente. Propiedad y 0dominio generan poder y
la expresin de ste es la facultad de Direccin y de Decisin.
En un sentido histrico resulta interesante mencionar el mando o direccin ejercido por derecho
divino. Tal es el caso de los reyes del antiguo rgimen.
(Musso, 1997)

3.5.1.2. SEGN EL AMBITO EN EL QUE OPERA

Bajo un prisma especfico de anlisis, cualquier organizacin puede dividirse en mbitos

diferenciados en razn del rol que cada uno juega en una visin de estrategia organizacio na l.
As se pueden distinguir:
El mbito estratgico.
El mbito tctico.
El mbito operacional.

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DIRECCIN HOTELERA

a) AMBITO ESTRATEGICO

Operan en el mbito estratgico aquellas personas que por su cargo, rol o influencia, toman
decisiones o concurren a la adopcin de ellas definiendo los fines ltimos de la organizacin o,
comprometiendo con dichas decisiones el conjunto total de la organizacin, con sus objetivos,
medios y acciones. Como consecuencia, el impacto de dichas decisiones se advierte
principalmente en el futuro a mediano y largo plazo. En otros trminos, stas decisiones afectan
la esencia de la organizacin, su ser y su posicionamiento en el entorno. Al interior, condiciona n
y transforman, si es el caso, a todo el sistema para el logro de las misiones que se le definan.
Por inaccin, falta de visin o de comunicacin, quienes operan en el mbito estratgico pueden
condenar el futuro de una organizacin en sus fines, alcances o posicionamiento al ocupar el
mbito de poder para adoptar decisiones equivocadas, no tomarlas, o adoptar las inherentes a
otro mbito. (Musso, 1997)
b) AMBITO TACTICO

Actan en el mbito tctico, aquellas personas que con sus decisiones y accin direcciona l
contribuyen, convergen o apoyan a la estrategia de la organizaci n y a las personas que detentan
roles de esa especie. Son determinantes en el logro estratgico slo en la medida que cumplen,
adecuan o comunican efectivamente lo que la decisin estratgica contempla que ejecuten. El
desconocimiento del rol que le depara la estrategia, o su no cumplimiento en la tarea que se le
ha asignado al subsistema que dirige, lesiona o impide los logros estratgicos y, por lo tanto, la

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DIRECCIN HOTELERA

accin de los agentes direccionales del mbito estratgico que han confiado en l. (Musso,
1997)
c) AMBITO OPERACIONAL

Se desempean en el mbito operacional, aquellas personas que dirigen subsistemas menores,

de ejecucin concreta de las actividades operacionales. Su deber es la mxima comprensin y
adecuacin a la estrategia definida.
Estos tres niveles de mbito respecto a la estrategia, tienden a confundirse con los tres niveles
estructurales. Estos ltimos apuntan a la formalidad de una estructura. Lo primero, la ubicacin
en un mbito, dice relacin con el poder real que opera adoptando decisiones que comprometen
en su existencia, esencia y sustancia a toda la organizacin.
(Musso, 1997, pg. 27)
3.5.1.3. SEGN NIVEL ESTRUCTURAL DE SU DESEMPEO

Considerando la estructura orgnica de una institucin, se puede advertir, desde un punto de

vista general, tres niveles estructurales de cargos en que se realizan tareas direccionales:
Nivel de direccin superior.
Nivel de direccin media.
Nivel de direccin operacional.
a) DIRECCION SUPERIOR

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DIRECCIN HOTELERA

Son cargos de la estructura de direccin superior, aquellos cuyas decisiones afectan,

comprometen o condicionan a toda la organizacin. Ej. Ministro, Subsecretario, Director
General, Alcalde, etc., Gerente General, Gerente de Finanzas, Gerente de Personal, etc.
b) DIRECCION MEDIA

Son cargos de la estructura direccional media, aquellos que corresponden a los subsistemas
mayores en que la organizacin se encuentre dividida (Ej. jefaturas de departamento, seccin,
divisin, etc.). Sus decisiones comprometen de manera directa a su mbito de mando o
dependencia. Indirectamente pueden afectar a las unidades que se sitan de manera prxima,
"aguas arriba" o "aguas abajo" en el proceso productivo o de administracin.
c) DIRECCION OPERACIONAL

Son cargos de la estructura de direccin operacional, aquellos que corresponden a la jefatura de

los sistemas de base, de ejecucin directa u operacional,

dentro de una estructura

organizacional.
Por recursividad puede concluirse que la tarea direccional, en los tres niveles mencionados tiene
una temtica general anloga. Difiere el marco de aplicacin, total, parcial mayor y parcial
menor. Y el marco de restricciones, ya que mientras ms se baja en la estructura, mayor es la
restriccin y sujecin a las polticas, definiciones y decisiones adoptadas por los niveles
superiores. Igualmente, en la medida que se desciende en la estructura, se reduce el mbito de
mando, iniciativa y discrecionalidad. As, un subsistema menor est inserto en uno mayor y
ste, a su vez, en uno mayor. Esa insercin implica sujecin a las directrices del mayor.

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DIRECCIN HOTELERA

(Musso, 1997, pg. 28)

3.5.1.4. SEGN EL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL

Dentro de la escuela anglosajona, especialmente en Gran Bretaa, se utiliza una interesante

clasificacin de los agentes direccionales atendiendo a su experiencia y desarrollo individ ua l
alcanzado. Para el efecto distinguen entre:
Ejecutivo "junior",
Ejecutivo "middle",
Ejecutivo "senior".
a) EJECUTIVO JUNIOR

Se entiende por ejecutivo junior, a aquellos agentes direccionales jvenes, de poca experienc ia,
provistos de formacin terica, que emplean su empuje, su espritu de logro, sus inquietudes y
su ambicin, en el desempeo de cargos o tareas direccionales que, en organizacio nes
estabilizadas corresponden a sistemas operacionales o de base. En la medida de su xito, ste
subsistema puede cambiar en importancia o volumen. La teora sita se edad, como mximo,
entre los 25 y 32 aos aproximadamente.
b) EL EJECUTIVO MIDDLE

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DIRECCIN HOTELERA

El ejecutivo middle constituye un agente direccional de mayor experiencia. La teora lo sita

entre los 32 y 45 aos aproximadamente. Comienza a gestar perspectiva y conciencia histrica
en lo que ha sido su desempeo. Ms experimentado y menos impulsivo que el junior, buen
conocedor de realidades y tecnologas, asume, normalmente, posiciones de mando que
involucran varios subsistemas situados en el nivel medio de la organizacin, todos de
importancia tctica mayor.
c) EJECUTIVOS SENIOR
Ejecutivos senior, a los agentes direccionales maduros, normalmente con ms de 45 aos que,
provistos de vasta experiencia, visin de conjunto y capacidad de proyeccin al entorno,
asumen las instancias superiores de direccin individual o colectiva, en las organizaciones. Por
su experiencia y ponderacin, suelen tambin desempear funciones asesoras o de consejo.
(Musso, 1997, pg. 30)
3.6. TAREAS DE LA DIRECCION

Las tareas de la direccin y por tanto del agente de direccin, pueden ser visualizadas desde
diversos puntos de vista. En estos esquemas se incluyen los siguientes:
1. Tareas bsicas generales.
2. Tareas en la perspectiva de la temtica del proceso administrativo.
3. Tareas en una perspectiva sistmica.
4. Tareas direccionales en una perspectiva de integracin.
5. Tareas direccionales respecto a la estrategia organizacional.

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El enunciado de estas tareas, para efectos de la comprensin de las funciones de un agente

direccional, debe entenderse como elementos que actan copulativamente. Su desagregacin se
efecta slo para efectos didcticos. La personalidad del ejecutivo, sus orgenes, su formaci n,
su experiencia, la apreciacin que tenga de la situacin organizacional, har que en su quehacer
de nfasis a distintos aspectos de los que aqu se abordan.
3.6.1.- LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION

1. Tener claro conocimiento de los Objetivos Estratgicos de la organizacin o unidad

que dirige.
2. Adoptar todas las medidas y decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos
del sistema. No debe olvidarse que la organizacin o el sistema responden al logro
de un fin para el cual fue creado y, por cierto dimensionado.
3. Facilitar la integracin del grupo en la forma ms adecuada al logro de esa finalidad.
Desde este punto de vista, es claro que el jefe debe ser un elemento determinante en la
transformacin del grupo en equipo "ad-hoc" para el fin que se persigue. Para ello la
direccin debe conocer y utilizar las caractersticas y potencialidades de cada uno de los
miembros del grupo, tanto positivas como negativas.
4. Conservar y desarrollar el grupo. Esta tarea dice relacin, al igual que la anterior
con la adecuacin del grupo a su tarea y con eventuales crecimientos o
disminuciones cuantitativas o cualitativas del grupo.
5. Integrar al grupo o sistema que dirige al marco o sistema mayor al que pertenece.

