DOCUMENTO DE

TRABAJO

ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE VIDA DEL

MERCADO

M Leticia SANTOS VIJANDE

Luis I. LVAREZ GONZLEZ
rea de Comercializacin e Investigacin de Mercados
Departamento de Administracin de Empresas y Contabilidad

UNIVERSIDAD

DE

OVIEDO

INDICE:

1. INTRODUCCIN

PG . 1

2. ESTRATEGIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN MARKETING

PG . 2

2.1. Ventajas Competitivas

PG . 7

3. NIVELES DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

PG . 15

4.ESTRATEGIASDEMARKETINGPARAENTRARENELMERCADO

PG . 21

4.1. Penetracin Masiva en el Mercado

PG . 22

4.2. Penetracin en un Nicho Mercado

PG . 24

4.3. Desnatado y retirada rpida.

PG . 24

5. BIBLIOGRAFA

PG . 27

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS

MERCADOS

MARKETING EN LA FASE INICIAL

DE VIDA DE LOS MERCADOS
DE

1. INTRODUCCIN.

La formulacin de cualquier estrategia exige disponer de un conocimiento

adecuado sobre el mercado, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y las
caractersticas de los clientes a los que se dirige la empresa. En el trabajo que ahora
nos ocupa, el objetivo es estudiar las estrategias de Marketing que pueden adoptar las
organizaciones en funcin de la etapa de crecimiento en la que se encuentran los
mercados a los que se dirigen y, en concreto, las estrategias adecuadas cuando se trata de
estimular o crear la demanda por primera vez. Las alternativas estratgicas disponibles
conllevan, as mismo, un conjunto especfico de actuaciones referidas a las variables de
Marketing, a las que aludiremos brevemente.
La exposicin comienza analizando las mltiples interpretaciones del concepto de
estrategia con la finalidad de proponer una definicin integradora de dicho concepto. As
mismo, aunque las estrategias propias de Marketing se desarrollan en el nivel
funcional de la jerarqua de estrategias organizativas, se profundiza en la tipologa de
estrategias disponibles en los niveles previos, corporativo y competitivo, por su
repercusin en las propias estrategias y actividades de Marketing.
Finalmente, una vez abordados todos los aspectos anteriores, se describen las
estrategias de Marketing que puede adoptar una empresa pionera aquella que llega la
primera al mercado con un producto nuevo- analizando, previamente, el debate sobre las
posibles ventajas competitivas asociadas a la decisin de ser pionero en un mercado.

Pg. -1-

ESTRATEGIAS

2.

DE MARKETING EN LA FASE I NICIAL DE V IDA DE LOS MERCADOS

ESTRATEGIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN MARKETING.

El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que

no existe una nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco
concepciones
alternativas de lo que es una estrategia que merecen especial consideracin Figura 1-:

Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de

forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los
objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma
explcita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Plan:

Una maniobra especfica destinada a dejar a un lado al

oponente o competidor.

Estrategia como Tctica:

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o

comportamiento sea deliberado o no. Definir la estrategia como
un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se
acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la
estrategia tiene que ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Pauta:

La estrategia es cualquier posicin viable, o forma de situar a la

empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no

Estrategia como Posicin:

Estrategia como Perspectiva:

La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en

arraigar compromisos en la formas de actuar o responder; es
un concepto abstracto que representa para la organizacin lo
que la personalidad para el individuo.

Figura 1. Definiciones de Estrategia.

Fuente: Mintzberg (1987a).

De alguna forma, estas definiciones compiten, pero lo que es ms importante, se

complementan.
Desde el momento en que la estrategia es considerada como una lnea de actuacin
consciente y pretendida, las definiciones de estrategia como tctica y estrategia como
posicin pueden ser consideradas como complementarias a la definicin de estrategia
como plan, ms que como definiciones alternativas. Ambas definiciones implican una
accin o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar un objetivo (tanto si ese
objetivo es adelantarse a un oponente u ocupar un determinado nicho de mercado). As,
una estrategia o plan consistira en una serie de tcticas o, posiblemente, en una
intencin de alcanzar una determinada posicin en el mercado.

Pg. -2-

ESTRATEGIAS

DE MARKETING EN LA FASE INICIAL DE V IDA DE LOS

MERCADOS

La definicin de estrategia como pauta es ms problemtica. As, un patrn de

comportamiento dado o estrategia realizada puede ser el resultado o producto de un
conjunto deliberado de acciones, o el resultado de acciones llevadas a cabo sin ninguna
referencia a un plan predefinido. Estas ltimas acciones son llevadas a cabo,
normalmente, como respuesta a sucesos imprevistos en el momento de desarrollar o
estructurar el plan de actuacin. Mintzberg (1994) denomina estas actuaciones reactivas
como estrategia emergente, afirmando que crean o aumentan la capacidad para el
aprendizaje estratgico -consultar Figura 2-.

EST RATEG I A N O
R EA L I ZA D A
EST R ATEG I A
REAL IZAD A

Figura 2: Formas de Estrategia.

Fuente: Adaptado de Mintzberg (1994).

Esta definicin permite etiquetar un patrn de comportamiento consistente

desarrollado por una determinada organizacin como su estrategia, independientemente
de si los miembros de la organizacin saben de la existencia de una estrategia o plan
pretendido. Dadas las dificultades inherentes al estudio de la estrategia, el desarrollo
de esta definicin no es sorprendente. Los investigadores a menudo se ven forzados a
inferir la estrategia a partir de las acciones1 .

Sin embargo, existe una sutil distincin entre establecer la hiptesis de que un conjunto de acciones podra ser el
resultado de una estrategia deliberada y establecer que cualquier conjunto de acciones consistente conforma una
estrategia (Kenyon y Mathur, 1993). Algunos autores creen que la ltima definicin de estrategia hace un uso
inapropiado de la palabra, de modo que proponen el trmino comportamiento e mergente, diferente al concepto
de estrategia, para englobar esos conjuntos de acciones que llevan a alcanzar el xito.
Pg. -3-

No obstante, tampoco podemos pensar que el disponer de un plan de actuacin a

largo plazo implica que una organizacin deba seguir un conjunto fijo de rutinas que
no pueda ser alterado. Un plan debe ser construido tomando como base las conjeturas
acerca de la situacin futura a que se va a enfrentar la organizacin. Estas conjeturas
sern correctas, en mayor o menor medida, (Mintzberg, 1994; Stacey, 1993), lo que
ocurre es que la estrategia deliberada provee a la organizacin de una gua activa para
el proceso adaptacin a las eventualidades del entorno.
La ltima visin de estrategia como perspectiva puede discutirse que no es
plenamente equivalente a lo que es una estrategia en s misma. Para que una
estrategia sea ejecutada, debe ser diseminada de alguna forma a travs de la organizacin
para que sean llevadas a cabo las actuaciones adecuadas para desarrollarla. Los miembros de
la organizacin deberan compartir la misma visin o conjunto de creencias acerca de la
estrategia, pero esto no equivale a decir que la estrategia es exactamente lo mismo que la
perspectiva compartida por el grupo. Esa perspectiva surge como consecuencia de la
estrategia y no la estrategia como consecuencia de esa perspectiva comn.
De este modo podemos defender que la estrategia es un conjunto de acciones
pretendido, pero contingente, llevado a cabo para alcanzar un objetivo o meta concreta.
Los objetivos o metas concretas a los que nos referimos estn relacionados con los
valores e intereses de los mltiples grupos participantes en la organizacin, para cuya
satisfaccin la empresa cuenta con un conjunto de recursos y capacidades que tratar de
explotar convenientemente para superar las actuaciones de la competencia (Day, 1988;
Grant, 1996).
En definitiva, tratando de integrar los mltiples significados del concepto de
estrategia y siguiendo a Munuera y Rodrguez (1998), definimos la estrategia
empresarial como:
Un conjunto de acciones encaminadas a la consecucin de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la
adecuacin de los recursos de la empresa a su entorno, a fin de satisfacer los
objetivos de los mltiples grupos participantes en la organizacin.

Esta definicin lleva implcito el reconocimiento de que los recursos de la empresa

constituyen el origen de las ventajas competitivas que logra alcanzar. En realidad, el
origen de la ventajas competitivas de la empresa se ha explicado, fundamentalmente,
desde dos perspectivas: la Teora de las Fuerzas Competitivas y la Teora de Recursos.
As, una de las cuestiones fundamentales en el campo de la direccin estratgica es
explicar cmo se consiguen ventajas competitivas sostenibles. Durante la dcada de los
80 la respuesta a esta pregunta se apoy, fundamentalmente, en la teora sobre
Fuerzas
Competitivas desarrollada por Porter (1980). Este enfoque hace hincapi en las
actuaciones que puede desarrollar una empresa para obtener una posicin en el mercado
defendible frente a las fuerzas competitivas de su entorno -barreras de entrada, amenaza
de productos sustitutivos, poder negociador de los compradores, poder negociador de los
proveedores y rivalidad-, las cuales determinan el potencial de beneficio del mercado.
Otra aportacin relevante en este periodo es la referida al Conflicto Estratgico2 (Shapiro,
1989), de acuerdo con la cual los resultados competitivos se obtienen a partir de
la
eficacia con la que las empresas logran superar a sus competidores por medio de
inversiones estratgicas, estrategias de precios, envo de seales al mercado y el
control de informacin. La idea clave es que una empresa puede incrementar sus beneficios
manipulando el entorno en el que opera.
De acuerdo con ambas concepciones las ventajas competitivas tienen su origen en
disponer de una posicin privilegiada en el mercado, es decir, el entorno y la posicin
competitiva de la empresa con relacin a sus rivales constituyen el origen de las ventajas
competitivas (Teece, Pisano y Shuen, 1997). La atencin del anlisis se centra, en
consecuencia, en la relacin entre la estrategia y el entorno de la empresa (Grant, 1996).
Sin embargo, la ms reciente Teora de los Recursos adopta una perspectiva interna,
de acuerdo con la cual los recursos nicos y difciles de imitar de la organizacin
compuestos por una determinada combinacin de activos y capacidades- son los
que

Esta explicacin del origen de las ventajas competitivas est relacionada con la primera en cuanto que ambas
reflexionan sobre el papel de las imperfecciones del mercado, las barreras de entrada y la interaccin estratgica.

constituyen las fuentes de ventaja competitiva3 (Wernefelt, 1984; Barney, 1991; Rumelt,
Schendel y Teece, 1991; Mahoney y Pandian, 1992). Por tanto el estudio de la estrategia
empresarial debe vincularse, fundamentalmente, la relacin entre los recursos de la
empresa y su grado de adecuacin a los factores claves del xito que se derivan de
su entorno sectorial (Grant, 1996).
Recientemente, se ha propuesto un esquema que sugiere que los enfoques de las
fuerzas competitivas y de los recursos y capacidades son, de hecho, las dos caras de la
misma moneda y estn fundamentalmente interrelacionadas Amit y Schoemaker (1993) consultar Figura 3.

EMPRESA

INDUSTRIA
CLIENTES

ACTIVOS

CAPACIDADES

RECURSOS
ESTRATGICOS

COMPETIDORES

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

FACTORES
ESTRATGICOS
DE LA INDUSTRIA

FACTORES DEL
ENTORNO
GENRICO

COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES

Para comprender la diferencia entre ambos tipos de enfoques -fuerzas competitivas y recursos- resulta til analizar
sus implicaciones en el proceso estratgico. De acuerdo con la primera visin la decisin de entrada en un
mercado conlleva (1) la seleccin de una industria basada en su atractivo estructural, (2) la seleccin de una estrategia
de entrada basada en conjeturas sobre las estrategias de los competidores y (3) la adquisicin u obtencin de los
activos necesarios para competir, en el caso de que no se disponga de los mismos. Bajo este enfoque, el proceso de
identificacin y desarrollo de los activos requeridos no es especialmente problemtico, simplemente exige la
seleccin adecuada de las alternativas de inversin disponibles, es decir, si no se dispone de los activos necesarios
estos pueden ser comprados. Desde el punto de vista de la Teora de los Recursos las empresas son heterogneas
con relacin a los recursos de los que disponen, stos se construyen a lo largo del tiempo y condicionan la capacidad
de la empresa de adaptacin al cambio. Por tanto, la decisin de entrada en un mercado implica la identificacin de
los recursos nicos de la empresa y la s eleccin de los mercados en los que pueden ofrecer un mayor potencial de
beneficios -lo que conlleva un anlisis externo-. As mismo se incide en el desarrollo de iniciativas orientadas al
desarrollo de nuevos recursos (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

Figura 3: Teora Integrada de la Estrategia.

Fuente: Adaptado de Amit y Schoemaker (1993).

Los

factores

industriales

estratgicos

se

definen

como

los

principales

determinantes de la rentabilidad de la empresa en una industria, los cuales se establecen

al nivel de mercado a travs de complejas interacciones entre empresas competidoras,
clientes, reguladores, innovadores y otros agentes (Amit y Schoemaker, 1993). La
definicin de factores industriales estratgicos claramente recurre a la terminologa del
modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980).
Dada la definicin de estrategia propuesta creemos que resulta necesario referirnos
seguidamente al significado de los trminos ventajas competitivas, activos y
capacidades especialmente referido al mbito del Marketing en el que se desarrolla este
trabajo.