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3.6.2.- LAS TAREAS DE LA DIRECCIN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

Esta materia se aborda en la perspectiva del proceso administrativo, como fuera planteado por
Katz y Kahn. En estricto rigor los procesos que a continuacin se describen y a las tareas en
funcin de los recursos que contiene el numeral 3, debe agregarse en el caso de los sistemas de
gestin pblica las tareas que a la direccin corresponden en lo que respecta a Polticas Pblicas
y a Estrategia Institucional.
(Katz y Khan, 1983)
a) Etapas del Proceso Administrativo

1.- Planificacin: de las actividades del sistema respectivo; es decir, formular los planes en
que se responde qu se va a hacer, cmo se va a hacer, cundo se va a hacer y con qu se va a
hacer.
2. Organizacin del sistema: es decir, su disposicin para abordar el trabajo inherente a la
consecucin del objetivo en trminos de identificacin de las diferentes tareas que ello
comprende y su estructuracin orgnica para ubicar los distintos recursos que concurrirn al
logro del objetivo.
3. Direccin: referida a la instruccin y transmisin de rdenes y adopcin de providenc ias
necesarias para el logro de los objetivos. Esta direccin lleva consigo la supervisin, o funci n
de supervigilancia, la cual se ejerce sobre los recursos humanos integrados al sistema.

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4. Coordinacin: la cual se proyecta a la armonizacin de la actividad de cada una de las partes

y recursos que fluyen al sistema, de manera que el resultado sea exactamente el que se requera
para efectos del cumplimiento del plan.
5. Control: Esta actividad corresponde a la verificacin final del cumplimiento de cada una de
las especificaciones que fueran dadas al sistema, ya sea las trasmitidas desde la direccin
superior, ya por las dispuestas por la direccin del propio sistema. Esta verificacin no slo es
una actividad que se proyecta sobre los recursos humanos sino sobre todos y cada uno de los
pasos que se proyectaron en la planificacin y en cada uno de sus interrogantes respondidos.
b) Tareas de la Direccin en Funcin de los Recursos

Continuando con el planteo de Katz y Kahn respecto al proceso administrativo, en los

numerales siguientes se enuncian los recursos de dicho proceso y se analizar en clases las
tareas que a la direccin le corresponde en razn de cada uno de ellos.
3.6.2. TAREAS DE LA DIRECCIN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA

En la perspectiva que interesa en este punto, se pueden distinguir cuatro tipos de tareas
sistmicas:
1. Tareas respecto al ecosistema o sistema entorno.
2. Tareas respecto del sistema mayor.
3. Tareas respecto del sistema propiamente tal.
4. Tareas respecto de los subsistemas dependientes.

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3.6.3. TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA

1. Captar todas las seales pertinentes al rea de operacin del sistema, as como toda
informacin de opinin,

necesidades, requerimientos,

estados de satisfaccin o

insatisfaccin, quejas, etc. que se observen en el entorno en que el sistema se sita. Es

all donde se ubica a los clientes y consumidores de los productos, bienes y servicios
del sistema en anlisis. Debe considerarse siempre que el mercado de una organiza c i n
es siempre un recorte del ecosistema, ntimamente vinculado al resto de ese entorno.
2. Analizar la informacin conformando una apreciacin fundada respecto de las
caractersticas del ecosistema y del sistema que dirige,

especialmente en sus

interrelaciones e interdependencias. Este anlisis difiere totalmente de apreciaciones

subjetivas. Estas, por exactas que pudiesen llegar a ser, al carecer de mtodo, se tornan
riesgosas. En otro aspecto, el anlisis del entorno admite distintos escenarios y
especialmente se deben efectuar considerando el corto, mediano y largo plazo.
3.6.2. 4. TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR

1. Oficiar y asumir el rol tcnico con respecto a la instancia poltica en el "dilogo poltico
- tcnico". Para los efectos el poder del superior se entiende como la parte poltica en
este dilogo, asumiendo el sujeto de la direccin que se analiza el rol tcnico.
2. Asumir el rol funcional de ejecutor operacional del conjunto de tareas que la autoridad
le asigne en el esquema de divisin de trabajo definido.

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3. Mantener la concordancia y la coherencia en la accin que se ejecuta respecto a unidades

laterales de un mismo mbito organizacional.
4. Proporcionar la informacin que se requiera respecto a su gestin y posicin, facilita ndo
la opcin de control que asuma la autoridad de tutela.
5. Velar por la interpretacin exacta y cabal cumplimiento de las polticas y directrices que
fluyan del nivel de tutela del sistema en anlisis.
3.6.5. TAREAS RESPECTO AL SISTEMA

1. Definir el mbito en que ejercer la direccin, encuadrndose en la demarcacin que

haya hecho la autoridad superior, si la hay. Esto equivale a definir las fronteras del
sistema, produciendo la ocupacin cabal del espacio de operacin que le corresponde.
2. Definir las funciones reguladoras, normativas y contraloras que la direccin va a aplicar
para acondicionarse en la satisfaccin de necesidades que debe a su clientela.
2.7.6. TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES

1. Optimizar los objetivos, suboptimizando los objetivos de los subsistemas dependientes.

2. Ejercer la potestad o funcin arbitral en los conflictos que surjan entre las unidades de
su dependencia.
3. Intervenir, cuando ello sea necesario, en la gestin de los subsistemas dependientes.
4. Ejercer el control de gestin y de resultados de los subsistemas dependientes.
3.6.7. TAREAS DE LA DIRECCIN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA

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Se ha dado este nombre a la presente agrupacin de funciones, pues en cierta forma agrupa las
tareas mencionadas en los puntos anteriores, proyectndolos en una visin integrada de la
direccin respecto de un sistema o subsistema, sobre el cual ejerce sus funciones.
a) Tareas predictivas.

1. Apreciacin y proyeccin del ecosistema pertinente.

2. Apreciacin y proyeccin del sistema que dirige
3. Definicin de la estrategia organizacional, especificando la misin, objetivos, medios y
accin que se postula para el sistema dirigido.
4. Planificacin de las metas estratgicas.
5. Apreciacin del impacto de la estrategia organizacional respecto a los subsistemas de
su dependencia
b) Tareas decisionales.

1. Adopcin de las decisiones estratgicas.

2. Adopcin de las decisiones de organizacin del sistema (divisin del trabajo,
especializacin, armonizacin, jerarquizacin, etc.)
3. Adopcin de decisiones inherentes a cada uno de los recursos que intervendrn en la
gestin dirigida, buscando la optimizacin y de esa manera, logrando la eficiencia y
velar por la calidad del producto que el sistema entrega.
No debe olvidarse que la principal tarea del agente direccional es incorporar la eficiencia.

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c) Tareas normativas, interpretativas y arbitrales.

1. Velar por el estudio y dictacin de las normas del sistema y su funcionamiento.

2. Interpretacin y proyeccin al interior del sistema de las normas que provienen de su
exterior.
3. Interpretacin de las normas e instrucciones dirigidas por la direccin al propio sistema.
4. Interpretacin y comunicacin de la informacin y seales del ecosistema y su impacto
sobre la estructura normativa del sistema que se dirige.
5. Interpretacin y comunicacin de la informacin de gestin y posicin de los sistemas
laterales.
6. .16 Anlisis e interpretacin de la informacin de gestin y posicin de los subsistemas
dependientes.

d) Tareas de coordinacin.

1. Coordinacin con la entidad superior (pasiva)

2. Coordinacin con las entidades laterales (pasivo y activo)
3. Coordinacin de las entidades dependientes.
4. Tareas de representacin.
5. Asumir la representacin personalizada del sistema y del suprasistema, (unidad y
organizacin), respecto de los agentes internos.

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6. Asumir la representacin personalizada del sistema pertinente respecto de entidades

externas y de terceros.
7. Tareas de evaluacin y control.
8. Ejercer la tuicin y supervisin del proceso en marcha.
9. Ejercer el control de gestin sobre los resultados de los procesos integrados al sistema
u organizacin.
10. Ejercer el control de resultados directos (productos), indirectos (Ejemplo. Resultados
econmicos) y sociales internos y externos.
(Musso, 1997, pg. 57)

3.7. PERFIL DEL DIRECTOR

Antes de establecer cules deben ser las condiciones que deben reunir un director de hotel para
realizar su actividad correctamente, es necesario aclarar que director y propietario no tienen por
qu coincidir. Este hecho es ms cierto en los casos de los grandes establecimientos y cadenas
hoteleras donde son habituales los contratos de gestin o de arrendamiento. Cuando ambos
coinciden, suele tratarse de negocio de tipo familiar y pequeo tamao en los que la
especializacin de la direccin es baja, asumiendo un gran nmero de tareas y desarrollando
comportamientos de tipo paternalista. Adems, suele desconfiar de las tecnologas y
metodologas innovadoras. Bien es cierto, que la transformacin del entorno est produciendo
cambios de mentalidad importantes en este sentido.
Independiente mente del tamao o categora del establecimiento, la moderna direccin ha de
tener en cuenta una serie de aspectos esenciales para conseguir el xito, como son:

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3.7.1. ADECUADA FORMACIN TECNICA

En el marco actual es difcil suplir la falta de conocimientos tcnicos con buena voluntad. Es
cierto que la experiencia es un factor importante pero no suficiente si no se cuenta con una
actitud abierta al cambio y el reciclaje continuo. Los avances tecnolgicos, las modernas
tcnicas de gestin, las diferentes necesidades de los clientes imponen nuevas formas de dirigir
basadas en criterios distintos a los tradicionales.
(Lydia Gonzales yPilar Talon)

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3.7.2. CAPACIDAD DE ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Dada la rapidez de los cambios, debe tenerse una informacin adecuada que permita,
adelantarse a los establecimientos. No debe esperarse a que surjan los problemas o las
oportunidades. La tomar de decisiones debe apoyarse en la participacin de los subordinados y
el trabajo en equipo. Saber delegar es una cualidad valiosa, aunque deben asumirse las
responsabilidades que correspondan. Imponer por decreto comportamiento u objetivos no
resulta satisfactorio en la actualidad.

3.7.3. DOTES DE COMUNICACIN Y RELACIN CON LAS PERSONAS

Ya se ha comentado que mantener motivado al equipo humano resulta esencial. El directivo

tiene, que saber comunicarse y relacionarse tanto con superiores como con los subordinados.
Transmitir la informacin adecuadamente y mantener unos canales de comunicacin abiertos
con todos los niveles de la organizacin facilita el trabajo en equipo y la toma de decisiones
consensuadas. Adems el director necesita conocer la informacin que pueden suministrar las
personas que se encuentran en contacto directo con el cliente.
(Lydia Gonzales yPilar Talon)
3.7.4. ORIENTACIN AL CLIENTE

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Conseguir que la experiencia de los usuarios del establecimiento sea grata es uno de los
objetivos principales. Es ms fcil mantener la clientela que busca nuevos consumidores. Un
cliente fiel permite reducir los costes de la empresa porque rentabiliza la utilizacin de los
servicios y los recursos humanos. La atencin y la capacidad de ponerse en su lugar son
capacidades preceptivas.
(Lydia Gonzales yPilar Talon)
3.7.5. LIDERAZGO

Entendida como facultad para conseguir de las personas los comportamientos deseados, se tiene
en cuenta como caracterstica primordial de la direccin.
(Lydia Gonzales yPilar Talon)

3.7.6. LIDERAZGO ESTRATEGICO:

Dentro de todos estos procesos se suelen considerar que los individuos desempean un papel
importante en el desarrollo de la estrategia. Los individuos pueden ser identificados de forma
directa con la estrategia de su organizacin y tambin ser considerado como central para esa
estrategia. Su personalidad o reputacin puede dar lugar a que haya otros que estn dispuestos
a ceder ante este individuo y que consideren que el desarrollo de la estrategia pertenece al
mbito de responsabilidad de estos individuos en otras organizaciones es posible que un
individuo sea crucial porque es el propietario o el fundador, lo que suele ser el caso de las
pequeas empresas. O es posible Que un director ejecutivo individual haya reestructurado un

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negocio en momentos de dificultad y por tanto personifica el xito de la estrategia de la

organizacin. El prisma del diseo3 sugerir que estos individuos adopten una visin deliberada
y consciente de la direccin estratgica futura ya sea recurriendo al tipo de tcnicas relacionadas
con la panificacin estratgica y el anlisis estratgico o de forma consciente, sistemtica, a
partir de su propia lgica con los que analizan las cuestiones que tiene que ver la organizac i n.
(Clarke, 2002)
Por supuesto, hay otras explicaciones sobre cmo influye el lder estratgico sobre la estrategia.
La estrategia propuesta por un individuo puede provenir de la experiencia de dicho individ uo,
talvez dentro de la organizacin o, talvez, en otra organizacin. La estrategia propuesta por un
director ejecutivo recin llegado a una organizacin puede partir de una estrategia de xito
aplicada en su organizacin anterior. Tambin se puede asociar la estrategia de una
organizacin de forma ms simblica con un individuo, por ejemplo, con el fundador de un
negocio, que puede terminar personificando la direccin estratgica de la organizacin esto
suele ser el caso de las empresas familiares. (Hodgkinson, 2002)
Mientras que el prisma de las ideas quita el nfasis del diseo de arriba abajo sugiere la
importancia de una visin, misin o intencin general y reconoce la importancia de las (talvez
escasas) reglas directrices relacionadas con la visin. En efecto, es un papel por el que se suele
aplaudir a los lderes estratgicos de xito porque esta visin puede ofrecer suficiente claridad
para que se pueda ejercer la discrecionalidad de los dems individuos de la organizacin. Esta
capacidad visionaria se explica a veces en funcin de la intuicin de los altos directivos. Sin
embargo, en trminos ms generales, la investigaci n est empezando a demostrar que la

Prisma del diseo, considera que el desarrollo de la estrategia es un posicionamiento deliberado de la

organizacin de un proceso directivo, estructurado , analtico y racional
3

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capacidad intuitiva de los directivos desempea, talvez junto con planteamientos ms formales
para la toma de decisiones, un papel importante en el desarrollo de la estrategia. (Hodgkinso n,
2002)

3.8. ROLES DIRECTIVOS

Mintzberg realizo un amplio un estudio entre altos directivos y estableci que muchas de sus
funciones ocupaban un lugar marginal en el trabajo cotidiano de los administradores. En
cambio, defini un conjunto de roles o papeles qu realizan habitualmente los directivos,
agrupndolos en tres tipos distintos: interpersonales, informativos y decisionales.
(Mintzberg, 1984, pg. 24)
3.8.1. LOS ROLES INTERPERSONALES
Se refieren al gran volumen de actividad que desarrollan los directivos en contacto con otras
personas, tanto dentro como fuerza de la organizacin. Son los roles de cabeza visible, lder y
enlace:
Cabeza visible: El directivo asume la representacin de la empresa en el exterior.
Es la imagen de la empresa. Cuando surge un problema con la empresa, los
clientes, los proveedores y terceros interesados acuden a l. Tambin acta en los
actos protocolarios y profesionales en representacin de la empresa, como
convenciones, conferencias y charlas, recepciones oficiales, etc.

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Lder: una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular y motivar

a los empleados que estn a su cargo. Son responsables de su reclutamiento y
seleccin y recompensarlos adecuadamente. Tienen que interactuar con ellos para
que realicen convenientemente las actividades de la empresa. Cuando un jefe se
dirige a sus empleados para exponer los objetivos de la empresa turstica hotelera,
cuando tiene que solventar un conflicto o cuando premia a un subordinado est
realizando este papel.
Enlace: en sus contactos personales, el directivo est encargado de establecer una
red amplia de contactos y de fuentes de informacin, tanto internas como externas.
En su papel de enlace, les corresponde a los administradores establecer los canales
de comunicacin e informacin que puedan ser utilizados en el futuro.
(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.8.2. LOS ROLES INFORMATIVOS

Se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con la recogida y transmisin de informa c i n
y de datos. Si cuando realiza el papel de enlace de directivo ha establecido los canales y las
vas de comunicacin, estos roles suponen poner en uso esos canales para hacer circular la
informacin:
Monitor: Los directivos

realizan una importante labor de acogida de informac i n,

normalmente la buscan activamente. Esta informacin la reciben tanto del interior de

la empresa como el exterior. Buscan informacin fiable, disponible en el momento

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adecuado, organizado y pertinente (no accesoria). Si el directivo escucha las quejas de

sus subordinadas, estar, realizando el rol de monitor.
Difusor: El directivo es el encargado de transmitir informacin dentro de la
organizacin. Se tiene que ocupar de que esta circule convenientemente y de que llegue
a las unidades y personas que necesitan de ella. Cuando un directivo transmite rdenes
o cuenta una historia relativa a los valores de la empresa est actuando segn el rol.
Portavoz: el directivo tambin transmite una serie de informaciones al exterior de la
empresa sobre los planes y programas que esta va a realizar. El directivo es el
interlocutor y un experto en las relaciones dentro del sector. La comunicacin comercial
y la presencia de los directivos en los medios de comunicacin son de ejemplos de estas
actuaciones.
(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011)

3.8.3. LOS ROLES DECISIONALES

Son los de emprender, gestor de anomalas, asignador de recursos y negociador. Todos ellos
suponen en distinto grado un proceso de toma de decisiones para la empresa:
Emprendedor: el directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y busca
oportunidades para la empresa. Intenta adelantarse a los acontecimientos, buscar nuevos
mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas formas de gestin.
Gestor de anomalas: una de las funciones del directivo en el anlisis y la solucin de
problemas. Es el solucionador

de problemas en la empresa. Si no puede darle una

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solucin por si mismo, reenva el problema a la parte de la empresa que lo puede

resolver.
Asignador de recursos: Dentro de su campo de competencias, el directivo decide la
asignacin de los recursos disponibles o distintas actividades unidades o puestos. El
evala la importancia de cada cosa y establece las prioridades. Hay que pensar que uno
de los recursos ms valiosos de la organizacin, y que tambin asigna libremente, es su
propio tiempo. La asignacin presupuestaria entre distintas decisiones entre distintas
divisiones de un grupo hotelero puede ser un buen ejemplo.
Negociador: Los directivos se encargan tambin de preparar y supervisar los procesos
de negociacin que se lleva a cabo dentro de la empresa y con agentes del entorno. Fija
los lmites de la negociacin y establece las estrategias negociadoras. Normalmente, el
directivo que negocia es el que tiene capacidad para llegar a compromisos en nombre
de las empresas. Los procesos de negociacin en las empresas tursticas son muchos y
variados,

pero dos ejemplos habituales son las negociaciones con los principa les

clientes y con los sindicatos para fijar las condiciones salariales y laborales.
En realidad los directivos realizan de forma simultanea varios de estos roles o papeles cuando
estn ejecutando cualquier actividad. Estos roles son tambin compatibles con el ejercicio de
las funciones directivas que se vern a continuacin.
(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011, pg. 24)
3.9. FUNCIONES DIRECTIVAS

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En esta lnea, (Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988) 4 ofrecen la siguiente definicin de la

funcin de la direccin: El proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con
entusiasmo e inters al logro de las metas de organizacin
(Koontz, O'donnel y Weihrich, 1988)
3.9.1. FUNCIONES SECUENCIALES

Para entender mejor lo que es direccin tenemos que adentrarnos a lo que es las tareas o tipos
de tareas y actividades constituyen el trabajo del que dirige la empresa hotelera. Para ellos
debemos considerar a la direccin como un proceso, esto es, como la ejecucin secuencial de
una serie de pasos o fases que constituyen el trabajo caracterstico de un directivo.
Como se ha sealado una empresa busca alcanzar una serie de objetivos, lo primero que tiene
que hacer el directivo de una organizacin es:
Determinar los objetivos.
Fijar la poltica de la empresa.
Determinar la estructura de la organizacin.
Fijar planes de accin, financieros, humanos, materiales.
Establecer normas administrativas en la empresa.
Determinacin de programas.
Fijacin de medios.
Desarrollo y cumplimientos de programas.