2.1. Ventajas Competitivas.

Para entender cmo surgen las ventajas competitivas debemos conocer primero qu
se entiende por ese trmino. Dentro del mbito del Marketing Lambin (1995) define
la ventaja competitiva como las caractersticas o atributos detentados por un producto o
marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. En este
mismo sentido Grant (1996) seala que cuando dos empresas compiten -por ejemplo,
cuando se localizan en el mismo mercado y son capaces de proveer a los mismos
clientes- una empresa posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene una
tasa de beneficios superior. Por lo tanto la ventaja competitiva es la habilidad para
obtener un redimiendo superior al de los rivales.
El rendimiento superior puede expresarse en trminos de valor a los clientes del
negocio. El valor se puede definir como la diferencia entre los beneficios que los clientes
reciben como consecuencia del uso del producto y los costes en los que incurren para
encontrarlo, adquirirlo y en el transcurso de su uso (Slater, 1996). Evidentemente,
proporcionar

valor

implica

un

esfuerzo

organizativo

dirigido

comprender

adecuadamente las necesidades actuales y latentes de los clientes de la empresa y su

posible evolucin. Es preciso de diferenciar las caractersticas de la oferta que

proporcionan beneficios al cliente de aquellas que simplemente incrementan los
costes sin aadir motivos adicionales a la compra. Sin embargo, en la actualidad se
reconoce que las ventajas competitivas adems de permitir obtener mejores resultados
deben satisfacer dos condiciones adicionales: es necesario poder mantenerlas a lo largo
del tiempo, as como defenderlas frente a la competencia, puesto que si desaparecen o
son imitadas pierden su poder para proporcionar una rentabilidad superior.
Por

tanto,

proporcionar

valor

no

es

suficiente

para

conseguir

ventajas

competitivas sino que es necesario, adems, que el valor que se ofrece sea superior
al de la competencia (Sherman, 1992), y que esta habilidad sea sostenible a lo largo
del tiempo (Day y Wensley, 1988). El mantenimiento de la ventaja competitiva implica
que la empresa sea capaz de desarrollar barreras a la imitacin, as como que sea
consciente de dnde pueden surgir nuevas y mejores oportunidades de negocio que de ser
aprovechadas por
1996).

la

competencia,

erosionaran

su

posicin

competitiva

(Slater,

Ambas reflexiones destacan la importancia de la orientacin a la competencia y al

entorno como instrumentos competitivos.

Siguiendo este enfoque, Day y Wensley (1988) proponen un esquema en el que se
observa cmo las posiciones ventajosas de la empresa nacen de sus recursos -los cuales
son fruto de las inversiones efectuadas en el pasado para mejorar la posicin
competitiva- y se traducen en resultados a travs de un proceso dinmico y cclico,
es decir, las ventajas se crean y sostienen a travs de la inversin continua de los
beneficios para crear
barreras a la imitacin y evitar su posible erosin -consultar Figura
4.

RECURSOS

POSICIONES
VENTAJOSAS
Valor superior para el
consumidor
Bajo coste relativo

RESULTADOS
Satisfaccin y lealtad del
consumidor
Cuota de mercado
Rentabilidad

INVERSIN DE RECURSOS EN EL MANTENIMIENTO Y

DESARROLLO DE LA VENTAJA

Figura 4: Elementos de la Ventaja Competitiva.

Fuente: Adaptado de Day y Wensley (1988).

Este esquema es til porque distingue dos tipos fundamentales de posiciones

ventajosas de las empresas e identifica las variables que, desde la perspectiva del
Marketing, reflejan la idea de rendimiento superior -satisfaccin y lealtad del
consumidor, cuota de mercado y rentabilidad-. Las posiciones ventajosas son,
respectivamente (Lambin, 1995; Slater, 1996; Munuera y Rodrguez, 1998):
1.

Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando

se apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una
ventaja para el consumidor, bien porque disminuyen sus costes de uso4 , bien
porque incrementan su rendimiento. Proporcionar mayor valor puede lograrse a
travs de estrategias de diferenciacin, reduciendo el coste del producto a lo
largo de su ciclo de vida o alternativamente, ofreciendo el mejor ratio
costes
beneficios.

2. Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la

superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricacin, de
administracin y de comercializacin, y que aporta un valor al productor en
forma de coste ms bajo y al consumidor en forma de bajo precio relativo del
producto o de la marca.

El

anlisis

del

concepto

de

ventaja

competitiva

efectuado

centra,

en

consecuencia, el inters en los recursos de la organizacin como origen de dichas

ventajas, lo cual nos lleva a la necesidad de aclarar este trmino. En este caso, de
nuevo la terminologa empleada por diferentes autores es muy dispar. Algunos, como
Day (1994b) distinguen dentro de los recursos dos categoras: activos y capacidades.
1. Los activos son las disponibilidades de recursos que ha acumulado la empresa,
como

por

determinada

ejemplo

las

economas

de

escala

en

fabricacin,

una

La reduccin del coste del producto a lo largo de su ciclo de vida no implica necesariamente seguir una estrategia de
costes bajos, sino ayudar al cliente durante el periodo de uso en cuestiones como aprendizaje sobre el producto, puesta
en funcionamiento o ma ntenimiento.

localizacin

que

permita

obtener

factores

ms

baratos

ayudas

gubernamentales, el sistema de distribucin o el valor de marca.

2. Las capacidades5 representan un conjunto complejo de conocimientos y
habilidades acumulados a lo largo del tiempo, que se ejercitan en los procesos
organizativos6 , y que permite a la empresa coordinar sus actividades y
aprovechar sus activos.
En este sentido, Day (1994b) ampla el recuadro recursos de la Figura 4
proponiendo el esquema recogido en la Figura 5.

Resultados

Posiciones de Ventaja

Capacidades Distintivas
Basadas en la superioridad en la
gestin de procesos X integracin de
conocimiento X difusin de aprendizaje

Activos del
Negocio
Economas de escala y
alcance, eficiencia
Condiciones financieras
Valor de marca
Localizacin

Capacidades del
Negocio
Habilidades y
conocimiento acumulado
Facilitan el desarrollo de
las actividades de la
empresa

Competencias centrales
de la Corporacin
Capacidades que
resultan tiles en
diferentes negocios
para alcanzar ventajas
competitivas

Figura 5: Fuentes de Ventaja Competitiva y Resultados Superiores.

En ocasiones se distingue entre competencias y capacidades. Las primeras se refieren a rutinas perfectamente
establecidas que se combinan con los activos especficos de la empresa para permitir el desarrollo de funciones
distintivas, mientras que las segundas aluden a los mecanismos y procesos mediante los que se generan nuevas
competencias (Teece, Pisano y Shuen 1997). No obstante, esta distincin implica que las competencias son
principalmente estticas, lo cual parece ser una distincin innecesaria ya que los recursos necesitan estar sometidos a
un proceso de renovacin permanente que garantice la posibilidad de adaptacin de la empresa a su entorno y evite
su propia erosin -lo cual conllevara la propia erosin de la ventaja competitiva que generan - (Day, 1994b).
6

Las capacidades y los procesos organizativos estn profundamente interconectados dado que son las capacidades
las que permiten el correcto desarrollo de las actividades que constituyen los procesos.