Koontz, H. ODonnell, C. y Weihrich, H. (1988) Administration, Mexico: McGraw-Hill

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Proveer de personal a la organizacin.

Mantener relaciones exteriores.
Organizacin de actividades.
Direccin de personal.
Coordinacin de actividades.
Mantenimiento.
Comprobacin de resultados.
Correccin desviaciones presupuestarias.
Las funciones secuenciales van a ser un objeto de un estudio detallado, ya que son el
componente esencial de la gestin y la organizacin de las empresas aqu conceptualizare mos
las funciones directivas:
a) PLANIFICACIN

La planificacin consta en establecer bsicamente las metas de la empresa y en especificar las

acciones que se deben desarrollar para conseguirlas. En la empresa, la planificacin comienza
estableciendo su misin, es decir definiendo que hace la empresa

incluye tambin en

establecer los objetivos. Esto se determinan en tres niveles temporales: corto, mediano y largo
plazo. Los objetivos a corto plazo deben contribuir a la consecucin de los medios a largo plazo
y no contradecirlos. Los objetivos deben ser concretos, claros y en la medida de lo posible,
cuantificables ya que este permitir compararlos despus con sus resultados. La planifica c i n
tambin implica el conjunto de acciones y actividades necesarias para alcanzar los objetivos y
previsiones sobre los medios necesarios para llevarlas a cabo. Todas estas acciones se van a
concretar en planes en programas y presupuestos.

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b) ORGANIZACIN

Como funcin directiva, la organizacin consiste en determinar funciones y tareas, establecer

unidades y departamentos y de la forma en que se van a comunicar. Comienza con la necesidad
que tiene una empresa u organizacin de dividir el trabajo entre los miembros de manera que
a cada uno le corresponda una parte de la actividad global. Este trabajo dividido en funcio nes
(diferenciando entre las funciones directivas y operativas) y puestos debe ser coordinado de
alguna manera. Esa coordinacin se hace mediante el establecimiento de una serie de relaciones
permanentes entre los miembros de la empresa, considerndose as el armazn o la estructura
de la organizacin.

c) DIRECCION

La funcin de direccin consiste en hacer que todos los empleados de la empresa (incluye ndo
los directivos) dirijan sus esfuerzos a la consecucin de los fines organizativos. Una vez que
la empresa comienza su actividad hay que guiar a todos los empleados en la misma direccin.
La funcin parte de la bsqueda de las personas que van a ocupar los puestos y funcio nes
diseados en la funcin de la organizacin. Incluye los procesos de integracin del personal, es
decir, el reclutamiento de los candidatos, la seleccin y la incorporacin a la empresa. Se busca
sobre todo la motivacin del personal, por ello es importante establecer el sistema de liderazgo
ms adecuado y contar con un sistema de recompensas en trminos de promocin jerrquica y
de remuneraciones. Un ejemplo de direccin seria como algunos directivos motivan a sus

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DIRECCIN HOTELERA

empleados tratndolos como personas y como un grupo de trabajo ms que como una mquina
de producir.
d) CONTROL

El control se encarga que todo se haga segn lo previsto, de forma que cada vez se aproximen
ms a los objetivos de la organizacin. El control realiza mediante la comparacin de los
resultados reales con los resultados esperados que se recogan en los distintos objetivos. Si no
se produce un ajuste entre lo deseado y lo realizado, los directivos tienen que emprender
acciones correctoras para disminuir en lo posible la desviacin. Por tanto, control y
planificacin estn estrechamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para
el control, y la medicin de los resultados que hace la funcin de control permite establecer
objetivos ms realistas en el siguiente periodo. Un ejemplo tpico de control es cuando el hotel
se mira en cifras de ocupacin para compararlas con las previstas por si existen desviaciones y
ver si es necesario actuar.
Las fases del proceso no se dan en secuencia es decir (uno comienza cuando termina el anterior)
y lo que ocurre es que se cambia el orden de dicha secuencia, otras veces se pueden saltar
algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones, estas funciones no se dan en el trabajo
directivo de forma secuencial, si no simultneamente.
FIGURA 1.1 Funciones secuanciales y funciones continuas

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Las funciones secuenciales no se realizan constantemente por los directivos, si no en momentos

determinados es decir no se planifica por todos los das solo al principio de un periodo; el
control en cambio se realiza al final del mismo, solo una parte de las tareas de la funcin de la
direccin, como la motivacin y el liderazgo tienen mayor cabida en el trabajo diario.
3.9.2. FUNCIONES CONTINUAS

Las funciones continuas se realizan permanentemente, incluso cuando realizan las funcio nes
secuenciales. Cuando estn planificando, los directivos de las empresas analizan los problemas
que tratan de resolver y toman decisiones sobre el futuro, decisiones que despus comunican a
los dems miembros de la empresa.
a) ANALISIS DE PROBLEMAS

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DIRECCIN HOTELERA

En la empresa hotelera constantemente se estn produciendo problemas, incidentes y

perturbaciones. Los directivos deben detectarlos, analizarlos y establecer sus causas todo ello
servir para valorar los distintos problemas, comparar su importancia y establecer una prioridad
en su resolucin. El anlisis y la valoracin tambin van a servir para clasificarlos en distintos
tipos, de manera que se enven en distintas partes de la organizacin para ser resueltos. Los
directivos de un hotel realizan esta funcin, por ejemplo si se produce un incendio en una
habitacin, si abren un hotel similar al lado o si han detectado un importante aumento de la
demanda.
b) TOMA DE DECISIONES

Los directivos estn tomando decisiones permanentemente. Cuando les surge un problema o
una oportunidad del entorno y tienen que hacer algo, despliegan las distintas alternativas que
pueden elegir, valoran esas alternativas que pueden elegir, valorar esas alternativas, muchas
veces desde ms de un criterio, cada uno con distinto ponderacin, y elegir la mejor, que
despus puedan implantar. Ante un momento en la demanda de un hotel, su director se puede
plantear incrementar su capacidad construyendo nuevas habitaciones o alojar los turistas
sobrantes en otro hotel con el que se est cooperando.
c) COMUNICACIN

La mayora de las acciones y actividades de una empresa no las realizan directamente los
directivos,

si no sus subordinados.

Los directivos,

cuando toman decisiones,

deben

comunicarlas a otros para que las pongan en prctica; adems para tomarlas necesitaran de

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DIRECCIN HOTELERA

mucha informacin, buena parte de la cual han obtenido mediante su comunicacin con los
dems miembros de la organizacin. En general, todo el trabajo de directivo est lleno de
procesos de comunicacin, tanto recibiendo informacin del interior y del exterior como
aportndola el mismo otros actores internos y externos.
(Gallego Maria Y Casanueva Cristobal, 2011, pg. 26)
3.10. ESTILOS DE DIRECCIN

3.10.1. ESTILO AUTOCRATICA

Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda

la autoridad en un nico centro de decisiones, ya sea una persona
o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este segundo caso, las
personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual
acta como un verdadero dictador).
Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms
preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los
subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.
Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho
xito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizac i n,
pero duele fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de
producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es
mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

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3.10.2. ESTILO PATERNAL:

Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las

pequeas empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante
la cual se pretende crear una atmsfera familiar, en la que el
director quiere ser visto como la figura del Pater familis. Aunque
se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan,
tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con
enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la
motivacin de los empleados es buena.
Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a
sus jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de
direccin, es prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existenc ias
de numerosos mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los
trabajadores y el director.
3.10.3. ESTILO INDIFERENTE:

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DIRECCIN HOTELERA

Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los

trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que
no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados.
Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre
el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque.
La direccin democrtica no debe ser una excusa, para que los
directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados
les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de gran
ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a
las relaciones personales.
3.10.4. ESTILO DEMOCRTICA:

Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener

una gran organizacin.
Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados,
siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la
responsabilidad

ltima Muchas decisiones se toman despus de

cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es

posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos
que hubiesen sido consultados en condiciones normales.

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3.10.5. ESTILO LAISSEZ FAIRE:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad

de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias
decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas
de trabajo.

3.10.6. ESTILO BUROCRTICO:

La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de actuacin rgidas,
de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
3.10.7. ESTILO INSTITUCIONAL:

El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con

confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participacin y sabe recompensar el
trabajo realizado.
3.10.8. ESTILO DE INCENTIVO ECONOMICA

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Se apoya en la idea de que las personas estn motivadas principalmente por los incentivos
econmicos, los cuales controla la empresa. Segn

esta concepcin, las personas son

generalmente pasivas, movindose solo por el dinero, por lo que la organizacin las tendr que
manipular y dirigir para lograr sus objetivos.
3.11. ENFOQUES DE LA DIRECCIN

Enfoque subjetivista: Que se fundamenta en las caractersticas psicolgicas de los

directivos.
Enfoque administrativo o gerencial: Que se basa en la manera en que los directivos
toman decisiones y las llevan a la prctica.
Enfoque

de la cultura

de la organizacin: Teniendo en cuenta las pautas de

conducta generalizada entre los miembros de organizacin. De acuerdo con este

enfoque, el estilo de direccin en la empresa moderna debe atender a unos valores,
principios, creencias inculcados a los miembros de su plantilla a travs de su
cultura, siendo fundamental el papel de sus directivos, aceptando este sistema
de valores e inculcndoselo a sus subordinados a travs de sus actuaciones y con
su ejemplo. Ser una direccin por la cultura.
(Bueno Campos, 1991)

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3.12. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA HOTELERA

Los tratadistas Peterson Y Plowman ponen a conocimiento la siguiente definicin tcnicas

mediante la cual se determinan, concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado
grupo humano (Peterson, 1977)

La Direccin hotelera es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos
productivos de la empresa hotelera, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la
mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o
por varias distribuidas en diferentes niveles.
Considerando los conceptos allegados a partir de los trminos, puede sostenerse que quien
detenta la direccin de un organismo o entidad, tiene por propsito, entre otros, los siguie ntes
aspectos principales:
Realizar la accin direccional.
Producir el efecto direccional.
Asumir la tarea de definir y llevar adelante el rgimen o direccin de una actividad,
sistema o subsistema.
Imprimir un curso, cauce o camino al objeto de la direccin, a fin de conducirlo a un
resultado, trmino, fin o lugar sealado.

Peterson Y Plowman. Bussines Organization And Management, Unin Tipografica Editorial Hispano
Americano, Mexico 1977
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Encaminar la intencin, voluntad, acciones u operaciones, a un resultado o fin esperado.

Gobernar, regir, dar reglas e indicaciones para el manejo de una organizac i n,
dependencia o empresa.
Vistos en esos trminos los propsitos generales de la Direccin dentro de una organizac i n,
ella actuar siempre respecto de las Funciones de la Administracin y, por cierto respecto de
los recursos que ella requiera para los fines previstos. As, la Direccin realizar su gest in
adoptando las decisiones que las funciones requieran y la aplicacin de los recursos que se
precisen, habida consideracin de las restricciones que se presenten. Al accionar con ambos
elementos la direccin deber tener por finalidad la consecucin de los logros y fines ltimos
contemplados en la estrategia organizacional.
Dentro de las funciones, a saber, la Direccin debe preocuparse y asumir las determinacio nes
que correspondan respecto al estudio, decisin, implementacin, aplicacin y evaluacin de:
La estrategia organizacional
La planificacin
La organizacin
La supervisin
La coordinacin
El control.
Dentro de estas actividades, necesariamente deber administrar los recursos que habitualme nte
se reconocen en el proceso administrativo. Estos, por va esquemtica se sitan en:
Los recursos humanos
Los recursos institucionales

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Los recursos econmicos

Los recursos materiales
Los recursos naturales.
Para que la Direccin asuma su funcin en propiedad, concurren en su ejercicio dos aspectos
fundamentales:
La Autoridad
El Poder.
Sin perjuicio del tratamiento especializado que los distintos autores dan a estos conceptos en el
mbito de la Ciencia de la Administracin, de la Ciencia Poltica, del Derecho, de la Sociologa,
etc. Manteniendo

el nivel de anlisis de los primeros esquemas, debe consignarse que el

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola consigna para autoridad, las siguie ntes
acepciones:
1. Carcter o representacin de una persona por su empleo, mrito o nacimiento.
2. Potestad, facultad.
3. Potestad que en cada pueblo ha establecido su constitucin para que lo rija y gobierne,
ya dictando leyes, ya hacindola observar, ya administrando justicia.
4. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada.
5. Persona revestida de algn poder, mando o magistratura.
6. Crdito y fe que, por su mrito y fama, se da a una persona o cosa en determinada
materia.
7. Ostentacin, fausto, aparato.

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Puede, en consecuencia y para los fines de la asignatura, se considere como concepto de

autoridad, a la potestad o facultad que un cargo o una persona tienen en virtud de un ttulo o
mrito para actuar, definir o decidir en un campo, mbito o materia, generando por esa va
condicionamientos de conducta a aquellos sobre los cuales se tiene autoridad, as como
aplicacin de los recursos a disposicin de la direccin para el cumplimiento de los propsitos
que persigue.
Idntica fuente que la empleada para el trmino autoridad, seala para el trmino poder, las
siguientes acepciones:
1. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una
cosa.
2. Gobierno de un pas.
3. Fuerzas de un estado, en especial las militares.
4. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otro para que en lugar suyo
y representndole pueda ejecutar una cosa.
5. Posesin actual o tenencia de una cosa.
6. Fuerza, vigor, capacidad posibilidad podero
7. Suprema potestad rectora y coactiva del estado.
Siempre por va conceptual y hacindose necesario, al igual que en el caso del concepto
autoridad, el tratamiento que fluye de disciplinas especializadas, puede sealarse que para los
efectos de la asignatura, el poder y la autoridad confluyen como elementos bsicos de la
Direccin. Estos operaran en dos momentos de la gestin directiva:
Antes de la accin de dirigir, por el ttulo y autoridad con que ella se va a ejercer.

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DIRECCIN HOTELERA

Despus de la accin por la autoridad y poder que se empear en la fase coactiva, si el

objeto de direccin no se ha sujetado al cauce o definicin dada por la direccin.
A manera de concepto de poder, se entender la fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero
que en razn de algn ttulo de autoridad, habilite a la direccin para actuar, empleando, si es
necesario, la suprema potestad rectora y coactiva de que est dotada.
De hecho y en la gestin organizacional, la funcin direccin acta siempre en ntima relacin
con la autoridad de que est dotada, lo que constituye su marco de competencia, y del poder
que posee, jugando y definiendo las mltiples respuestas que la accin direccional requiera para
enfrentar las contingencias organizacionales.
(Calpe, 1992, pg. 234)

3.12.1. BASES TEORICAS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS

La direccin de empresas ha recibido aportaciones de diversas disciplinas, ya que comprende

simultneamente aspectos de carcter econmico y social.
Hasta los aos sesenta del siglo pasado el marco dominante en el estudio de la direccin de la
empresa fue la teora de la organizacin. A partir de esa fecha, los economistas se empiezan a
interesar por el estudio de la organizacin, lo que ha dado lugar a la aplicacin del paradigma
econmico en la organizacin.
As, el estudio de la organizacin ha recibido aportaciones de dos perspectivas desde la teora
de la organizacin y desde la teora econmica.

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(Jose Miguel Rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)

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3.13. FORMAS DE LA DIRECCION HOTELERA

Los niveles de direccin en una empresa turstica estn ntimamente relacionados con la forma
de dirigir esta. Aunque existan distintas teoras de conocidos autores sobre los estilos de
direccin, como veremos en el prximo epgrafe, podemos decir que se pueden distinguir
bsicamente las siguientes formas de direccin.
Direccin centralizada: Las decisiones en la empresa son tomadas por una o pocas
personas, no existiendo prcticamente delegacin de mando.
Direccin descentralizada: Existen distintos niveles de direccin, existiendo una
delegacin en la toma de decisiones.
La direccin de la empresa hotelera tiene que asumir importantes riesgos debido a las
caractersticas propias del sector, adicionales a los que tiene cualquier actividad empresaria l
pues inicialmente adelanta todos los recursos necesarios para la puesta en marcha de la actividad
hotelera, que supone unas altsimas inversiones de capital.

3.14. FUNCIONES DE LA HOTELERIA

La historia, evolucin y tendencias del sector hotelero, muchos han sido los cambios
experimentados tanto por la oferta como, por la demanda que hacen por los esquemas habitua les
de gestin

hotelera

hayan

sufrido

importantes

variaciones.

Esta realidad

implica

transformaciones profundas en todas las funciones de la direccin.

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DIRECCIN HOTELERA

(Jose Miguel Rodriguez Anton & m. de la mar Alonso Almeida, 2005)

3.14.1. LA PLANIFICACION HOTELERA

El actual entorno cambiante ha obligado a las empresas a replantearse su horizonte temporal y

a fijar sus expectativas a largo plazo con el fin de conseguir se supervivencia. Una planifica c i n
adecuada se convierte en una exigencia para mantener la competitividad. Es as que la
planificacin tctica se convierte en estrategia.
La planificacin tctica afecta a las reas funcionales de la empresa y trata de seleccionar los
medios adecuados para conseguir los objetivos generales de la empresa. Se encuentra
subordinada a la estrategia y corresponde a los niveles intermedios de la direccin.
La planificacin estratgica representa un mayor nivel de progreso, lo que no significa que
sustituya a la planificacin tctica, sino que ambas deben complementarse y seguir una misma
orientacin.
En las empresas del sector turstico en general, y en las hoteleras en particular, una correcta
planificacin es importante, pues deben compensar la alta estacionalidad de la actividad y el
riesgo de cambio en las preferencias de los consumidores.
(Lydia Gonzles y Pilar Taln, 2003)

3.14.2. LA ORGANIZACIN HOTELERA

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DIRECCIN HOTELERA

La transformacin de los objetivos y la planificacin en la gestin hotelera han supuesto,

importantes cambios en la organizacin de estas empresas. Las rgidas y jerarquizadas
estructuras del pasado se transforman en flexibles y abiertas, obligadas por la necesidad de
adaptacin continua a las rpidas variaciones del entorno actual.
En los hoteles tradicionales los departamentos se encontraban perfectamente diferenciados bajo
criterios funcionales, como una rigurosa divisin del trabajo y la responsabilidad. La gran
especializacin formaba compartimientos estancos para cada actividad

bajo la supervis i n

directa del encargado correspondiente y con escasa comunicacin en el resto de reas del
establecimiento.
(Lydia Gonzles y Pilar Taln, 2003)
3.14.3. LA GESTION HOTELERA

La capacidad de adaptarse a los cambios, a la necesidad de una formacin amplia y no solo

basada en la experiencia, la visin a largo plazo y la habilidad de dirigir equipos humanos de
manera adecuada.
Esta transformacin debe de estar sustentada en importantes variaciones en la cultura. As
podemos sealar algunos elementos claves para conseguir una gestin eficaz:
El trabajo en equipo: La actividad del hotel debe ser contemplada como un proceso
donde todas las tareas se encuentran relacionadas.