Fuente: Day (1994b).

Como se puede observar en este esquema se diferencian, dentro del conjunto de

capacidades de la organizacin, aquellas que pueden calificarse como de distintivas,
sealando as que no todas las capacidades organizativas generan posiciones de ventaja
(Day, 1994b). Este aspecto ser tratado seguidamente, pero antes vamos a analizar
los tipos de capacidades que pueden distinguirse en general.
Las capacidades se pueden clasificar en tres categoras en funcin de la
orientacin de los procesos en los que intervienen (Day, 1994b):
1. Por un lado se distinguen las capacidades que permiten a la empresa ofrecer
determinados productos o servicios, es decir, las que se ejercen de dentro
hacia fuera, y se ejercitan debido a los requerimientos del mercado, los
cambios competitivos y las oportunidades del entorno. Dentro de esta categora
se pueden citar las actividades de produccin y transformacin, la logstica, el
control de costes y la gestin de recursos humanos -seleccin, entrenamiento y
motivacin-.
2.

En el otro extremo se sitan las capacidades que permiten a las

empresas comprender a sus clientes, ser las primeras en anticipar los
requerimientos del mercado y crear relaciones duraderas con sus clientes,
proveedores

y distribuidores. Se trata de capacidades de afuera hacia

dentro, cuyo objetivo es conectar los procesos internos que sostienen las
capacidades anteriores con en entorno externo.
3. Finalmente, el ltimo tipo de capacidades estara formado por aquellas
necesarias para integrar y conectar los procesos internos y externos, estas
capacidades se apoyan en anlisis o conocimiento tanto del mercado, como del
funcionamiento interno de la empresa -consultar Figura 6. Por ejemplo, el
desarrollo de nuevos productos combina la informacin sobre las necesidades
de los clientes con las capacidades tcnicas.

ENFASIS EXTERNO

ENFASIS INTERNO

Procesos de Afuera
hacia Dentro

Procesos de
Dentro haci a Fuera

Procesos Integradores

Sensibilidad de mercado
Relaciones con los
clientes
Relaciones con el canal
de distribucin
Seguimiento de la
tecnologa

Satisfaccin de los pedidos

de los clientes
Poltica de precios
Servicios
Desarrollo de nuevos
productos
Desarrollo de la estrategia

Direccin financiera
Control de costes
Desarrollo de tecnologa
Logstica
Sistemas de produccin
Gestin de recursos
humanos
Seguridad y prevencin
Medioambiental

Figura 6: Clasificacin de las Capacidades.

Fuente: Day (1994b).

A modo de resumen, una capacidad se puede concluir, en consecuencia, que est

representada

por

los

conocimientos,

experiencia

habilidades

necesarios

para

desarrollar una tarea o actividad y que implica patrones complejos de coordinacin y

cooperacin entre los individuos y los recursos (Grant, 1996; Schulze, 1994). Las
capacidades incluyen I+D, un servicio excelente a los clientes y produccin de alta
calidad, y aquellas que en una empresa son superiores a las de los rivales pueden
considerarse distintivas.
Siguiendo con las diferentes alternativas conceptuales, otros autores conservan el
concepto de capacidades anteriormente propuesto, pero optan por designar lo que Day
(1994b) califica de activos como recursos, que son a su vez definidos como los
activos disponibles y controlables por la empresa tanto fsicos, como tecnolgicos,
humanos y financieros (Mahoney y Pandian, 1992).
Por ltimo, no falta quienes no establecen ninguna distincin y se refieren

simplemente a los recursos como las entidades tangibles e intangibles disponibles para

la organizacin y que le permiten producir de modo eficaz y/o eficiente una oferta
que genera valor al mercado (Wernefelt, 1984; Barney, 1991).
En cualquier caso, con independencia de la terminologa empleada, la hiptesis
bsica es que las diferencias en los comportamientos de las empresas surgen debido a
sus diferencias en recursos (Barney, 1991).
Otra idea fundamental es que los recursos y capacidades -que tambin han recibido
el calificativo de activos estratgicos, como se recoge en la Figura 3- deben ser, en ltimo
trmino, transformados en productos terminados que creen valor para los clientes
(Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984).
Sin embargo, no toda combinacin de recursos y capacidades permite obtener
ventajas competitivas sostenibles y defendibles, es necesario disponer de una ventaja
comparativa en recursos, es decir, -siguiendo la terminologa de Hunt y Morgan (1995)de un conjunto de recursos que permita desarrollar una oferta que, en comparacin con
los competidores, sea percibida como de mayor valor o pueda producirse con menores
costes -posiciones de ventaja mencionadas con anterioridad-. En la Figura 7 se muestran
seis situaciones competitivas alternativas en funcin de la capacidad de los recursos de la
empresa para generar valor o reducir costes en relacin con la competencia.

VALOR RELATIVO DE LOS RECURSOS

COSTE
RELATIVO DE
LOS RECURSOS

Ms Bajo

Similar

Superior

Ms Bajo

Ventaja
Competitiva

Ventaja
Competitiva

Similar

Desventaja
Competitiva

Posicin de
Equilibrio

Ventaja
Competitiva

Desventaja
Competitiva

Desventaja
Competitiva

S UPERIOR

Figura 7: Matriz de Posiciones Competitivas.

Fuente: Hunt y Morgan (1995).

De este modo, existen ciertas propiedades de los recursos de la empresa, entendidos

en sentido amplio, que los habilitan para generar ventajas competitivas y para
mantenerlas en el tiempo.
Algunos autores establecen que para que los recursos proporcionen ventajas
competitivas han de ser: valiosos para neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades,
raros entre la competencia actual, difcilmente imitables por los competidores y
susceptibles de mltiples aplicaciones, es decir, que proporcionen una base para detectar
y aprovechar oportunidades en mercados nuevos o actuales (Day y Wensley, 1998;
Barney 1991, 1996; Slater, 1996, 1997).
As mismo, profundizando en las caractersticas de los recursos, es posible
distinguir entre aquellas cualidades de los mismos que los capacitan para proporcionar
ventajas competitivas, y aquellas otras que permiten que la ventaja competitiva sea
sostenible (Grant, 1996). As, para que un recurso proporcione una ventaja competitiva
deben darse dos condiciones:
1.

Que el recursos sea escaso. Si est ampliamente disponible en el

sector, entonces llegar a ser un requisito para competir pero no una fuente de
ventaja competitiva.