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DIRECCIN HOTELERA

La motivacin, participacin: El trabajo en equipo, en participacin en la toma de

decisiones, la autonoma, son algunos de los factores que consiguen incrementar la
motivacin de las personas.
La comunicacin: No es posible otorgar autonoma o delegar sin los canales de
comunicacin adecuada.
(Lydia Gonzles y Pilar Taln, 2003)
3.14.4. EL CONTROL HOTELERO

Uno de los peligros ms importantes del control es que resulte excesivamente restrictivo. Lo
que puede producir un efecto negativo sobre la motivacin.
Los objetivos de la empresa suelen cuantificarse en los presupuestos con el fin de comparar su
del cumplimiento y rectificar aquellos aspectos que as lo requieran.
Presupuestos de las empresas hoteleras:
Presupuesto de facturacin.
Presupuesto de recaudacin.
Presupuesto de costes departamentales.
Presupuesto de gastos generales.
Resumen general del presupuesto.
3.15. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS Y POR POLTICAS DE LA EMPRESA
HOTELERA

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DIRECCIN HOTELERA

Mientras que la direccin estratgica toma decisiones sobre la posicin competitiva de la

empresa y la estrategia que se debe seguir, la direccin operativa se encarga de gestionar la
eficiencia de los recursos de la empresa en el da a da para alcanzar los objetivos marcados.
Esta forma de direccin se justifica debido a varios factores:
Los mltiples objetivos que tienen la organizacin pueden llevar a una situacin de
conflicto entre ellos.
Es un sistema que facilita el control y las acciones correctoras sobre los objetivos de
forma autnoma por parte de los participantes en el proceso.
Es un sistema de liderazgo y de motivacin para las personas de cara al cumplimie nto
de los objetivos.
La direccin por objetivos comprende las siguientes etapas:
I.
II.

Establecimiento de la misin y los objetivos a largo plazo de la empresa hotelera.

Definicin

y comunicacin de los objetivos especficos

de los negocios

departamentos de la empresa hotelera.

III.

Discusin conjunta de los objetivos especficos entre el directivo y sus subordinados.

IV.

Elaboracin y aprobacin conjunta de los estndares y medidas para el control del

desempeo de las tareas y el cumplimiento de los objetivos.

V.

Asignacin de un sistema de recompensa basado en la realizacin de los objetivos

acordados.

VI.
VII.

Anlisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos.

Formulacin y aplicacin de las medidas correctoras, si se detectan problemas de
cumplimiento de los objetivos.

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VIII.

Re planificacin del sistema una vez terminado el periodo de tiempo para el que fueron
planificados los objetivos.

La aplicacin de este sistema de direccin presenta las siguientes ventajas:

Motivacin de los empleados.
Mejora de la eficiencia de las personas y, como consecuencia, de la empresa hotelera.
Compromiso de las personas con sus tareas.
Efectividad en el proceso de control de la empresa hotelera.
Y los siguientes inconvenientes:
Existe el conflicto entre lo que la direccin de la empresa desea alcanzar y la realidad.
Posible indefinicin en los objetivos especficos.
Bsqueda del objetivo a corto plazo (miopa de la direccin).
Tendencia a primar los objetivos cuantitativos sobre los cualitativos.
Para superar los inconvenientes derivados de la direccin por objetivos es tener una mejora
continua en una organizacin que comparte una filosofa de la calidad total de la situacin para
mejorar.
Partiendo de unos estudios, DEMING concibe el proceso de mejora como un proceso que
consta de cuatro fases son las siguientes:

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DIRECCIN HOTELERA

Fuente: (Gonzales, 2003)

Fase 1:
Planificar: Diseo de las polticas, metas y recursos que integran el proceso.
Fase 2:
Desarrollar: Consiste en implantar o hacer lo planificado anteriormente. Es deseable poder
controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en gestin del cambio.
Face3:
Controlar: Evaluar los efectos de la realizacin y verificacin de los resultados.
Fase 4:
Actuar: Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo.
3.16. LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS DEL NEGOCIO HOTELERO

La direccin por competencias asume que las grandes decisiones que la empresa toma giran en
torno a estas dos ideas:

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DIRECCIN HOTELERA

La estrategia que defina la empresa para avanzar hacia la visin ha de permitir

desarrollar las competencias necesarias para ofrecer suficientes ventajas competitivas
para competir.
Durante el diseo estratgico la empresa deber medir su gap o hueco de competencias,
es decir, identificar las competencias que le faltan para competir con xito y definir
acciones para cubrirlo. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida,
2005)

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3.17. LA DIRECCIN POR IMPLICACIN DEL NEGOCIO HOTELERO

La direccin por implicacin se incluye dentro de la direccin orientada hacia la excelencia y

sus grupos de inters. Las empresas que siguen un modelo de direccin por aplicaci n
presentan, como mnimo, las siguientes caractersticas:
Una misin que apela a los intereses de los diferentes stakeholders de la empresa.
Alto nivel de implicacin y la oportunidad de aportar el talento de las personas al
desarrollo del proyecto empresarial.
Sistemas avanzados para apoyar la gestin, el aprendizaje y la innovacin,
Para la conceptualizacin e implantacin de direccin por implicacin, un concepto que todava
est cambiando y ajustndose, se ha tenido en cuenta las ltimas aportaciones tericas y las
mejores prcticas de las empresas orientadas hacia la excelencia empresarial. De esta forma es
que la empresa de adecua a la sociedad del conocimiento como algo natural, tomando como
metodologa bsica la mejora continua como el cambio de la empresa.
La direccin por implicacin permite usar tcnicas y herramientas de la direccin por objetivos
y de la direccin por competencias.
Para avanzar de forma eficaz hacia la direccin por implicacin se proponen siete etapas:
1) Avance de declaracin de la visin, definir el proyecto de empresa hotelera que se quiere
ser.
2) Anlisis y pre diseo; para conocer el entorno y la propia organizacin y definir
acciones provisionales de mejora.

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3) Declaracin de visin; que incorpore las modificaciones provisionales para pasarlo a

definirlo.
4) Diseo; para que se formule la estrategia que conduce a la visin.
5) Comunicacin; que sirve para dar a conocer el proyecto del cambio.
6) Elaboracin; transformacin de la estrategia en programas conceptos de accin.
7) Implantacin y seguimiento.
(jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)
3.18. LA NATURALEZA DE DIRECCIN ESTRATGICAS EN LA EMPRESAS
HOTELERA
3.18.1. ESTRATEGIAS DE DIRECCIN

En las organizaciones de las empresas hoteleras existen diferentes niveles organizativos, los
cuales se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones, estos son los tres
siguientes:
a) ESTRATEGIA CORPORATIVA
Define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados en los que competir.
Las decisiones de la estrategia corporativa incluyen las inversiones de crecimiento, la
integracin vertical, la adquisicin de nuevas empresas y la creacin de otras, las
alianzas, la asignacin de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las
inversiones que la empresa hotelera realicen.
En definitiva las decisiones que se toman en este nivel afectan a la totalidad de la
organizacin. La estrategia corporativa es formulada e implantada por la alta direccin

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DIRECCIN HOTELERA

dentro de la empresa. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida,
2005)
b) ESTRATEGIA DE NEGOCIO:
Define como competir en el sector y mercado, se centra en que productos ofrecer y en
que mercados, as como el grado en el que satisfacen las necesidades de los
consumidores con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin.
La estrategia de negocio se relaciona con cada una de las partes diferenciadas de la
organizacin. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)
c) ESTRATEGIA FUNCIONAL:
La estrategia funcional viene dictada en su mayor parte por la estrategia de negocio,
pero su elaboracin

e implantacin

de responsabilidad

de los departamentos

funcionales.
La estrategia funcional se centra en construir una mejor posicin competitiva, para lo
cual es necesario utilizar los recursos disponibles con la finalidad de hacer estos recursos
ms productivos.