2. El recurso debe ser relevante, es decir, debe ayudar a la empresa de alguna

manera a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia. De modo
que los recursos slo son valiosos si pueden ser relacionados con uno o
ms factores de xito de un sector.
El que la ventaja competitiva sea sostenible depende de la durabilidad de los
recursos, y de la habilidad de los rivales para imitar la estrategia de la empresa
accediendo a los recursos que la soportan. Lo que supone que, o bien la empresa
adquiere los recursos o capacidades requeridos, en el caso de stos sean transferibles o
mviles, o bien debe copiarlos.
3. Algunos recursos duran ms que otros, es decir, los beneficios que generan no
decaen a lo largo del tiempo y, por lo tanto, son una base ms segura para la
ventaja competitiva. Por ejemplo, el aumento del cambio tecnolgico acorta
la

vida til de la mayora de los bienes de equipo. Las patentes tambin pueden
quedarse obsoletas. Mientras que la reputacin o imagen de empresa puede
manifestar una notable resistencia al paso del tiempo. As mismo, los recursos
perdurables deben demostrar un cierto grado de inamovilidad (Peteraf, 1993).
4.

La

manera ms sencilla de acceder a los recursos de una empresa

necesarios para imitar su estrategia es comprndolos. Algunos recursos son

mviles o transferibles
personal

entre

empresas

-financieros,

maquinaria,

con cualificacin bsica-, mientras que otros son ms inmviles

-valor de marca-. Si una empresa no puede comprar un recurso la alternativa es

copiarlo o imitarlo. En este sentido, conviene resaltar que las capacidades que se
derivan de rutinas organizativas complejas son ms difciles de imitar, debido a la
dificultad de comprender el vnculo entre las caractersticas observables y
la ventaja competitiva que generan (Munuera y Rodrguez, 1998).

3. Niveles de desarrollo de la estrategia.

Los niveles en los que tiene lugar la formulacin de la estrategia dentro de la

organizacin son tres: nivel corporativo, competitivo o de negocio, y nivel funcional Figura 8. Al analizar los conceptos de Marketing estratgico y operativo se explica cmo
el Marketing contribuye significativamente al desarrollo de la estrategia en cada uno de
estos niveles. No obstante, la tipologa de estrategias posibles dentro del nivel
corporativo y funcional condiciona, a su vez, el tipo de actuaciones de Marketing que
deben adoptarse de modo coherente con las estrategias seleccionadas en cada uno de
estos niveles. De este modo, nos aproximamos a nuestro objetivo final que es el
tratamiento de las estrategias de Marketing para penetrar en nuevos mercados y, en
consecuencia, estimular la demanda.

Estrategia Desarrollo
Corporativo

Asignacin de
Recursos

Unidad Estratgica
de Negocio 1

UEN 2

UEN 3

Estrategia
Compe titiva

Asignacin de recursos
entre productosmercado y funciones

Objetivos de la
Unidad Estratgica

Estrategia de
Marketing

Estrategia de
I+D

Estrategia de
Recursos
Humanos

Plan de
Marketing

Estrategia de
Produccin

Estrategia Corporativa

Objetivos
Corporativos

Estrategia de Negocio

Misin Corporativa

Estrategia Funcional

Factores
Medioambientales

Figura 8: Jerarqua de Estrategias.

Fuente: Walker, Boyd y Larrech (1999).

As, en el mbito corporativo es necesario decidir cul es la misin de la

corporacin a largo plazo, en qu tipo de negocios desea competir, qu resultados
concretos desea alcanzar, la estrategia ms adecuada para crecer y desarrollarse a lo largo
del tiempo, cmo se van a asignar los recursos entre actividades para lograr los fines
propuestos, y qu fuentes de sinergia se pueden producir entre los diferentes negocios
en los que se opera. La estructuracin ms clsica de las estrategias de crecimiento o
desarrollo corporativo se recoge en la denominada matriz de crecimiento de Ansoff
(1965) -Figura 9. Las estrategias de desarrollo propuestas tienen claras implicaciones en
todas las actividades de la empresa y, entre ellas, como acabamos de comentar, en las de
Marketing, lo que ha llevado a que este esquema haya sido utilizado tambin
como

instrumento para explicar las estrategias de Marketing coherentes con las

diferentes alternativas posibles dentro de la matriz.

PRODUCTOS ACTUALES

MERCADOS
ACTUALES

Estrategias de penetracin

Estrategias de desarrollo de producto

x Incremento de la cuota de mercado

x Mejoras de producto

x Aumento del uso o consumo del producto x Extensiones de lnea

actual
x Nuevos productos para el mismo mercado
Aumento de la frecuencia de consumo
Aumento de la cantidad usada
Nuevas aplicaciones
Estrategias de desarrollo del mercado

MERCADOS
NUEVOS

PRODUCTOS NUEVOS

Estrategias de diversificacin

x Expansin de los mercados para los x Integracin vertical (hacia atrs o hacia
productos actuales
delante)
Expansin geogrfica
x Diversificacin en negocios relacionados
Atencin a nuevos segmentos
x Diversificacin en negocios no relacionados

Figura 9: Estrategias Alternativas de Crecimi ento Corporativo.

Fuente: Ansoff (1965).

Las unidades estratgicas de negocio tienen que establecer, principalmente, cmo

competir para alcanzar ventajas competitivas. Las tipologas bsicas propuestas a este nivel
son las estrategias competitivas genricas de Porter (1980) -Figura 10- y la clasificacin de
Miles y Snow (1978) basada en la tasa de desarrollo de producto-mercado pretendida
-Figura
11-; habindose elaborado, incluso, una tipologa hbrida que trata de combinar las dos
clasificaciones anteriores -Figura 12- (Walker y Ruekert, 1987; Treacy y Weirsema, 1995).

Todo el Sector
Industrial

Segmento
Concreto

Carcter nico del Producto

Percibido por los Compradores

Costes Bajos

ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTES

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN O ENFOQUE

Figura 10: Estrategias Competitivas de Porter.

Fuente: Porter (1980).

Para que una organizacin alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores
que sus competidores, diferenciar su producto de manera que resulte ms atractivo que
el de sus rivales y pueda cobrar un precio mayor, o llevar a cabo ambas opciones de forma
simultnea (Porter, 1980, 1985). Por tanto, el liderazgo en costes y la diferenciacin se
consideran estrategias fundamentales para la obtencin de ventajas competitivas. Junto a
ellas, una tercera estrategia genrica competitiva es la estrategia de concentracin, en
la que el inters de la empresa se restringe a slo una parte del mercado.
Evidentemente, de nuevo, cualquiera de estas alternativas repercute en las
actuaciones de Marketing. As, por ejemplo, el liderazgo en costes propiciar que las
actividades de Marketing se orienten a la obtencin de pedidos grandes y estables, en
segmentos que satisfagan esta condicin, de modo que las economas de escala en
produccin abaraten los costes. La diferenciacin, por otra parte, conllevar buscar
aspectos

realmente

distintivos

desde

la

perspectiva

del

cliente

la

estrecha

colaboracin de Marketing e I+D para proporcionar las caractersticas deseadas (Munuera

y Rodrguez,
1998).
Otra tipologa de estrategias empresariales a nivel de negocio es la propuesta
por Miles y Snow (1978): empresas exploradoras, analizadoras, defensoras y reactivas.
El criterio clave que subyace en esta clasificacin es el tipo de respuesta de
las organizaciones a las condiciones cambiantes de su entorno, es decir, la tasa de
cambio que experimentan los productos comercializados y los mercados a los que se
dirige la oferta en el intento de adaptacin a las variaciones del entorno competitivo.
As, las empresas defensivas prcticamente no desarrollan sus productos ni mercados,
sino

que dirigen todos sus esfuerzos a tratar de defender su posicin competitiva,

generalmente restringida a nichos muy concretos, compitiendo en base a precios,

distribucin, calidad o servicio.