3.18.2. ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Todas las organizaciones se enfrentan a la necesidad de desarrollar estrategias para su

supervivencia a largo plazo, entendiendo la estrategia como la orientacin y alcance ideal de la
organizacin, ajustando los recursos a su entorno cambiante, de forma que satisfaga las
expectativas de sus stakeholders o grupos de inters. Pero, para conseguirlo, la organiza c i n

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DIRECCIN HOTELERA

debe tomar decisiones, que se denominan estratgicas porque afectan a la estrategia de la

organizacin. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)
3.18.2.1. LOS PROBLEMAS ESTRATGICOS: UN RETO PARA LAS EMPRESAS
HOTELERAS

Las decisiones estratgicas son complejas. La complejidad las afecta, al menor, por tres razones.
Primero porque las decisiones

estratgicas normalmente implican

un alto grado de

incertidumbre; la direccin de la empresa no puede saber con seguridad que es lo que va a

ocurrir en el futuro. Por ejemplo, la cadena del hotel Hilton no podra conocer el cambio de
ambiente poltico que ocurrira en indonesia cuando decidi implantarse en ese pas y que la
convirti en objeto de un ataque terrorista. En segundo lugar, las decisiones estratgicas
necesitan un enfoque integrado para dirigir las organizaciones, traspasando el lmite funciona l
y operativo.
Debido a la complejidad que envuelve a las decisiones estratgicas, las caractersticas asociadas
a estas decisiones son las siguientes:
1. A las decisiones estratgicas les concierne el alcance de las actividades de la
organizacin. Cmo va a ser la empresa hotelera y a que se va a dedicar? debe un
hotel urbano centrarse en el turista vacacional o de negocio? debe una cadena hotelera
ampliar sus fronteras y establecerse en diferentes pases?
2. Las decisiones estratgicas deben ajustar las actividades de la organizaci n al entorno
en el que opera.

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DIRECCIN HOTELERA

3. Las decisiones estratgicas deben ajustar las actividades de la organizacin a su

capacidad de recursos, con el objetivo de sacar partidos de las oportunidades del entorno
y contrarrestar las amenazas. Por lo tanto, las decisiones estratgicas a menudo tienen
implicaciones importantes respecto a los recursos y capacidades de la organizacin. As,
la decisin de desarrollar internacionalmente las operaciones para una cadena hotelera
implica tomar entre otras las decisiones de donde se localizara, como se financiar la
expansin, que personas y departamentos estarn implicados y que sistemas de control
sern necesarios, entre otras.
4. Las decisiones estratgicas habitualmente afectan a las decisiones operativas. A medida
que la organizacin se va expandiendo es necesario cambiar algunas polticas, como las
de marketing para adaptarse a los nuevos comportamientos y gustos del consumidor
local.
5. Las decisiones estratgicas se ven influidas por la cultura de la organizacin, es decir,
sus valores y creencias compartidos, que habitualmente son marcados por aquellos que
detectan el poder en la organizacin: alta direccin, propiedad u otros stakeholders.
6. Las decisiones estratgicas afectan a la orientacin a largo plazo de la organizacin. La
decisin de construir un complejo vacacional implica una inversin tan elevada que
compromete a la organizacin durante muchos aos hasta amortizar la inversin
7. Una vez tomada e implantada la decisin, es difcil el entorno al estado original de la
organizacin. (jose miguel rodriguez anton & m. de la mar alonso almeida, 2005)

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DIRECCIN HOTELERA

3.18.2.2. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO RESPUESTA A LOS PROBLEMAS

ESTRATGICOS

Las empresas han desarrollado una respuesta sistemtica a las condiciones cambiantes del
entorno. A estas respuestas sistemticas las ha denominado sistemas de direccin, que han
tenido que dar respuesta a los problemas derivados de la complejidad no solo externa sino
tambin interna y que adquieren una relevancia especial cuando la empresa se encuentra en
momentos de crisis o de cambio estructural que hace que se modifiquen las condiciones que
permitieron la definicin de la primera estrategia en la empresa.
Este sistema de direccin que responde a la complejidad del entorno y a los problemas
estratgicos que se le plantean se denomina direccin estratgica. Este sistema pretende
identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentalizar una respuesta
rpida procurando que los impactos sorpresa sean los menores posibles.
Si la empresa se encuentra en una posicin donde el entorno presenta oportunidades y la
empresa fortalezas, su situacin es positiva. La empresa tendr oportunidades para mantener y
reforzar su posicin competitiva.
En el otro extremo se presenta la situacin en la que el mercado presenta amenazas y la empresa
una posicin dbil, la cual lleva a una situacin negativa. La empresa debe tener cuidado para
no perder su situacin competitiva.
Las situaciones intermedias marcadas por un entorno con oportunidades y una empresa dbil o
una empresa con fortalezas pero con un entorno donde predominantemente hay amenazas, son

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DIRECCIN HOTELERA

situaciones de incertidumbre. En estas situaciones la empresa debe reforzar sus recursos y

capacidades y adoptar posturas de vigilancia estratgica sobre su entorno, respectivamente.
La direccin estratgica ser ms eficiente cuando ms aproveche las oportunidades del
entorno, convierta las amenazas en oportunidades, utilice sus fortalezas para mejorar su
posicin competitiva y cambie sus debilidades. Es decir, depender de la actitud estratgica o
manera en la que la empresa se enfrente al entorno y las capacidades internas para dar respuestas
a los retos e impactos de aquel.
La diferencia de la direccin estratgica frente a otros conocimientos de la economa como la
organizacin de empresas, la direccin financiera o el marketing es que estos abordan los
problemas de la empresa de una forma parcial u orientada hacia una funcin, mientras que la
direccin estratgica lo hace de una forma global e integrada.

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EJEMPLO:
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: PARAMETROS DE LA EMPRESA

Relacionadas con el desempeo de la empresa independientemente del mercado EL

DIRECTOR HOTELERO DEBE TOMAR EN CUENTA LO SIGUIENTE PARA QUE LA
EMPRESA MARCHE CORRECTAMENTE:
Misin: Esencia, razn de ser, identidad y personalidad. Particular para cada una
Valores: Conjunto de principios, creencias y reglas que marcan la gestin de la
organizacin
Visin: Proyeccin a futuro de la empresa
Objetivos: Medio para llegar al futuro proyectado
MISION
Pregunta: Cul es nuestra razn de ser y cual queremos que sea?
Es una referencia interna de la identidad- conocida
Estable pero dinmica, ni amplia ni estrecha
Elementos en los que se basa:
Campo de actividad
Capacidades esenciales
Cultura (valores, filosofa, creencias)
Definida de modo claro y entendible (veraz)
(Fabregas, 2015)

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VALORES
Pregunta: En que creemos y cmo somos?
Son el aporte a la cultura empresarial, las premisas
Siempre existentes, no siempre definidos/comunicados
Importante definirlos, para ofrecer un marco de referencia (inspiracin y regulacin)
Pueden referirse a:
tica empresarial: Fundamentos morales, rigen las relaciones con los grupos de
inters/agentes sociales
RSC; actitud antes las demandas de tipo social.
(Fabregas, 2015)
VISION
Pregunta: Qu queremos ser en los prximos aos?
Mismo matiz: que queremos vs. Que queremos ser
Objetivo lder: guiar la organizacin hacia estado deseado
Podra introducir cambios en la misin
Caractersticas:
Estable en el tiempo.
Debe merecer la pena el esfuerzo y el compromiso.
Incorpora la idea de triunfo.
(Fabregas, 2015)

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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Pregunta: Cmo llegamos a ser lo que queremos ser?
Caractersticas:
Specific(especficos)
Measurable(medibles)
Achievable(alcanzables)
Realistic(realistas)
Time-Bound (limitado en tiempo)
Adecuados, Sucesivos, Retadores
(Fabregas, 2015)
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: ventaja competitiva
Relacionadas con el modo en el que se compite en el mercado/s
Se basan en una ventaja competitiva que a su vez se sustenta en:
Bases de competencia
Binomio producto/mercado
Rivales
Formas de competir
Caractersticas:
Relevante, notable
Sustancial, el mercado la valore
Sostenible: difcil imitacin, competidores torpes, dinamismo

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Diferenciacin
Relevantes, sustanciales, valiosas, difciles de imitar
Producto: observables, rendimiento complementos
Mercado: gusto, percepcin, intangibles (psico, social, etc.)
Empresa: concepcin, relacin, tica, prestigio, marca
Otras: rapidez, RSC, etc.
Condiciones para aplicar diferenciacin de producto:
Aprecio de los clientes por la diferenciacin
Pocos competidores eligen de imitar
Riesgos:
Diferencia con los competidores a bajo coste
Imitacin de los competidores
Reduccin de la necesidad o el aprecio
Competitividad de las empresas focalizadas
(Fabregas, 2015)

Ejercicios
El director del hotel MELIA, empez a preocuparse por la situacin de la empresa tras asistir a
un master de la DIRECCION empresarial. En el que deca que haba que tener una
diferenciacin frente a los competidores en el entorno determinado. Sin embargo, l era
consciente de que el hotel que diriga no era el nico en el mercado. El personal que trabajaba

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en el hotel se esforzaba por atender a los clientes de manera puntual y recogan pedidos extras
de los mismos, con tal de tener la rapidez habitual de otros competidores. De hecho, hasta el
da de hoy, gracias a los esfuerzos de aos anteriores. Sin embargo, hoy no estaba tranquilo,
porque no consegua entender cules eran sus factores diferenciadores A que pudo deberse?
A que el Director General sugiri que podra haber una preocupacin por los competidores
relacionadas con la inversin ya que fue alta, porque obligo a reestructurar la organiza c i n
interna del hotel con respecto al cumplimiento de los objetivos trazados, pero al fin el Director
suspiro satisfecho cuando los esfuerzos por implantar algunos cambios mostraron resultados y
de esta manera aumentaron las ventas.
(Fabregas, 2015)

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CAPITULO IV

4. CASOS PRACTICOS
4.1. CASO 1:
SOL MELI
HOTELES & RESORTS
ESTRETEGIA CORPORATIVA:
Las marcas con las que SOL MELI comercializa sus productos son: MELI HOTELES &
RESORTS, ME BY MELI, TRYP HOTELES, SOL HOTELES, PARADISUS RESORTS Y
SOL MELI VACATION CLUB. Cada de las marcas hoteleras esta creada para satisfacer a
un pblico exigente, que no solo valora una estrategia ubicacin del establecimiento y unos
servicios de calidad sino que se distingue por un trato personalizado a travs del que vive una
gran experiencia durante sus estancia.
SOL MELI ha pensado en las distintas etapas, los gustos y necesidades que tienen sus clientes
a lo largo de toda su vida y ofrece productos adecuados a cada una de ellas.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO:
En primer lugar es distinta la estrategia de negocio que aplica a los hoteles urbanos como TRIP,
que a los hoteles vacacionales como sol. Dentro de la estrategia de hoteles vacacionales tambin
vara la estrategia que sigue en sol, caracterizada por hoteles de tres y cuatro estrellas y la adopta
por paradisus con hoteles de cinco.