Las

exploradoras

buscan

continuamente

nuevas

oportunidades en el mercado, son muchas veces pioneras en el lanzamiento de nuevos

productos, modifican de modo constante su oferta, y suelen dar lugar, con su actividad, a
cambios en las industrias. Las organizaciones
intermedia

entre

las

analizadoras

representan

una

situacin

dos anteriores. Por un lado, mantienen su negocio bsico

llevando a cabo cambios menores y ms lentos en sus productos y mercados que las

exploradoras, por otro, y conceden a la estabilidad y a la eficiencia un papel menos

importante para la competitividad que las

organizaciones defensivas. Las empresas reactivas carecen de una estrategia concreta y

simplemente reaccionan a los cambios en el entorno como mejor pueden. De hecho, la
mayora de los estudios empricos consideran este grupo marginal, como si realmente no
se pudiese considerar exponente de un tipo de estrategia de negocio, de forma que
lo excluyen de la investigacin (McDaniel y Kolari, 1987; Shortell y Zajac, 1990;
Slater y
Narver, 1996).

EXPLORADORA
x
x
x
x

ANALIZADORA

Opera dentro de un amplio dominio de mercado x

que redefine peridicamente.
Valora se pionera en nuevas reas de mercado. x
Responde rpidamente a las primeras seales
relacionadas con nuevas oportunidades.
No siempre consigue mantenerse con fuerza en
todos los mercados que acomete.
x
x

Realiza cambios moderados en la definicin de

su mercado.
Intenta mantener una lnea estable y limitada de
productos y servicios, pero elige un selecto
grupo de prometedores y nuevos desarrollos de
la industria.
Rara vez es una empresa pionera, aunque a
menudo es la segunda o tercera en entrar en los
productos -mercado en los que opera.
En mercados dinmicos son seguidoras de las
innovadoras, en mercados maduros tratan de
ser eficientes y prudentes.

DEFENSORA
x
x
x
x
x

REACTIVA

Intenta conseguir y mantener una posicin

segura y estable en los productos y servicios
ofrecidos.
Concentra sus esfuerzos en el incremento de la
eficiencia en su rea de mercado, enfatizando
los aspectos internos como el bajo coste.
Ofrece una gama relativamente limitada de
productos y servicios.
No lidera el progreso tecnolgico de su industria.
Tiende a ignorar los cambios no directamente
relacionados con su rea de operaciones.

x
x
x
x
x

Se podra hablar de ausencia de estrategia

competitiva.
No posee una orientacin al mercado tan
consistente como sus competidores.
No est dispuesta a asumir los riesgos de
desarrollo de un nuevo producto o de apertura
de un mercado.
No muestra una estrategia de Marketing
agresiva.
Slo responde cuando se ve presionada por el
entorno.

Figura 11: Caractersticas de las Estrategias Competitivas de Miles y Snow.

Fuente: Miles y Snow (1978).

Tal y como establecen y demuestran diversos autores, los grupos estratgicos

identificados por Miles y Snow (1978) presentan caractersticas muy dispares en
cuanto al tipo de estrategia de Marketing empleada (Snow y Hrebiniak, 1980; Hambrick,
1983; McKee et al., 1989; Conant, Mokwa y Varadarajan, 1990; Doyle y Hooley, 1992)
y su grado de orientacin al mercado (McDaniel y Kolari 1987; Slater y Narver,
1996). En general, los resultados apuntan hacia que las empresas exploradoras y
analizadoras manifiestan un grado superior de orientacin al mercado y de elaboracin de
la estrategia de Marketing, en la que se concede un especial inters al desarrollo de nuevos

productos.

NFASIS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS-MERCADO

Intenso

Escaso

Diferenciacin
Liderazgo en Costes

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Exploradora

Unidades de
negocio
preocupadas,
fundamentalmente,
por conseguir
crecer por medio de
la bsqueda
agresiva de nuevas
oportunidades de
producto-mercado

Analizadora

Defensora

Empresas con un
negocio central
slido, que
buscan
activamente
expandirse en
productos mercado
relacionados con
ofertas
diferenciadas

Unidades de
negocio centradas
en el
mantenimiento de
una posicin de
diferenciacin en
mercados
maduros

Empresas con un
negocio central
slido, que
buscan
activamente
expandirse en
productos mercado
relacionados con
ofertas a coste
bajo

Unidades de
negocio centradas
en el
mantenimiento de
una posicin de
liderazgo en
costes en
mercados
maduros

Reactiva

Unidades de
negocio que no
siguen de un modo
claro ningn tipo de
estrategia
competitiva de ni
desarrollo de sus
productos -mercado

Figura 12: Tipologa Combinada de Estrategias Competitivas de Negocio.

Fuente: Walker, Boyd y Larrch (1999).

La tipologa combinada de estrategias competitivas surge debido a que las

clasificaciones

anteriores

pueden

mezclarse

en

la

prctica. As, se consideran

simultneamente el inters por desarrollar productos y mercados junto con el tipo de

ventajas competitivas perseguidas. Las empresas reactivas, debido a que no siguen
ninguna estrategia concreta se agrupan en una nica categora, la razn por la que no se
subdividen las organizaciones exploradoras es diferente. El hecho de que sean, con
frecuencia, empresas pioneras en los mercados y que no se enfrenten a ningn
competidor, al menos a corto plazo, hace que el competir en liderazgo en costes o en
diferenciacin sea, en principio, una cuestin menos importante, centrndose el inters
en dar a conocer el producto y estimular la demanda.
A nivel funcional se desarrollan las estrategias correspondientes a las diferentes
funciones organizativas. El principal objetivo de una estrategia de Marketing es asignar y
coordinar eficientemente los recursos de Marketing y las actividades desarrolladas para
conseguir los objetivos de la empresa en un determinado producto mercado. Se trata de
conseguir ventajas competitivas gestionando los recursos disponibles para la funcin
Pg. -20-

de

Pg. -21-

Marketing, de acuerdo con las condiciones del entorno y de modo que se logren
satisfacer con excelencia las preferencias y necesidades de los clientes de la empresa. Por
tanto, la estrategia para un determinado producto-mercado debera tener en consideracin
no slo los recursos, sino tambin la demanda y la situacin competitiva concreta a la que
debe enfrentarse la empresa que hacen que unos u otros recursos y actuaciones puedan
ser ms o menos valiosos. Por este motivo, debido a que la demanda y la situacin
competitiva de los mercados cambia a medida que los mercados crecen y maduran, se
estudian las estrategias de Marketing adecuadas para cada una estas fases.
En concreto, nosotros nos vamos a centrar en las estrategias alternativas de las que
dispone una empresa pionera para entrar en el mercado. La perspectiva adoptada implica
que la empresa desarrolla una oferta que es nueva para los clientes objetivo, de tal forma
que debe crear un mercado para la misma, es decir, se trata conseguir crear y estimular
la demanda por primera vez, y no de competir por la que haya creado una empresa
anterior. Las empresas que llegan a continuacin y, por tanto, se pueden calificar de
seguidoras7 , imitadoras o no, indudablemente se enfrentarn a dificultades asociadas para
comercializar sus productos, pero su tarea fundamental ser la de conseguir cuota de
demanda frente a sus competidores en un mercado que ya existe.

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA ENTRAR E N EL MERCADO.

La decisin de acometer la entrada en un mercado por primera vez puede discutirse

si se produce como consecuencia de una decisin interna de la empresa o si est
condicionada externamente por las fortalezas y debilidades de los recursos de la
organizacin. As, la capacidad de innovacin puede favorecer que una empresa opte por
ser pionera, mientras que si los principales recursos organizativos se localizan en las
funciones de Marketing y produccin, puede ser ms aconsejable retrasar la entrada
hasta
que se resuelva la incertidumbre de mercado y tecnolgica. Las evidencias empricas
ha

No en el sentido de la tip ologa de Kotler y Singh (1981). Esta tipologa se puede seguir en la explicacin de las
estrategias de Marketing para mercados en crecimiento, en los que una empresa acaparan la mayor parte de la cuota

de mercado, calificndosela de lder, mientras que el resto puede adoptar diferentes actitudes en cuanto a su
agresividad por mantener o aumentar su participacin -retador, seguidor, especialista en nichos-.

este respecto no son concluyentes8 (Lieberman y Montgomery, 1998) pero, en cualquier

caso, el orden de entrada ha sido objeto de anlisis en numerosas investigaciones debido
a su posible contribucin a la creacin de ventajas competitivas y la obtencin de mejores
resultados (Makadok, 1998).
Las investigaciones mencionadas parecen concluir que el mantenimiento del
liderazgo de una empresa pionera depende de la naturaleza y caractersticas del mercado
al que se dirige junto con su habilidad para disear una estrategia de Marketing adecuada
teniendo en cuenta sus recursos y capacidades. En este sentido, el pionero puede escoger
entre tres estrategias de Marketing bsicas de entrada orientadas a alcanzar diferentes
objetivos en distintas situaciones medioambientales -consultar Figura 13- (Walker, Boyd
y Larrch, 1999):
1. Penetracin masiva en el mercado.
2. Penetracin en un nicho de mercado.
3. Desnatado y retirada rpida.
4.1. PENETRACIN M ASIVA EN EL M ERCADO.
El objetivo final de una estrategia de penetracin masiva es conseguir y
mantener una participacin mayoritaria en el mercado del nuevo producto. As, se busca
favorecer su adopcin rpida por los clientes potenciales con el objetivo de reducir
los costes unitarios de produccin y fidelizar a la mayor parte del mercado antes de que
se produzca la entrada de nuevos competidores. Lograr este propsito es ms fcil
cuando la mayora de los clientes tienen necesidades y preferencias similares, puesto que no
es necesario desarrollar demasiadas modificaciones en el producto original para atender
toda la demanda, y cuando los clientes tienden a probar el producto y consumirlo con
regularidad sin esperar demasiado tiempo, ya que ello permite conseguir su adhesin
antes de que lleguen nuevas empresas al mercado.

Es decir, hay estudios en los que se demuestra que las empresas pioneras disponen de un conjunto d e
recursos diferentes a las seguidoras, mientras que en otros no se observan tales diferencias.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE MARKETING

Penetracin masiva en el
mercado
Caractersticas del x Potencial de demanda
elevado
Mercado
x Clientes homogneos
x Proceso de difusin corto

Caractersticas del x Tecnologa de producto

patentable o difcil de imitar
Producto
x Fuentes de
aprovisionamiento limitadas
x Proceso de produccin
complejo

Caractersticas de x Pocos competidores

la Competencia
potenciales
x Recursos limitados en los
competidores potenciales

Caractersticas de x
la Empresa
x
x

Recursos slidos de
ingeniera
Recursos slidos de
Marketing
Recursos financieros y
organizativos suficientes
para desarrollar
capacidad de produccin
de acuerdo con el
crecimiento de la
demanda

Penetracin en un nicho
de mercado

Desnatado y retirada
rpida

x Potencial de demanda
elevado
x Mercados fragmentados
x Proceso de difusin corto

x Potencial de demanda
limitado
x Demanda inelstica
x Proceso de adopcin largo

x Tecnologa de producto
difcilmente patentable
x Mltiples fuentes de
aprovisionamiento
x Proceso de produccin
relativamente simple

x Tecnologa de producto
difcilmente patentable
x Mltiples fuentes de
aprovisionamiento
x Proceso de produccin
relativamente simple

x Muchos competidores
potenciales

x Muchos competidores
potenciales

x Algunos competidores
potenciales disponen de
abundantes recursos
x Proceso de produccin
complejo

x Algunos competidores
potenciales disponen de
abundantes recursos
x Proceso de produccin
complejo

x Recursos de ingeniera
limitados
x Recursos de Marketing
limitados
x Recursos financieros y
organizativos insuficientes
para gestionar el
crecimiento de la demanda

x Recursos de I+D y de
desarrollo de nuevos
productos slidos
x Buenas habilidades de
venta y promocin
x Recursos financieros y
organizativos insuficientes
para gestionar el
crecimiento de la
demanda

Figura 13: Situaciones que Favorecen las Diferentes Estrategias de Marketing Alternativas para
Empresas Pioneras.
Fuente: Walker, Boyd y Larrch (1999).