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Adems cada hotel de forma individual ha implantado un programa de actividades para

desarrollar en el interior del hotel o para conocer el entorno; dedicados al cuerpo y al alma;
dirigidos a nios, adultos o familias, para los ms activos o quienes desean desconectar o para
quienes practican la solidaridad. Todos ellos constituyen focos de investigacin, desarrollo e
innovacin en los que SOL MELI ofrece un valor diferencial anticipndose de los gustos de
los clientes y creando ofertas de forma continuada.
ESTRATEGIA FUNCIONAL:
La restauracin es considerada, en SOL MELI, un atributo de calidad a travs del cual tambin
se proyecta la cultura y el carcter de la regin. As, cada restaurante desarrolla un rincn
temtico, platos regionales, mens para nios o para quienes cuidad su alimentacin.
4.2. CASO 2:
HOTEL BARCELONA PRINCESS

Santiago

Hernndez,

la Universidad

de

es Diplomado
Deusto, comenz

en
a

Turismo
trabajar

por
en NH

Hoteles creando la delegacin comercial norte y la central de

reserva para el Norte de Espaa. Continu como delegado
comercial de Sercotel hoteles desde donde pas a la direccin hotelera llevando hoteles
enAndorra Zaragoza Granollers y Barcelona para distintas compaas como Hesperia Diagona l
Hotels y Princess Hotels & Resorts.

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De Santiago Hernndez destacamos tres aspectos: Directivo con valores, aplicndolos en los
diversos programas de RR.HH que se desarrollan en el Hotel con la colaboracin de su Staff y
agentes sociales del entorno. Deportista y experimentado runner. Es un Directivo muy activo
en redes sociales, sobre todo en Twitter, participa en conversaciones con otros profesiona les,
aporta contenidos de valor y hasta lo puedes ver contestando directamente a algunos de los
clientes del Hotel. Para seguirle, este es su perfil personal@santiagohzayas.
Actualmente, dirige el Hotel Barcelona Princess desde hace 10 aos donde ha comenzado y
consolidado el nuevo distrito del Frum como referente de Turismo de Congresos y Turismo
de Ciudad y con varios logros como las certificaciones Emas e Iso 14001 y la aventura de
personalizar varias plantas y espacios con Desigual.
Uno de los proyectos que ha impulsado l mismo como fundador y que preside es Barcelona
Frum District, Asociacin sin nimo de lucro integrada por empresas en la Zona del Frum
que desarrolla una rea de Sostenibilidad social.

4.3.CASO 3
HOTEL BANYS ORIENTALS DEL BORN

Christian Carrasco, director del hotel Banys Orientals del

Born. Mucho ha cambiado desde entonces. No solamente
ha cambiado de manos y de nombre, sino tambin el tipo
de turistas que alberga. Antes lo habitaban catalanes
aventureros que dejaban atrs a su familia dispuestos a hacer las Amricas. Hoy en da, est
poblado, en su mayora, por ingleses y alemanes que estn dispuestos a pagar la noche a 99,75

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euros. El director del Banys Orientals, Christian Carrasco, est al frente de l desde su
inauguracin en el 2002.

Un trabajo de grupo

El hotel cuenta con 56 habitaciones, las cuales estn veladas por 20 personas que se encargan
de que a sus huspedes no les falte de nada. Las estancias, aunque pequeas, estn muy bien
iluminadas y los turistas que por ah pasan reciben atencin personalizada no solamente de la
recepcionista u otros trabajadores, sino del director mismo, que en casos extremos no se lo
piensa dos veces si tiene que limpiar l mismo una habitacin. Yo soy de la base que opina
que al ser el director el que ms gana, soy tambin el que ms tiene que trabajar, comparte
Carrasco. Para l, dirigir un hotel es como llevar una banda de rock: todos se tienen que mojar.
El solista es el que se lleva los mayores xitos, pero si la guitarra, la batera y el bajo no suenan
bien y todos al mismo tiempo, la banda no suena. El hotel es un poco lo mismo: si la recepcin,
la cocina, las chicas de limpieza, los botones, no funcionan al mismo tiempo, no sonaramos
correctamente.
Suenan tan bien que han logrado reconocimientos de publicaciones tursticas. El New York
Times y la revista Travel and Leisure lo sugieren como un sitio bueno, bonito y barato, que
adems tiene una locacin privilegiada en el barrio de moda para los turistas que vienen a
Barcelona. No hemos hecho promocin nunca, pero la gente que se ha alojado aqu se va
contenta. Y ha sido gracias al boca a boca que hoy en da tienen llenas las habitaciones, como
antao, cuando sus moradores esperaban a los barcos; aunque hoy la aventura no les espera del
otro lado del ocano, sino en las calles y bares del mismo Born.

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4.4. CASO 4:
HOTELES SHERATON
Intenta expandir sus negocios
Una sencilla pero eficaz idea del director general de hoteles Sheraton, consisti en vender
productos estandarizados directamente a los consumidores, normalmente a travs de internet.
As se suprima mayor parte de la investigacin y el desarrollo que normalmente suele ser
necesaria ,al tiempo que se elimina minoristas y otros intermediarios .Gracias a la informa c i n
que obtiene al aceptar los pedidos directamente de los consumidores ,hoteles Sheraton ha
logrado otras dos ventajas poderosas .
Una es su capacidad de construir productos que se ajustan a los pedidos a medida que
llegan, reduciendo as el malestar del cliente.
La segunda es una mquina de marketing extremadamente eficiente que puede adaptar
su mensaje a partir de los resultados que obtiene, en tiempo real segn van llegando los
pedidos.
4.5.CASO 5:

HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI

El Hotel cuenta con 181 habitaciones entre estndar, superior, Junior Suite, Suite Especial y
dos habitaciones para discapacitados y Zona Ejecutiva.

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Misin. Satisfacer las necesidades de nuestros huspedes y clientes en el Segmento corporativo

y de convenios, a travs de un Hotel redimensionado de ptima calidad, en un ambiente de
calidez humana y atencin personalizada.
Para ello fomentaremos el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, el
desarrollo constante, trabajo en equipo en un clima de confianza, respeto e igualdad.
Visin. Ser reconocido como el mejor Hotel en la Industria Hotelera de Cali de manera
sostenida y orientada al mercado corporativo y de convenciones con altos niveles de
rentabilidad, y aportes permanentes a sus colaboradores asociados y a la comunidad del valle.
Objetivos y Estrategias Actuales. Los objetivos y estrategias actuales del Hotel FPS de Cali,
establecen unas metas cuantitativas y cualitativas, dirigidas a la obtencin de resultados
competitivos al aumento de ventas, al aumento en la participacin en el mercado, el retorno de
la inversin en el menor tiempo posible y el mejoramiento de la calidad de vida de sus
colaboradores, estos objetivos se lograran mediante la contribucin de cada departamento los
cuales sern analizados en metas cuantificables ms adelante, a continuacin resaltamos los
objetivos de las reas ms representativas del Hotel.

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5. HERRAMIENTA DE EVALUACIN:

1. Como director eres el primer responsable de que el ltimo empleado cumpla con los
objetivos del hotel, estas tomando el liderazgo?
2. Participa el equipo directivo, en el proceso de creacin y definicin estratgica?

3. Tienes identificado los competidores claves por tipo de servicio?

4. Estn definidos los resultados que se quieren alcanzar en cada una de las reas de
trabajo para un perodo superior a 5 aos?

5. Estn definidas las acciones y los tiempos necesarios para alcanzar esos resultados?
6. Cada persona conoce cmo su trabajo contribuye al logro de los resultados?

7. Estn coordinados todos los procesos, y personas entre s para potenciar el

cumplimiento de los objetivos?
8. La distribucin de recursos dentro de la empresa se realiza atendiendo a las prioridades
diarias antes que a los objetivos a medio y largo plazo?

9. Se detectan los errores e incumplimientos antes de quesea demasiado tarde?

10. Se renen los directivos peridicamente para revisar el avance del plan Estratgico?
11. Puede monitorear el cumplimiento de los objetivos entiempo real?

12. Los indicadores estratgicos estn totalmente integrados con los sistemas de
evaluacin del desempeo?

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6. BIBLIOGRAFIA
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