Por aadidura, este tipo de estrategias permiten obtener mejores resultados cuando
existen barreras de entrada que retrasan la llegada de la competencia, permitiendo
acumular experiencia, reducir costes y fidelizar la clientela. Entre las barreras de
entrada pueden encontrarse la proteccin a travs de patentes de la tecnologa, la
existencia de recursos de aprovisionamiento limitados, y los procesos productivos
complejos que requieran de inversiones o esfuerzos de desarrollo sustanciales.
Finalmente, la estrategia de penetracin masiva tiene ms sentido cuando las
expectativas de competencia futura intensa son escasas, bien debido a que pocas
empresas disponen de las capacidades necesarias para competir en el mercado del que se

trata, o bien porque disponiendo de ellas stas no son suficientes para acometer
una entrada masiva.
Las empresas pioneras que deciden atender todo el mercado, en consecuencia,
deben de disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo esta iniciativa y afrontar
convenientemente el crecimiento de la demanda que generen.

4.2. PENETRACIN EN UN NICHO M ERCADO.

Cuando los recursos de la empresa son limitados puede resultar imposible
atender todo el mercado potencial del nuevo producto, de modo que la empresa pionera opta
por concentrarse y tratar de acaparar una parte ms reducida de dicho mercado. De
este modo, se evita el colapso que puede generar un crecimiento excesivo y la
competencia en el futuro con organizaciones ms fuertes.
Evidentemente, este comportamiento exige que el mercado est fragmentado y que
existan pocas barreras de entrada, as como que el pionero disponga de recursos
limitados para defender las ventajas competitivas derivadas del orden de entrada, por lo que
no le interesa atraer la atencin sobre si, y se circunscribe a una parte reducida del mercado.
En ocasiones, empresas que desean penetrar en un mercado como pioneras de modo
masivo se ven abocadas a una estrategia de nicho cuando el crecimiento del mercado es
superior al esperado o cuando el grado segmentacin de los clientes fue subestimado.

4.3. DESNATADO Y RETIRADA RPIDA.

A pesar de que una empresa disponga de los recursos necesarios para mantener una
posicin de liderazgo en el conjunto del mercado tras ser pionera, puede decidir no
hacerlo. La competencia es con frecuencia inevitable, de forma que los precios y los
mrgenes de beneficio disminuyen considerablemente, de modo que se puede plantear
como alternativa la denominada estrategia de desnatado y retirada rpida.

Esta estrategia consiste en introducir el nuevo producto con un precio elevado,

asumiendo gastos reducidos de publicidad y promocin, con el objetivo de maximizar los
beneficios por unidad de producto y recuperar los costes de desarrollo lo ms
rpidamente posible 9 . Al mismo tiempo, la empresa se preocupa del perfeccionamiento
de nuevas aplicaciones para la tecnologa empleada o de la obtencin de nuevas
generaciones tecnolgicas, de modo cuando las empresas seguidoras se introducen en el
mercado, la pionera esta en condiciones de canibalizar sus propios productos con
otros nuevos basados en tecnologas mejoradas, o de dirigirse a nuevos segmentos de
mercado.
Este tipo de estrategia puede ser empleada indistintamente por empresas ms
grandes o ms pequeas, pero es fundamental que la organizacin disponga de los
recursos necesarios para poder ofrecer una corriente constante de nuevos productos o
aplicaciones que sustituyan a las anteriores, a medida que stas atraen la competencia.
As mismo, dado que la empresa pionera no tiene intencin de permanecer en el mercado
indefinidamente, esta estrategia resulta ms adecuada cuando las barreras de entrada
no son importantes, se espera una difusin rpida de la innovacin, y se carece de
los recursos necesarios para defender una posicin de liderazgo a largo plazo.
Por ltimo, no queremos acabar la exposicin de esta pregunta sin referirnos de
modo introductorio alguna de las acciones operativas concretas que conllevaran cada una
de las estrategias mencionadas desde una doble perspectiva necesaria para crear
demanda de productos pioneros en los mercados -Figura 14-: 1) conseguir que los
clientes potenciales sean conscientes de la existencia del producto y estn dispuestos a
adquirirlo;
y 2) facilitar la compra.

El empleo de esta estrategia asume que la demanda es inelstica al precio, de no ser as, puede resultar

contraproducente. As mismo, la oferta se dirige a aquellos grupos de compradores con mayor tendencia a ser los
primeros en probar productos nuevos. En los mercados de consumo, esto suele traducirse en los grupos de clientes
con mayor capacidad de gasto, ya que suelen ser los compradores ms tempranos.

PROGRAMAS DE MARKETING ALTERNATIVOS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS Y
TAREAS

Penetracin masiva en el
mercado

Reconocimiento x Publicidad intensiva para

conseguir el conocimiento
del Producto y
del producto en el mercado
Deseo de Compra
masivo

x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir
nuevos clientes
x Campaas de promocin de
ventas para inducir la
prueba (muestras, cupones,
descuentos)
x Ampliacin de la oferta para
hacerla atractiva al mayor
nmero de clientes posible
x Reduccin del riesgo
percibido del cliente (prueba
del producto, garantas, ...)

Incremento de la
Capacidad de
Compra

Penetracin en un nicho
de mercado

x Publicidad intensiva para

conseguir el conocimiento
del producto en el
segmentos relevante
x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir
nuevos clientes en el
segmento objetivo
x Campaas de promocin de
ventas para inducir la
prueba (muestras, cupones,
descuentos) en el segmento
objetivo
x Ampliacin de la oferta
limitada a su atractivo para
el nicho de mercado

x Publicidad limitada para

conseguir el conocimiento
del producto, especialmente,
entre los primeros
adoptantes menos sensibles
al precio
x Empleo de la fuerza de
ventas centrada en los
compradores potenciales de
mayor volumen de compra
x Promocin limitada o nula
x Ampliacin de la oferta
limitada o nula

x Reduccin del riesgo

percibido del cliente (prueba
del producto, garantas, ...)

x Precios bajos en previsin

de la entrada de nuevos
competidores

x Precios bajos en previsin

de la entrada de nuevos
competidores

x Condiciones de crdito
favorables para animar las
compras iniciales

x Condiciones de crdito
favorables para animar las
compras iniciales

x Empleo de promociones
dirigidas al canal para
facilitar la distribucin

x Empleo de promociones
dirigidas al canal para
facilitar la distribucin en el
nicho de mercado

x Ofrecimiento de servicios de
instalacin, ingeniera y
entrenamiento para facilitar
la compatibilidad del
producto con la actividad de
los clientes

Desnatado y retirada
rpida

x Ofrecimiento de servicios de
instalacin, ingeniera y
entrenamiento para facilitar
la compatibilidad del
producto con la actividad de
los clientes

x Precios elevados
x Condiciones de crdito
favorable para animar las
compras iniciales
x Empleo de promociones
dirigidas al canal limitadas
x Ofrecimiento de servicios de
instalacin, ingeniera y
entrenamiento limitados a
superar las objeciones de
los clientes

Figura 14: Componentes Operativos de las Estrategias para Entrar en el Mercado.

Fuente: Walker, Boyd y Larrch (1999).

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